《管理風(fēng)險(xiǎn)掌握未來》

管理風(fēng)險(xiǎn)，掌握未來

得控則強(qiáng)，失控則弱目錄從危機(jī)事件和企業(yè)角度看風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控國(guó)家對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控的監(jiān)管要求我們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控體系的理解風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控體系建設(shè)內(nèi)容及步驟管理咨詢+IT的解決方案及價(jià)值分析到底該如何理解風(fēng)險(xiǎn)呢？定義：風(fēng)險(xiǎn)是任何可能影響您實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的因素。危險(xiǎn)壞的事情發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果的不確定性不能滿足預(yù)期機(jī)會(huì)喪失機(jī)會(huì)透過危機(jī)事件看風(fēng)險(xiǎn)管理

–更多的風(fēng)險(xiǎn)案例巴林銀行法興銀行施樂網(wǎng)景雷曼兄弟世通公司安然中航油中儲(chǔ)棉三鹿奶粉巨人集團(tuán)創(chuàng)維集團(tuán)深圳石化中信泰富國(guó)際案例國(guó)內(nèi)案例全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下中國(guó)企業(yè)的新挑戰(zhàn)合俊倒閉中信巨虧三鹿破產(chǎn)更早前的案例2004年中航油炒作原油期貨，巨虧5.5億美元；銀廣夏造假、達(dá)爾曼資金黑洞、托普神話、德隆危機(jī)…美國(guó)金融危機(jī)波及中國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)倒閉第一案。高管“不知情的”澳元累計(jì)認(rèn)購期權(quán)合約公允價(jià)值損失約186億港元。三聚氰氨毒害一批嬰幼兒，摧毀了三鹿，也損害了中國(guó)乳品行業(yè)。前車之鑒：中信巨虧榮智健稱“不知情”遭到質(zhì)疑2008年10月20日中信泰富首告因澳元貶值跌破鎖定匯價(jià)——澳元累計(jì)認(rèn)購期權(quán)合約公允價(jià)值損失約147億港元，至今巨額虧損已擴(kuò)大到186億港元。對(duì)外匯交易合約的風(fēng)險(xiǎn)缺乏正確評(píng)估；合同的簽訂未經(jīng)過恰當(dāng)?shù)膶徟刂瞥绦蚴?；?duì)財(cái)務(wù)董事及總監(jiān)的行為缺乏必要監(jiān)管。中信泰富外匯合約巨虧

買入杠桿式外匯合約要承擔(dān)可能高達(dá) 150億元巨虧！

10日之內(nèi)，股價(jià)從14.52港元直降至5 港元紅色家族掌門人：董事會(huì)主席榮智健居然

事前毫不知情前車之鑒：三鹿倒閉2008年報(bào)月12日官方初步認(rèn)定：三鹿“問題奶粉”為不法分子在原奶收購中添加三聚氰胺所致已傳喚78人;2008年9月18日，國(guó)家工商行政管理總局發(fā)出緊急通知，要求各地工商部門對(duì)市場(chǎng)上含三聚氰胺的液態(tài)奶，立即責(zé)令停止銷售、下架退市。產(chǎn)品質(zhì)量缺乏內(nèi)部控制；法規(guī)遵循缺乏持續(xù)監(jiān)督；風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏應(yīng)對(duì)策略。2008年9月19日，國(guó)家處理三鹿牌嬰幼兒配方奶粉事件領(lǐng)導(dǎo)小組召開第二次全體會(huì)議，全國(guó)各地已退市問題奶粉3215.1噸。國(guó)務(wù)院辦公廳１９日發(fā)出通知，要求各地區(qū)、各部門認(rèn)真貫徹落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院的決策部署，以對(duì)人民群眾高度負(fù)責(zé)的精神，進(jìn)一步做好嬰幼兒奶粉事件處置工作。2008年12月31日，原董事長(zhǎng)受審。2009年02月13日，三鹿集團(tuán)正式破產(chǎn)。2009年03月04日，三元以6.1650億元拍得三鹿資產(chǎn)。723高鐵事故“723”甬溫線動(dòng)車追尾事故原因初明為雷擊，信號(hào)設(shè)備在設(shè)計(jì)上嚴(yán)重缺陷，遭雷擊發(fā)生故障后，導(dǎo)致本應(yīng)顯示為紅燈的區(qū)間信號(hào)機(jī)錯(cuò)誤顯示為綠燈，同時(shí)值班人員安全意識(shí)淡薄，可謂是天災(zāi)加人禍。有投資者將此事故視作一起“黑天鵝事件”，它不僅令資本市場(chǎng)相關(guān)公司的股價(jià)突遭打擊，而且有可能就此改變中國(guó)鐵路系統(tǒng)管控現(xiàn)狀，高鐵“大躍進(jìn)”勢(shì)頭也將因此降溫。高鐵一直是中國(guó)經(jīng)濟(jì)取得騰飛突進(jìn)的旗幟。而最近的動(dòng)車事件，不經(jīng)意就改寫了中國(guó)高鐵這段輝煌歷史。2011年7月23日2011年7月23日2011年7月23日2011年7月23日2011年7月23日2011年7月23日2011年7月23日2011年7月23日82%的機(jī)構(gòu)投資者表示他們?cè)敢鉃槟切┠軌蛘故酒溆行эL(fēng)險(xiǎn)控制的企業(yè)付出溢價(jià)。61%的機(jī)構(gòu)投資者表示他們沒有對(duì)那些風(fēng)險(xiǎn)控制不善的企業(yè)進(jìn)行投資。根據(jù)安永對(duì)全球137家主要機(jī)構(gòu)投資者的調(diào)研對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的市場(chǎng)調(diào)研國(guó)際資本市場(chǎng)的看法未能有效管理的風(fēng)險(xiǎn)類別戰(zhàn)略合規(guī)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)早期案例美國(guó)安然美國(guó)世通英國(guó)巴林銀行日本八佰伴香港百富勤中航油近期案例法國(guó)興業(yè)銀行三鹿集團(tuán)中信泰富合俊集團(tuán)雷曼兄弟AIG案例：企業(yè)層面的重大風(fēng)險(xiǎn)如果缺乏有效控制可能會(huì)給企業(yè)帶來重大的災(zāi)難風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)之于企業(yè)，是與生俱來的。在當(dāng)今復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，每個(gè)企業(yè)都面臨眾多的風(fēng)險(xiǎn)因素，不僅是火災(zāi)、財(cái)產(chǎn)損害、業(yè)務(wù)中斷、盜竊及產(chǎn)品責(zé)任等傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，還包括市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)、恐怖主義和影響企業(yè)創(chuàng)新的規(guī)則等不斷涌現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素，企業(yè)的聲譽(yù)也受到不同風(fēng)險(xiǎn)因素的威脅。企業(yè)就像一條船，需要一個(gè)載體支撐這條船，這個(gè)載體就是企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)成為企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制更是企業(yè)管理體系的關(guān)鍵組成部分。