萬科集團(tuán)考績考評(píng)制度的分析

萬科集團(tuán)考績考評(píng)制度的分析為了進(jìn)一步完善萬科考績考評(píng)制度，我對(duì)公司考核制度的歷史和理論,對(duì)萬科集團(tuán)考績考評(píng)制度及其執(zhí)行情況進(jìn)行了一些考察和分析，獲得了進(jìn)一步的結(jié)識(shí)，并提出一些修改意見，供領(lǐng)導(dǎo)參考。（一）基本的評(píng)價(jià)人事考核是公司人事管理的的重要內(nèi)容。自從有了公司，就已有了各種各樣的公司人事考核。在市場經(jīng)濟(jì)最為發(fā)達(dá)的美國，公司人事考核制度得到了較為充足、較為典型的發(fā)展；在那里，“人事考核”被稱為“勞績?cè)u(píng)價(jià)”。公司人事考核制度傳到日本，叫做“人事考評(píng)”。日本多數(shù)公司現(xiàn)今所實(shí)行的人事考評(píng)制度，是在美國式的人事考核的基礎(chǔ)上不斷改善后形成的。隨著公司管理理論從科學(xué)管理到現(xiàn)代管理的發(fā)展、從強(qiáng)調(diào)管理的科學(xué)性到強(qiáng)調(diào)管理的科學(xué)性和人性化相結(jié)合的發(fā)展，原先片面強(qiáng)調(diào)科學(xué)性的傳統(tǒng)考核制度也發(fā)展到強(qiáng)調(diào)科學(xué)性與人性化相結(jié)合的現(xiàn)代考核制度。其中日本的奉獻(xiàn)很大。臺(tái)灣的現(xiàn)代公司管理是大陸現(xiàn)代公司管理的先驅(qū)，在一定意義上，其今天的情況就是我們明天的情況。作為與美國和日本的文化關(guān)系都很密切的市場經(jīng)濟(jì)社會(huì)，它在公司管理中較早地引入了美國和日本的人事考核制度，并且使之中國化。大陸現(xiàn)今流行的公司人事考核制度，基本上是原先在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下采用的傳統(tǒng)制度與從美國、日本、臺(tái)灣流入的現(xiàn)代制度的融合?，F(xiàn)代考核制度的重要特點(diǎn)是，它認(rèn)為績效考核的目的不僅是要考察員工的工作績效（Performance），并且要著眼于員工發(fā)展（Development）；相應(yīng)地，一位主管通常有二個(gè)重要職責(zé)—管理（Managing）與輔導(dǎo)（Coaching）；主管既是裁判（法官）又是教練員（輔導(dǎo)員）；從考核制度的建立、考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、員工的自我評(píng)估，到主管與員工的面談、考核結(jié)果的反饋、員工的申訴以及員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定等等，處處都強(qiáng)調(diào)員工的參與?，F(xiàn)代公司考核制度隨著中國改革開放的進(jìn)一步，特別是隨著中國開始確立社會(huì)主義的市場經(jīng)濟(jì)體制而在中國大陸推廣開來。在深圳，萬科和華為等公司都推出了比較系統(tǒng)的公司人事考核制度。與其相比較，萬科的考核制度有著自己的鮮明特點(diǎn)：一、萬科集團(tuán)所實(shí)行的員工考核制度，是一種建立在萬科的主線制度──員工持股制度基礎(chǔ)上的人事管理制度，這是它與眾多的中外公司的人事考核制度主線不同之所在。管理的科學(xué)性與人性化的結(jié)合、科學(xué)性與全員性的結(jié)合，在這里有了堅(jiān)實(shí)而深刻的基礎(chǔ)。二、萬科考績考評(píng)制度亦考亦評(píng)，業(yè)績考核與素質(zhì)考核（美國人稱為“特性考核”）相結(jié)合，既考察員工業(yè)績，又著眼于員工的發(fā)展；在對(duì)員工素質(zhì)的考察中，又不同于美、日、臺(tái)公司（華為、萬科也是如此）的只考察勤（工作態(tài)度）、能（工作能力）和績（工作業(yè)績），而是德、能、勤、績?nèi)婵疾?，體現(xiàn)了一定的中國特色。三、萬科考績考評(píng)制度中，月考核與年考核相結(jié)合，體現(xiàn)了過程考核與目的考核相結(jié)合，避免了目的實(shí)現(xiàn)過程中的失控，避免了年終考評(píng)過于空泛和過于主觀。四、萬科考績考評(píng)制度中，部門得分在干部員工的個(gè)人得分中均占重要地位，強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)意識(shí)和協(xié)作精神。五、萬科考績考評(píng)制度中，自我評(píng)估與主管評(píng)估相結(jié)合，上級(jí)評(píng)分與下級(jí)、同級(jí)評(píng)分相結(jié)合，體現(xiàn)了與員工持股制度相適應(yīng)的員工參與的精神。六、萬科考績考評(píng)制度中，干部的得分不僅來自其直接上級(jí)，并且來自部門得分、同級(jí)評(píng)分與下級(jí)評(píng)分的綜合。這既制約了上級(jí)評(píng)分，避免了“一言堂”；又發(fā)揮了輿論和下情對(duì)干部的監(jiān)督，避免了“唯上”現(xiàn)象。國外先進(jìn)的管理理論對(duì)這種“集體評(píng)分”方法評(píng)價(jià)很高，認(rèn)為其結(jié)果比較可以保證客觀公正。七、為了綜合反映干部員工的業(yè)績?cè)u(píng)分和素質(zhì)評(píng)分、月考績分和年終考評(píng)分、部門得分與個(gè)人得分、上級(jí)評(píng)分和同級(jí)與下級(jí)評(píng)分，并擬定它們之間的科學(xué)的權(quán)重比例，萬科考績考評(píng)制度制定了一系列科學(xué)的計(jì)算公式，體現(xiàn)了深刻的記錄學(xué)原理，可以說是萬科人的一大發(fā)明。八、萬科的考核結(jié)果與工資獎(jiǎng)金分派、人員任用直接掛鉤，如月考核與月浮動(dòng)工資、季度獎(jiǎng)掛鉤，年考核與年終獎(jiǎng)、定期調(diào)薪掛鉤；根據(jù)年考核結(jié)果，在干部員工中實(shí)行“甲A甲B考核升降制”等?？傊?，萬科考績考評(píng)制度這種科學(xué)性與人性化高度結(jié)合的現(xiàn)代人事管理制度，體現(xiàn)了萬科員工內(nèi)部持股制度的內(nèi)在規(guī)定,它是員工股東對(duì)所投資金效率的考核。這種科學(xué)管理和全員管理的結(jié)合，在實(shí)行員工內(nèi)部持股制度、員工當(dāng)家做主的的萬科，有著更加旺盛的生命力和更加切實(shí)的可行性。