業(yè)績(jī)考核體系和激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制手冊(cè)全

業(yè)績(jī)考核體系和激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制手冊(cè)(1.1版)流程手冊(cè)目錄1.總則 1.1人力資源管理程序總圖 1.2業(yè)績(jī)考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制概述 1.3業(yè)績(jī)考核體系和薪酬體制的現(xiàn)狀和建議的近/遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo) 1.4業(yè)績(jī)考核體系和薪酬體制設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則2.業(yè)績(jī)考核體系流程2.1業(yè)績(jī)考核體系流程總圖2.2業(yè)績(jī)考核體系的第一步–制定和修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系制定修改及需考慮的五個(gè)因素流程選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)三步驟本地網(wǎng)價(jià)值樹(shù)示例和分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)敏感性分析主要領(lǐng)導(dǎo)崗位及對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的影響關(guān)鍵崗位KPI的權(quán)重指導(dǎo)原則關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解到公司各層面職能部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)原則關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)樣本2.3業(yè)績(jī)考核體系的第二步–確定目標(biāo)并簽訂業(yè)績(jī)合業(yè)績(jī)合同定義設(shè)定目標(biāo)業(yè)績(jī)合同簽訂流程及各部門(mén)角色設(shè)定目標(biāo)應(yīng)考慮的因素及原則業(yè)績(jī)合同模板舉例2.4業(yè)績(jī)考核體系的第三步–進(jìn)行定期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核流程及各部門(mén)角色經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)的實(shí)施流程經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)前材料準(zhǔn)備要求人員綜合考評(píng)示意圖2.5業(yè)績(jī)考核體系的第四步–產(chǎn)生行動(dòng)制定計(jì)劃，采取行動(dòng)流程及各部門(mén)角色行動(dòng)與改進(jìn)計(jì)劃設(shè)定的方法3.激勵(lì)獎(jiǎng)懲流程3.1激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制現(xiàn)狀和近/遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo)3.2薪酬體系中浮動(dòng)工資建議的發(fā)放比例其原則3.3試點(diǎn)本地網(wǎng)突破工資總額的思路3.4近期可以采取的其它激勵(lì)獎(jiǎng)懲手段3.5其它公司薪資體系創(chuàng)意舉例3.6長(zhǎng)期可以參照的國(guó)際職等體系示意及評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)3.7長(zhǎng)期建議對(duì)“失敗者”的淘汰流程4.附錄4.1崗位設(shè)計(jì)流程組織和崗位設(shè)計(jì)總體考慮因素崗位設(shè)計(jì)原則崗位說(shuō)明書(shū)介紹崗位分類發(fā)展趨勢(shì)明確崗位要求的不同方法崗位設(shè)計(jì)流程崗位說(shuō)明書(shū)模板崗位說(shuō)明書(shū)舉例-計(jì)劃財(cái)務(wù)部崗位說(shuō)明書(shū)說(shuō)明4.2人員招聘和任命流程聘用流程的現(xiàn)狀和建議的近/遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo)聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部門(mén)角色關(guān)鍵崗位任命最佳流程XX電信人員招聘選擇關(guān)鍵崗位和普通員工的招聘計(jì)劃比較關(guān)鍵崗位內(nèi)聘流程（兩個(gè)方案）關(guān)鍵崗位內(nèi)聘流程總結(jié)關(guān)鍵崗位公開(kāi)招聘流程關(guān)鍵人員招聘流程及各部門(mén)的角色面試過(guò)程及附錄表格4.3人員發(fā)展流程人員發(fā)展策略人員發(fā)展杠桿介紹人員發(fā)展計(jì)劃人力資源管理機(jī)制目的：建立員工既有危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，又不斷催生新人的高效率的人力資源管理機(jī)制，樹(shù)立“以人為本”的管理思想，重視人力資源的管理和開(kāi)發(fā)，真正做到“人盡其才，才盡其用”，促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展吸引人使用人激勵(lì)人教育人企業(yè)發(fā)展基于此高效率運(yùn)作模式基礎(chǔ)上建立的蘇州分公司人力資源管理機(jī)制工作分析與崗位設(shè)計(jì)招聘甄選與錄用上崗員工發(fā)展與培訓(xùn)崗位評(píng)估與業(yè)績(jī)考核員工激勵(lì)與人才儲(chǔ)備企業(yè)文化企業(yè)文化人力資源管理程序目的制定支持經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所需的機(jī)構(gòu)和人力資源需求，確保關(guān)鍵崗位有合適的人選，發(fā)掘并培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才原則將人力資源管理當(dāng)成公司及業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一總經(jīng)理及業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人把培養(yǎng)后備人才當(dāng)作個(gè)人使命，并在人事考核和人才培養(yǎng)上投入相當(dāng)多的時(shí)間戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)部有量化的人力資源要求明確的業(yè)績(jī)期望指標(biāo)和以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制考核財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和個(gè)人成就/素質(zhì)系統(tǒng)化的“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”考核體系積極地從外部招聘以拓寬及加強(qiáng)公司內(nèi)部的技能主要內(nèi)容1.明確實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所需的組織結(jié)構(gòu)及關(guān)鍵崗位2.招聘、填補(bǔ)、充實(shí)關(guān)鍵崗位合適人選3.制定并更新“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”的檔案及培訓(xùn)計(jì)劃4.考核并區(qū)分“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”的業(yè)績(jī)潛力5.各級(jí)部門(mén)的管理能力考核/評(píng)估6.實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)、升遷或淘汰措施業(yè)績(jī)考核激勵(lì)獎(jiǎng)懲人員發(fā)展崗位設(shè)計(jì)人員招聘和任命員工價(jià)值定位討論重點(diǎn)業(yè)績(jī)考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制概述主要問(wèn)題具體建議進(jìn)展?fàn)顩r初步建立公司價(jià)值樹(shù)，并細(xì)化到公司各層面進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析初步設(shè)定50個(gè)關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)（KPI）擴(kuò)大浮動(dòng)部分差距建議給試點(diǎn)本地網(wǎng)與效益考核掛鉤的工資總額政策參照市場(chǎng)定薪到崗(中長(zhǎng)期)建議財(cái)務(wù)、服務(wù)/運(yùn)營(yíng)和員工管理三大類指標(biāo)，每個(gè)崗位總數(shù)不超過(guò)10個(gè)引入一套適合BPR要求的指標(biāo)體系，適用于準(zhǔn)利潤(rùn)中心的定位及前后端式的架構(gòu)參照市場(chǎng)定薪到崗擴(kuò)大浮動(dòng)部分差距指標(biāo)未能落實(shí)到具體崗位本地網(wǎng)指標(biāo)總數(shù)太多（30多個(gè)）太多營(yíng)運(yùn)指標(biāo)與效益關(guān)系不明確沒(méi)有定薪到崗薪酬受工作總額限制，薪酬與市場(chǎng)脫鉤雖然工資獎(jiǎng)金中考核部分較大，但實(shí)際浮動(dòng)不大定義：業(yè)績(jī)考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定，業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定和人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程。激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制包括財(cái)務(wù)，如薪酬體系，和非財(cái)務(wù)的激勵(lì)機(jī)制，如升遷機(jī)會(huì)等加強(qiáng)溝通變績(jī)效考核為績(jī)效管理績(jī)效管理是上級(jí)與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績(jī)效問(wèn)題持續(xù)進(jìn)行溝通的過(guò)程，目的是為了幫助員工提高績(jī)效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。績(jī)效考核是對(duì)員工一段時(shí)間的工作、績(jī)效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)認(rèn)識(shí)決策等提供依據(jù)。區(qū)別績(jī)效管理：是一個(gè)完整的系統(tǒng)是一個(gè)過(guò)程，注重對(duì)過(guò)程的管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看問(wèn)題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工未來(lái)的發(fā)展有完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法注重能力的培養(yǎng)注重事先的信息溝通和績(jī)效提高績(jī)效考核：只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分是一個(gè)階段性的總結(jié)是回顧過(guò)去的一個(gè)階段的成果，不具前瞻性只是考核的一個(gè)手段只注重成績(jī)的大小偏重事后的評(píng)價(jià)聯(lián)系績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過(guò)績(jī)效考核可以為企業(yè)績(jī)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理的水平和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平。什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理是為確保管理者期望產(chǎn)生的并納入考評(píng)的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果而進(jìn)行的企業(yè)內(nèi)的管理活動(dòng)，實(shí)質(zhì)上是上級(jí)與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績(jī)效問(wèn)題持續(xù)進(jìn)行溝通的過(guò)程?？?jī)效管理提倡建立經(jīng)理與員工之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系績(jī)效管理的靈魂與核心是持續(xù)的績(jī)效溝通和績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的管理績(jī)效管理實(shí)施要點(diǎn)（1/2）明確績(jī)效管理的指導(dǎo)思想績(jī)效管理必須把公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，借著組織的層級(jí)，一層層地傳達(dá)下去，每個(gè)層級(jí)的目標(biāo)，在縱向或橫向都應(yīng)層層相扣。如果公司的績(jī)效管理制度只做到部門(mén)經(jīng)理，一般員工的績(jī)效考核又是另一套，這時(shí)，你將發(fā)現(xiàn)部門(mén)經(jīng)理在推工作目標(biāo)時(shí)，很難推得動(dòng)，因?yàn)?，部門(mén)經(jīng)理的工作目標(biāo)不是部門(mén)整體的目標(biāo)，盡管部門(mén)經(jīng)理為目標(biāo)的達(dá)成與否急得跳腳，員工卻置身度外，一副不關(guān)己事的樣子。由上而下推行，把公司目標(biāo)與部門(mén)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)連結(jié)在一起要點(diǎn)1：要點(diǎn)2：企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的根本目的是為了員工績(jī)效水平的提高和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的達(dá)成，而不僅僅是為了年終的薪酬決策根據(jù)工作目標(biāo)設(shè)定和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)涉及的領(lǐng)域，經(jīng)理和員工共同探討，確定員工所需發(fā)展的能力領(lǐng)域。在該領(lǐng)域，列出相應(yīng)的能力發(fā)展活動(dòng)內(nèi)容和希望達(dá)到的程度，并制訂相應(yīng)的能力發(fā)展行動(dòng)方案。能力發(fā)展計(jì)劃的制訂必須經(jīng)過(guò)上級(jí)與下層充分的溝通，能力計(jì)劃應(yīng)切實(shí)可行而不是空中樓閣，無(wú)法實(shí)現(xiàn)。幫助下屬制訂切實(shí)可行的能力發(fā)展計(jì)劃