－16－面對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)，不同的企業(yè)通過不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略進(jìn)行內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)回避風(fēng)險(xiǎn)減輕風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)承受回避與風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的頻率和減少損失程度由企業(yè)自己來承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的損失由企業(yè)自己來承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的損失風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略目錄從危機(jī)事件和企業(yè)角度看風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控國(guó)家對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控的監(jiān)管要求我們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控體系的理解風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控體系建設(shè)內(nèi)容及步驟管理咨詢+IT的解決方案及價(jià)值分析200620012002200320042005美國(guó)《薩班斯－奧克斯利法案》（SOA）頒布《巴塞爾新資本協(xié)議》出臺(tái)安然、世通事件相繼爆發(fā)中航油事件國(guó)儲(chǔ)拋銅事件國(guó)資委主辦的首屆企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理高峰論壇在京召開巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)和英國(guó)“特恩布爾委員會(huì)”向歐盟企業(yè)提出企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要求和建議國(guó)資委出臺(tái)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》美國(guó)COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理－整合框架》發(fā)布（金融行業(yè)）（上市公司）2007（國(guó)外）（國(guó)內(nèi)）國(guó)資委舉辦“2007·大型企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理高層論壇”國(guó)內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)事件頻發(fā)，風(fēng)險(xiǎn)管理越來越受到企業(yè)管理者和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的重視，提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力成為當(dāng)務(wù)之急國(guó)內(nèi)外內(nèi)控規(guī)范發(fā)展的歷程回顧國(guó)際內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理趨勢(shì)內(nèi)部控制制度AICPA把內(nèi)控分為會(huì)計(jì)控制和組織控制。-建立內(nèi)控-數(shù)據(jù)準(zhǔn)確一致-內(nèi)控可靠性內(nèi)部牽制依據(jù)串通舞弊的可能性較小，提出五種不相容職務(wù)分離原則，實(shí)現(xiàn)實(shí)物與簿記牽制。三大目標(biāo)-經(jīng)營(yíng)效果和效率-財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性-遵循適用的法律和法規(guī)五大要素-控制環(huán)境-風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估-控制活動(dòng)-信息溝通-監(jiān)控（1994年，保護(hù)資產(chǎn)）四大目標(biāo)-戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)-經(jīng)營(yíng)效果和效率-財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性-遵循適用的法律和法規(guī)八大要素-內(nèi)部環(huán)境-目標(biāo)設(shè)置-事件識(shí)別-風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估-風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)-控制活動(dòng)-信息與溝通-監(jiān)控內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)AICPA內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)而建立的各種政策和程序；-控制環(huán)境-會(huì)計(jì)系統(tǒng)-控制程序（三要素）內(nèi)部控制整合框架風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架1936年1988年1994年2004年2002年：SOX法案2003年6月：SEC“財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制”2004年：PCAOB2號(hào)準(zhǔn)則2007年6月：PCAOB5號(hào)準(zhǔn)則由內(nèi)部控制到風(fēng)險(xiǎn)管理：COSO理論演進(jìn)合規(guī)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)報(bào)告功能單位業(yè)務(wù)單位控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息與溝通監(jiān)督企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理-整合框架COSO內(nèi)控框架企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理-整合框架（COSO-ERM)是由COSO內(nèi)控框架擴(kuò)展而來的國(guó)資委全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引目的：明確要求中央企業(yè)要重視和開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理；明確什么是全面風(fēng)險(xiǎn)管理；指導(dǎo)企業(yè)如何開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作。主要內(nèi)容：第一章總則第二章風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息第三章風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估第四章風(fēng)險(xiǎn)管理策略第五章風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第六章風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)第七章風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系第八章風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)第九章風(fēng)險(xiǎn)管理文化第十章附則風(fēng)險(xiǎn)管理文化全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程一個(gè)流程一個(gè)體系一種文化全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架全面風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)五個(gè)目標(biāo)