它是“專心做事，誠信為人”的公司統(tǒng)一價(jià)值觀的核心體現(xiàn)，是萬科集團(tuán)“成就一番偉業(yè)，塑造一代英才”的遠(yuǎn)大目的的一種實(shí)現(xiàn)手段。它為解決困擾許多公司的“按勞分派”和“選賢任能”兩大難題找到了一條萬科之路，形成了具有萬科特色的一整套員工考核體系，這是一種科學(xué)、客觀而又充滿人性，集考核制度發(fā)展之大成、又進(jìn)行了一系列發(fā)明發(fā)明的評(píng)價(jià)方法；它大大減少了人員評(píng)價(jià)中的個(gè)人因素，從而減少了公司管理和人員關(guān)系中的復(fù)雜性，使公司的人文環(huán)境變得比較清澈透明；它在一定限度上保證了萬科的常規(guī)工作的自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，使公司的干部員工能心情舒暢，排除干擾，集中精力于公司的發(fā)展和自身的提高。這種管理制度已成為萬科文化中不可分離的一個(gè)重要特色。（二）考績考評(píng)制度的對(duì)的定位考核制度的困境在實(shí)際操作中，人們對(duì)考績考核制度的實(shí)行效果卻有一些非議和懷疑。其實(shí)這是一種普遍現(xiàn)象。臺(tái)灣學(xué)者王遐昌就曾指出：員工績效考核雖是“現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具”，“然而，環(huán)顧周遭眾多公司組織，業(yè)已實(shí)行員工績效考核制度者雖比比皆是，但真正執(zhí)行得相稱抱負(fù)者卻鮮于發(fā)現(xiàn)，多半流于形式或成效不彰，甚至有人說‘中國人好面子講人情，所以績效考核制度不易發(fā)揮效果’（這實(shí)在是一種成見）”。事實(shí)上，人事考核制度即便在西方國家也執(zhí)行得并不那么抱負(fù)。一些西方學(xué)者指出，幾乎所有的大公司都有一套考核制度，但事實(shí)上很少有人真正使用它。但他們又都認(rèn)為，某種方式的考核制度仍然是需要的，否則對(duì)人員的獎(jiǎng)罰和升降就缺少客觀的基礎(chǔ)。關(guān)鍵在于如何看待和運(yùn)用這一套制度。任何一個(gè)制度都不是萬能的，都有其局限性，考核制度也是同樣。就我們現(xiàn)行的考核制度而言，這重要表現(xiàn)在兩方面：現(xiàn)行考核制度的缺陷：客觀方面和主觀方面一方面，每次的考核結(jié)果都不也許絕對(duì)準(zhǔn)確、公正，總是會(huì)有人提出申訴或表達(dá)不滿。這一方面是由于制度自身不也許修改得盡善盡美，特別是有些考核標(biāo)準(zhǔn)無法定量，難以把握；特別是其中有關(guān)被考核者的素質(zhì)的評(píng)價(jià)（國外稱為“特性考核”）和對(duì)工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)都帶有很大的主觀成分。另一方面是由于任何評(píng)分者主觀上在德、能、識(shí)各方面都不也許不存在各種各樣的局限性?？己酥贫茸陨砉逃械木窒蘖硪环矫?，即使是我們有朝一日將考核制度修改得十全十美，考評(píng)人員的工作又絕對(duì)無懈可擊（這自身都是不也許的），能不能就保證考核結(jié)果完全客觀公正呢？也還是不也許。由于，即使是最完善的考核制度也有其固有的局限性，不要指望它可以完全解決“按勞分派”和“選賢任能”兩大問題。在這里我們要從三個(gè)方面來談考核制度自身固有的這種局限性。──關(guān)于“標(biāo)準(zhǔn)件”和“非標(biāo)準(zhǔn)件”作為一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)明確”、“充足量化”的考核制度，它帶有偏重于“標(biāo)準(zhǔn)性”的特點(diǎn)，假如不能掌握好使用它的度，把它放到一個(gè)不應(yīng)有的過高的高度，它就會(huì)在發(fā)揮“個(gè)性”方面有所局限性。這一方面是由于考核制度對(duì)人們提出了比較全面的、定性定量的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定；而另一方面，每個(gè)人的個(gè)人素質(zhì)在德、能、識(shí)各方面的發(fā)展都是不均衡的。往往是一些方面較強(qiáng)，一些方面較弱；甚至是一些方面越強(qiáng)，一些方面越弱。我們可以努力使人們均衡發(fā)展，但這種努力的效果畢竟是有限的，有時(shí)還會(huì)使人們付出代價(jià)，即為了所有方面的均衡發(fā)展而犧牲了一些方面的突出發(fā)展。當(dāng)這種代價(jià)太大，以至于還不如保持原樣不作改變時(shí)，就不得不犧牲均衡而保存?zhèn)€性了。這就象在一些公司生產(chǎn)中，除了要生產(chǎn)大量的“標(biāo)準(zhǔn)件”，還要生產(chǎn)一些用來滿足特殊需要的“非標(biāo)準(zhǔn)件”同樣。假如對(duì)考核制度過度強(qiáng)化，規(guī)定所有人都面面俱到地全面發(fā)展，就必然會(huì)出現(xiàn)為了均衡而犧牲個(gè)性、發(fā)明性的情況，這就是人們常說的“削足適履”了。──關(guān)于人際關(guān)系在考核中的作用進(jìn)一步說，作為一種強(qiáng)調(diào)“全員參與”的考核制度，它又有偏重于“和諧性”的特點(diǎn)。由于是否符合標(biāo)準(zhǔn)要由眾人來評(píng)判，被評(píng)議者要想得高分，就必然要花費(fèi)一定精力在人際關(guān)系上，還需處處注意不能鋒芒外露，免遭嫉妒。這就進(jìn)一步限制了人們才干的發(fā)揮。由于考核成績來自眾人的評(píng)判的綜合；又由于平凡者眾，杰出者寡；少數(shù)杰出人士的真知灼見往往被淹沒，多數(shù)人的平常見識(shí)就占了上風(fēng)。因而就有也許是才干平平而又人緣頗好者得分最高，除非評(píng)判者的素質(zhì)普遍較高，并且同時(shí)尚有其它的制度和做法對(duì)考核制度起著補(bǔ)充作用。──關(guān)于“老黃牛”和“千里馬”正由于考核制度以上兩方面特點(diǎn)，在一些執(zhí)行過類似制度的地方，都出現(xiàn)過這樣的現(xiàn)象：評(píng)選出來的模范人物往往是那些埋頭苦干，任勞任怨，與世無爭但也許才干平庸的“老黃?！?，或是那些謹(jǐn)小慎微，四平八穩(wěn)，八面玲瓏，從不犯錯(cuò)的謙謙君子。而那些個(gè)性突出，鋒芒外露，才氣逼人，風(fēng)風(fēng)火火的開拓式人才，“千里馬”式人才，卻也許由于其恃才傲物、豪放不羈的外表，而或是不見容于所在群體，或是被漸漸挫去鋒芒，磨掉了銳氣和個(gè)性。