要點(diǎn)3：績(jī)效管理實(shí)施要點(diǎn)（2/2）直線經(jīng)理應(yīng)將績(jī)效指導(dǎo)變成工作習(xí)慣，把獎(jiǎng)懲制度與績(jī)效成果連結(jié)在一起要點(diǎn)4：要點(diǎn)5：績(jī)效管理中最重要的部分并非考核而是績(jī)效指導(dǎo)，只有不斷的指導(dǎo)、反饋、溝通才能引導(dǎo)員工的行為，實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。通過(guò)經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工一開(kāi)始就能把工作做正確，從而省去大量花在等問(wèn)題產(chǎn)生后再去解決的時(shí)間。因此直線經(jīng)理應(yīng)養(yǎng)成習(xí)慣定期了解員工績(jī)效完成情況，對(duì)績(jī)效不好的員工分析問(wèn)題所在并給予必要的指導(dǎo)。若績(jī)效管理沒(méi)有和任何激勵(lì)因子連結(jié)在一起，績(jī)效管理將只是個(gè)形式。

要點(diǎn)6：溝通與教育訓(xùn)練

績(jī)效管理的推行，依賴公司的策略執(zhí)行者是否愿意鼎力協(xié)助。所以在建立績(jī)效管理制度時(shí)，與高階管理層溝通是非常重要的基礎(chǔ)。績(jī)效管理的推行前需要透過(guò)教育訓(xùn)練，讓員工知道公司為何要推行績(jī)效管理？如何做？方法如何？它能幫助個(gè)人工作及部門(mén)，還有公司達(dá)到什么目標(biāo)？另外，千萬(wàn)不要誤以為員工的記性是很好的，所以做完執(zhí)行前教育訓(xùn)練就開(kāi)始進(jìn)行，覺(jué)得一切都在掌握之中。其實(shí)，人是健忘的，尤其績(jī)效管理的方法論是很枯燥的，因此，周而復(fù)始地聆聽(tīng)員工的回饋與不忘再次苦口婆心的提醒，都可幫助大家在績(jī)效管理的推行中，更加的清楚了解。

業(yè)績(jī)考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制的建議近期及遠(yuǎn)景目標(biāo)建議的近期步驟確定本地網(wǎng)組織架構(gòu)設(shè)定公司價(jià)值樹(shù)根據(jù)價(jià)值樹(shù)和敏感性分析設(shè)定并分解到公司各層面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)*設(shè)計(jì)并實(shí)施一套有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程擴(kuò)大管理層和前后端業(yè)務(wù)部門(mén)的浮動(dòng)工資比例在試點(diǎn)本地網(wǎng)推出有突破意義的與效益掛鉤的工資總額的薪酬體制獎(jiǎng)金發(fā)放與業(yè)績(jī)考核得分直接掛鉤并拉開(kāi)距離，在部門(mén)和個(gè)人按正態(tài)分布長(zhǎng)期的目標(biāo)建立完善的成本核算和部門(mén)之間費(fèi)用結(jié)算，公司價(jià)值樹(shù)進(jìn)一步細(xì)化關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系和業(yè)績(jī)考核流程有IT系統(tǒng)支持設(shè)計(jì)與市場(chǎng)掛鉤的薪酬體系及員工職業(yè)發(fā)展體系強(qiáng)大的業(yè)績(jī)文化所需的七大關(guān)鍵元素業(yè)績(jī)文化的元素業(yè)績(jī)文化將組織集中于幾個(gè)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)變量上制定既有挑戰(zhàn)性，又切實(shí)可行的“需努力才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)”將公司目標(biāo)分解為針對(duì)組織單元和個(gè)人的具體目標(biāo)激烈并協(xié)助員工達(dá)到出色的業(yè)績(jī)根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)的好壞實(shí)施有效的獎(jiǎng)懲將員工個(gè)人發(fā)展建立在業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上持續(xù)宣傳并遵循有助改善業(yè)績(jī)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)考核體系和薪酬體制設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則建立有效的以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)透明性審核強(qiáng)度高流程系統(tǒng)化創(chuàng)造足夠激勵(lì)建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化通過(guò)業(yè)績(jī)管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與公司全體員工溝通業(yè)績(jī)目標(biāo)和實(shí)際業(yè)績(jī)坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的業(yè)績(jī)審核和溝通一年中多次業(yè)績(jī)審核，并富有挑戰(zhàn)性系統(tǒng)的、有層次的計(jì)劃和審核流程和會(huì)議與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連客觀地評(píng)估業(yè)績(jī)對(duì)業(yè)績(jī)高低進(jìn)行有效效果管理，使業(yè)績(jī)與薪酬等激勵(lì)機(jī)制緊密相連業(yè)績(jī)管理是一整套企業(yè)管理體系的關(guān)鍵流程戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績(jī)管理程序經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃資本計(jì)劃制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定資本預(yù)算完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值簽定業(yè)績(jī)合同并根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)程序計(jì)劃預(yù)算經(jīng)營(yíng)程序預(yù)算資本流程手冊(cè)目錄1.總則 1.1人力資源管理程序總圖 1.2業(yè)績(jī)考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制概述 1.3業(yè)績(jī)考核體系和薪酬體制的現(xiàn)狀和建議的近/遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo) 1.4業(yè)績(jī)考核體系和薪酬體制設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則2.業(yè)績(jī)考核體系流程2.1業(yè)績(jī)考核體系流程總圖2.2業(yè)績(jī)考核體系的第一步–制定和修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系制定修改及需考慮的五個(gè)因素流程選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)三步驟本地網(wǎng)價(jià)值樹(shù)示例和分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)敏感性分析主要領(lǐng)導(dǎo)崗位及對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的影響關(guān)鍵崗位KPI的權(quán)重指導(dǎo)原則關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解到公司各層面職能部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)原則關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)樣本2.3業(yè)績(jī)考核體系的第二步–確定目標(biāo)并簽訂業(yè)績(jī)合業(yè)績(jī)合同定義設(shè)定目標(biāo)業(yè)績(jī)合同簽訂流程及各部門(mén)角色設(shè)定目標(biāo)應(yīng)考慮的因素及原則業(yè)績(jī)合同模板舉例2.4業(yè)績(jī)考核體系的第三步–進(jìn)行定期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核流程及各部門(mén)角色經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)的實(shí)施流程經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)前材料準(zhǔn)備要求人員綜合考評(píng)示意圖2.5業(yè)績(jī)考核體系的第四步–產(chǎn)生行動(dòng)制定計(jì)劃，采取行動(dòng)流程及各部門(mén)角色行動(dòng)與改進(jìn)計(jì)劃設(shè)定的方法3.激勵(lì)獎(jiǎng)懲流程3.1激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制現(xiàn)狀和近/遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo)3.2薪酬體系中浮動(dòng)工資建議的發(fā)放比例其原則3.3試點(diǎn)本地網(wǎng)突破工資總額的思路3.4近期可以采取的其它激勵(lì)獎(jiǎng)懲手段3.5其它公司薪資體系創(chuàng)意舉例3.6長(zhǎng)期可以參照的國(guó)際職等體系示意及評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)3.7長(zhǎng)期建議對(duì)“失敗者”的淘汰流程4.附錄4.1崗位設(shè)計(jì)流程組織和崗位設(shè)計(jì)總體考慮因素崗位設(shè)計(jì)原則崗位說(shuō)明書(shū)介紹崗位分類發(fā)展趨勢(shì)明確崗位要求的不同方法崗位設(shè)計(jì)流程崗位說(shuō)明書(shū)模板崗位說(shuō)明書(shū)舉例-計(jì)劃財(cái)務(wù)部崗位說(shuō)明書(shū)說(shuō)明4.2人員招聘和任命流程聘用流程的現(xiàn)狀和建議的近/遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo)聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部門(mén)角色關(guān)鍵崗位任命最佳流程XX電信人員招聘選擇關(guān)鍵崗位和普通員工的招聘計(jì)劃比較關(guān)鍵崗位內(nèi)聘流程（兩個(gè)方案）關(guān)鍵崗位內(nèi)聘流程總結(jié)關(guān)鍵崗位公開(kāi)招聘流程關(guān)鍵人員招聘流程及各部門(mén)的角色面試過(guò)程及附錄表格4.3人員發(fā)展流程人員發(fā)展策略人員發(fā)展杠桿介紹人員發(fā)展計(jì)劃績(jī)效管理系統(tǒng)流程圖制訂目標(biāo)，起草業(yè)績(jī)合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績(jī)合同將業(yè)績(jī)合同層層分解簽訂至每位員工進(jìn)行業(yè)績(jī)審核之前的準(zhǔn)備召開(kāi)月、年中、年度業(yè)績(jī)審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案溝通評(píng)估結(jié)果，供公司領(lǐng)導(dǎo)提出策略上的調(diào)整各層面的負(fù)責(zé)人在公司策略的指導(dǎo)下，修改本部門(mén)/單位的目標(biāo)計(jì)劃，制訂下期的行動(dòng)計(jì)劃為下一期的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成做準(zhǔn)備明確公司總體目標(biāo)研究制訂關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)聽(tīng)取反饋意見(jiàn)，進(jìn)行必要修改形成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)溝通結(jié)果修訂計(jì)劃制訂/修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)持續(xù)溝通績(jī)效輔導(dǎo)一套完整的業(yè)績(jī)管理體系有四個(gè)主要組成部分工作成果關(guān)鍵財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)關(guān)鍵管理和組織指標(biāo)富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值業(yè)績(jī)合同行動(dòng)計(jì)劃業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平1.確定業(yè)績(jī)考核指標(biāo)2.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)值3.進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估4.將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果與薪酬掛鉤明確公司戰(zhàn)略和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素建立設(shè)計(jì)原則起草頒布并逐級(jí)落實(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)以及管理和組織指標(biāo)）明確公司的總體目標(biāo)值逐級(jí)下達(dá)目標(biāo)值并簽署業(yè)績(jī)合同對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)進(jìn)行透明的評(píng)估根據(jù)業(yè)績(jī)決定所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金額和工資漲幅確定薪酬結(jié)構(gòu)和水平召開(kāi)反饋會(huì)議業(yè)績(jī)報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告每季度評(píng)估業(yè)績(jī)，討論差距解決辦法制定并修改行動(dòng)計(jì)劃資料來(lái)源：麥肯錫分析業(yè)績(jī)考核體系流程制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同3.進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核4.制定計(jì)劃采取行動(dòng)總經(jīng)理人力資源部發(fā)展規(guī)劃部計(jì)劃財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果，提出薪酬方案制定業(yè)績(jī)合同分解/分析集團(tuán)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提供相關(guān)數(shù)據(jù)簽訂業(yè)績(jī)合同召開(kāi)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，并提出改善舉措向公司匯報(bào)經(jīng)營(yíng)狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調(diào)整修改公司/部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃公布業(yè)績(jī)審核結(jié)果修訂業(yè)績(jī)合同簽訂經(jīng)修訂的業(yè)績(jī)合同業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人簽訂業(yè)績(jī)合同關(guān)鍵崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)審核簽訂業(yè)績(jī)合同審批10月中旬－1月底9月中旬每月/季度/年每月/季度/年業(yè)績(jī)考核流程的第一步是制定或修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定目標(biāo)，起草經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績(jī)合同進(jìn)行業(yè)績(jī)審核之前的準(zhǔn)備召開(kāi)每季度的業(yè)績(jī)審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，公司領(lǐng)導(dǎo)提出策略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門(mén)/單元的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃為下一期的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成做準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)聽(tīng)取反饋意見(jiàn)，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核產(chǎn)生個(gè)人業(yè)績(jī)動(dòng)計(jì)劃制定/修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能...對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是用來(lái)衡量管理崗位工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是業(yè)績(jī)合同的重要組成部分關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的改善以及未來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造銷售收入市場(chǎng)份額單元成本報(bào)廢率人工生產(chǎn)率長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造流程管理投資者觀念管理公司管理近期業(yè)績(jī)改善增長(zhǎng)管理業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用損益(P&L)投資資本回報(bào)率(ROIC)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)(EP)資本充足度清償能力凈現(xiàn)值(NPV)貼現(xiàn)現(xiàn)金流(DCF)股價(jià)加權(quán)平均資本(WACC)專注于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素運(yùn)用于公司的各個(gè)層次，用來(lái)設(shè)定目標(biāo)和衡量業(yè)績(jī)衡量業(yè)務(wù)單元和公司的近期業(yè)績(jī)匯總?cè)粘I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)并比較增長(zhǎng)和投資戰(zhàn)略進(jìn)行長(zhǎng)期利弊的權(quán)衡評(píng)估公司的總體質(zhì)量反映了對(duì)高層管理層的信心度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分類效益類營(yíng)運(yùn)類組織類界定考核目的類別細(xì)分體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量衡量通過(guò)各種營(yíng)運(yùn)活動(dòng)推動(dòng)整體戰(zhàn)略目標(biāo)完成的能力成本控制收入管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化投資管理進(jìn)度管理研發(fā)管理實(shí)現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量建立企業(yè)價(jià)值觀與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力人員規(guī)劃企業(yè)文化建設(shè)與制度建立舉例投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤(rùn)總額/稅息前利潤(rùn)部門(mén)管理費(fèi)用率市場(chǎng)份額平均毛利率投資收益產(chǎn)量計(jì)劃完成率新產(chǎn)品推出平均周期員工人均創(chuàng)利培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度(+)(+)正面影響組織類員工滿意度結(jié)果導(dǎo)向營(yíng)運(yùn)類客戶滿意程度行政費(fèi)用控制效益類凈值回報(bào)率總資本周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)過(guò)程導(dǎo)向(+)(+)(+)三類指標(biāo)間明確的關(guān)聯(lián)關(guān)系關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的平衡舉例崗位的業(yè)績(jī)指標(biāo)要包括定量和定性的評(píng)估指標(biāo)KPI指標(biāo)什么是定量指標(biāo)?什么是定性*指標(biāo)?反映在一特定職位所需的“軟性”技能或能力（如，領(lǐng)導(dǎo)能力或溝通能力）需要采用詳細(xì)的業(yè)績(jī)分段描述來(lái)減少打分時(shí)的主觀性能力指標(biāo)+能被量化為“硬”數(shù)字或目標(biāo)的業(yè)績(jī)指標(biāo)反映關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)力，如財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造(如，股本回報(bào)率)運(yùn)營(yíng)效率或有效性(如職員)戰(zhàn)略目標(biāo)(如，市場(chǎng)占有率) * 有些公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的指標(biāo)，叫做項(xiàng)目指標(biāo)資料來(lái)源：麥肯錫分析可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能說(shuō)明問(wèn)題關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否經(jīng)過(guò)平衡，避免了過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)的單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對(duì)成長(zhǎng)的投資？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場(chǎng)份額與利潤(rùn))？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否與各個(gè)職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？指標(biāo)測(cè)量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績(jī)？業(yè)績(jī)是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)特殊的一類KPI——工作目標(biāo)設(shè)定（GS）（定性指標(biāo)）更完整地考核崗位的全面工作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)針對(duì)目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，而非全部操作過(guò)程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同共同點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)定衡量定量結(jié)果結(jié)果導(dǎo)向由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績(jī)側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作不同點(diǎn)衡量定性的效果行為導(dǎo)向由主管經(jīng)理評(píng)分得出可以考察長(zhǎng)期性工作可以考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作KPI與GS相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)績(jī)的全面、客觀、準(zhǔn)確衡量直接經(jīng)營(yíng)管理及業(yè)務(wù)人員以KPI為主應(yīng)用支持職能性人員以GS為主好的工作目標(biāo)應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn),并最適用于支持性部門(mén)衡量在該崗位成功所需的技能,品質(zhì),和價(jià)值觀好的工作目標(biāo)應(yīng)…工作目標(biāo)更適用于不易定量衡量業(yè)績(jī)的崗位(人力,行政后勤)需要很高的獨(dú)特技能,更應(yīng)衡量專業(yè)知識(shí),而不是通用技術(shù)或管理能力(審計(jì),研究,法律)新業(yè)務(wù)（如風(fēng)險(xiǎn)投資）最適用的地方高低