五個(gè)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)控制在目標(biāo)承受范圍內(nèi)確保與股東的財(cái)務(wù)信息溝通確保經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率與效果重大風(fēng)險(xiǎn)的危機(jī)處理合法合規(guī)監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)已經(jīng)提出了具體的要求2011年中國(guó)證監(jiān)會(huì)主席郭樹清在上海公司治理論壇上指出，監(jiān)管層將進(jìn)一步促進(jìn)和完善公司治理。自2012年1月1日起，國(guó)家相關(guān)部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的監(jiān)管范圍將由試點(diǎn)擴(kuò)大到主板上市公司，并將在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司擇機(jī)實(shí)行。監(jiān)管要求（五部委）企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制配套指引實(shí)施范圍2011年1月1日境內(nèi)外同時(shí)上市的公司2012年1月1日主板上市公司擇機(jī)中小板、創(chuàng)業(yè)板上市公司鼓勵(lì)非上市大中型企業(yè)財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)五部委共同發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范

組織架構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源社會(huì)責(zé)任企業(yè)文化內(nèi)部信息傳遞信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)告資金活動(dòng)采購業(yè)務(wù)資產(chǎn)管理銷售業(yè)務(wù)研究與開發(fā)工程項(xiàng)目擔(dān)保業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)外包全面預(yù)算合同管理企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引內(nèi)控環(huán)境(5）控制活動(dòng)(9）控制手段(4）境內(nèi)外同時(shí)上市公司2011年執(zhí)行企業(yè)內(nèi)控規(guī)范報(bào)告財(cái)政部會(huì)計(jì)司和證監(jiān)會(huì)會(huì)計(jì)部昨日（2012年9月19日）聯(lián)合發(fā)布《中國(guó)境內(nèi)外同時(shí)上市公司2011年執(zhí)行企業(yè)內(nèi)控規(guī)范體系情況分析報(bào)告》(下稱“《報(bào)告》”)。報(bào)告顯示，截至2010年12月31日，境內(nèi)外同時(shí)上市的公司為67家，而這67家公司中，有15家在2011年存在不同程度的內(nèi)控缺陷?！秷?bào)告》指出，總體上看，67家公司2011年執(zhí)行企業(yè)內(nèi)控規(guī)范體系情況良好，為國(guó)內(nèi)主板上市公司和其他企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。但《報(bào)告》也披露了15家企業(yè)的內(nèi)控缺陷，分別是晨鳴紙業(yè)(000488.SZ；01812.HK)、東北電氣(000585.SZ；00042.HK)、新華制藥(000756.SZ；00719.HK)、山東墨龍(002490.SZ；00568.HK)、中海發(fā)展(600026.SH；01138.HK)、兗州煤業(yè)(600188.SH；00835.HK)、中新藥業(yè)、廣船國(guó)際(600685.SH；00317.HK)、四川成渝(601107.SH；00107.HK)、交通銀行、中國(guó)中鐵(601390.SH；00390.HK)、中國(guó)人壽、中國(guó)南車(601766.SH；01766.HK)、大連港(601880.SH；02880.HK)、中煤能源(601898.SH；01898.HK).境內(nèi)外同時(shí)上市公司2011年執(zhí)行企業(yè)內(nèi)控規(guī)范報(bào)告其中，交通銀行(601328.SH；03328.HK)的內(nèi)部控制“個(gè)別方面還有待進(jìn)一步完善和提高”，在信貸業(yè)務(wù)方面，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)貸款實(shí)際用途的識(shí)別和監(jiān)控，增強(qiáng)銀行資金與民間融資的隔離控制等。另一金融機(jī)構(gòu)中國(guó)人壽(601628.SH；02628.HK)則存在總公司及個(gè)別分公司在軟件需求評(píng)審、桌面設(shè)備管理、保單回執(zhí)核銷、銷售人員管理、銀郵代理協(xié)議管理和系統(tǒng)權(quán)限管理等環(huán)節(jié)存在執(zhí)行不到位的問題。其中，新華制藥的內(nèi)控問題存在一項(xiàng)重大缺陷，即子公司山東新華醫(yī)藥貿(mào)易有限公司(下稱“醫(yī)貿(mào)公司”)對(duì)客戶授信額度過大，導(dǎo)致較大經(jīng)濟(jì)損失。具體體現(xiàn)為：內(nèi)部控制制度缺少多頭授信的明確規(guī)定，導(dǎo)致多部門分別向同一客戶授信，且在實(shí)際業(yè)務(wù)中對(duì)部分客戶授信超出其注冊(cè)資本，還存在未授信的發(fā)貨情況。廣船國(guó)際存在財(cái)務(wù)報(bào)告會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作方面的內(nèi)部缺陷，如存貨盤查時(shí)個(gè)別月份沒有簽名記錄、個(gè)別內(nèi)部固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移臺(tái)賬變更記錄的及時(shí)性以及員工離職軟件系統(tǒng)未及時(shí)與實(shí)際記錄核對(duì)等。中國(guó)南車則存在與非財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)部控制缺陷，即尚未全面開展IT審計(jì)活動(dòng)，部分子公司存在采購合同評(píng)審、工作計(jì)劃審批等控制活動(dòng)缺乏可驗(yàn)證的記錄或記錄不完善的現(xiàn)象。此外，大連港、四川成渝存在內(nèi)控制度設(shè)計(jì)與執(zhí)行上的缺陷，中煤能源個(gè)別所屬企業(yè)人力資源的激勵(lì)約束機(jī)制不健全、物資采購中退貨管理不明確、新增部門的業(yè)務(wù)流程不完善、信息系統(tǒng)中應(yīng)收應(yīng)付模塊有待改進(jìn)。目錄從危機(jī)事件和企業(yè)角度看風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控國(guó)家對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控的監(jiān)管要求我們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控體系的理解風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控體系建設(shè)內(nèi)容及步驟管理咨詢+IT的解決方案及價(jià)值分析如何理解風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控流程與控制改善與提升監(jiān)督評(píng)估企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)是決定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系的最直接的因素風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管控體系下兩個(gè)緊密相關(guān)的內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該與企業(yè)績(jī)效管理相聯(lián)系，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制體系是支撐企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理的重要組成部分，并與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)緊密相連。企業(yè)風(fēng)控體系與業(yè)務(wù)體系之間的互動(dòng)和連動(dòng)第三道防線第一道防線第二道防線董事會(huì)總經(jīng)理層管理層業(yè)務(wù)部門部門A部門B部門C內(nèi)控部門審計(jì)委員會(huì)內(nèi)審部門獨(dú)立監(jiān)督、評(píng)價(jià)、咨詢管理、協(xié)調(diào)執(zhí)行層完善的公司治理是是內(nèi)控管理體系建設(shè)的起點(diǎn)和保障，而董事會(huì)建設(shè)則是公司治理的核心。風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制不僅是風(fēng)控部門或內(nèi)審部門的工作，業(yè)務(wù)部門是風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的直接和主要的參與方和責(zé)任方。內(nèi)控部門的角色和職責(zé)是組織、協(xié)調(diào)。內(nèi)審部門的角色和職責(zé)是監(jiān)督、評(píng)價(jià)和咨詢。答：不是。企業(yè)需要從全局高度、體系化地進(jìn)行內(nèi)控管理，形成風(fēng)險(xiǎn)管控的三道防線內(nèi)控管理僅是內(nèi)控管理部門的事情嗎？企業(yè)管控及風(fēng)險(xiǎn)管控是解決和改善管理問題的管理方法體系和工具集合管理問題管理工具風(fēng)險(xiǎn)管控體系管理支撐體系無法獲得企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效狀況無法決策績(jī)效改進(jìn)的方向員工績(jī)效指標(biāo)與組織目標(biāo)脫節(jié)集團(tuán)業(yè)務(wù)未能形成戰(zhàn)略協(xié)同資源整和能力弱財(cái)務(wù)監(jiān)控力度弱、無法保證財(cái)務(wù)報(bào)告可靠性責(zé)任難以追究業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)效率低成本高安全健康環(huán)保等合規(guī)要求多、成本高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱、風(fēng)險(xiǎn)無法評(píng)估IT系統(tǒng)安全性和可靠性戰(zhàn)略規(guī)劃KPI平衡記分卡對(duì)標(biāo)Benchmarking并購管理預(yù)算控制BPRABC作業(yè)成本法業(yè)務(wù)活動(dòng)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)監(jiān)控內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部控制與合規(guī)管理...Governance公司治理Risk風(fēng)險(xiǎn)管理Compliance內(nèi)控合規(guī)企業(yè)績(jī)效管理業(yè)務(wù)流程管理企業(yè)信息化管理IT管控和服務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)控管理流程管控應(yīng)對(duì)策略內(nèi)控落地業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理提升風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向持續(xù)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)體系搭建風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別戰(zhàn)略目標(biāo)梳理對(duì)標(biāo)內(nèi)控評(píng)價(jià)缺陷整改控制措施流程制度流程梳理流程監(jiān)控管理提升流程優(yōu)化運(yùn)營(yíng)結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)管控體系中的風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)控管理、流程管控從支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、構(gòu)建管理結(jié)構(gòu)、建立業(yè)務(wù)規(guī)則、執(zhí)行業(yè)務(wù)流程、到內(nèi)控監(jiān)測(cè)整改，構(gòu)成一個(gè)可持續(xù)改進(jìn)的完整閉環(huán)。風(fēng)險(xiǎn)管控體系的范圍及組成