雖說我們不能簡樸地把國家政治生活中的民主和專制的概念直接套用在公司管理中，但這兩個(gè)問題的確有很多的相似性。在歷史上，暴君的獨(dú)裁固然曾經(jīng)嚴(yán)重壓抑和摧殘過人們的個(gè)性；然而，極端民主的“多數(shù)暴政”也曾粗暴地限制和粉碎過人們的自由。反過來說，正如民主的風(fēng)暴曾經(jīng)摧垮了森嚴(yán)的等級(jí)制度，極大地解放了人性同樣；開明的君主和當(dāng)權(quán)者也曾從過于劇烈的民主風(fēng)暴下保護(hù)過一些人才，讓人類的精神之樹得以綻放出絢麗多彩的花朵。當(dāng)一個(gè)群體不能容納或是強(qiáng)烈排斥那些有強(qiáng)烈個(gè)性和突出才干的個(gè)體時(shí)，這個(gè)群體自身也就往往喪失了個(gè)性、發(fā)明力和發(fā)展的沖力。當(dāng)然，我們認(rèn)為，問題并不至于那么絕對(duì)，并非所有施行了類似考核制度的的地方，都一概會(huì)出現(xiàn)壓抑個(gè)性，壓抑發(fā)明性，只要“老黃?！?、不容“千里馬”的情況，或者情況都那么嚴(yán)重。由于任何制度的實(shí)際執(zhí)行效果，都不僅取決于制度自身，并且要取決于制度執(zhí)行者的素質(zhì)和與該制度一起發(fā)揮作用的其它制度和做法。我們這里所說的是考核制度客觀上存在的一種傾向、一種趨勢。問題是我們應(yīng)采用什么樣的措施來揚(yáng)其所長，避其所短。在萬科的考核制度的實(shí)行過程中，也已有人表達(dá)了對(duì)類似問題的緊張。在歷次有關(guān)考核制度的調(diào)查中，都有人緊張考核制度會(huì)使人們過度重視人際關(guān)系，而一些個(gè)性突出卻能力較強(qiáng)的人才會(huì)被考核所淘汰，導(dǎo)致不應(yīng)有的人才流失。而在萬科，人們?yōu)榱吮苊馐箍荚u(píng)變成“人緣大評(píng)選”，早已取消了同級(jí)和下級(jí)的的評(píng)分，而只實(shí)行各級(jí)主管給下屬的評(píng)分。人所皆知，千軍易得，一將難求；“老黃?！闭\可貴，“千里馬”價(jià)更高。我們不能苛求一人而兼有這兩種品格，由于這畢竟太難做到；然而我們完全可以使自己的群體可以兼容這兩種類型的人才，使得很難統(tǒng)一于一個(gè)個(gè)人之身的這兩種可貴品格，可以統(tǒng)一于一個(gè)群體。團(tuán)結(jié)合作、敢于創(chuàng)新、充足發(fā)揮每個(gè)人的潛能：這是萬科的傳家寶，我們永遠(yuǎn)也不能丟。我們的確應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)、幫助每一個(gè)萬科員工在各方面盡也許全面地、均衡地發(fā)展，但是我們不允許抹殺和壓抑人的個(gè)性；對(duì)于關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人員，對(duì)于有突出奉獻(xiàn)的人，我們就是要“另眼相看”，豐厚以待。我們更不能允許本來旨在激勵(lì)人們的考核制度反過來扭曲了人們的價(jià)值觀，使人們都喪失了思想的創(chuàng)新、前進(jìn)的沖力。我們更需要的、萬科今天更缺少的，是敢于沖鋒陷陣，有思想、有發(fā)明性、有沖勁、善于出成果、敢于出成果、又富于積極合作精神的人才。我們要使萬科這個(gè)群體既可以堅(jiān)忍負(fù)重，默默開拓，厚積薄發(fā)，又可以在有朝一日一鳴驚人，一飛沖天。能否取消干部互評(píng)和下級(jí)評(píng)議那么，假如按有些人建議的那樣，取消中、高層干部的互評(píng)；或者限制參與互評(píng)者的資格，使真正了解干部業(yè)績狀況和工作具體情況的人員才有資格給干部評(píng)分；或者象其它公司那樣，只保存上級(jí)評(píng)分，效果會(huì)是如何？一方面我們要指出，取消互評(píng)，有違我們的考核制度的一個(gè)重要的設(shè)計(jì)思想，即考評(píng)除了注重業(yè)績外，還要注重協(xié)調(diào)與團(tuán)隊(duì)意識(shí)；同時(shí)，使干部考評(píng)得分完全取決于其上、下級(jí)的評(píng)分，有也許過度加重部門意識(shí)，失去來自左右方向的制約；而假如進(jìn)一步再取消下級(jí)評(píng)分，只保存上級(jí)評(píng)分，則更也許加強(qiáng)“唯上”意識(shí)：這樣做，不僅不符合實(shí)行員工持股制度、員工當(dāng)家做主的萬科；并且顧此失彼，是否合適，必須慎重考慮。其二，西方管理理論一般認(rèn)為，直接上級(jí)的考評(píng)，比較細(xì)致和準(zhǔn)確，但容易失之過寬；間接上級(jí)的考評(píng)，比較客觀公正，但準(zhǔn)確性較差；自我評(píng)估有助于進(jìn)一步了解員工的具體情況，調(diào)動(dòng)員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級(jí)的評(píng)分，雖說比較準(zhǔn)確，但一般也有過寬的弊?。煌?jí)和協(xié)作部門的考評(píng)，可以形成劇烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評(píng)所不能提供的情況，但又容易失之過嚴(yán)：總之，沒有任何一種考評(píng)形式是十全十美的，只能通過他們之間的一定比例的互相牽制才干保證總評(píng)分的客觀、公正和科學(xué)。從現(xiàn)有考核制度的一系列規(guī)定來看，是以一種容易失之過嚴(yán)的考評(píng)來制約多種容易失之過寬的考評(píng)，應(yīng)當(dāng)是可以接受的；并且其所占比例并不大。其三，假如我們不在考核制度中設(shè)立正式的部門互評(píng)，那么這種互評(píng)是否就因此而消失了呢？主線就不會(huì)。由于非正式的“互評(píng)”就會(huì)以私下議論和打小報(bào)告等各種形式肆虐于公司的上上下下，不僅不能從中得出全面、客觀的結(jié)論，還會(huì)影響正常工作。相比之下，我們從正式的部門互評(píng)中則比較可以得出全面、客觀的結(jié)論，還能消除許多不負(fù)責(zé)任的議論和阻止一些別有專心的小報(bào)告，領(lǐng)導(dǎo)和員工都要省心得多。孰優(yōu)孰劣，一眼便知。其三，如何甄別“真正了解干部業(yè)績狀況和工作具體情況的人員”呢？這條建議恐怕可行性不太強(qiáng)。