資料來(lái)源：麥肯錫分析工作目標(biāo)不太適用于有定量業(yè)績(jī)指標(biāo)的崗位（資產(chǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)理）對(duì)業(yè)績(jī)有更高的責(zé)任的高層管理人員（業(yè)務(wù)部經(jīng)理）個(gè)人業(yè)績(jī)更重要的崗位（銷售）12衡量難定量的業(yè)績(jī)組成3與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)最少重復(fù)定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),減少評(píng)估中的主觀因素4各崗位“主要工作和關(guān)鍵舉措”的制定應(yīng)符合以下SMART原則Specific具體Measurable可衡量Actionable具有可操作性Result-oriented以成果為導(dǎo)向Timely明確時(shí)間原則說(shuō)明盡量具體，明確要完成的部分、范圍以及程度等應(yīng)該是無(wú)需付出過(guò)高的成本就可以衡量的具體的工作必須可以操作，能夠逐步實(shí)現(xiàn)應(yīng)該盡量詳細(xì)的明確最終成果要明確具體的里程碑，即在什么時(shí)間內(nèi)完成什么樣的工作 資料來(lái)源：麥肯錫分析工作目標(biāo)設(shè)定由上級(jí)主管在期末評(píng)分得出雇員姓名:XXX 職位:財(cái)務(wù)部總經(jīng)理 總得分：2/2.5

業(yè)務(wù)單元:YYY 主管經(jīng)理:ZZZ 總權(quán)重：50%

個(gè)人工作目標(biāo)與目的

每名員工設(shè)定3~5個(gè)工作目標(biāo)或目的。工作目標(biāo)應(yīng)反映當(dāng)年公司對(duì)該雇員完成工作的期望。員工和經(jīng)理對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間需達(dá)成一致意見(jiàn)。年初設(shè)定 年度總結(jié)工作目標(biāo)與目的設(shè)定

評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間

權(quán)重

實(shí)際業(yè)績(jī)

級(jí)別

1.按時(shí)提交財(cái)務(wù)分析報(bào)告 在季度結(jié)束10天內(nèi)提交財(cái)務(wù)報(bào)告， 15% 財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告均準(zhǔn)時(shí)提交無(wú)延誤 4

15天內(nèi)提交規(guī)定的分析報(bào)告2.財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確完整 財(cái)務(wù)報(bào)告包含了全部重要信息， 10% 財(cái)務(wù)報(bào)告信息基本完整準(zhǔn)確， 3 且統(tǒng)計(jì)計(jì)量規(guī)范準(zhǔn)確，查詢時(shí)能提 查詢中有板有數(shù)次統(tǒng)計(jì)口徑不一致 供完整數(shù)據(jù)及解釋 需要進(jìn)行調(diào)整

3.成功協(xié)調(diào)預(yù)算談判程序 為年度預(yù)算談判提供完整信息、及 10% 對(duì)預(yù)算提供了非常有效的支持，工作 5 時(shí)協(xié)調(diào)及充分支持，按時(shí)完成預(yù)算過(guò)程 日程安排合理，資源調(diào)動(dòng)充分，為管 理層提供的決策支持獲得高度好評(píng)

