年底績(jī)效考核方法有哪些2篇

1/1年底績(jī)效考核的方法有哪些(菁選2篇)年底績(jī)效考核的方法有哪些1(1)目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過(guò)將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。

(2)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。

(3)等級(jí)評(píng)估法

等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估?？偰甑卓?jī)效考核的方法有哪些(菁選2篇)擴(kuò)展閱讀

年底績(jī)效考核的方法有哪些(菁選2篇)（擴(kuò)展1）

——科學(xué)的績(jī)效考核方法有哪些(菁選2篇)

科學(xué)的績(jī)效考核方法有哪些1績(jī)效考核制度，體現(xiàn)薪酬的公*性和激勵(lì)性，好的績(jī)效考核管理將對(duì)員工產(chǎn)生積極的激勵(lì)作用，相反，績(jī)效考核設(shè)置不當(dāng)，將影響員工積極性的發(fā)揮。

現(xiàn)代型企業(yè)績(jī)效管理體系不流于形式，更講求科學(xué)的流程和方法，以績(jī)效做為標(biāo)準(zhǔn)化，將企業(yè)管理者與員工的思想統(tǒng)一到績(jī)效上來(lái)，讓標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)發(fā)揮能動(dòng)性作用，在提高員工績(jī)效同時(shí)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)，這就將員工和企業(yè)的發(fā)展利益捆綁在了一起。

重視并將績(jī)效管理上升到戰(zhàn)略管理層面才是合理的科學(xué)的，企業(yè)績(jī)效，部門(mén)績(jī)效，員工績(jī)效三個(gè)層面通盤(pán)綜合提升，才能讓績(jī)效管理體系真正致力于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全面提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

績(jī)效管理培訓(xùn)體系講求合理性，科學(xué)性，更注重具體性，可操作性，優(yōu)化性。從工作內(nèi)容的描述要具體，衡量的指標(biāo)要具體，到影響績(jī)效的障礙要具體，有具體的標(biāo)準(zhǔn)，才可提高可操作性。

科學(xué)的績(jī)效考核方法有哪些2S:(Specific)——明確的、具體的,指標(biāo)要清晰、明確,讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo);M:(Measurable)——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化,比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性,將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊,一定是要數(shù)字化的`。沒(méi)有數(shù)字化的指標(biāo),是不能隨意考核的,一考核就容易出現(xiàn)誤差;

A:(Attainable)——可實(shí)現(xiàn)的,目標(biāo)、考核指標(biāo),都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的,既不過(guò)高也不偏低。比如對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理的考核,去年銷(xiāo)售收入2000萬(wàn),今年要求1.5億,也不給予任何支持,這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過(guò)往歷史的情況來(lái)設(shè)定的;

R:(Relevant)——實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的,而不是假設(shè)性的。現(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源,且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的;

T:(Timebound)——有時(shí)限性的,目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性,要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成,時(shí)間一到,就要看結(jié)果。如要求2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額,單單這么要求是沒(méi)有意義的,必須規(guī)定在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額,這樣才有意義。

年底績(jī)效考核的方法有哪些(菁選2篇)（擴(kuò)展2）

——績(jī)效考核的形式有哪些_績(jī)效考核的考核方法(菁選2篇)

績(jī)效考核的形式有哪些_績(jī)效考核的考核方法1相對(duì)評(píng)價(jià)法

(1)序列比較法

序列比較法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩?/p>

(2)相對(duì)比較法

相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?/p>

(3)強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。

絕對(duì)評(píng)價(jià)法

(1)目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過(guò)將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。

(2)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。

(3)等級(jí)評(píng)估法

等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估?？偝煽?jī)便為該員工的考核成績(jī)。

(4)*衡記分卡

*衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的.綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在*時(shí)注意編寫(xiě)被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門(mén)的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書(shū)面記錄，根據(jù)這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績(jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

目標(biāo)績(jī)效考核法

目標(biāo)績(jī)效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過(guò)程，相應(yīng)的，績(jī)效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門(mén)和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門(mén)對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門(mén)員工對(duì)部門(mén)進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績(jī)效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？?jī)效考核區(qū)分了部門(mén)考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。