整體規(guī)劃企業(yè)管控業(yè)務(wù)發(fā)展藍(lán)圖，明晰發(fā)展路徑符合政策法規(guī)證監(jiān)會(huì)合規(guī)管理指引企業(yè)內(nèi)控基本規(guī)范國(guó)資委要求其它法律法規(guī)條款體現(xiàn)管控收益風(fēng)險(xiǎn)管理融入戰(zhàn)略和目標(biāo)制定中通過風(fēng)險(xiǎn)管理增加利潤(rùn)，優(yōu)化內(nèi)部資源分配和投資決策合規(guī)型內(nèi)控（結(jié)果管理）管理型內(nèi)控（過程管理）風(fēng)險(xiǎn)管理全面管控推動(dòng)創(chuàng)新管理全面風(fēng)險(xiǎn)管理公司治理各層次都有IT解決方案支持提高經(jīng)營(yíng)效率內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理融入日常經(jīng)營(yíng)中降低不確定因素對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響提高執(zhí)行力全面風(fēng)險(xiǎn)管控及集團(tuán)管控體系架構(gòu)與視圖內(nèi)控合規(guī)管理風(fēng)險(xiǎn)管理公司治理戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)合并全面預(yù)算組織架構(gòu)企業(yè)文化信息安全訪問控制授權(quán)控制敏感度內(nèi)控落地賬戶管理用戶管理基礎(chǔ)調(diào)研梳理對(duì)標(biāo)穿行測(cè)試風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查制度梳理手冊(cè)管理內(nèi)控報(bào)告監(jiān)管配合外部審計(jì)持續(xù)改進(jìn)內(nèi)控矩陣流程優(yōu)化內(nèi)控手冊(cè)執(zhí)行測(cè)試內(nèi)控自評(píng)社會(huì)責(zé)任信息披露IT治理業(yè)務(wù)流程采購管理生產(chǎn)管理銷售管理項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)管理人力資源信息系統(tǒng)管理信息化系統(tǒng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)定價(jià)…壓力測(cè)試?yán)蔞ar流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)性敞口…市場(chǎng)流動(dòng)KRI操作風(fēng)險(xiǎn)RCSA風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量LDC風(fēng)險(xiǎn)因子信用風(fēng)險(xiǎn)信用評(píng)級(jí)…Var設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理流程風(fēng)險(xiǎn)控制審計(jì)管理審計(jì)計(jì)劃現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)數(shù)據(jù)分析審計(jì)報(bào)告整改跟蹤后續(xù)審計(jì)OA辦公ERP財(cái)務(wù)系統(tǒng)

CRM資產(chǎn)管理人力資源其他系統(tǒng)流程優(yōu)化流程監(jiān)控內(nèi)控提醒內(nèi)控嵌入…..風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別政府培訓(xùn)咨詢服務(wù)咨詢服務(wù)系統(tǒng)支撐系統(tǒng)支撐系統(tǒng)支撐意識(shí)到風(fēng)控重要性領(lǐng)會(huì)政策意識(shí)到位建立組織建立獨(dú)立風(fēng)控部門或指定部門履行職能組織到位建立認(rèn)知邀請(qǐng)內(nèi)外咨詢，梳理風(fēng)控管理體系.形成矩陣知識(shí)到位風(fēng)控組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)組織職能清晰，并依據(jù)制度有層次的開展工作執(zhí)行到位結(jié)合業(yè)務(wù)落地風(fēng)控與業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的控制應(yīng)用到位全面發(fā)揚(yáng)綜合提升風(fēng)控管理貫穿企業(yè)管理，發(fā)揮更大價(jià)值融合到位企業(yè)實(shí)現(xiàn)風(fēng)控的六個(gè)階段和企業(yè)狀態(tài)分布目錄從危機(jī)事件和企業(yè)角度看風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控國(guó)家對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控的監(jiān)管要求我們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控體系的理解風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控體系建設(shè)內(nèi)容及步驟內(nèi)部控制管理咨詢+IT的解決方案及價(jià)值分析從構(gòu)建合規(guī)內(nèi)控為基礎(chǔ)逐步提升企業(yè)管理能力，幫助企業(yè)持續(xù)發(fā)展數(shù)據(jù)顯示世界500強(qiáng)企業(yè)平均壽命42歲，一般性跨國(guó)公司平均壽命12歲，中國(guó)企業(yè)平均壽命9歲，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命2.9歲。內(nèi)控部門的核心任務(wù)就是梳理風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化流程，從企業(yè)管理的角度打通以部門為界限的設(shè)計(jì)工作，幫助企業(yè)成為“百年老店”。以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，以控制為中心，以提升為目的以內(nèi)控合規(guī)為目標(biāo)控制大的風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為“家法家規(guī)”解決有無的問題以提升管理能力為目標(biāo)將內(nèi)控與日常管理結(jié)合把內(nèi)控作為一個(gè)管理工具，幫助企業(yè)完成績(jī)效指標(biāo)更多的自動(dòng)控制管理內(nèi)控以提升內(nèi)控工作價(jià)值為目標(biāo)有效利用有利風(fēng)險(xiǎn)為企業(yè)各部門提供咨詢服務(wù)更多的預(yù)防性控制價(jià)值內(nèi)控合規(guī)內(nèi)控內(nèi)控體系建設(shè)咨詢成為企業(yè)管理提升的基礎(chǔ)理解并領(lǐng)會(huì)監(jiān)管要求，規(guī)范管理體系戰(zhàn)略目標(biāo)報(bào)告目標(biāo)合規(guī)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)資產(chǎn)安全內(nèi)部環(huán)境公司層面業(yè)務(wù)單元子公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息與溝通內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)控規(guī)范及指引公司環(huán)境及業(yè)務(wù)流程管理銷售物料管理采購排產(chǎn)組織視圖銷售處理檢查信用額度確定交付日期詢價(jià)處理報(bào)價(jià)處理功能視圖報(bào)價(jià)客戶詢價(jià)數(shù)據(jù)視圖詢價(jià)處理詢價(jià)已受理詢價(jià)處理完畢報(bào)價(jià)處理客戶報(bào)價(jià)詢價(jià)銷售流程視圖客戶訂單客戶詢價(jià)客戶報(bào)價(jià)產(chǎn)品/服務(wù)視圖企業(yè)建設(shè)內(nèi)部控制體系的路線圖內(nèi)控梳理對(duì)標(biāo)內(nèi)控整改固化內(nèi)控自評(píng)制定監(jiān)督制度跟蹤缺陷整改開展自我評(píng)價(jià)編制自評(píng)報(bào)告記錄內(nèi)控缺陷設(shè)計(jì)整改方案完善內(nèi)控制度更新內(nèi)控文件成立專屬部門確定梳理范圍實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估整理現(xiàn)有制度辨識(shí)內(nèi)控環(huán)節(jié)對(duì)標(biāo)管理規(guī)范內(nèi)控審計(jì)提供所需證據(jù)出具管理聲明披露審計(jì)報(bào)告內(nèi)部控制應(yīng)用指引內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引內(nèi)部控制審計(jì)指引內(nèi)部控制基本規(guī)范管理層持續(xù)整改/內(nèi)部監(jiān)督持續(xù)開展信息化建設(shè)各階段工作方案分享－內(nèi)控梳理對(duì)標(biāo)成立專屬部門實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別整理現(xiàn)有制度辨識(shí)內(nèi)控環(huán)節(jié)對(duì)標(biāo)管理規(guī)范內(nèi)控梳理對(duì)標(biāo)內(nèi)控整改固化內(nèi)控自評(píng)內(nèi)控審計(jì)內(nèi)控梳理對(duì)標(biāo)內(nèi)控的日常運(yùn)行