相反，假如在考評(píng)表中加上“不了解”一欄，使考評(píng)者在的確不了解被考評(píng)者的某些或所有被考評(píng)項(xiàng)目時(shí)，有一個(gè)“緊急出口”，這就比主觀武斷地將一些人排除在外更合適些。其四，從萬科公司的實(shí)際操作結(jié)果來看，在改變了考核方法之后，雖說人事部門自我感覺挺不錯(cuò)（也許是減少了他們所受壓力的緣故），但各部門卻普遍反映，誰也不再把考核當(dāng)回事。特別是由于平時(shí)不考核，年終“總算帳”，考核結(jié)果又不與工資獎(jiǎng)金掛鉤，更是加重了形式主義、走過場、一陣風(fēng)的傾向。這樣的考核，事實(shí)上已經(jīng)沒故意義了。結(jié)識(shí)的誤區(qū)和出路其實(shí)這里已經(jīng)反映出了人們?cè)趯?duì)考核制度的結(jié)識(shí)上的一個(gè)共同誤區(qū)，即都對(duì)它規(guī)定過高，希望它能大包大攬，一勞永逸地、完全客觀公正地解決“按勞分派”和“選賢任能”兩大問題，總是在考核制度的狹小框子里尋找出路。事實(shí)上，在國外公司界，人們多少年來早已一直在采用種種努力來克服考核中的主觀性和模糊性。盡管一直有進(jìn)展，但并沒有也不也許徹底解決問題。臺(tái)灣學(xué)者王遐昌曾指出：在對(duì)待績效考核制度的問題上，一方面要克服人們的一些“先天性心理障礙”，其中“甚至有關(guān)實(shí)行績效考核的一些先天限制（績效考核制度畢竟不是萬能的）也要提出來，避免錯(cuò)估與不妥盼望?！狈駝t人們就或是無法找到主線的解決辦法；或是遷怒和懷疑這個(gè)制度自身。比如前面分析過的在《干部評(píng)議表》中加上“超過規(guī)定”一欄，就反映了這種結(jié)識(shí)。現(xiàn)在一些人在對(duì)考核制度的修改建議中，尚有同樣的企圖。如為避免一些個(gè)性較強(qiáng)但業(yè)務(wù)能力好的干部因人際關(guān)系欠佳而被考核淘汰，有人建議規(guī)定一個(gè)較低的淘汰分的標(biāo)準(zhǔn)；認(rèn)為這樣就可以解決問題了。至于前面所說的有些人建議取消考核制度里的這個(gè)或那個(gè)內(nèi)容，都說明人們都未能跳出考核制度之外來思考，沒有結(jié)識(shí)到任何一個(gè)制度的功能都有其局限性，需要其它的相關(guān)制度予以補(bǔ)充。我們的確必須不斷修改完善現(xiàn)行的考核制度，但我們還要跳出考核制度之外，尋找新的出路。我們所理解的考核制度，應(yīng)當(dāng)是公司用以解決“按勞分派”和“選賢任能”兩大問題的一種機(jī)制，但不是唯一的機(jī)制；對(duì)于它所側(cè)重的“標(biāo)準(zhǔn)化”和“和諧性”，不可使之絕對(duì)化，而要注意給干部員工的個(gè)性發(fā)展、發(fā)明力的發(fā)揮留下必要的空間；事實(shí)上，一個(gè)好的考核制度，正是在完善了標(biāo)準(zhǔn)化和和諧性的同時(shí)，給個(gè)性和發(fā)明力的發(fā)展發(fā)明了沒有這種考核制度的地方所不也許有的廣闊空間。這兩方面不僅不會(huì)互相矛盾、互相沖突，反而正是相輔相成、共生共滅的。正如一個(gè)完善的法制社會(huì)不僅不束縛個(gè)人的自由，反而是個(gè)人自由最廣闊的發(fā)展天地同樣。在這個(gè)前提下，輔之以其他機(jī)制，我們就能保證特殊的人才也不被淹沒。在國家和公司的管理中，歷來是“一般”要與“個(gè)別”相結(jié)合，常規(guī)管理要與非常規(guī)管理相結(jié)合，“法治”要與“人治”相結(jié)合，對(duì)人員的任用也要常規(guī)晉升與破格提拔相結(jié)合。在這里，考核的結(jié)論應(yīng)當(dāng)是公司獎(jiǎng)懲和升降干部員工的重要依據(jù)，但不應(yīng)是唯一的依據(jù)。它不能直接決定干部和員工的獎(jiǎng)懲和升降。在它與獎(jiǎng)懲和升降的決定之間，還應(yīng)有一個(gè)明確的中間環(huán)節(jié)，即“公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)”?？己说慕Y(jié)論應(yīng)正式提交公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)審核、認(rèn)可后再發(fā)表、執(zhí)行，對(duì)有特殊性的個(gè)案要專門進(jìn)行研究。公司領(lǐng)導(dǎo)在任用人員時(shí)不僅需要比一般員工站得高（全局觀念）、看得遠(yuǎn)（發(fā)展觀念），并且針對(duì)考核制度側(cè)重于“標(biāo)準(zhǔn)”、“和諧”的特點(diǎn)，要更多地著眼于“個(gè)性”、“發(fā)明”。畢竟發(fā)展才是硬道理。在對(duì)人員的考察上，公眾的輿論是重要的，伯樂的慧眼也是必要的，由于真理有時(shí)也在少數(shù)人手里。此外我們還要注意的是，考核要嚴(yán)格，解決要慎重；考核要講究科學(xué)，解決要講究藝術(shù)?？己说慕Y(jié)果出來之后，根據(jù)需要，我們采用的解決的方式可以多種多樣。在作靈活解決時(shí)，必須做好廣大干部員工思想工作。這樣做相信大多數(shù)人都會(huì)理解，不致因此而對(duì)公司執(zhí)行考核制度的誠意有所懷疑?？己酥贫鹊淖饔镁烤谷绾慰丛捰终f回來，雖說考核制度不能完全解決問題，但又絕不可以沒有。我們絕不可否認(rèn)考核制度的優(yōu)越性。有些人說得好：考核制度就象一套游戲規(guī)則，評(píng)議者就象裁判員；規(guī)則也許不太令人滿意，裁判員的水平有高有低；但沒有規(guī)則和裁判，事情就會(huì)更糟；假如沒有了考核制度，沒有了適度的壓力和危機(jī)感，國營公司的種種舊的弊病如人浮于事、工作不投入等等就會(huì)死灰復(fù)燃，就無法把員工的工作調(diào)整到最佳。從另一個(gè)角度說，考核制度在萬科引起了公司上上下下的密切關(guān)注，而不是象在有些公司那樣無聲無息，正好說明它已發(fā)揮了作用。有些東西當(dāng)我們擁有時(shí)也許不覺其有必要，失去了方覺其彌足珍貴?？己酥贫鹊暮锰幨俏阌怪靡傻?。它的作用是全局性的、過程性的、潛移默化的。比如說，盡管有人也許不認(rèn)可考核制度對(duì)人們的“激勵(lì)、促進(jìn)”作用，但萬科集團(tuán)的每個(gè)干部、員工的所做所為，都不也許不考慮眾人的評(píng)價(jià)，不也許不考慮考核制度的規(guī)定，這就在無形中對(duì)人們的言行形成了一種約束力。同時(shí)在這里，人們也不大也許象在其它地方同樣，只顧取悅上司，欺上瞞下，投機(jī)鉆營，由于公眾輿論在這里不再是可以視而不見的東西。