績(jī)效考核的形式有哪些_績(jī)效考核的考核方法2最早的考核起源于英國(guó)，在英國(guó)實(shí)行文官制度初期，文官晉級(jí)主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級(jí)加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。18541870年，英國(guó)文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開(kāi)始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實(shí)行按年度逐人逐項(xiàng)進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)與升降?？己酥贫鹊膶?shí)行，充分地調(diào)動(dòng)了英國(guó)文官的積極性，從而大大提高了*行政管理的科學(xué)性，增強(qiáng)了*的廉潔與效能。英國(guó)文官考核制度的成功實(shí)行為其他國(guó)家提供了經(jīng)驗(yàn)和榜樣。美國(guó)于1887年也正式建立了考核制度。強(qiáng)調(diào)文官的任用、加薪和晉級(jí)，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱(chēng)為功績(jī)制。此后，其他國(guó)家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個(gè)共同的特征，即把工作實(shí)績(jī)作為考核的最重要的內(nèi)容，同時(shí)對(duì)德、能、勤、績(jī)進(jìn)行全面考察，并根據(jù)工作實(shí)績(jī)的優(yōu)劣決定公務(wù)員的獎(jiǎng)懲和晉升。

西方國(guó)家文官制度的實(shí)踐證明，考核是公務(wù)員制度的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是提高*工作效率的中心環(huán)節(jié)。各級(jí)*機(jī)關(guān)通過(guò)對(duì)國(guó)家公務(wù)員的考核，有利于依法對(duì)公務(wù)員進(jìn)行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對(duì)公務(wù)員必要的監(jiān)督。

年底績(jī)效考核的方法有哪些(菁選2篇)（擴(kuò)展3）

——績(jī)效考核測(cè)評(píng)的方法有哪些

績(jī)效考核測(cè)評(píng)的方法有哪些1(1)因素評(píng)分法，是對(duì)照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的絕對(duì)考評(píng)。根據(jù)考評(píng)的目的，將一定的分?jǐn)?shù)值分配給各個(gè)考評(píng)項(xiàng)目或指標(biāo)，組成考評(píng)指標(biāo)體系，每個(gè)項(xiàng)目或指標(biāo)都有一個(gè)評(píng)價(jià)尺度或權(quán)數(shù)，然后根據(jù)被考評(píng)者的實(shí)際情況和表現(xiàn)，對(duì)各個(gè)考評(píng)項(xiàng)目或指標(biāo)打分，最后匯總得出總分，作為考評(píng)的結(jié)果。

(2)相互比較法，是針對(duì)員工的工作行為進(jìn)行的相對(duì)考評(píng)，具體方法很多，當(dāng)被考評(píng)對(duì)象的工作性質(zhì)相近、人數(shù)又不太多的情況下,宜選這類(lèi)方法。

(3)代表人物比較法，是以具體人物為標(biāo)準(zhǔn)，代表各個(gè)考評(píng)項(xiàng)目的一定等級(jí)，并給一定的分值，把每個(gè)被考評(píng)者與代表人物比較，與哪個(gè)代表人物接近，就評(píng)定為相同的等級(jí)，然后，相加各分值得出總分，評(píng)定被考評(píng)者的優(yōu)劣。此法比較直觀，易評(píng)定，但確定合適的代表人物較困難。

(4)排序法，是將被考評(píng)者由最好到最差依次排序，或者先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次好的和次差的，直至排完。排序后，依次序用數(shù)字表示，作為績(jī)效的指數(shù)和考評(píng)的結(jié)果。

(5)兩相比較法，是將被考評(píng)者群體中的個(gè)體，一對(duì)一地兩相比較，類(lèi)似于體育比賽中的單淘汰賽，根據(jù)相比結(jié)果，排出績(jī)效名次。這種方法適合于人數(shù)較少，又實(shí)行末位淘汰制的單位和部門(mén)。

(6)強(qiáng)制正態(tài)分配法，是按正態(tài)分布規(guī)律，將員工考評(píng)結(jié)果分為五個(gè)等級(jí)，如最好占10%,次好占20%,—般占40%,次差占20%,最差占10%。將全體員工按以上比例分配到相應(yīng)的等級(jí)進(jìn)行考評(píng)。