負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施經(jīng)理層(各業(yè)務(wù)部門)董事會(huì)負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)控的建立實(shí)施及日常工作對(duì)內(nèi)控體系運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督檢查專門或適當(dāng)機(jī)構(gòu)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)監(jiān)督內(nèi)控的有效實(shí)施和內(nèi)控自我評(píng)價(jià)情況審計(jì)委員會(huì)對(duì)董事會(huì)建立實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)事會(huì)內(nèi)控建設(shè)&日常運(yùn)行內(nèi)控監(jiān)督有權(quán)向董事會(huì)/審計(jì)委員會(huì)/監(jiān)事會(huì)報(bào)告監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控重大缺陷各階段工作解決方案分享－內(nèi)控梳理對(duì)標(biāo)（續(xù)）成立專屬部門實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別整理現(xiàn)有制度辨識(shí)內(nèi)控環(huán)節(jié)對(duì)標(biāo)管理規(guī)范內(nèi)控梳理對(duì)標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管理工具-企業(yè)價(jià)值地圖內(nèi)控梳理對(duì)標(biāo)內(nèi)控整改固化內(nèi)控自評(píng)內(nèi)控審計(jì)各階段工作解決方案分享－內(nèi)控梳理對(duì)標(biāo)（續(xù)）成立專屬部門實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別整理現(xiàn)有制度辨識(shí)內(nèi)控環(huán)節(jié)對(duì)標(biāo)管理規(guī)范內(nèi)控梳理對(duì)標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管理工具－企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)地圖內(nèi)控梳理對(duì)標(biāo)內(nèi)控整改固化內(nèi)控自評(píng)內(nèi)控審計(jì)成立專屬部門實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別整理現(xiàn)有制度辨識(shí)內(nèi)控環(huán)節(jié)對(duì)標(biāo)管理規(guī)范內(nèi)控梳理對(duì)標(biāo)依托最佳實(shí)踐和控制數(shù)據(jù)庫進(jìn)行對(duì)標(biāo)梳理內(nèi)部控制應(yīng)用指引訪談內(nèi)容企業(yè)現(xiàn)有制度內(nèi)控梳理對(duì)標(biāo)內(nèi)控整改固化內(nèi)控自評(píng)內(nèi)控審計(jì)各階段工作解決方案分享－內(nèi)控梳理對(duì)標(biāo)（續(xù)）各階段工作解決方案分享－內(nèi)控整改固化記錄內(nèi)控缺陷設(shè)計(jì)整改方案完善內(nèi)控制度更新內(nèi)控文件內(nèi)控整改固化建立內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定匯總表

記錄內(nèi)部控制缺陷成因、表現(xiàn)形式和影響程度

以控制目標(biāo)為核心，打破部門和流程局限，設(shè)計(jì)適合企業(yè)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)的整改方案

明確整改責(zé)任部門與責(zé)任人

明確整改完成期限

追蹤整改進(jìn)度

保留整改證據(jù)內(nèi)控梳理對(duì)標(biāo)內(nèi)控整改固化內(nèi)控自評(píng)內(nèi)控審計(jì)內(nèi)部控制缺陷內(nèi)部控制缺陷內(nèi)部控制設(shè)計(jì)缺陷內(nèi)部控制運(yùn)行缺陷設(shè)計(jì)缺陷是指缺少為實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的控制，或現(xiàn)存控制設(shè)計(jì)不適當(dāng)、即使正常運(yùn)行也難以實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。運(yùn)行缺陷是指現(xiàn)存設(shè)計(jì)完好的控制沒有按設(shè)計(jì)意圖運(yùn)行，或執(zhí)行者沒有獲得必要授權(quán)或缺乏勝任能力以有效地實(shí)施控制。除重要缺陷和重大缺陷以外的其他缺陷。一個(gè)或多個(gè)一般缺陷的組合，其嚴(yán)重程度低于重大缺陷，但導(dǎo)致企業(yè)無法及時(shí)防范或發(fā)現(xiàn)偏離整體控制目標(biāo)的嚴(yán)重程度依然重大，須引起企業(yè)管理層關(guān)注。一個(gè)或多個(gè)一般缺陷的組合，可能嚴(yán)重影響內(nèi)部整體控制的有效性，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)無法及時(shí)防范或發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重偏離整體控制目標(biāo)的情形。重大缺陷（實(shí)質(zhì)性漏洞）重要缺陷一般缺陷各階段工作解決方案分享－內(nèi)控整改固化（續(xù)）記錄內(nèi)控缺陷設(shè)計(jì)整改方案完善內(nèi)控制度更新內(nèi)控文件內(nèi)控整改固化內(nèi)部控制手冊(cè)、業(yè)務(wù)流程圖與流程文件內(nèi)控梳理對(duì)標(biāo)內(nèi)控整改固化內(nèi)控自評(píng)內(nèi)控審計(jì)形成內(nèi)部控制管理手冊(cè)公司簡(jiǎn)介手冊(cè)說明關(guān)于《內(nèi)部控制管理手冊(cè)》使用指南關(guān)鍵術(shù)語和定義1內(nèi)部控制體系框架1.1概述1.2內(nèi)部控制框架1.3內(nèi)控管理組織架構(gòu)2內(nèi)部環(huán)境2.1概述2.2治理結(jié)構(gòu)2.3發(fā)展戰(zhàn)略2.4組織架構(gòu)2.4人力資源2.5社會(huì)責(zé)任2.6企業(yè)文化2.7反舞弊機(jī)制3風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估3.1概述3.2信息收集3.2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估3.4風(fēng)險(xiǎn)管理策略3.5風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案3.6風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督與改進(jìn)4控制活動(dòng)4.1概述4.2資金活動(dòng)4.3采購業(yè)務(wù)4.4資產(chǎn)管理4.5銷售業(yè)務(wù)4.6研究與開發(fā)4.7工程項(xiàng)目4.8擔(dān)保業(yè)務(wù)…5信息與溝通5.1概述5.2內(nèi)部信息傳遞5.3信息系統(tǒng)5.4信息披露6內(nèi)部監(jiān)督6.1概述6.2日常監(jiān)督6.3專項(xiàng)評(píng)估6.4缺陷報(bào)告附錄1:組織架構(gòu)圖附錄2:權(quán)責(zé)指引示例成果樣例–流程框架及流程描述示例傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖描述流程中揉入風(fēng)險(xiǎn)因素、內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)職責(zé)表單控制流程目標(biāo)輸出具體的作業(yè)流程圖形式，體現(xiàn)事流流程圖流程相關(guān)節(jié)點(diǎn)的職責(zé)職責(zé)作業(yè)過程中產(chǎn)生的核心文件及其流轉(zhuǎn)途徑表單對(duì)該作業(yè)流程進(jìn)行內(nèi)控的目標(biāo)體現(xiàn)在哪些方面？?jī)?nèi)控目標(biāo)主要的控制點(diǎn)和控制活動(dòng)描述控制活動(dòng)控制活動(dòng)的缺失可能引起的風(fēng)險(xiǎn)后果參照風(fēng)險(xiǎn)流程圖未來流程優(yōu)化后的流程圖描述（加入內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)要素、計(jì)算機(jī)自動(dòng)控制）風(fēng)險(xiǎn)及控制點(diǎn)自動(dòng)控制替代手工控制風(fēng)險(xiǎn)及控制點(diǎn)組織、崗位數(shù)據(jù)表單、計(jì)算機(jī)自動(dòng)控制風(fēng)險(xiǎn)、控制要求等成果樣例––風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣注：僅供參考使用。內(nèi)部控制矩陣，采取統(tǒng)一的格式?？刂颇繕?biāo)為公司未完善內(nèi)部控制，所期望達(dá)到的效果；風(fēng)險(xiǎn)因素根據(jù)公司即已識(shí)別的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)填列；示例成果樣例––風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣注：僅供參考使用。標(biāo)準(zhǔn)控制活動(dòng)為行業(yè)內(nèi)廣為接受的、較為完善的內(nèi)部控制；實(shí)際控制活動(dòng)為公司為了達(dá)到控制目標(biāo)，結(jié)合自身情況所設(shè)定的內(nèi)控控制行為；由各業(yè)務(wù)部門與子公司通過對(duì)標(biāo)準(zhǔn)控制活動(dòng)的閱讀進(jìn)行梳理，寫出符合自身的實(shí)際控制活動(dòng)示例成果樣例––風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣設(shè)計(jì)有效性為測(cè)試人員對(duì)該內(nèi)部控制情況在設(shè)計(jì)層面上是否有效作出的判斷；執(zhí)行有效性為測(cè)試人員對(duì)既有的控制執(zhí)行測(cè)試后，對(duì)該控制活動(dòng)是否被有效執(zhí)行作出的判斷。示例成果樣例––風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣內(nèi)控缺陷為測(cè)試人員通過執(zhí)行審計(jì)程序后所識(shí)別出的缺陷，該缺陷可能是內(nèi)控設(shè)計(jì)層面上的，也可能是執(zhí)行側(cè)面上的。示例內(nèi)部控制文件包括哪些？整體梳理、總體構(gòu)建、整版發(fā)布吸收借鑒COSO框架的理念方法制度