4.客觀評(píng)價(jià)固定資產(chǎn) 按時(shí)出具規(guī)范的資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告 5% 能按時(shí)出具符合專業(yè)規(guī)范的資產(chǎn)評(píng)估 2

報(bào)告，但對(duì)殘值的估算欠缺周密考慮5.高效管理流動(dòng)資金 合理安排流動(dòng)資金滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，10% 流動(dòng)資金的調(diào)配合理，未出現(xiàn)資金短缺 5 未發(fā)生影響生產(chǎn)事件 剩余流動(dòng)資金能及時(shí)用于賺取采購(gòu)折扣

級(jí)別劃分(5)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)期望：結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)大部分設(shè)定目標(biāo)的期望；并能對(duì)公司的整體目標(biāo)承擔(dān)更多的責(zé)任。對(duì)應(yīng)(3)達(dá)到以及超過(guò)期望：結(jié)果達(dá)到大部分的目標(biāo)。結(jié)果在某些區(qū)域超過(guò)期望，并有助于公司的整體目標(biāo)。(1)未達(dá)到期望：結(jié)果未達(dá)到部分或大部分目標(biāo)，工作低于可接受的標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)公司的整體目標(biāo)有負(fù)面的影響。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)運(yùn)用戰(zhàn)略分析框架評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)前景擁有所需的知識(shí)細(xì)類說(shuō)明定性能力指標(biāo)要從多個(gè)方面來(lái)衡量業(yè)績(jī)總經(jīng)理能力指標(biāo)舉例能力評(píng)估指標(biāo)類型人員發(fā)展培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領(lǐng)、引導(dǎo)他人進(jìn)行變革建立團(tuán)隊(duì)培育多樣性執(zhí)行能力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果-制定并實(shí)現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)表現(xiàn)出以結(jié)果為導(dǎo)向，并有效地把握各方面的結(jié)果承擔(dān)經(jīng)計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)以決心和行動(dòng)為導(dǎo)向能平衡地管理資源溝通技能表現(xiàn)出良好的傾聽(tīng)、理解能力并尊重他人公平公正地對(duì)待他人面對(duì)變化時(shí)有敏銳的洞察力與靈活性利用影響力和感召力來(lái)激勵(lì)他人，并產(chǎn)生影響表現(xiàn)出良好的口頭交流能力每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有分類的定義業(yè)績(jī)水平通過(guò)業(yè)績(jī)段/排名定義人員發(fā)展詳細(xì)介紹制定/修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)流程根據(jù)需要加以修改明確集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)列出集團(tuán)/公司目前的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)分析目前衡量標(biāo)準(zhǔn)的主要利弊重新利用價(jià)值樹(shù)，分析關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素找出關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素提出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)初稿了解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)所需數(shù)據(jù)的可獲得性制定解決數(shù)據(jù)差距的計(jì)劃確定有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)收集的流程同管理層一起進(jìn)行審核，獲得他們的認(rèn)同，必要時(shí)加以調(diào)整建立高效的信息系統(tǒng)，為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系在管理中的運(yùn)用提供支持將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系落實(shí)到日常管理中主要活動(dòng)目前業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)及其存在問(wèn)題新的符合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)要求的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)初稿所需數(shù)據(jù)可獲得性解決數(shù)據(jù)差距的計(jì)劃關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)收集流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)定稿主要成果1.1列出目前的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)/奠定基礎(chǔ)1.2確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1.3找出數(shù)據(jù)要求1.4制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并請(qǐng)管理層加以審核1.5納入管理流程集團(tuán)/省公司戰(zhàn)略目標(biāo)1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同3.進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核4.制定計(jì)劃采取行動(dòng)頻度年度年度年度年度納入日常管理的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系9月中旬10月底第一周第二周第三周第四周第五周制定/修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)流程各部門(mén)角色根據(jù)需要加以修改人力資源部發(fā)展規(guī)劃部1.1列出目前的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)/奠定基礎(chǔ)1.2確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1.3找出數(shù)據(jù)要求1.4制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并請(qǐng)管理層加以審核1.5納入管理流程1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同3.進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核4.制定計(jì)劃采取行動(dòng)總經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行*協(xié)助/提供數(shù)據(jù)決策計(jì)劃財(cái)務(wù)部分析/分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)助分析目前管理標(biāo)準(zhǔn)協(xié)助分析關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素協(xié)助了解所需數(shù)據(jù)的可獲得性營(yíng)銷中心IT管理協(xié)助了解所需數(shù)據(jù)的可獲得性IT管理協(xié)助制定解決數(shù)據(jù)的計(jì)劃公司各部門(mén)大力推廣業(yè)績(jī)指標(biāo)體系在日常管理中的運(yùn)用IT管理負(fù)責(zé)建立高效的信息系統(tǒng)以保證關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系在日常管理中的運(yùn)用協(xié)助確立網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)分析關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素協(xié)助確立關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)協(xié)助確立關(guān)鍵客戶服務(wù)指標(biāo)**網(wǎng)絡(luò)中心關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的制定由人力資源部主持驅(qū)動(dòng)，同時(shí)需要高層管理人員的充分介收IT管理首先列出公司目前的業(yè)績(jī)衡量體系，并分析其可能存在問(wèn)題舉例XX電信本地網(wǎng)現(xiàn)有的考核指標(biāo)本地網(wǎng)公司目標(biāo)分值總經(jīng)理現(xiàn)有指標(biāo)體系的主要問(wèn)題總資產(chǎn)報(bào)酬率EBITDA收入率收支差額資產(chǎn)負(fù)債率數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率新增本地電話用戶數(shù)新增因特網(wǎng)用戶數(shù)一、二級(jí)干線光纜全阻率電路開(kāi)通及時(shí)率接通率服務(wù)質(zhì)量普通用戶滿意度大客戶滿意度大客戶流失應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率全員勞動(dòng)生產(chǎn)率資金繳款及時(shí)率重大事項(xiàng)考核指標(biāo)被新聞媒體曝光%%xx億%xx萬(wàn)元%xx萬(wàn)戶xx萬(wàn)戶次/百公里%%評(píng)分評(píng)分評(píng)分%%%%評(píng)分評(píng)分886648633567335464扣罰或否決目標(biāo)職重一.財(cái)務(wù)類指指1.公司資本回報(bào) 率2.凈利潤(rùn)3.自由現(xiàn)金比4.資產(chǎn)負(fù)債表二.經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)5.會(huì)計(jì)核算、報(bào)表的及時(shí)準(zhǔn)確6.考核年度內(nèi)的平均融資成本7.財(cái)務(wù)預(yù)算8.下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管控三.管理類指標(biāo)9.部門(mén)管理費(fèi)用10.培訓(xùn)完成率xx%xx億xx億xx%35%10%15%15%15%15%5%5%國(guó)際上通告的業(yè)績(jī)合同考核指標(biāo)過(guò)多，沒(méi)有突出重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)和具體經(jīng)濟(jì)效益沒(méi)有很好地掛鉤考核指標(biāo)過(guò)于生產(chǎn)性權(quán)重的分配相對(duì)分散和平均,無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)管理重點(diǎn)和該部門(mén)/人員工作重，例如：大客戶和普通用戶滿意度權(quán)重一樣定性考核（重大事項(xiàng)考核）指標(biāo)總共有14條，太多考核指標(biāo)對(duì)于XX電信各部門(mén)考核指標(biāo)中現(xiàn)有的否決指標(biāo)可采取的措施舉例XX電信現(xiàn)有的考核指標(biāo)財(cái)務(wù)部方案一：除了直接相關(guān)部門(mén)(如后勤保安處)外，否決指標(biāo)不列入關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中，而是只有在出現(xiàn)問(wèn)題/事故時(shí)才對(duì)涉及部門(mén)采取相應(yīng)的懲罰措施，如扣發(fā)獎(jiǎng)金方案二：否決指標(biāo)形式上依舊列入關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中，但除了直接相關(guān)部門(mén)外，其余各部門(mén)在否決指標(biāo)上的權(quán)重設(shè)置為0，即常規(guī)業(yè)績(jī)考核不涉及否決指標(biāo)，而只有在出現(xiàn)問(wèn)題/事故時(shí)才對(duì)涉及部門(mén)采取相應(yīng)的懲罰措施，如扣發(fā)獎(jiǎng)金本地網(wǎng)公司目標(biāo)分值總資產(chǎn)報(bào)酬率EBITDA收入率收支差額資產(chǎn)負(fù)債率數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率新增本地電話用戶數(shù)新增因特網(wǎng)用戶數(shù)一、二級(jí)干線光纜全阻率電路開(kāi)通及時(shí)率接通率服務(wù)質(zhì)量普通用戶滿意度大客戶滿意度大客戶流失應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率全員勞動(dòng)生產(chǎn)率資金繳款及時(shí)率重大事項(xiàng)考核指標(biāo)被新聞媒體曝光%%xx億%xx萬(wàn)元%xx萬(wàn)戶xx萬(wàn)戶次/百公里%%評(píng)分評(píng)分評(píng)分%%%%評(píng)分評(píng)分886648633567335464扣罰或否決考核指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)基于驅(qū)動(dòng)公司價(jià)值的因素而制定找出潛在的驅(qū)動(dòng)因素影響的方向確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)投資資本回報(bào)率利潤(rùn)投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)資本如，產(chǎn)品組合生產(chǎn)成本維護(hù)成本產(chǎn)能利用率參照比較參數(shù)如，外部成本參照毛利率趨勢(shì)轉(zhuǎn)化成各種參數(shù)，用以衡量推動(dòng)公司業(yè)績(jī)的關(guān)鍵流程的結(jié)果+-制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可從五方面考慮說(shuō)明財(cái)務(wù)/效益?zhèn)戎嘏c公司會(huì)計(jì)職責(zé)相一致的價(jià)值創(chuàng)造公司投資資本回報(bào)業(yè)務(wù)單元損益?zhèn)戎赜陂L(zhǎng)期發(fā)展重點(diǎn)以創(chuàng)造價(jià)值，包括實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)細(xì)分的市場(chǎng)份額新渠道的收入份額戰(zhàn)略/策略側(cè)重在日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價(jià)值新產(chǎn)品收入所占總收入的份額衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，如提供維護(hù)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)提供客戶對(duì)公司經(jīng)營(yíng)滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，例如服務(wù)質(zhì)量購(gòu)買價(jià)值公司形象就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點(diǎn)員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工管理目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)范例確保創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)包括對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判內(nèi)部和外部的觀點(diǎn)選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有三大步驟第一步：確定業(yè)務(wù)的價(jià)值樹(shù)第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)價(jià)值體系有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo)相對(duì)可控的指標(biāo)有很大的改善潛力波動(dòng)性較大與最佳做法之間的差距較大部門(mén)1總經(jīng)理