(7)核查表法，是將各項(xiàng)考評(píng)要素用文字簡(jiǎn)要敘述，列成表格，并分若干記分等級(jí)，作為考評(píng)的選擇項(xiàng)，由考評(píng)者逐項(xiàng)考核評(píng)出分值，最后匯總各項(xiàng)得分，作為員工績(jī)效考評(píng)的結(jié)果。這是一種傳統(tǒng)的考評(píng)方法，由于主客觀諸多原因，易造成偏差。

年底績(jī)效考核的方法有哪些(菁選2篇)（擴(kuò)展4）

——醫(yī)院績(jī)效考核的方法有哪些3篇

醫(yī)院績(jī)效考核的方法有哪些1圖尺度評(píng)價(jià)法

在確定績(jī)效構(gòu)成要素和規(guī)定績(jī)效等級(jí)的基礎(chǔ)上，針對(duì)員工從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出與實(shí)際績(jī)效相符的分?jǐn)?shù)，然后對(duì)所得分?jǐn)?shù)加總就是最終的評(píng)價(jià)結(jié)果。

交替排序法

將所有被評(píng)價(jià)者的名字列出，根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)要素先選取一個(gè)績(jī)效最好的員工出來(lái)，再選取一個(gè)績(jī)效最差的員工出來(lái)，然后再繼續(xù)按這種方式排序，直到排完為止。比如某科室共有10名員工，按照給定的績(jī)效評(píng)價(jià)要素綜合評(píng)價(jià)后排序

配對(duì)比較法

將每一位員工按照所確定的評(píng)價(jià)要素與其他員工進(jìn)行比較，比如，對(duì)科室的10位員工協(xié)作能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，就需要將所有員工姓名按橫向和縱向列出，然后用“+”(好)和“”(差)標(biāo)明誰(shuí)好一些，誰(shuí)差一些，然后將每一位員工的“+”(好)和“”(差)相加，“+”(好)越多，說(shuō)明協(xié)作能力越強(qiáng)。

強(qiáng)制分布法

在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)確定以后，按照一定的分配比例將被評(píng)價(jià)者分布到每一個(gè)績(jī)效等級(jí)上去，醫(yī)院管理培訓(xùn)比如，規(guī)定優(yōu)秀比例為20%，良好比例為30%，合格比例為40%，不合格比例為10%。

關(guān)鍵事件法

考核者將每一位員工在工作績(jī)效中所表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)秀行為和不良行為進(jìn)行記錄，在一定的時(shí)間內(nèi)根據(jù)記錄來(lái)與員工討論工作績(jī)效。

目標(biāo)管理法

在工作計(jì)劃實(shí)施前或者實(shí)施時(shí)就與員工確定一個(gè)雙方互相認(rèn)同的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，然后再定期檢查和考核工作目標(biāo)的完成情況。該方法的實(shí)施可分為明確醫(yī)院目標(biāo)、討論和確定科室目標(biāo)、確定員工個(gè)人目標(biāo)、進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)以及提供反饋和溝通五個(gè)步驟。

*衡記分卡

*衡記分卡是由哈佛大學(xué)的羅伯特·卡普蘭教授和來(lái)自波士頓的顧問(wèn)大衛(wèi)·諾頓兩人共同開(kāi)發(fā)的。這種方法醫(yī)院管理制度從四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)來(lái)幫助管理層對(duì)所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位思考，以確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與管理高層所確定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致。

行為錨定等級(jí)評(píng)分法

將不同等級(jí)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)敘述加以等級(jí)量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評(píng)分法和量化等級(jí)評(píng)價(jià)法結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到更加公*的評(píng)價(jià)效果。該方法的實(shí)施可分為獲取關(guān)鍵事件、建立績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)、對(duì)關(guān)鍵事件重新加以分配、對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定和建立最終的績(jī)效評(píng)價(jià)體系五個(gè)步驟。

年底績(jī)效考核的方法有哪些(菁選2篇)（擴(kuò)展5）

——常見(jiàn)績(jī)效考核方法的利弊有哪些(菁選2篇)