因此，考核制度的優(yōu)越性，與其說是體現(xiàn)在結(jié)果上，即體現(xiàn)在考核結(jié)果如何準(zhǔn)確上；不如說是體現(xiàn)在過程中，即體現(xiàn)在它對(duì)人們的無形的激勵(lì)和約束中。再說，就一個(gè)公司而言，有突出的個(gè)性、非凡的發(fā)明力、杰出的才干的人也畢竟是很少數(shù)；就一個(gè)人才的個(gè)體而言，其杰出才干、突出個(gè)性、非凡的發(fā)明力也僅會(huì)表現(xiàn)在個(gè)別方面。因此，可以說，比較完善的考核制度可以解決“一般的”、“標(biāo)準(zhǔn)的”、“大量的”問題；在此前提下，人們就可以集中精力解決“特殊的”、“非標(biāo)準(zhǔn)的”、“少量的”問題。很明顯，考核制度的作用是不可偏廢，不可取代的。其三，雖說考核制度從本質(zhì)上帶有側(cè)重“標(biāo)準(zhǔn)性”和“和諧性”的局限性，但在一定的范圍內(nèi)，我們還是可以把它修改得盡也許地包容性大一些，盡也許地克服其悲觀的價(jià)值取向，盡也許地融入積極的價(jià)值取向。正如本文第一部分所說，萬科的考核制度還不僅僅是一般的考核制度，還是一個(gè)比較全面地繼承了考核制度發(fā)展史的優(yōu)秀成果、又具有一系列發(fā)明發(fā)明的一個(gè)考核制度體系。我們應(yīng)當(dāng)象堅(jiān)持員工持股制度同樣堅(jiān)持和不斷豐富完善這一套考核制度，視之為萬科的重要財(cái)富之一并使之在更大的范圍內(nèi)發(fā)揚(yáng)光大，使之為中國的公司改革、公司管理做出一定的奉獻(xiàn)。（三）對(duì)的定位以后的修改意見明確了考核制度的有限性和對(duì)的定位，我們就可以對(duì)萬科員工考核制度的條文規(guī)定和具體操作中的一些局限性之處，提出下列改善意見。──考核考什么1、如前所述，萬科實(shí)行月考核與年考核相結(jié)合，這是一大進(jìn)步，也是萬科考核制度的特色之一。但在現(xiàn)行考核制度中，每月考績與年終考評(píng)分工不夠明確。年終使用的《干部考核評(píng)議表》和《員工考核表》中都兼有對(duì)干部員工業(yè)績和全面素質(zhì)的考察，而每月的考核內(nèi)容重要是干部員工當(dāng)月工作任務(wù)的完畢情況即業(yè)績。這樣一來，年終考評(píng)中的業(yè)績考察與每月考績中的業(yè)績考察就容易發(fā)生重疊和沖突。這樣重疊和沖突之后得出的全年總分必然不會(huì)準(zhǔn)確，也分不清分?jǐn)?shù)來源。特別是員工的全年得分僅來自年終考核，考績與考評(píng)混雜一處；而年終考核又與逐月考核脫節(jié)，年終考核成績中不反映逐月考察的結(jié)果。對(duì)此我們殊覺不妥。由于：A：干部員工每月的工作情況事過境遷，工作表現(xiàn)逐月不同，到年終籠統(tǒng)打分，在很大限度上取決于打分者當(dāng)時(shí)的主觀印象；B：假如半途發(fā)生主管人變更，年終的評(píng)分就很容易脫離干部員工一年來的工作實(shí)際；C：干部員工每月的得分與年終的得分容易發(fā)生沖突，同時(shí)評(píng)分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？D：干部員工的全年得分來源不清，說不清有多少來自業(yè)績，有多少來自個(gè)人素質(zhì)。因此關(guān)于考核是考業(yè)績還是考素質(zhì)、兩者應(yīng)當(dāng)各自占多大比例的問題也就說不清楚。我們認(rèn)為，業(yè)績是短線考察項(xiàng)目，素質(zhì)是長線考察項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)明確分工、先分后合為佳。每月察業(yè)績，年終評(píng)素質(zhì)，最后綜合形成干部員工的全年得分。據(jù)了解，華為就正在考慮將業(yè)績考核與素質(zhì)考評(píng)分開。具體來說，一方面，員工和干部的月考績到年終形成月考績平均分；到年終再對(duì)他們的全年業(yè)績做一個(gè)綜合評(píng)價(jià)；前者占70%，后者占30%，綜合形成全年考績分。另一方面，年終對(duì)員工和干部進(jìn)行素質(zhì)考評(píng)（使用與年終業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)不同的表格）。最后，綜合全年考績分和素質(zhì)考評(píng)分，形成每個(gè)人的全年考核分。應(yīng)當(dāng)明確，考績重要是與工資、獎(jiǎng)金相聯(lián)系的（月考績與月浮動(dòng)工資、季度獎(jiǎng)相聯(lián)系，年考績與年終獎(jiǎng)、工資調(diào)整相聯(lián)系）；考評(píng)是與干部員工的任用相聯(lián)系的。2、按照“崇尚業(yè)績”的原則，建議將現(xiàn)行考核制度中月均考績分與年終考評(píng)分各占全年得分50%的規(guī)定，調(diào)整為：對(duì)干部，70：30；對(duì)普通員工，以80：20為好，以增長考績分所占比重。國外管理理論在這個(gè)問題上曾經(jīng)走過了一個(gè)相稱長的發(fā)展過程，從只看素質(zhì)到只看業(yè)績，再到業(yè)績與素質(zhì)并重。我們也認(rèn)為兩者不可偏廢。由于對(duì)素質(zhì)的評(píng)價(jià)比較主觀，其所占比重應(yīng)低于業(yè)績?cè)u(píng)分；又由于對(duì)干部的考察應(yīng)更多地著眼于其人品、管理能力和管理知識(shí)，其素質(zhì)評(píng)分所占比重又應(yīng)高于員工得分中素質(zhì)評(píng)分所占比重。3、試用員工試用期間的月考核，應(yīng)使用與一般員工月考核同樣的表格，其中不含素質(zhì)考核的內(nèi)容；試用期滿轉(zhuǎn)正，使用《試用員工轉(zhuǎn)正考核表》，但其中應(yīng)不再有業(yè)績考核的內(nèi)容，從而將試用員工的素質(zhì)考核與業(yè)績考核分開。4、關(guān)于考核考什么的問題，關(guān)系到考核制度的價(jià)值取向，關(guān)系到公司的價(jià)值觀；也就是說，關(guān)系到我們要引導(dǎo)干部員工做什么樣的人，問題不可謂不嚴(yán)重。在前面確立了“崇尚業(yè)績”的原則后，我們?cè)賮碛懻撍刭|(zhì)方面的考核內(nèi)容?，F(xiàn)代管理理論認(rèn)為，對(duì)公司管理人員的素質(zhì)考評(píng)應(yīng)當(dāng)側(cè)重其管理素質(zhì)，即重要從其計(jì)劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考察，其中核心的是協(xié)調(diào)能力。