部門(mén)2總經(jīng)理

業(yè)務(wù)單元1經(jīng)理

總經(jīng)理

...業(yè)務(wù)單元2經(jīng)理

一般以投資資本回報(bào)率(ROIC)為分析起點(diǎn)通過(guò)價(jià)值樹(shù)的方式分解本地網(wǎng)的價(jià)值體系相關(guān)本地網(wǎng)（)責(zé)任部門(mén)價(jià)值樹(shù)影響方面凈資產(chǎn)回報(bào)（集團(tuán)執(zhí)行總裁）1稅前資本回報(bào)經(jīng)營(yíng)稅收（集團(tuán)公司財(cái)務(wù)）財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)(集團(tuán)執(zhí)行總裁/集團(tuán)財(cái)務(wù))非經(jīng)營(yíng)收入/非經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)非經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)使用的資金帳面收入壞帳按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）成本（超預(yù)算部分的網(wǎng)絡(luò)成本）服務(wù)的使用（營(yíng)銷中心）成本/服務(wù)（相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人）網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)/營(yíng)銷中心）分?jǐn)傎Y產(chǎn)（公司/其它）應(yīng)收帳款（營(yíng)銷中心）庫(kù)存和應(yīng)付賬款（采購(gòu)和物流/網(wǎng)絡(luò)）貢獻(xiàn)/凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)（本地網(wǎng)

總經(jīng)理）貢獻(xiàn)（營(yíng)銷中心總經(jīng)理）實(shí)際收入（營(yíng)銷中心總經(jīng)理）直接營(yíng)銷成本（營(yíng)銷中心總經(jīng)理）網(wǎng)絡(luò)和維修成本（網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理）分?jǐn)偝杀竟潭ㄙY產(chǎn)周轉(zhuǎn)資本凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)和其它經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)（營(yíng)銷中心）1經(jīng)營(yíng)費(fèi)用分?jǐn)傌暙I(xiàn)（公司）凈經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)使用的資金+xxxx--++++÷÷----x示意網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)中心）預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（營(yíng)銷中心）x+價(jià)值樹(shù)進(jìn)一步分解–大客戶部(客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門(mén))成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用收入壞帳實(shí)行收入(客戶經(jīng)理)固話產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品金融制造其它行業(yè)大客戶部(大客戶部經(jīng)理)商業(yè)客戶部(商業(yè)客戶部經(jīng)理)公眾客戶部(公眾客戶部經(jīng)理)公話貢獻(xiàn)(營(yíng)銷中心總經(jīng)理)–––x營(yíng)銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費(fèi)話務(wù)量（)負(fù)責(zé)任崗位(行業(yè)經(jīng)理)(行業(yè)經(jīng)理)(行業(yè)經(jīng)理)網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）黃頁(yè)(公話事業(yè)部經(jīng)理)(黃頁(yè)事業(yè)部經(jīng)理)+暫時(shí)不分?jǐn)偟某杀?客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門(mén))成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用收入壞帳實(shí)行收入(客戶經(jīng)理)–––x營(yíng)銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費(fèi)話務(wù)量網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）+貢獻(xiàn)只分解到大中小客戶部，預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本及管理費(fèi)用暫時(shí)不分?jǐn)偟叫袠I(yè)經(jīng)理層預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本價(jià)值樹(shù)進(jìn)一步分解–商業(yè)客戶部(客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門(mén))成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用收入壞帳實(shí)行收入(客戶經(jīng)理)固話產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N大客戶部(大客戶部經(jīng)理)商業(yè)客戶部(商業(yè)客戶部經(jīng)理)公眾客戶部(公眾客戶部經(jīng)理)公話貢獻(xiàn)(營(yíng)銷中心總經(jīng)理)–––x營(yíng)銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費(fèi)話務(wù)量（)負(fù)責(zé)任崗位網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）黃頁(yè)(公話事業(yè)部經(jīng)理)(黃頁(yè)事業(yè)部經(jīng)理)+暫時(shí)不分?jǐn)偟某杀?客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門(mén))成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用收入壞帳實(shí)行收入(客戶經(jīng)理)–––x營(yíng)銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費(fèi)話務(wù)量網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）+預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本價(jià)值樹(shù)進(jìn)一步分解–公眾客戶部(客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門(mén))成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用收入壞帳實(shí)行收入(客戶經(jīng)理)固話產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N大客戶部(大客戶部經(jīng)理)商業(yè)客戶部(商業(yè)客戶部經(jīng)理)居民個(gè)人(居民個(gè)人部經(jīng)理)公話貢獻(xiàn)(營(yíng)銷中心總經(jīng)理)–––x營(yíng)銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費(fèi)話務(wù)量（)負(fù)責(zé)任崗位網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）黃頁(yè)(黃頁(yè)事業(yè)部經(jīng)理)+暫時(shí)不分?jǐn)偟某杀?客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門(mén))成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用收入壞帳實(shí)行收入(客戶經(jīng)理)–––x營(yíng)銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費(fèi)話務(wù)量網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）+預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本(公話事業(yè)部經(jīng)理)網(wǎng)絡(luò)成本進(jìn)一步分解到后端各部門(mén)網(wǎng)絡(luò)和維修成本固定資產(chǎn)折舊維護(hù)和安裝費(fèi)用其它運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增量固定資產(chǎn)存量固定資產(chǎn)線路設(shè)備（網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理）各縣局客戶響應(yīng)中心網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控/分析投資計(jì)劃工程采購(gòu)工程建設(shè)縣局（維護(hù)安裝部）（資源調(diào)配建設(shè)部）資源調(diào)配綜合調(diào)度中心+++++++凈運(yùn)營(yíng)成本價(jià)值樹(shù)進(jìn)一步細(xì)化凈運(yùn)營(yíng)成本固定資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)無(wú)形和其它運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)直接資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)中心）轉(zhuǎn)移/分?jǐn)傎Y產(chǎn)應(yīng)收帳款（集團(tuán)/省公司）（市場(chǎng)營(yíng)銷部）庫(kù)存凈值（采購(gòu)）++++應(yīng)付賬款（采購(gòu)）-暫時(shí)不分?jǐn)偟诙?進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析各指標(biāo)增加10%帶來(lái)貢獻(xiàn)/凈運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)的變化大客戶流失率管線利用率個(gè)人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號(hào)線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入和個(gè)人用戶網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化,而傳統(tǒng)的用戶號(hào)線放裝指標(biāo)對(duì)公司效益的影響不是很大+10% * 由于數(shù)據(jù)有限，大客戶流失率計(jì)算方法是假設(shè)大客戶中有10%的客戶在2001年10月時(shí)收入減少20% 示意主要領(lǐng)導(dǎo)崗位的職責(zé)及對(duì)考核指標(biāo)的影響崗位主要職責(zé)財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)指標(biāo)人員管理安全指標(biāo)（否決性）本地網(wǎng)總經(jīng)理營(yíng)銷中心總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理制定、實(shí)施本地網(wǎng)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略…直接擁有、制定本地網(wǎng)的年度經(jīng)營(yíng)、預(yù)算計(jì)劃…負(fù)責(zé)本地網(wǎng)所屬各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)…負(fù)責(zé)公司收入計(jì)劃目標(biāo)的組織實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)公司營(yíng)銷戰(zhàn)略方案的制定和管理負(fù)責(zé)與公司后端部門(mén)的協(xié)調(diào)工作負(fù)責(zé)管理公司網(wǎng)絡(luò)的計(jì)劃，建設(shè)，資源調(diào)度與管理，以及網(wǎng)絡(luò)維護(hù)的全面工作負(fù)責(zé)向前端部門(mén)提供承諾的資源與服務(wù)收入收入增長(zhǎng)率CapexOpex