常見(jiàn)績(jī)效考核方法的利弊有哪些1一、相對(duì)評(píng)價(jià)法

相對(duì)評(píng)價(jià)法是在某一團(tuán)體中確定一個(gè)基準(zhǔn),將團(tuán)體中的個(gè)體與基準(zhǔn)進(jìn)行比較,從而評(píng)出其在團(tuán)體中的相對(duì)位置的評(píng)價(jià)。采用標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)進(jìn)行評(píng)價(jià),實(shí)際是表示考察的對(duì)象在總體中處于什么位置,所以這種評(píng)價(jià)是一種相對(duì)評(píng)價(jià)。例如,對(duì)某校統(tǒng)考成績(jī)的評(píng)價(jià),通常是以該校所在市(縣)統(tǒng)考的*均水*作為評(píng)價(jià)的基準(zhǔn),以該校成績(jī)?cè)谝粋€(gè)市(縣)中所屬的地位來(lái)判斷。

優(yōu)點(diǎn):

適應(yīng)性強(qiáng),應(yīng)用面廣,不管這個(gè)團(tuán)體狀況如何,都可以進(jìn)行比較,都能評(píng)出個(gè)體在集體中的相對(duì)位置;

用建立在對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象群體測(cè)評(píng)基礎(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià),發(fā)現(xiàn)其個(gè)別差異,從而對(duì)被評(píng)個(gè)體做出較為客觀、公正和確切的判斷;

有利于激發(fā)評(píng)價(jià)對(duì)象的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

缺點(diǎn):

評(píng)選出來(lái)的優(yōu)秀者未必就是真正的高水*、高質(zhì)量,未被選上的也不一定水*低、質(zhì)量差,故容易降低客觀標(biāo)準(zhǔn);

評(píng)價(jià)的結(jié)果所反映的只是評(píng)價(jià)對(duì)象在一定范圍內(nèi)的相對(duì)位置,不一定反映他們的實(shí)際水*;

易忽視教育目標(biāo)的完成情況;

易導(dǎo)致激烈的、無(wú)休止的競(jìng)爭(zhēng),從而挫傷一部分人的積極性。

具體方式:

(1)序列比較法

序列比較法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前,首先要確定考核的模塊,但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較,根據(jù)他們的工作狀況排列順序,工作較好的排名在前,工作較差的排名在后。最后,將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加,就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小,成績(jī)?cè)胶谩?/p>

(2)相對(duì)比較法

相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較,任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后,相對(duì)較好的員工記“1”,相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后,將每個(gè)人的得分相加,總分越高,績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?/p>

(3)強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī),將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。

二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法

絕對(duì)評(píng)價(jià)法是在評(píng)價(jià)對(duì)象的集合之外確定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),評(píng)價(jià)時(shí)把評(píng)價(jià)對(duì)象與客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,確定評(píng)價(jià)對(duì)象達(dá)到目標(biāo)基準(zhǔn)絕對(duì)位置的評(píng)價(jià)。例如,教學(xué)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn),一般是教學(xué)計(jì)劃和教學(xué)大綱,以及由此確立的具體評(píng)定指標(biāo)。

優(yōu)點(diǎn):

其標(biāo)準(zhǔn)比較客觀,如果評(píng)價(jià)是準(zhǔn)確的,那么評(píng)價(jià)之后,每個(gè)被評(píng)價(jià)者都可以明確自己與客觀標(biāo)準(zhǔn)的差距,有利于發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn),克服缺點(diǎn)。同時(shí),運(yùn)用絕對(duì)評(píng)價(jià)法,可直接鑒別各教育目標(biāo)完成情況,明確今后工作的重點(diǎn)。

缺點(diǎn):

其客觀標(biāo)準(zhǔn)很難做到客觀,在制定和掌握評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí),容易受到評(píng)價(jià)者的教育價(jià)值取向和經(jīng)驗(yàn)的影響。評(píng)價(jià)對(duì)象由于欠缺橫向的.比較,易產(chǎn)生自我滿足,不利于形成競(jìng)爭(zhēng)氣氛。絕對(duì)評(píng)價(jià)在執(zhí)行時(shí),具體的標(biāo)準(zhǔn)不易被共同認(rèn)同,也不易把握,或受人為因素的影響,在實(shí)際運(yùn)用時(shí),則常常與其他評(píng)價(jià)法一起綜合使用。