我們現(xiàn)在使用的《干部考核評(píng)議表》中共有30個(gè)評(píng)分項(xiàng)目，旨在考察干部的全面素質(zhì)，用意是好的。但將這些管理能力與其他規(guī)定并列，四平八穩(wěn)，沒有重點(diǎn)，體現(xiàn)不出萬科作為一個(gè)現(xiàn)代公司的價(jià)值觀，舊的國營公司的色彩很重。建議作以下修改：A：按第1點(diǎn)所說刪除所有有關(guān)業(yè)績考核的內(nèi)容，即第15-21項(xiàng)，把這方面的考核完全納入月考績和年終業(yè)績?cè)u(píng)議中。這樣年終考評(píng)中原先存在的重素質(zhì)輕業(yè)績的問題也就解決了。B：在年終干部素質(zhì)考評(píng)中，對(duì)干部素質(zhì)的規(guī)定應(yīng)分三個(gè)層次，即：對(duì)管理能力的考察；對(duì)干部能否在公司中通過自己的創(chuàng)新思想、敬業(yè)精神、模范行為等等而對(duì)公司文化、公司精神有所補(bǔ)益的考察；對(duì)其它方面的素質(zhì)的考察，如廉潔奉公、遵章守紀(jì)、尊重同事、關(guān)心下屬等。這三方面中，第三方面是對(duì)干部的基本規(guī)定，處基礎(chǔ)地位，分?jǐn)?shù)應(yīng)占一定比例；第一方面是對(duì)干部的重要規(guī)定，居主干地位，分?jǐn)?shù)應(yīng)占最大比例；第二方面是對(duì)干部的最高規(guī)定，占頂峰地位，分?jǐn)?shù)比例雖不大，但體現(xiàn)了公司的價(jià)值觀，是極為重要的。C：現(xiàn)行的考核制度對(duì)所有的干部都使用同一個(gè)《干部考核評(píng)議表》，對(duì)各層次的干部都做同樣規(guī)定，這是不合適的；應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)(高層)、部門領(lǐng)導(dǎo)(中層)和主管(基層)三級(jí)分別作不同規(guī)定，設(shè)計(jì)不同表格。比如，在對(duì)各層干部的上述三方面素質(zhì)的考察中，不僅具體的規(guī)定應(yīng)當(dāng)不同，并且三方面中的側(cè)重點(diǎn)和分?jǐn)?shù)比例也應(yīng)不同。再者，在對(duì)各層干部能力結(jié)構(gòu)的規(guī)定中，側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所不同。如對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)干部要特別注重其出思想的能力、協(xié)調(diào)的能力，對(duì)基層干部應(yīng)強(qiáng)調(diào)其具體操作技能，而中層干部的思想能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)能力則應(yīng)大體均衡。具體地說，對(duì)于高層，應(yīng)是50：40：10；對(duì)于中層，30：40：30；對(duì)于基層，則是10：30：60。其三，在對(duì)干部的管理能力的考察中，高層干部的計(jì)劃能力權(quán)重應(yīng)占25%，組織能力應(yīng)占20%，用人能力占30%，指揮能力占10%，控制能力占15%；中層干部的這個(gè)比例分派應(yīng)當(dāng)是：20%，15%，20%，35%，10%；基層干部則是：15%，10%，15%，55%，5%。對(duì)高、中、基層干部這五個(gè)方面管理能力的具體規(guī)定也應(yīng)不同。具體內(nèi)容有待商討。5、對(duì)員工的年終素質(zhì)考評(píng)，則重要考察其工作素質(zhì)，兼顧對(duì)其管理潛能的考察，認(rèn)為其上升留下空間。具體內(nèi)容也有待商討。──如何使評(píng)分更加客觀6、假如能象第1點(diǎn)所說使考績與考評(píng)先分后合，按月考績，年終形成月均考績分，再綜合年終對(duì)個(gè)人素質(zhì)的考評(píng)，形成全年考核分，就能在一定限度上克服評(píng)分者年終評(píng)分時(shí)的主觀性。7、由于月考績分立足于業(yè)績，年終考評(píng)分立足于全面素質(zhì)，前者較客觀，后者較主觀，因此按第2點(diǎn)作比例調(diào)整，增長考績分在全年考核分中所占比重后，也能在一定限度上消除評(píng)分中的主觀成分。8、在對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)（總經(jīng)理、主管領(lǐng)導(dǎo)）的年度考評(píng)中，應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充一條規(guī)定：“工作上無接觸的部門除外”；在對(duì)中層干部的年終考評(píng)中，應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充一條：“工作上無接觸的公司領(lǐng)導(dǎo)可以不參與”。這樣可以部分地消除年度考評(píng)中的主觀性和不準(zhǔn)確性，同時(shí)也可在一定限度上消除人際關(guān)系對(duì)干部的壓力。9、在按《干部考核評(píng)議表》對(duì)干部進(jìn)行考評(píng)時(shí)，評(píng)分者不也許對(duì)被考評(píng)者的各個(gè)方面素質(zhì)都完全了解，若按本來的做法，勢必有人亂打分。建議在“評(píng)估等級(jí)”中增長一欄：“不了解”，以撇去評(píng)分中的水分和泡沫，增長評(píng)分的嚴(yán)謹(jǐn)性和客觀性。在分?jǐn)?shù)記錄時(shí)要注意：a，不宜按單份評(píng)分表計(jì)總分，應(yīng)按單項(xiàng)計(jì)分；b,在對(duì)單項(xiàng)計(jì)分時(shí)，要去掉打了“不了解”的評(píng)分表，只按有效評(píng)分表計(jì)算平均分；c，被考評(píng)者的評(píng)議總分由各單項(xiàng)平均分相加得出。──如何才算達(dá)標(biāo)10、建議刪去上述評(píng)議表的評(píng)估等級(jí)中的“超過規(guī)定”一欄，由于它容易導(dǎo)致歧義和謬誤。任何事情均過猶不及。即使是良好的品德，超過一定的度，往往也變成不好的東西。