貢獻(xiàn)凈運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率服務(wù)質(zhì)量通訊質(zhì)量關(guān)鍵人才流失率對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的影響很大中等無(wú)營(yíng)銷中心主要崗位職責(zé)及對(duì)考核指標(biāo)的影響崗位營(yíng)銷中心大客戶部商業(yè)客戶部公眾客戶部黃頁(yè)公話呼叫中心業(yè)務(wù)支持（計(jì)費(fèi)中心）市場(chǎng)拓展部主要職責(zé)負(fù)責(zé)管理對(duì)大客戶的營(yíng)銷、服務(wù)，提供解決方案工作負(fù)責(zé)公司大客戶部收入計(jì)劃的組織和實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)管理對(duì)中小企業(yè)客戶的營(yíng)銷、服務(wù)工作負(fù)責(zé)公司商業(yè)客戶部收入計(jì)劃的組織和實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)管理對(duì)公眾客戶的營(yíng)銷、服務(wù)工作負(fù)責(zé)公司公眾客戶部收入計(jì)劃的組織和實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)管理黃頁(yè)的編輯、征稿與發(fā)行工作負(fù)責(zé)管理公話的服務(wù)提供和故障維護(hù)負(fù)責(zé)計(jì)費(fèi)數(shù)據(jù)的收集處理負(fù)責(zé)為市場(chǎng)執(zhí)行部和營(yíng)銷部門(mén)提供所需的數(shù)據(jù)和分析負(fù)責(zé)提供電話服務(wù)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、執(zhí)行營(yíng)銷部門(mén)的市場(chǎng)調(diào)查、廣告宣傳的工作，匯總市場(chǎng)調(diào)研分析關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及相對(duì)權(quán)重財(cái)務(wù)/指標(biāo)經(jīng)營(yíng)服務(wù)指標(biāo)收入收入增長(zhǎng)率Opex(部門(mén)費(fèi)用）貢獻(xiàn)預(yù)算capex貢獻(xiàn)率人員管理市場(chǎng)占有率每戶收入客戶保留率新產(chǎn)品銷售客戶滿意度人才培養(yǎng)很大中等無(wú)網(wǎng)絡(luò)中心關(guān)鍵崗位的職責(zé)及對(duì)考核指標(biāo)的影響崗位網(wǎng)絡(luò)中心資源建設(shè)部建設(shè)發(fā)展資源調(diào)度監(jiān)控支持部安裝維護(hù)部調(diào)度中心線路安裝維護(hù)設(shè)備安裝維護(hù)主要職責(zé)全面負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)的計(jì)劃，建設(shè)，資源管理調(diào)度負(fù)責(zé)滾動(dòng)性投資計(jì)劃負(fù)責(zé)項(xiàng)目的計(jì)劃設(shè)計(jì)，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及管理負(fù)責(zé)根據(jù)前端需求調(diào)配網(wǎng)絡(luò)資源負(fù)責(zé)本地網(wǎng)范圍內(nèi)設(shè)備和線路資源的管理和優(yōu)化負(fù)責(zé)線路與設(shè)備的安裝與維護(hù)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)/服務(wù)指標(biāo)CapexOpeCapex實(shí)際/預(yù)算固定資產(chǎn)利用率*人員利用率安全指標(biāo)技術(shù)更新服務(wù)指標(biāo)**質(zhì)量指標(biāo)***關(guān)鍵人員流失率人員能力培養(yǎng)與更新否決指標(biāo)負(fù)責(zé)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的監(jiān)控及時(shí)報(bào)告/處理問(wèn)題負(fù)責(zé)用戶障礙的診斷及處理人員管理 * 根據(jù)部門(mén)職責(zé)細(xì)分到各資產(chǎn)，如管線，交換機(jī)等 ** 服務(wù)指標(biāo)指對(duì)內(nèi)服務(wù)提供及時(shí)率根據(jù)各部職責(zé)而定，比如故障排除時(shí)間，業(yè)務(wù)提供時(shí)間，數(shù)據(jù)提供時(shí)間等等 *** 質(zhì)量指標(biāo)也根據(jù)部門(mén)職責(zé)來(lái)定，比如線路接通率，主干完好率等 很大中等無(wú)負(fù)責(zé)整體調(diào)度安裝維護(hù)人員負(fù)責(zé)線路安裝維護(hù)負(fù)責(zé)設(shè)備安裝維護(hù)并確定公司高層管理的財(cái)務(wù)指標(biāo)總經(jīng)理營(yíng)銷公司總經(jīng)理凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營(yíng)銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本綜合管理部部長(zhǎng)人力資源部總監(jiān)發(fā)展規(guī)劃部總監(jiān)計(jì)劃財(cái)務(wù)部總監(jiān)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入EBITDA凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入EBITDA每年關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可以根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求有所改變關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(舉例)權(quán)重合同目標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)服務(wù)/營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)管理類指標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)收入公司EBITDA公司凈利潤(rùn)公司投資資本回報(bào)率15%15%10%10%xxxxxxxxxxxx某公司舉例市場(chǎng)占有率用戶人均收入(ARPU)用戶保留率新產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)廣告促銷成本10%10%10%5%5%xxxxxxxxxxxxxxx單位億元億元億元%%元%%萬(wàn)元營(yíng)銷人才培養(yǎng)部門(mén)費(fèi)用控制5%5%xxxxxx評(píng)分%每年關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可以根據(jù)每年的戰(zhàn)略方向的調(diào)整或管控需求增加/去除某些臨時(shí)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)調(diào)整各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重每年系統(tǒng)地、科學(xué)地制定和調(diào)整各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的合同目標(biāo)關(guān)鍵崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重指導(dǎo)原則財(cái)務(wù)類指標(biāo)服務(wù)類/營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)員工管理指標(biāo)總經(jīng)理營(yíng)銷中心部門(mén)網(wǎng)絡(luò)中心部門(mén)職能部門(mén)*（人力資源/綜合部） * 各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門(mén)的具體工作而變化，比如計(jì)劃財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重會(huì)加大總經(jīng)理的財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類/營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門(mén)一般情況下財(cái)務(wù)指標(biāo)比重偏小除了敏感性分析，權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗(yàn)的積累成功經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)之間每個(gè)KPI權(quán)重一般不高于30%每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍得分一般利用線性變化算比例原因過(guò)高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過(guò)高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”對(duì)其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，萬(wàn)一不能完成指標(biāo)，則整年的獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度第三步：將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)層層分解到公司各個(gè)層面，以業(yè)績(jī)管理代替“人管人”的情況第一層關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)原則公司每一層面均有一套自己的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)被考核將下層的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過(guò)對(duì)下一層關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管控來(lái)實(shí)現(xiàn)管理通過(guò)透明的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管控，容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題根源所在大客戶部公司貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤(rùn)）公司收入增長(zhǎng)公司營(yíng)銷中心網(wǎng)絡(luò)中心其它部門(mén)１其它部門(mén)２大客戶部貢獻(xiàn)大客戶收入增長(zhǎng)公司的貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤(rùn)）公司的投資資本回報(bào)率第二層關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)第三層關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)示例商業(yè)客戶部……確定具體崗位的KPI2.篩選KPI3.初選權(quán)重4.修改確認(rèn)1.羅列指標(biāo)1、KPI制定在實(shí)際操作中可以分四步走1.羅列指標(biāo)2.篩選KPI3.初選權(quán)重4.修改確認(rèn)1.1價(jià)值樹(shù)指標(biāo)分解1.2崗位工作常規(guī)指標(biāo)1.3客戶1.4企業(yè)成長(zhǎng)1.5流程1.6短期重點(diǎn)指標(biāo)1.7集體指標(biāo)1.8防范性（扣分）指標(biāo)指標(biāo)來(lái)源通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人理解自己的KPI對(duì)公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來(lái)考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時(shí)激勵(lì)該人員的工作積極性從客戶的角度考核員工的工作保證企業(yè)的長(zhǎng)期、可持續(xù)發(fā)展確保流程的正常運(yùn)行為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)各部門(mén)有責(zé)任促使公司經(jīng)營(yíng)，因此考核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門(mén)共同分擔(dān)為杜絕安全事故、重大障礙重大問(wèn)題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度說(shuō)明

KPI設(shè)計(jì)的步驟－－羅列指標(biāo)（1/2）指標(biāo)來(lái)源價(jià)值樹(shù)分解公眾客戶部實(shí)際收入C、D類商業(yè)客戶實(shí)際收入預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率公眾客戶部貢獻(xiàn)值公眾客戶部營(yíng)運(yùn)成本舉例說(shuō)明崗位職責(zé)裝移機(jī)及時(shí)率小靈通基站可用率百戶障礙歷時(shí)電話主線普及率客戶客戶滿意度用戶投訴率通過(guò)價(jià)值樹(shù)的方式分解本地網(wǎng)的價(jià)值體系相關(guān)本地網(wǎng)（)責(zé)任部門(mén)價(jià)值樹(shù)影響方面帳面收入壞帳按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）成本（超預(yù)算部分的網(wǎng)絡(luò)成本）服務(wù)的使用（營(yíng)銷中心）成本/服務(wù)（相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人）網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)/營(yíng)銷中心）分?jǐn)傎Y產(chǎn)（公司/其它）應(yīng)收帳款（營(yíng)銷中心）庫(kù)存和應(yīng)付賬款（采購(gòu)和物流/網(wǎng)絡(luò)）貢獻(xiàn)/凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)（本地網(wǎng)總經(jīng)理）貢獻(xiàn)（營(yíng)銷中心總經(jīng)理）實(shí)際收入（營(yíng)銷中心總經(jīng)理）直接營(yíng)銷成本（營(yíng)銷中心總經(jīng)理）網(wǎng)絡(luò)和維修成本（網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理）分?jǐn)偝杀竟潭ㄙY產(chǎn)周轉(zhuǎn)資本凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)和其它經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)（營(yíng)銷中心）+++÷÷----x網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)中心）預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（營(yíng)銷中心）x+暫時(shí)不分?jǐn)偟某杀?/p>

KPI設(shè)計(jì)的步驟－－羅列指標(biāo)（2/2）指標(biāo)來(lái)源企業(yè)成長(zhǎng)新業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)率市場(chǎng)占有率公眾客戶ARPU新渠道收入份額關(guān)鍵人員流失率勞動(dòng)生產(chǎn)率公眾客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)舉例說(shuō)明流程短期重點(diǎn)指標(biāo)產(chǎn)品銷售量總話務(wù)量增長(zhǎng)與營(yíng)銷中心其他部門(mén)間的協(xié)調(diào)性SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率集體指標(biāo)防范性指標(biāo)安全生產(chǎn)重大投訴應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率EBITDA凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率指標(biāo)羅列實(shí)例頭腦風(fēng)暴（按五個(gè)來(lái)源）參考現(xiàn)有考核指標(biāo)財(cái)務(wù)類：指標(biāo)列表公司資本回報(bào)率凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率EBITDA營(yíng)銷成本投資回報(bào)率收入增長(zhǎng)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)資產(chǎn)負(fù)債率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營(yíng)銷收入服務(wù)/經(jīng)營(yíng)類：大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個(gè)人客戶收入/總收入大客戶ARPU商業(yè)客戶ARPU個(gè)人客戶ARPU新產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率商業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)客戶滿意度新渠道收入份額業(yè)務(wù)受理量黃頁(yè)收入黃頁(yè)廣告貢獻(xiàn)黃頁(yè)資料準(zhǔn)確率公話設(shè)備受理率計(jì)費(fèi)處理準(zhǔn)確率網(wǎng)絡(luò)資源利用率投訴率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性語(yǔ)音市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率總話務(wù)量增長(zhǎng)人員管理類：銷售人員時(shí)間利用率關(guān)鍵人才流失率內(nèi)部管理類：(否決)安全生產(chǎn)（工程安全，網(wǎng)絡(luò)安全）重大障礙營(yíng)銷公司總經(jīng)理舉例2、KPI篩選1.羅列指標(biāo)2.篩選KPI3.初選權(quán)重4.修改確認(rèn)2.1完全不可控指標(biāo)2.2完全不可測(cè)的定量指標(biāo)2.3影響不太大的指標(biāo)2.4重復(fù)指標(biāo)，無(wú)特別存在價(jià)值2.5已過(guò)時(shí)的指標(biāo)初步篩選的工作包括去除營(yíng)銷公司總經(jīng)理舉例指標(biāo)數(shù)量原則上控制在10個(gè)以內(nèi)選擇對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響大的指標(biāo)可控性要強(qiáng)不要計(jì)算過(guò)于復(fù)雜第二次篩選原則