常見(jiàn)績(jī)效考核方法的利弊有哪些2一、相對(duì)評(píng)價(jià)法

(1)序列比較法

序列比較法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩?/p>

(2)相對(duì)比較法

相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?/p>

(3)強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。

二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法

(1)目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過(guò)將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。

(2)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。

(3)等級(jí)評(píng)估法

等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估?？偝煽?jī)便為該員工的考核成績(jī)。

(4)*衡記分卡

*衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在*時(shí)注意編寫(xiě)被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門(mén)的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書(shū)面記錄，根據(jù)這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績(jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

四、目標(biāo)績(jī)效考核法

目標(biāo)績(jī)效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過(guò)程，相應(yīng)的，績(jī)效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門(mén)和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門(mén)對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門(mén)員工對(duì)部門(mén)進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績(jī)效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任。績(jī)效考核區(qū)分了部門(mén)考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。

年底績(jī)效考核的方法有哪些(菁選2篇)（擴(kuò)展6）

——年終獎(jiǎng)績(jī)效考核方法有哪些(菁選2篇)

年終獎(jiǎng)績(jī)效考核方法有哪些1一、確定發(fā)放范圍：

1所有在編的正式員工。

2總經(jīng)理助理(含)以上級(jí)別的員工不適用于本制度。

3在當(dāng)年度年終獎(jiǎng)發(fā)放前，有下列情況之一者，不發(fā)放年終獎(jiǎng)：

3.1辭職或解雇者。

3.2停薪留職者或請(qǐng)假超過(guò)規(guī)定期限者。

3.3其他原因中途離職者。

3.4兼職或特約員工。

3.5在自然年前還是試用期的員工。

二、年終獎(jiǎng)金計(jì)算

整體年終獎(jiǎng)金計(jì)算公式

B=M*K1*K2*K3+K4*100

B表示獎(jiǎng)金總額;

M表示公司獎(jiǎng)金基數(shù);

K1表示各部門(mén)績(jī)效考核系數(shù);

K2表示員工績(jī)效考核系數(shù);

K3表示員工入司時(shí)間獎(jiǎng)金比例系數(shù);

K4表示員工入司時(shí)間年限。

個(gè)人年終獎(jiǎng)數(shù)額計(jì)算方法：

1年終獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)，根據(jù)年資與當(dāng)年度考績(jī)兩者評(píng)估而得。

2每點(diǎn)獎(jiǎng)金數(shù)，以其全薪之25%為計(jì)算基準(zhǔn)(注：全薪系包括本薪、津貼、全勤及相關(guān)名目金額等的合計(jì))。示例如下：某員工全薪為￥15，年資為2～3年，考績(jī)8.7分，則可得年終獎(jiǎng)金為：

每點(diǎn)獎(jiǎng)金數(shù)是15×25%=3.75

3.75×11.5(累積點(diǎn)=年資+績(jī)效點(diǎn)數(shù))=43.125≈43.13

年終獎(jiǎng)金共計(jì)￥43.13

二、工作績(jī)效考核

1各部門(mén)人員考績(jī)總*均分?jǐn)?shù)不得超過(guò)85分;

2各部門(mén)一級(jí)主管若認(rèn)為部門(mén)本年度績(jī)效卓著，經(jīng)呈報(bào)總經(jīng)理批示，不受*均數(shù)85分之限制;但其最高數(shù)仍不得超過(guò)88分(含);

3各部門(mén)人員總數(shù)在5人以下(含)者，其特等考績(jī)?nèi)藬?shù)限為1名;在6人以上者，其特等考績(jī)?nèi)藬?shù)限為2名。特等考績(jī)的分?jǐn)?shù)，不并入總*均分?jǐn)?shù)的計(jì)算;4各人員考績(jī)分?jǐn)?shù)由該部門(mén)最高主管評(píng)定，統(tǒng)一呈交總經(jīng)理復(fù)核后定之。

