成本控制案例

成本掌握案例：格蘭仕——固定資產(chǎn)虛擬擴張規(guī)模和效益有時候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的規(guī)模和效益有時候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的規(guī)模和效益有時候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的定資產(chǎn)投資往往成為很多工規(guī)模和效益有時候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達摩克里斯之劍，一旦銷售消失問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國人力、土地廉價優(yōu)勢，實行給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后實行內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)力量為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴張方式快速構(gòu)造了競爭力的成本動因，制造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。降價成長的美麗曲線"價格戰(zhàn)”是企業(yè)競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發(fā)揮到了極致。當(dāng)梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕（GALANZ）的時候，他就已經(jīng)立志要創(chuàng)出一個閃爍全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履困難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬臺的數(shù)量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬臺,隨即在全國掀起了大規(guī)模的降價風(fēng)暴，當(dāng)年降價40%。降價的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬臺，市場占有率已經(jīng)達到47.1%O此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經(jīng)進行了9次大規(guī)模降價,每次降價，最低降幅為25%,一般都在30%—40%,被業(yè)界喻為"價格殺手”。規(guī)模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴大，成本再次下降……這個簡潔的循環(huán)引起了中國微波爐一波又一波的價格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達到1500萬臺，國內(nèi)市場占有率高達70%,國際市場占有率高達35%,演繹了一條美麗的成長曲線。價格屠夫的真正底牌格蘭仕能夠打"價格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獵取規(guī)模效益，但是從另一方面來看,與規(guī)模擴大相伴生的就是固定投資的增大。一個企業(yè)最大的投資是設(shè)施投資，制造企業(yè)的設(shè)施投資更是浩大。這不僅僅會影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時固定資產(chǎn)的折舊也會導(dǎo)致價格競爭力的下滑。與收購國外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個個地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴張完善地為價格戰(zhàn)做了一個經(jīng)典注解。原來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)力量。在認(rèn)清了自己的優(yōu)勢以及對方的目標(biāo)后，梁慶德運用成本優(yōu)勢的支點，"虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開頭時分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業(yè)說，"你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨。"日本的企業(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業(yè)說，"你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨。"于是，一條條先進的生產(chǎn)線都漸漸搬過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實際成本只要4美元。與此同時，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線制造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的6~7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能。"我們拼進去的是工與費，換回來的是一周六天的生產(chǎn)效益"，不分晝夜的格蘭仕將對手遠遠拋在后面?？鄢秊閯e人代工生產(chǎn)的時間，格蘭仕還可以保證滿意自己的產(chǎn)量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)省了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無可比擬的總成本優(yōu)勢。緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進一步整合國際資源，從元配件再到整機，又開頭直接為跨國公司做OEM。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關(guān)系，很多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過優(yōu)勢互補實現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬個，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷到發(fā)達我國，在磁控管、定時器、微動開關(guān)、集成電路、微型電機等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達到了國際一流水準(zhǔn)。虛擬擴張的整合思維格蘭仕這種虛擬擴張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面采用了中國的勞動力優(yōu)勢和浩大的市場規(guī)模，另一方面將國外的生產(chǎn)線拿過來又無形中得到了國外現(xiàn)成的市場,這又為規(guī)模的擴張供應(yīng)了市場支持?，F(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony1哈利士（英文名稱Harvard）各色標(biāo)志的微波爐從這里運往世界各地。這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且勝利地甩掉了市場風(fēng)險、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險等“三大風(fēng)險"，平衡地并購了全球多家家電企業(yè)，順當(dāng)?shù)貙崿F(xiàn)了資本、市場的同步擴張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。經(jīng)濟師梁慶德對價格戰(zhàn)有著獨到的理解，”這個看似很簡潔的策略背后是一個價值鏈條，你必需最大可能地掌控這個價值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價空間。"采用類似方法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調(diào)行業(yè)，先后引進了80條組裝及零配件生產(chǎn)線。格蘭仕的出口額已經(jīng)從2004冷凍年度（指2003年秋天至2004年夏天）的國內(nèi)企業(yè)第三名沖向其次名。［案例分析］企業(yè)作為市場經(jīng)濟的經(jīng)營主體，他最主要的有兩個目標(biāo)；一個是經(jīng)濟效益，追求利潤最大化，另一個是作為社會的一個組織所要擔(dān)當(dāng)?shù)纳鐣?zé)任。為了完成這兩個目標(biāo)，一般的企業(yè)會從兩個方面著手；一個是進行成本掌握，最大限度的削減成本的投入，特殊是固定成本。另一個是開拓市場，擴大業(yè)務(wù)市場或增加新的業(yè)務(wù)訂單，進而賺取其中的最大差價來實現(xiàn)目標(biāo)。因此在實際的質(zhì)量管理成本當(dāng)中，主要考慮的方面有這么四個；首先是"預(yù)防成本”方面，在這個成本上主要包括了在品質(zhì)工程、產(chǎn)品質(zhì)量掌握活動、相關(guān)的質(zhì)量會議、新產(chǎn)品的評審、相關(guān)的培訓(xùn)等活動所產(chǎn)生的費用成本。其次是"鑒定成本”方面，這一方面是在原材料進貨檢驗、在制品的過程檢驗、產(chǎn)成品的出廠檢驗、還包括在這些過程中所使用的檢測設(shè)施儀器的維護保養(yǎng)、折舊以及在檢驗過程中產(chǎn)品的相關(guān)損耗等費用成本。再次是"內(nèi)部失敗成本"方面，它主要是在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，因產(chǎn)品質(zhì)量不良所發(fā)生的費用，他包括了返工、返修、降級、報廢和發(fā)生產(chǎn)品質(zhì)量不良造成的生產(chǎn)停工所涉及的"直接"與"間接”損失等費用。最終是"外部失敗成本”方面，這一方面則主要是在處理客戶埋怨及其它相關(guān)售后服務(wù)中所發(fā)生的費用，如客戶投訴處理中的折價、質(zhì)量不良產(chǎn)生的賠償、保修期內(nèi)修理的零配件成本和其它服務(wù)活動的費用等等。在以上談到的這四個方面的成本，很多企業(yè)會由于對事先"預(yù)防成本"和"鑒定成本"的不行確定性而削減對這一成本的投入，并把其產(chǎn)生的成本費用歸結(jié)于〃內(nèi)部"或"外部"失敗成本。其實在“成本"的統(tǒng)計或核算過程當(dāng)中還存在著很多的“隱性"成本，它很難統(tǒng)計，并且其成本相對較小,假如花費很大的人力成本去統(tǒng)計，反而增加了實際成本，即便統(tǒng)