KPI設(shè)計(jì)的步驟－－篩選指標(biāo)（1/2）1、不可控的指標(biāo)2、不可測(cè)的指標(biāo)3、影響不太大的指標(biāo)4、重復(fù)指標(biāo)，無(wú)特別存在價(jià)值5、已過(guò)時(shí)的指標(biāo)第一次篩選EBITDA公眾客戶部實(shí)際收入公眾客戶部貢獻(xiàn)值預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入增長(zhǎng)率公眾客戶部營(yíng)運(yùn)成本應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率C、D類商業(yè)客戶實(shí)際收入新渠道收入份額新產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)公眾客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)安全生產(chǎn)重大投訴財(cái)務(wù)效益類經(jīng)營(yíng)服務(wù)類學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類內(nèi)部管理類新業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)率關(guān)鍵人員流失率勞動(dòng)生產(chǎn)率公眾客戶經(jīng)營(yíng)收入/經(jīng)營(yíng)收入公眾客戶ARPU網(wǎng)絡(luò)資源利用率總話務(wù)量增長(zhǎng)產(chǎn)品銷售量百戶障礙歷時(shí)小靈通基站可用率客戶滿意度電話主線普及率市場(chǎng)占有率SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率裝移機(jī)及時(shí)率用戶投訴率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性

KPI設(shè)計(jì)的步驟－－篩選指標(biāo)（2/2）1、指標(biāo)數(shù)量原則上控制在10個(gè)以內(nèi)2、選擇對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響大的指標(biāo)3、可控性要強(qiáng)4、不要計(jì)算過(guò)于復(fù)雜第二次篩選EBITDA公眾客戶部實(shí)際收入公眾客戶部貢獻(xiàn)值預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入增長(zhǎng)率公眾客戶部營(yíng)運(yùn)成本應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率C、D類商業(yè)客戶實(shí)際收入新渠道收入份額新產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)公眾客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)安全生產(chǎn)重大投訴財(cái)務(wù)效益類經(jīng)營(yíng)服務(wù)類學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類內(nèi)部管理類新業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)率關(guān)鍵人員流失率勞動(dòng)生產(chǎn)率公眾客戶經(jīng)營(yíng)收入/經(jīng)營(yíng)收入公眾客戶ARPU網(wǎng)絡(luò)資源利用率總話務(wù)量增長(zhǎng)產(chǎn)品銷售量百戶障礙歷時(shí)小靈通基站可用率客戶滿意度電話主線普及率市場(chǎng)占有率SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率裝移機(jī)及時(shí)率用戶投訴率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性經(jīng)過(guò)篩選確定指標(biāo)財(cái)務(wù)類：一次篩選后KPI列表凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營(yíng)銷收入營(yíng)銷成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)服務(wù)經(jīng)營(yíng)類：大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個(gè)人客戶收入/總收入大客戶ARPU商業(yè)客戶ARPU個(gè)人客戶ARPU商業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)語(yǔ)音市場(chǎng)占有率客戶滿意度總話務(wù)量增長(zhǎng)人員管理類：關(guān)鍵人員流失率內(nèi)部管理類：

（無(wú)）財(cái)務(wù)類：最終KPI列表凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營(yíng)銷收入收入增長(zhǎng)率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營(yíng)銷成本服務(wù)經(jīng)營(yíng)類：大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場(chǎng)占有率（語(yǔ)音）*總話務(wù)量增長(zhǎng)*人員管理類：關(guān)鍵人員流失率內(nèi)部管理類：

（無(wú)）指標(biāo)數(shù)量控制在5-10個(gè)選擇對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響大的指標(biāo)可控性要強(qiáng)不要計(jì)算過(guò)于復(fù)雜如為符合投資者要求必須列出,但可測(cè)性可控性不強(qiáng)或有重復(fù)的指標(biāo),可作為監(jiān)控指標(biāo)KPI選擇原則 * 監(jiān)控指標(biāo)營(yíng)銷公司總經(jīng)理舉例3、確定權(quán)重1.羅列指標(biāo)2.篩選KPI3.初選權(quán)重4.修改確認(rèn)3.1確定分類權(quán)重3.2評(píng)定各KPI對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響（主要針對(duì)指標(biāo)分解）3.3評(píng)定各KPI的可控性3.4評(píng)定各KPI的可測(cè)性3.5評(píng)定綜合得分3.6根據(jù)3.1與3.5初步確定權(quán)重3.7初步權(quán)重調(diào)整主要工作前后端財(cái)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重要稍大一些，職能部門(mén)財(cái)務(wù)類權(quán)重稍小一些，否決類指標(biāo)不給權(quán)重（詳見(jiàn)第一部分基本原則綜述權(quán)重部分）定量測(cè)量重要性最準(zhǔn)確的方法為做敏感性分析，但原理較準(zhǔn)計(jì)算復(fù)雜，一般不推薦，可以直接采用麥肯錫月亮圖大致估算采用麥肯錫月亮圖大致估算采用麥肯錫月亮圖大致估算按對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響權(quán)重60%，可控性權(quán)重25%，可測(cè)性權(quán)重15%，對(duì)各指標(biāo)三方面評(píng)估結(jié)果進(jìn)行加權(quán)得出總分按得分在該指標(biāo)中所占比例分配分類權(quán)重通常權(quán)重最小不小于5%，最大不超過(guò)30%（5%≤X≤30%）為計(jì)算簡(jiǎn)化，通常多用5的倍數(shù)（如,23%調(diào)到25%），同時(shí)根據(jù)3.6,對(duì)所有權(quán)重結(jié)果進(jìn)行調(diào)整說(shuō)明營(yíng)銷公司總經(jīng)理舉例

確定KPI的權(quán)重（舉例）公眾客戶部實(shí)際收入（本部）20%公眾客戶部貢獻(xiàn)值（本部）10%預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率（本部）10%公眾客戶部營(yíng)運(yùn)成本（本部）10%C、D類商業(yè)客戶實(shí)際收入（本部）5%一、財(cái)務(wù)效益指標(biāo)：二、經(jīng)營(yíng)服務(wù)指標(biāo)：客戶滿意度10%公眾客戶ARPU（本部）10%產(chǎn)品銷售量（本部）5%SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率5%裝移機(jī)及時(shí)率5%百戶障礙歷時(shí)5%小靈通基站可用率5%三、內(nèi)部管理指標(biāo)：安全生產(chǎn)扣分重大投訴扣分公眾客戶部經(jīng)理KPI用月亮圖確定各KPI初步權(quán)重，并進(jìn)行簡(jiǎn)單調(diào)整，得到初選權(quán)重70%20%10%分類權(quán)重財(cái)務(wù)類服務(wù)/經(jīng)營(yíng)類人員管理類內(nèi)部管理類指標(biāo)類別凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營(yíng)銷收入收入增長(zhǎng)率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營(yíng)銷成本大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場(chǎng)占有率（語(yǔ)音）*總話務(wù)量增長(zhǎng)*關(guān)鍵人員流失率（無(wú)）具體指標(biāo)60%對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響25%可控性15%可測(cè)性加權(quán)得分權(quán)重––––––––––––營(yíng)銷公司總經(jīng)理舉例4分3分2分1分0分2.33.52.551.71.72.32.152.915%(13.7%)20%(20.9%)15%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)10%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)權(quán)重計(jì)算公式(對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響*60%+可控性*25%+可測(cè)性*15%)指標(biāo)權(quán)重=X