三、年資規(guī)定

1年資計(jì)算起始日，以到公司開(kāi)始上班日為基準(zhǔn)，含試用期;

2員工中途離職、再回公司任職者，其年資以過(guò)去年資之五分之一計(jì)算;

3員工中選調(diào)任至本公司其他相關(guān)關(guān)系企業(yè)，其過(guò)去年資仍予承認(rèn)。

四、年終獎(jiǎng)金發(fā)放

年終獎(jiǎng)金的發(fā)放原則上按第二條為準(zhǔn)。公司該年度若盈余狀況艮好，則要由總經(jīng)理裁定，按每人原有年終獎(jiǎng)金金額乘上1～1.3倍計(jì)算(示例：某員工年終獎(jiǎng)金400，加發(fā)至1.2倍，則該員工合計(jì)可得400×1.2=480)。

年終獎(jiǎng)績(jī)效考核方法有哪些2績(jī)效考核是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績(jī)效考核的成功與否直接影響到整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的有效性。績(jī)效考核是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。

績(jī)效考核主要服務(wù)于管理和發(fā)展兩個(gè)方面，目的是增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動(dòng)組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。另外，績(jī)效考核是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相連的，它的有效實(shí)施將有利于把員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標(biāo)上來(lái)。整個(gè)績(jī)效考核體系的有效性還對(duì)組織整合人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。不準(zhǔn)確或不符合實(shí)際的績(jī)效考核不會(huì)起到積極的激勵(lì)效果，反而會(huì)給組織人力資源管理帶來(lái)重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團(tuán)隊(duì)精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應(yīng)看到績(jī)效考核的意義所在。

在績(jī)效考察期結(jié)束時(shí)，依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃，管理者對(duì)下屬的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。績(jī)效考核的依據(jù)就是在績(jī)效考察期開(kāi)始時(shí)，雙方達(dá)成一致意見(jiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。同時(shí)，在績(jī)效實(shí)施與管理過(guò)程中，所編寫(xiě)到的能夠說(shuō)明被考評(píng)者績(jī)效的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷被考評(píng)者是否達(dá)到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求的依據(jù)。

年底績(jī)效考核的方法有哪些(菁選2篇)（擴(kuò)展7）

——煙草公司績(jī)效考核方法有哪些(菁選2篇)

煙草公司績(jī)效考核方法有哪些1(1)構(gòu)建分層分類(lèi)的考核模式

針對(duì)職能部門(mén)的不同工作特征，分為服務(wù)、管控兩大類(lèi)，分別進(jìn)行考核，構(gòu)建分層分類(lèi)的考核模式。在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，結(jié)合崗位實(shí)際工作情況，區(qū)分不同崗位特征、職位類(lèi)別的特點(diǎn)，建立起各有側(cè)重、各具特色的考核內(nèi)容和指標(biāo)體系，避免績(jī)效考核一刀切或是權(quán)責(zé)不清，無(wú)法量化評(píng)估的問(wèn)題。

(2)量化職能部門(mén)考核指標(biāo)

績(jī)效考核是人力資源工作的重心，而目標(biāo)又是績(jī)效考核的重中之重，而職能部門(mén)的目標(biāo)量化又是目標(biāo)管理中的難點(diǎn)。許多企業(yè)的職能部門(mén)考核陷入停滯、卡殼，甚至失敗，很大一部分原因就是沒(méi)有設(shè)計(jì)合理的職能部門(mén)目標(biāo)。如何設(shè)計(jì)可以量化、可以衡量的職能部門(mén)目標(biāo)，一直是長(zhǎng)期困擾人力資源管理者的難題。通過(guò)量化和方法的有效運(yùn)用，使職能部門(mén)的目標(biāo)量化變得相對(duì)容易、有效，對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行量化考核也可以成為現(xiàn)實(shí)。其中，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)指出，對(duì)服務(wù)部門(mén)可以從以下幾個(gè)維度進(jìn)行考核：效率(時(shí)間、節(jié)點(diǎn)、管理工作數(shù)據(jù)采集)、履職情況(多維度、單維度、目標(biāo)完成情況)、臨時(shí)性任務(wù)的完成情況。管控部門(mén)則可以從以下幾個(gè)維度進(jìn)行考核：被管理部門(mén)完成情況、職責(zé)情況、硬性指標(biāo)等等。