流程

控制點(diǎn)“三位一體”基本制度級(jí)操作流程級(jí)標(biāo)準(zhǔn)操作文件標(biāo)準(zhǔn)操作流程圖風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣企業(yè)宗旨/使命公司治理ISO9000體系行政管理制度……內(nèi)部控制文件包括哪些？根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》編制《內(nèi)部控制制度匯編》，涵蓋《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》全部18項(xiàng)內(nèi)容。主要內(nèi)容如下：第一部分內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)文化2、組織架構(gòu)3、發(fā)展戰(zhàn)略4、人力資源政策5、社會(huì)責(zé)任6、公司治理續(xù)約與議事規(guī)則7、道德與行為守則8、崗位職責(zé)（包括不相容職務(wù)分離）第二部分風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估9、風(fēng)險(xiǎn)管理制度10、重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和突發(fā)事件應(yīng)急處理制度第三部分控制活動(dòng)11、授權(quán)管理制度12、預(yù)算管理制度13、財(cái)務(wù)報(bào)告管理制度14、資金管理制度15、擔(dān)保管理制度16、資產(chǎn)管理制度17、合同管理制度18、銷售管理制度19、采購管理制度20、研發(fā)管理制度21、業(yè)務(wù)外包管理制度22、工程項(xiàng)目管理制度第四部分信息與溝通23、反舞弊制度24、舉報(bào)投訴和舉報(bào)人保護(hù)制度25、信息系統(tǒng)管理制度26、內(nèi)部信息傳遞管理制度第五部分內(nèi)部監(jiān)督27、內(nèi)部審計(jì)管理制度28、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方法（包括控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)）《內(nèi)部控制制度匯編》《內(nèi)部控制流程匯編》

包括：標(biāo)準(zhǔn)操作文件、標(biāo)準(zhǔn)操作流程圖、風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣銷售與收款流程客戶管理與信用評(píng)估銷售合同管理銷售收款與開票管理銷售收入確認(rèn)與記錄應(yīng)收賬款管理壞帳管理采購與付款流程供應(yīng)商選擇與評(píng)估采購計(jì)劃與訂單/合同管理采購驗(yàn)收應(yīng)付帳款管理費(fèi)用管理固定資產(chǎn)管理流程固定資產(chǎn)采購、驗(yàn)收與領(lǐng)用建筑工程安裝固定資產(chǎn)折舊固定資產(chǎn)盤點(diǎn)固定調(diào)撥、維修、處置與減值內(nèi)部控制文件包括哪些？存貨管理流程出入庫管理生產(chǎn)計(jì)劃管理存貨盤點(diǎn)存貨跌價(jià)準(zhǔn)備資金管理流程資產(chǎn)收購與投資管理股權(quán)和債權(quán)融資管理長(zhǎng)短期借款管理現(xiàn)金收款與付款管理銀行帳戶管理銀行收款與付款管理銀行余額調(diào)節(jié)票據(jù)管理流程預(yù)算管理稅務(wù)管理流程企業(yè)所得稅管理增值稅管理營(yíng)業(yè)稅管理遞延稅管理資源稅管理財(cái)務(wù)報(bào)告與披露流程會(huì)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)程序記帳憑證編制與審核程序生產(chǎn)成本核算程序期末結(jié)帳流程內(nèi)部往來核對(duì)程序關(guān)聯(lián)方交易審批程序集團(tuán)合并調(diào)整程序合并報(bào)表編制與審核程序報(bào)表披露信息準(zhǔn)備與審核程序人力資源與薪酬管理流程工資信息管理工資的核算與發(fā)放社會(huì)保險(xiǎn)的計(jì)算與繳納資金的核算與發(fā)放股權(quán)激勵(lì)管理通用計(jì)算機(jī)控制流程信息系統(tǒng)安全系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)開發(fā)和維護(hù)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)備份和災(zāi)備管理業(yè)務(wù)持續(xù)性規(guī)劃各階段工作解決方案分享－內(nèi)控自評(píng)制定監(jiān)督制度跟蹤缺陷整改開展自我評(píng)價(jià)披露自評(píng)報(bào)告內(nèi)控自評(píng)制定監(jiān)督制度、明確監(jiān)督活動(dòng)外部監(jiān)督內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督持續(xù)監(jiān)督監(jiān)督主體工作內(nèi)容政府、外部審計(jì)師等公司內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督各業(yè)務(wù)系統(tǒng)日常監(jiān)督內(nèi)控鑒證監(jiān)管檢查專項(xiàng)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)內(nèi)部控制缺陷整改跟蹤按內(nèi)部控制制度自我監(jiān)督內(nèi)控梳理對(duì)標(biāo)內(nèi)控整改固化內(nèi)控自評(píng)內(nèi)控審計(jì)各階段工作解決方案分享－內(nèi)控自評(píng)制定監(jiān)督制度跟蹤缺陷整改開展自我評(píng)價(jià)披露自評(píng)報(bào)告內(nèi)控自評(píng)內(nèi)控梳理對(duì)標(biāo)內(nèi)控整改固化內(nèi)控自評(píng)內(nèi)控審計(jì)制定評(píng)價(jià)工作方案組成評(píng)價(jià)工作組實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試認(rèn)定控制缺陷匯總評(píng)價(jià)結(jié)果編報(bào)評(píng)價(jià)報(bào)告62成果樣例––內(nèi)控自我評(píng)價(jià)報(bào)告示例各階段工作解決方案分享－內(nèi)控審計(jì)企業(yè)應(yīng)提供詳盡的以下信息將有利于注冊(cè)會(huì)計(jì)師省時(shí)高效的完成內(nèi)部控制審計(jì)