分類權(quán)重該類所有指標(biāo)的總加權(quán)得分4、修改確認(rèn)1.羅列指標(biāo)2.篩選KPI3.初選權(quán)重主要工作說(shuō)明4.1將各KPI篩選部門(mén)制成列表,橫向比較4.2與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人討論有關(guān)指標(biāo)4.3與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論指標(biāo)4.4審核是否支持下級(jí)部門(mén)的KPI設(shè)定確保各部門(mén)對(duì)此KPI負(fù)責(zé)，且根據(jù)責(zé)任大小承擔(dān)了相應(yīng)比例的權(quán)重；核察指標(biāo)、權(quán)重是否與原則相悖以及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)是否已分解到相應(yīng)部門(mén)明確該指標(biāo)計(jì)算方法及數(shù)據(jù)來(lái)源；對(duì)定性指標(biāo)確定其詳細(xì)評(píng)估方法，并擬定定性指標(biāo)評(píng)估表確保其清楚知道下級(jí)員工的考核指標(biāo)，并討論KPI設(shè)置的權(quán)重是否合理，對(duì)定性指標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定確認(rèn)其指標(biāo)含蓋了下級(jí)部門(mén)工作方面，有利于其推動(dòng)下級(jí)員工工作4.修改確認(rèn)營(yíng)銷公司總經(jīng)理舉例職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門(mén)的主要工作以及完成工作時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時(shí)間：職能部門(mén)完成主要工作是否及時(shí)？質(zhì)量：職能部門(mén)各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門(mén)完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門(mén)預(yù)算/費(fèi)用的控制對(duì)職能部門(mén)的考核輸入有部分來(lái)自于各業(yè)務(wù)部門(mén)及其他職能部門(mén)，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門(mén)的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)綜合管理部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)置過(guò)程主要根據(jù)其工作內(nèi)容加以分解設(shè)立考核內(nèi)容人力資源部舉例，供討論人力資源管理提供一流的人力資源管理確保成本的有效運(yùn)作主要職責(zé)人員招聘/安排培訓(xùn)考核干部與人才管理薪酬成本控制具體工作可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與各部門(mén)合作制定人事配置和招聘計(jì)劃招聘速度（完成招聘的時(shí)間）用人單位滿意度新近人員第一年業(yè)績(jī)表現(xiàn)新近人員流失率提供合適的人選并協(xié)助招聘有效的安排人員設(shè)計(jì)公司人才培訓(xùn)戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃人均培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)計(jì)劃完成情況受訓(xùn)人員/主管培訓(xùn)意見(jiàn)反饋組織公司培訓(xùn)評(píng)估和修改培訓(xùn)方案指導(dǎo)和督促基層培訓(xùn)工作的落實(shí)明確各崗位的職責(zé)內(nèi)容和技能要求考核工作完成情況設(shè)計(jì)公司員工考核體系和考核指標(biāo)制定公司考核流程主持考核過(guò)程，提供考核信息負(fù)責(zé)員工的晉升、聘用工作負(fù)責(zé)勞動(dòng)技能鑒定及職稱評(píng)定各項(xiàng)費(fèi)用的合理有效使用各項(xiàng)預(yù)算完成情況根據(jù)國(guó)家相關(guān)法規(guī)和公司要求等制定薪資方案薪資實(shí)際發(fā)放和預(yù)算比例負(fù)責(zé)薪酬的發(fā)放制定主要管理崗位和專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯計(jì)劃優(yōu)秀人員（優(yōu)等業(yè)績(jī)）保留率制定后備人才選拔、培訓(xùn)和管理機(jī)制并負(fù)責(zé)實(shí)施制定并實(shí)施管理和專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)管理方案參與管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的考核舉例:企業(yè)發(fā)展部績(jī)效考核指標(biāo)總結(jié)指標(biāo)種類 * 見(jiàn)評(píng)分表，綜合得分最高100分，計(jì)算方法：評(píng)分表單項(xiàng)得分（滿分5分）x20x單項(xiàng)權(quán)重-扣分+加分 關(guān)鍵任務(wù)（50%）職責(zé)完成（30%)效益指標(biāo)（20%）質(zhì)量控制（扣分）指標(biāo)集團(tuán)公司組建、機(jī)構(gòu)及流程調(diào)整業(yè)務(wù)流程重組的試點(diǎn)及推廣經(jīng)營(yíng)許可證的申請(qǐng)及體系建設(shè)重組中的法律支持提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略方案的制定企業(yè)文化建設(shè)的全面啟動(dòng)建立總部績(jī)效考核體系戰(zhàn)略規(guī)劃的制定監(jiān)管政策的管理體制改革項(xiàng)目的管理與推進(jìn)法律事務(wù)及體系建設(shè)收入增長(zhǎng)率凈資產(chǎn)收益率重大法律或監(jiān)管事件部門(mén)費(fèi)用權(quán)重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分綜合得分*企業(yè)發(fā)展部績(jī)效考核評(píng)分表（部分) * 每項(xiàng)考核滿分為5分，最低為0分 ** 凡屬自評(píng)項(xiàng)目，由本部門(mén)提出自評(píng)報(bào)告，附支持?jǐn)?shù)據(jù)，由人事部匯總、核對(duì)，報(bào)分管副總質(zhì)詢審定自評(píng)1是否計(jì)分a.規(guī)劃包括預(yù)算編制需要的內(nèi)容b.規(guī)劃包括公司領(lǐng)導(dǎo)要求的內(nèi)容（如一些戰(zhàn)略議題的分析）c.規(guī)劃包括政府部門(mén)要求的內(nèi)容規(guī)劃完整性戰(zhàn)略規(guī)劃的制定（8%）領(lǐng)導(dǎo)（年度問(wèn)卷）2目標(biāo)為80%以上，若低于80%，從5分遞減，每低5%減1分領(lǐng)導(dǎo)對(duì)規(guī)劃滿意度自評(píng)1是否計(jì)分a.具備有效的市場(chǎng)資料作為規(guī)劃的基礎(chǔ)（包括行業(yè)分析）b.有效的宏觀經(jīng)濟(jì)分析c.有效的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析d.有效的財(cái)務(wù)模型規(guī)劃質(zhì)量-數(shù)據(jù)支持及分析計(jì)財(cái)2（排除不可控因素，如資費(fèi)調(diào)整等）從5分遞減，當(dāng)年主要目標(biāo)（收入增長(zhǎng)率）與預(yù)算的差異幅度每差2%減1分規(guī)劃指導(dǎo)性-目標(biāo)與預(yù)算差幅自評(píng)1從5分遞減，當(dāng)年發(fā)展規(guī)劃中主要業(yè)績(jī)目標(biāo)（總收入）與上年發(fā)展規(guī)劃中為今年所定的相應(yīng)目標(biāo)之間的差異每5%減1分規(guī)劃準(zhǔn)確性-規(guī)劃的持續(xù)準(zhǔn)確性自評(píng)1從5分遞減，每超過(guò)流程要求時(shí)限一個(gè)工作日減0.5分規(guī)劃及時(shí)性職責(zé)完成（30%）指標(biāo)種類指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容考核方法及標(biāo)準(zhǔn)得分*權(quán)重評(píng)估人**2111221受約人姓名：__________________

職位：

總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門(mén)： 營(yíng)銷中心發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)樣本主要業(yè)績(jī)考核方面權(quán)重單位實(shí)際完成值

業(yè)績(jī)分值

目標(biāo)完成值

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)

財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)指標(biāo)人員管理指標(biāo)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長(zhǎng)率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營(yíng)銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場(chǎng)占有率總話務(wù)量增長(zhǎng)*關(guān)鍵人員流失率%元%%元次%元評(píng)分%分鐘%*為監(jiān)控指標(biāo)**如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權(quán)重10%25%15%10%10%10%5%5%10%營(yíng)銷部門(mén)舉例制定目標(biāo)，起草經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績(jī)合同進(jìn)行業(yè)績(jī)審核之前的準(zhǔn)備召開(kāi)每季度的業(yè)績(jī)審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門(mén)/單元的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃為下一期的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成做準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)聽(tīng)取反饋意見(jiàn)，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃制定/修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)考核流程的第二步是確定業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)并簽定業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同是公司對(duì)各級(jí)實(shí)施管控的有力工具業(yè)績(jī)合同的定義業(yè)務(wù)部門(mén)同董事會(huì)/總經(jīng)理之間的一個(gè)內(nèi)部合同確定業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以及主要成果范圍根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個(gè)人/部門(mén)過(guò)去的業(yè)績(jī)情況確定每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)通過(guò)合同形式，責(zé)成業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)確定的指標(biāo)目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)業(yè)績(jī)合同的價(jià)值在全公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績(jī)管理，而不是制定經(jīng)營(yíng)決策保證在全公司制定明確的目標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同流程根據(jù)集團(tuán)省和本地網(wǎng)公司的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定具體的目標(biāo)將業(yè)績(jī)目標(biāo)層層分解到公司各層面通過(guò)坦誠(chéng)地溝通討論，取得對(duì)目標(biāo)的共識(shí)將業(yè)績(jī)目標(biāo)報(bào)告高層領(lǐng)導(dǎo)，最終審批通過(guò)業(yè)績(jī)合同的制作公司內(nèi)層層簽定業(yè)績(jī)合同，以保證責(zé)任落實(shí)到人主要活動(dòng)主要成果2.1制定具體目標(biāo)2.2簽訂合同頻度年度年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的具體目標(biāo)業(yè)績(jī)合同的簽訂1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同3.進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核4.制定計(jì)劃采取行動(dòng)設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同流程中各部門(mén)的角色提供集團(tuán)/公司戰(zhàn)略目標(biāo)，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)協(xié)助將目標(biāo)層層分解到公司各層面2.1制定具體目標(biāo)2.2制作與簽訂合同負(fù)責(zé)執(zhí)行*協(xié)助/提供數(shù)據(jù)決策1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2.設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合同3.進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核4.制定計(jì)劃采取行動(dòng)人力資源部發(fā)展規(guī)劃部總經(jīng)理計(jì)劃財(cái)務(wù)部公司各部門(mén)提供財(cái)務(wù)目標(biāo)協(xié)助將財(cái)務(wù)目標(biāo)層層分解到公司各層面配合簽訂各部級(jí)的業(yè)績(jī)合同配合簽訂與上、下級(jí)的業(yè)績(jī)合同 * 若未特別說(shuō)明，負(fù)責(zé)執(zhí)行該步驟中的各主要活動(dòng)營(yíng)銷中心提供客戶服務(wù)滿意度目標(biāo)協(xié)助將客戶服務(wù)滿意度目標(biāo)層層分解到公司各層面通過(guò)業(yè)績(jī)合同可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管控直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管控直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管理在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)好處通過(guò)數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使本地網(wǎng)的整套業(yè)績(jī)完全透明本地網(wǎng)內(nèi)每個(gè)主要部門(mén)均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級(jí)下屬的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。由此保證對(duì)問(wèn)題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門(mén)/公司負(fù)責(zé)人對(duì)負(fù)面信息的隱瞞和對(duì)其下人員的庇護(hù)管控原則每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同監(jiān)控下一層的業(yè)績(jī)情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級(jí)了解下屬部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)部門(mén)負(fù)責(zé)人公司總經(jīng)理在設(shè)置合理的目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合考慮三方面因素歷史增長(zhǎng)情況銷售收入年份戰(zhàn)略評(píng)估(包含在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評(píng)估等公司的需求集團(tuán)公司/省公司的要求公司增長(zhǎng)的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以