11、假如按第1點(diǎn)所說將干部員工的每月考績（考察工作完畢情況）、年終業(yè)績?cè)u(píng)議與年終考評(píng)（考察綜合素質(zhì)）明確分開，每月考績、年終業(yè)績?cè)u(píng)議中的“超過規(guī)定”一欄就可以保存，而年終考評(píng)中的這一欄就可以一概刪除；由于工作是可以“超過規(guī)定”的，而素質(zhì)方面“超過規(guī)定”往往就不合適。12、由于公司尚未建立明確、完整的崗位責(zé)任制，評(píng)分表中的“達(dá)成”或“超過崗位規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)”一說，往往難以把握,在一定限度上取決于評(píng)分者的主觀印象。建議盡快建立全公司范圍的崗位責(zé)任制。──主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分與考評(píng)小組評(píng)分13、在“部門月考評(píng)分”中，主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分占30%、考評(píng)小組組長的評(píng)分占20%、考評(píng)小組其它成員平均分占50%的比例欠妥。起平衡作用的考評(píng)小組評(píng)分共占70%，而較了解情況的主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分所占比例太低，幾乎不能從部門月考評(píng)分中體現(xiàn)出來。建議改成：主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分占40%，考評(píng)小組其它成員平均分占40%，考評(píng)小組組長的評(píng)分仍占20%。14、《月度考核辦法》中規(guī)定，在“部門月考評(píng)分”中，“如主管領(lǐng)導(dǎo)打分與考評(píng)小組成員打分的平均值相差5分以上的，則主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分的比例降至10%；相差3分以上的，主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分比例降為20%”。這就事實(shí)上使考評(píng)小組的評(píng)分占有絕對(duì)主宰的地位，而主管領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)分則只能努力去適應(yīng)考評(píng)小組的評(píng)分，從而無法表達(dá)主管領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)意見，也不符合各種評(píng)分互相制約的原則。這條規(guī)定既不合理，也無實(shí)際必要，由于事實(shí)上主管領(lǐng)導(dǎo)與評(píng)分小組在評(píng)分前就會(huì)互相協(xié)商一般不會(huì)出現(xiàn)這種太離譜的現(xiàn)象，所以應(yīng)予取消?？荚u(píng)小組的評(píng)分所占的較大比例已經(jīng)對(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分起著較大的制約作用。假如使主管領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)分變得可有可無，就會(huì)使他們對(duì)評(píng)分缺少積極性和責(zé)任感。──考核重在評(píng)議不在打分15、考核的目的，歸根結(jié)底是為了改善各方面的工作。但在實(shí)際工作中往往有這樣的情況：本來的手段變成了目的；本來的目的卻隱而不見，被人遺忘了。在考核工作中也存在這樣的現(xiàn)象：即為打分而打分，考評(píng)好象就是為了擬定浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金。我們要還考核以本來面目，把考核工作的重點(diǎn)放到分析評(píng)議各部門、干部員工的工作得失，搞好上下溝通，幫助其改善工作上來。萬科的精神是“崇尚業(yè)績，注重過程”；萬科之所以要考核，特別是之所以要月考核與年考核相結(jié)合，就是要通過過程控制保證各部門和整個(gè)公司不偏離公司發(fā)展的目的和計(jì)劃。──關(guān)于甲A甲B考核升降制16、1997年的考核結(jié)束之后，個(gè)別干部被淘汰一事在公司上下引起了較大震動(dòng)，并且引起了人們對(duì)考核制度和公司價(jià)值觀的討論，也有些人提出了一些不錯(cuò)的建議。關(guān)于這個(gè)問題，我們認(rèn)為，甲A甲B考核升降制所體現(xiàn)的將考核結(jié)果與干部任用掛鉤的原則是沒有錯(cuò)的，不如此，考核制度就沒有嚴(yán)厲性，就很容易變成走過場。但是，在甲A甲B考核升降制度中，我們應(yīng)當(dāng)規(guī)定，年終考核分為所屬檔次最后一名、且在84分以下的干部(按考核制度的規(guī)定已是“表現(xiàn)一般，有時(shí)不合格”)，一律降一級(jí)使用，相應(yīng)待遇同步降級(jí)；年終考核分在所屬檔次中排最后一名、但分?jǐn)?shù)在85分以上的，可予以“黃牌警告”，職務(wù)留用，待遇下降；下一年度考核時(shí)若仍復(fù)如此，則降級(jí)使用；若有所改善，則恢復(fù)待遇。對(duì)于員工，排分最后三名且分?jǐn)?shù)在84分以下的，予以辭退；排分列最后三名中但得分在85分以上的，下崗培訓(xùn)或留用、限期改正。──關(guān)于考核的組織機(jī)構(gòu)17、成立考核委員會(huì)在干部和員工的每月考績中，“部門得分”均為重要因素，它占部門負(fù)責(zé)人月考績分的80%，占主管領(lǐng)導(dǎo)、總師室領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理月考績分的70%，同時(shí)也是計(jì)算員工月考績分的一個(gè)重要因素。而在“部門月考評(píng)分”中，考評(píng)小組組長的評(píng)分和考評(píng)小組其它成員平均分加起來共占70%?？梢?，考評(píng)小組的評(píng)分幾乎主宰了所有部門、干部和員工的月考績、年考績，并對(duì)其全年得分均有較大影響。這就對(duì)考評(píng)小組的工作提出了很高的規(guī)定，也對(duì)考評(píng)人員導(dǎo)致了很大的壓力。評(píng)議結(jié)果一出來，種種疑問和非議必然紛紛拋向考評(píng)人員。有人提出由一批專業(yè)考核人員組成考評(píng)小組，認(rèn)為這樣可以保證評(píng)分的科學(xué)、客觀性。