與企業(yè)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)

相關(guān)法律法規(guī)和行業(yè)概況企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和資本結(jié)構(gòu)等相關(guān)重要事項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部控制最近發(fā)生變化的程度

相關(guān)制度政策及內(nèi)部控制文檔已注意到的內(nèi)部控制缺陷與內(nèi)部控制有效性相關(guān)的證據(jù)

自我評(píng)價(jià)工作底稿提供所需證據(jù)出具管理聲明披露審計(jì)報(bào)告內(nèi)控審計(jì)內(nèi)控梳理對(duì)標(biāo)內(nèi)控整改固化內(nèi)控自評(píng)內(nèi)控審計(jì)64企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)成功的關(guān)鍵因素65目錄從危機(jī)事件和企業(yè)角度看風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控國(guó)家對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控的監(jiān)管要求我們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控體系的理解風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控體系建設(shè)內(nèi)容及步驟風(fēng)險(xiǎn)管理管理咨詢+IT的解決方案及價(jià)值分析通過企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的全面建設(shè)，幫助企業(yè)有效地預(yù)測(cè)和響應(yīng)不同級(jí)別、不同影響的風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)的承受能力之內(nèi)，并為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供合理保證。風(fēng)險(xiǎn)管理主要流程日常監(jiān)控與持續(xù)改進(jìn)閉環(huán)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控閉環(huán)風(fēng)險(xiǎn)建模閉環(huán)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與認(rèn)知風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與認(rèn)知管理政策行業(yè)案例風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)分析量化評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)排序風(fēng)險(xiǎn)圖譜風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)與控制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)與控制應(yīng)對(duì)策略指標(biāo)監(jiān)控異動(dòng)發(fā)現(xiàn)預(yù)案執(zhí)行控制點(diǎn)固化過程跟蹤實(shí)時(shí)提醒效果比對(duì)風(fēng)控評(píng)價(jià)與整改風(fēng)控評(píng)價(jià)與整改測(cè)評(píng)計(jì)劃任務(wù)分派檢查測(cè)評(píng)部門自測(cè)缺陷整改風(fēng)控報(bào)告信息溝通信息與溝通統(tǒng)計(jì)視圖監(jiān)控報(bào)告協(xié)作交流流程督辦風(fēng)險(xiǎn)體系管理體系維護(hù)職責(zé)分解流程關(guān)聯(lián)制度關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)體系管理調(diào)研企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)及風(fēng)險(xiǎn)來源第一步的重點(diǎn)是了解風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀。在我們以往的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，通過訪談管理層和相關(guān)責(zé)任人、審閱資料和文件等形式充分了解公司現(xiàn)狀。主要體現(xiàn)在以下內(nèi)容：2、了解公司的管理政策和流程現(xiàn)狀3、了解各個(gè)部門的相應(yīng)職責(zé)、管理現(xiàn)狀、部門內(nèi)和部門間的信息流4、了解公司管理績(jī)效考核體系和主要業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)5、了解到目前為止發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件、風(fēng)險(xiǎn)管理案例，其中包括負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)和正面風(fēng)險(xiǎn)，以及對(duì)機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)的把握和利用的案例結(jié)合用友的風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及行業(yè)經(jīng)驗(yàn)全面理解和分析風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀；為制定一套具有操作性的風(fēng)險(xiǎn)管理方案奠定基礎(chǔ)1、了解公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向以及所遇見的管理困難和問題戰(zhàn)略目標(biāo)樣本以公司的產(chǎn)品、服務(wù)和健康信息來源來提高公司顧客的生活品質(zhì)；以永遠(yuǎn)求新為公司發(fā)展的企業(yè)核心愿景使命價(jià)值觀提升在中國(guó)行業(yè)在國(guó)際的領(lǐng)導(dǎo)地位創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)以人為本追求卓越戰(zhàn)略

目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)加強(qiáng)政府關(guān)系管理健全零售及采購體系降低營(yíng)運(yùn)成本與費(fèi)用增強(qiáng)員工技能并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神銷售額市場(chǎng)份額品牌知曉度存貨周期采購成本商品結(jié)構(gòu)員工流動(dòng)率員工滿意度營(yíng)運(yùn)收入利潤(rùn)銷售費(fèi)用占總收入比例應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)及電子商務(wù)客戶滿意度內(nèi)容貢獻(xiàn)電子商務(wù)收入實(shí)現(xiàn)國(guó)際化集團(tuán)公司投資收益率組織及協(xié)辦政府活動(dòng)的次數(shù)提供明確的目標(biāo)導(dǎo)向提供可衡量的指標(biāo)以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)——《中國(guó)重點(diǎn)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員培訓(xùn)-企業(yè)變革框架》安達(dá)信公司企業(yè)咨詢部施能自二ＯＯ一年十月十九日如何通過風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略解碼公司愿景使命戰(zhàn)略財(cái)務(wù)規(guī)劃擴(kuò)張收入投資回報(bào)……指標(biāo)團(tuán)隊(duì)、組織團(tuán)隊(duì)部門KPI指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3……部門重點(diǎn)工作指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5……客戶市場(chǎng)份額收入客戶滿意度……戰(zhàn)略愿景內(nèi)部流程市場(chǎng)研發(fā)……學(xué)習(xí)成長(zhǎng)IT建設(shè)培訓(xùn)體系職位體系……團(tuán)隊(duì)優(yōu)先工作重點(diǎn)衡量標(biāo)準(zhǔn)1XXXXXXXXXXXXXXXXXX2XXXXXXXXXXXXXXXXXX3XXXXXXXXXXXXXXXXXX4XXXXXXXXXXXXXXXXXX重點(diǎn)要素KPI基本業(yè)務(wù)流程公司戰(zhàn)略澄清客戶財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)客戶KPIs財(cái)務(wù)KPIs業(yè)務(wù)KPIs學(xué)習(xí)成長(zhǎng)KPIs確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略澄清KPI指標(biāo)與重點(diǎn)KPI指標(biāo)分解關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)KRI指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率現(xiàn)金比率經(jīng)費(fèi)自給率科研撥款超支率對(duì)外投資回報(bào)率形成風(fēng)險(xiǎn)分類、風(fēng)險(xiǎn)框架事件(風(fēng)險(xiǎn)來源)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)報(bào)告目標(biāo)內(nèi)部&外部法律合規(guī)外部事件經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治社會(huì)科學(xué)技術(shù)內(nèi)部事件基礎(chǔ)設(shè)施人力資源業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)經(jīng)濟(jì)資金的可用性信貸風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)性融資風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)金流收購與兼并市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)(如：