(3)建立完善績(jī)效考核反饋機(jī)制

建立和完善績(jī)效考核的反饋機(jī)制是績(jī)效考核中的重要一環(huán)。在績(jī)效考核后增加反饋環(huán)節(jié)，采用績(jī)效面談和關(guān)鍵骨干績(jī)效座談的方式，與員工交流工作改進(jìn)思路，可有效促進(jìn)組織工作績(jī)效的提升。績(jī)效考核不僅是績(jī)效評(píng)價(jià)，也是員工改進(jìn)工作的指導(dǎo)方向，完善的績(jī)效考核反饋機(jī)制可以使得被考核者及時(shí)認(rèn)識(shí)自己的不足，并提供明確的改進(jìn)方向，從而促使員工不斷提升員工個(gè)人整體素質(zhì)，提升個(gè)人工作績(jī)效，進(jìn)而促進(jìn)組織工作績(jī)效的提升。

(4)科學(xué)應(yīng)用績(jī)效考核成果

企業(yè)績(jī)效考核的作用，不僅僅在于對(duì)員工一年的工作態(tài)度、能力和業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)、客觀、公正的評(píng)估，更在于如何應(yīng)用績(jī)效考核的成果，使之為提升員工個(gè)人整體素質(zhì)服務(wù)。要實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的這一目標(biāo)，應(yīng)將業(yè)績(jī)導(dǎo)向的績(jī)效考核結(jié)果用于績(jī)效薪酬的評(píng)定，將任職和能力導(dǎo)向的績(jī)效考核結(jié)果用于評(píng)先樹(shù)優(yōu)、職位晉升，從而真正推動(dòng)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

煙草公司績(jī)效考核方法有哪些2由于煙草企業(yè)的特殊性，使得行業(yè)內(nèi)各部門(mén)、各崗位之間的工作性質(zhì)存在較大不同。在基層單位，一線崗位大致可分為三類(lèi)：市場(chǎng)管理員(專(zhuān)賣(mài)執(zhí)法部門(mén))、客戶經(jīng)理(服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén))、送貨員(物流配送部門(mén))。由于分工不同、職能不同、因此實(shí)行績(jī)效管理的目標(biāo)就不一樣。例如：

1、專(zhuān)賣(mài)管理員崗位的工作重點(diǎn)是市場(chǎng)監(jiān)管、法律法規(guī)的宣傳、打擊非法銷(xiāo)售及執(zhí)法辦案，因此他的績(jī)效管理體系目標(biāo)就是要保證轄區(qū)市場(chǎng)的凈化程度及辦案程序的合法、高效。

2、客戶經(jīng)理的工作重點(diǎn)是服務(wù)客戶、指導(dǎo)客戶經(jīng)營(yíng)等，增加卷煙銷(xiāo)售量，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，因此他的績(jī)效管理體系目標(biāo)就是調(diào)動(dòng)人員積極主動(dòng)性，力爭(zhēng)各項(xiàng)銷(xiāo)售指標(biāo)的增長(zhǎng)，促進(jìn)服務(wù)水*的提升。

3、送貨員崗位的工作重點(diǎn)是保證卷煙送貨到位及車(chē)輛、資金安全。因此他的績(jī)效管理體系目標(biāo)就必須以提高送貨到位率及安全性為重點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)。如果管理者將一線各崗位的績(jī)效管理目標(biāo)都籠統(tǒng)地定性為“提高績(jī)效”，在建立考評(píng)體系時(shí)將不可避免地出現(xiàn)一些問(wèn)題，比如說(shuō)考核重點(diǎn)不突出，獎(jiǎng)懲制度落實(shí)不到位等。直接造成管理層的階段性工作目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，績(jī)效管理考評(píng)制度無(wú)法行之有效或逐漸流于形式。因此只有明確了績(jī)效管理目標(biāo)，才可能制訂出具有較強(qiáng)針對(duì)性的績(jī)效管理體系，才可能讓績(jī)效管理考評(píng)產(chǎn)生實(shí)際的效果。