價(jià)格，利率，競(jìng)爭(zhēng)，失業(yè)率，指數(shù)，匯率，估價(jià)）政治政府變化立法公共政策法規(guī)信息技術(shù)數(shù)據(jù)完整性數(shù)據(jù)/系統(tǒng)可用性系統(tǒng)選擇系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)配置系統(tǒng)維護(hù)基礎(chǔ)設(shè)施資產(chǎn)的可用性資產(chǎn)的能力資金的獲取復(fù)雜性業(yè)務(wù)流程能力設(shè)計(jì)執(zhí)行供應(yīng)商/依賴關(guān)系環(huán)境污染物排放能源自然災(zāi)害可持續(xù)發(fā)展外部事件類型分類舉例內(nèi)部事件類型分類舉例社會(huì)人口消費(fèi)者習(xí)慣企業(yè)社會(huì)責(zé)任隱私恐怖主義科學(xué)技術(shù)中斷電子商務(wù)外部數(shù)據(jù)科技進(jìn)步人力資源雇員的能力欺詐行為員工的健康與安全違法行為監(jiān)管實(shí)踐風(fēng)險(xiǎn)分類及分層框架自下而上自上而下風(fēng)險(xiǎn)清單調(diào)查問卷歸類分析戰(zhàn)略目標(biāo)梳理影響因素分析通過自上而下和自下而上兩種方式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)調(diào)研，結(jié)合用友的經(jīng)驗(yàn)形成的企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)分類和分層框架。71風(fēng)險(xiǎn)分類與風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別1.風(fēng)險(xiǎn)分類框架2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事件示例：風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查問卷3.風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查問卷識(shí)別分析應(yīng)對(duì)監(jiān)督報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)管理流程成果示例：風(fēng)險(xiǎn)清單4.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別成果風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估商業(yè)機(jī)密5.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)6.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分匯總7.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分計(jì)算8.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果識(shí)別分析應(yīng)對(duì)監(jiān)督報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)管理流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)排序并標(biāo)識(shí)出企業(yè)面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)9.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果示例：各大類風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果10.風(fēng)險(xiǎn)圖譜示例：風(fēng)險(xiǎn)圖譜風(fēng)險(xiǎn)自動(dòng)預(yù)警與監(jiān)控運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)盈余利息保障流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率÷營(yíng)業(yè)收入平均流動(dòng)資產(chǎn)數(shù)據(jù)采集平臺(tái)銷售管理系統(tǒng)資產(chǎn)管理系統(tǒng)指標(biāo)實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)警區(qū)間設(shè)定以運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)中某指標(biāo)為例首先要理清關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)對(duì)KPI的影響現(xiàn)金比率網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量經(jīng)費(fèi)撥款到位率存貨周轉(zhuǎn)率投資收益率變化波動(dòng)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率項(xiàng)目工程進(jìn)度客戶滿意度投資支出比率代理商數(shù)量經(jīng)費(fèi)自給率對(duì)外投資回報(bào)率

KRI指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率現(xiàn)金比率經(jīng)費(fèi)自給率科研撥款超支率對(duì)外投資回報(bào)率KPI指標(biāo)定義：研發(fā)經(jīng)費(fèi)-經(jīng)費(fèi)撥款到位率業(yè)務(wù)層面的含義：評(píng)價(jià)當(dāng)年經(jīng)費(fèi)撥款預(yù)算完成情況計(jì)算方法：當(dāng)期已到撥款額/年度撥款預(yù)算數(shù)×100%

參數(shù)來源：經(jīng)費(fèi)報(bào)表通過分析當(dāng)年經(jīng)費(fèi)撥款預(yù)算完成情況,因?yàn)榈轿坏馁Y金是保證科研活動(dòng)正常開展的基本前提和保證。通過與管理層的溝通，確認(rèn)當(dāng)?shù)轿宦试?0%以上為可接收狀態(tài)，60%-80%為預(yù)警區(qū)域，60%以下為報(bào)警區(qū)域。1.風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)清單2.關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)清單選擇與梳理3.風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)與KPI關(guān)系定義4.關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)閾值確定顧客轉(zhuǎn)化率確定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)并逐步形成風(fēng)險(xiǎn)模型

分三個(gè)區(qū)間，兩級(jí)預(yù)警：簡(jiǎn)化示例1.明確企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)2.收集和分析歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)3.確定風(fēng)險(xiǎn)容忍度4.設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)預(yù)警線了解企業(yè)當(dāng)前和以往的各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)，明確這些目標(biāo)的定性和定量描述以企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)為導(dǎo)向，收集企業(yè)以往經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和信息，包括內(nèi)外部損失數(shù)據(jù)對(duì)比以往企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，對(duì)比目前的各項(xiàng)業(yè)務(wù)目標(biāo)，考慮指標(biāo)變動(dòng)值，分析企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)的容忍度根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)容忍度，編制企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)的KRI預(yù)警線，設(shè)置預(yù)警區(qū)間，與相關(guān)部門研討后確定確定風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)預(yù)警值和預(yù)警區(qū)間風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的預(yù)警值和預(yù)警區(qū)間對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)過程及措施執(zhí)行有效性進(jìn)行跟蹤，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的規(guī)范化管理與精細(xì)化管理知識(shí)庫最佳應(yīng)對(duì)分析方法預(yù)警規(guī)則歷史事件火災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)現(xiàn)金流的影響自由現(xiàn)金流分布火災(zāi)損失分布將風(fēng)險(xiǎn)因素和基準(zhǔn)財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)系起來建立模型價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)對(duì)現(xiàn)金流的影響自由現(xiàn)金流分布價(jià)格波動(dòng)的分布將風(fēng)險(xiǎn)因素和基準(zhǔn)財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)系起來建立模型罷工風(fēng)險(xiǎn)對(duì)現(xiàn)金流的影響

自由現(xiàn)金流分布交貨期的分布將風(fēng)險(xiǎn)因素和基準(zhǔn)財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)系起來建立模型新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)現(xiàn)金流的影響

自由現(xiàn)金流分布交貨期的分布市場(chǎng)份額損失的分布將風(fēng)險(xiǎn)因素和基準(zhǔn)財(cái)務(wù)指標(biāo)