年底績(jī)效考核的方法有哪些(菁選2篇)（擴(kuò)展8）

——績(jī)效考核現(xiàn)狀的改善方法有哪些(菁選2篇)

績(jī)效考核現(xiàn)狀的改善方法有哪些1正確理解績(jī)效考核在公司里的作用

考核可以成為管理者管理下屬，實(shí)現(xiàn)管理意圖的工具。績(jī)效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能夠?qū)崿F(xiàn)管理者意圖，公司里完全不需要績(jī)效考核。每一個(gè)實(shí)施考核的管理者都是績(jī)效考核這一工具的直接應(yīng)用者，每一個(gè)直線管理者都是考核實(shí)施的直接責(zé)任主體，人力資源部只不過(guò)是輔助執(zhí)行者和組織者。直線管理者要勇敢地承擔(dān)起責(zé)任，只要能公*、公正地對(duì)待下級(jí)，給予下級(jí)的評(píng)價(jià)客觀中肯，下級(jí)一般都會(huì)心悅誠(chéng)服接受。考核者的上級(jí)也要關(guān)心下屬對(duì)間接下級(jí)的考核評(píng)價(jià)，對(duì)于有違事實(shí)的考評(píng)結(jié)果要堅(jiān)決糾正，維護(hù)公司績(jī)效考核體系的公正性?？己苏叩纳霞?jí)一定不能從短期利益出發(fā)，偏袒考核者，冷落大多數(shù)考核者的心，損害公司考核的權(quán)威性。

要加強(qiáng)和下屬之間的溝通

良好的績(jī)效考核管理方案可以在公司內(nèi)部建立正式溝通程序，促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通。管理者可以借助績(jī)效考核這一工具，加強(qiáng)和下屬的溝通，使下屬能深入了解管理者對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)的設(shè)想，創(chuàng)造性地發(fā)揮作用，協(xié)助管理者完成工作任務(wù)。溝通是績(jī)效管理核心環(huán)節(jié)之一，沒(méi)有良好的溝通，績(jī)效考核很難發(fā)揮作用。

密切合作

督促管理者將公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)容列入部門(mén)考核指標(biāo)，一般要求部門(mén)考核指標(biāo)必須要包含部門(mén)所承擔(dān)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃任務(wù)，且指標(biāo)值不得低于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃任務(wù)。其次，人力資源部也要加強(qiáng)對(duì)考核者的培訓(xùn)，提高考核者的溝通和管理技巧，幫助考核者正確運(yùn)用公司賦予的考核下級(jí)的權(quán)力。再次，各級(jí)管理者也要承擔(dān)起提升公司整體績(jī)效的責(zé)任，不但要督促下級(jí)完成公司當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃任務(wù)，而且還要從提高所分管業(yè)務(wù)水*的角度出發(fā)，針對(duì)各下屬的工作職責(zé)提出要求，使所分管業(yè)務(wù)在原有水*的基礎(chǔ)上不斷提高。

不能面面俱到

員工有責(zé)任履行好崗位職責(zé)，要做好在職責(zé)范圍內(nèi)的每一件事，不能因?yàn)榭己藱?quán)重小或沒(méi)有考核就放棄履行職責(zé)。忽略非關(guān)鍵事項(xiàng)不會(huì)影響績(jī)效考核的有效性，對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)不僅是任務(wù)績(jī)效一個(gè)維度，對(duì)于考核指標(biāo)不能覆蓋的事項(xiàng)可以通過(guò)態(tài)度維度來(lái)解決。畢竟做好每一項(xiàng)工作是工作態(tài)度積極最直觀的表現(xiàn)。

定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合

根據(jù)崗位工作職責(zé)的不同設(shè)定不同數(shù)量的定量或定性指標(biāo)，有的崗位甚至可以完全使用定性指標(biāo)。定量指標(biāo)和定性指標(biāo)從本質(zhì)上沒(méi)有區(qū)別，