我們認(rèn)為這種思緒不妥。由于這就對(duì)考評(píng)人員提出了難以達(dá)成的規(guī)定，規(guī)定他們不僅處事公正，有很強(qiáng)的辨別能力，還要十分熟悉各部門的工作情況。古今中外的歷史證明，指望一些個(gè)人的良好素質(zhì)來保證公正，歷來都是靠不住的。況且公司考評(píng)人員不也許超脫于任何部門之外，他們自身的工作也屬被考核之列。即使考評(píng)人員自身努力保持公正，囿于能力、見識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等方面的局限，也會(huì)力不從心。而考評(píng)人員過于集中在某些部門（如辦公室或人事部），無論他們?nèi)绾闻?，也難免別的部門的猜疑和非議?？荚u(píng)人員既不了解情況，又怕得罪人，往往只好給各部門打高分。這就必然導(dǎo)致評(píng)分居高不下且拉不開距離，考評(píng)人員還吃力不討好。為保證考核的盡量客觀公正，同時(shí)避免由于考核而使人際關(guān)系復(fù)雜化，建議成立萬科集團(tuán)考核委員會(huì)?？己宋瘑T會(huì)分兩個(gè)小組，一個(gè)小組由辦公室主任牽頭，各部門（分公司）負(fù)責(zé)人為成員；一個(gè)小組由總經(jīng)理掛帥，總經(jīng)理助理以上全體公司領(lǐng)導(dǎo)為成員；從而形成中層干部評(píng)議組和公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議組。兩個(gè)小組分別給各部門打分，然后按中層干部評(píng)議組占40%，公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議組占60%的比例綜合形成總分。其中要注意的是，中層干部中有人因故不能親自參與評(píng)議時(shí)，可以委派本部門的一人為代表；公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議組中有人不能親自參與時(shí)，可以委托評(píng)議組中其別人員為代表。這樣一種考核委員會(huì)的組成結(jié)構(gòu)，有點(diǎn)類似于西方國家的眾議院（下議院）和參議院（上議院）。不管人們對(duì)這種政體怎么看，歷史證明它是行之有效的。其實(shí)它也符合概率記錄學(xué)的原理，由于假如我們把每份考核評(píng)分表都看作一個(gè)樣本的話，那么顯然，所取樣本的數(shù)量越多、代表性越廣泛，從中得出的記錄數(shù)據(jù)也就越接近真實(shí)。尚有一種方案是，由總助以上的公司領(lǐng)導(dǎo)形成集團(tuán)公司考核委員會(huì)，總經(jīng)理掛帥，直接給各部門打分?？己宋囊陨蟽煞N組成方式各有利弊，須善加比較和取舍：前者較麻煩(二道工序)，涉及人員也比較多，各部門互相評(píng)分也容易引起競爭，并且會(huì)有不了解情況亂打分和打人情分、印象分的現(xiàn)象；好處是綜合了部門互評(píng)與領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議的兩方面的優(yōu)點(diǎn)，也減少了公司領(lǐng)導(dǎo)的壓力和責(zé)任。后者較簡樸(一步到位)，涉及人員較少，避免了部門之間的公開爭分現(xiàn)象；并且，由于公司領(lǐng)導(dǎo)思想境界比較高，在利益上比較超脫，評(píng)分時(shí)也許比較公正客觀；但缺陷是沒有直接反映各部門的意見，有違公司考核制度設(shè)計(jì)初衷，有也許加強(qiáng)“唯上”意識(shí)，不利左右協(xié)調(diào)和互相監(jiān)督。并且，正如前面已經(jīng)講過的那樣，公開的競爭雖然看不見了，隱蔽的競爭卻會(huì)仍然存在；而對(duì)于各個(gè)部門來說，這種隱蔽的競爭是一種機(jī)會(huì)不均等的競爭：由于各個(gè)部門對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)的影響力不同，分管各部門的各位公司領(lǐng)導(dǎo)在公司領(lǐng)導(dǎo)集體里的影響力也不同。再說，這種方式也增大了公司領(lǐng)導(dǎo)的壓力和責(zé)任。兩種方式作何取舍，須公司領(lǐng)導(dǎo)決定。我們傾向于前一種。無論考核委員會(huì)如何組成，為了使公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議組的評(píng)議比較公正客觀，也可以擬定各位領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分的所占比重。建議部門的主管領(lǐng)導(dǎo)占40%，總經(jīng)理占20%，公司其他領(lǐng)導(dǎo)的平均分占40%。其中，有的公司領(lǐng)導(dǎo)也許幾乎不接觸有的部門的工作，就可以棄權(quán)，也可以對(duì)不了解的項(xiàng)目打“不了解”。由于采用“委員會(huì)制”打分，評(píng)議結(jié)果來自各方面意見的綜合，一方面可以提高各部門（或各領(lǐng)導(dǎo)）參與考核工作的積極性，減少缺席現(xiàn)象，增強(qiáng)其責(zé)任感；另一方面也減少了考核委員會(huì)負(fù)責(zé)人的個(gè)人壓力。18、原先負(fù)責(zé)考核工作的“考核小組”這一組織機(jī)構(gòu)的規(guī)格較低，與員工考核這樣一件與萬科的主線制度相聯(lián)系、關(guān)系到“按勞分派”和“選賢任能”兩件大事的重要工作不太相稱。成立考核委員會(huì)，體現(xiàn)了考核工作的重要性和公司的重視，同時(shí)也有益于公司形象。19、辦公室（人事部）的專業(yè)考核工作人員，則組成考核事務(wù)辦公室，受委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)其負(fù)責(zé)，由公司辦公室主任兼主任，負(fù)責(zé)考核所需的一系列事務(wù)性工作?；蛘卟辉O(shè)考核辦公室，把這方面的工作就直接交給公司人事部門去做也可。揚(yáng)其所長，避其所短，實(shí)為兩全其美之策。同時(shí)，建議加強(qiáng)行政監(jiān)察的力度和頻度，盡也許地介入到各部門的工作過程特別是業(yè)務(wù)過程中去，以改變對(duì)各部門工作的不了解，避免行政和人事管理脫離各部門實(shí)際的現(xiàn)象。同時(shí)，通過進(jìn)一步各部門的工作，也可以發(fā)現(xiàn)考核制度執(zhí)行中的偏離現(xiàn)象，及時(shí)加以輔導(dǎo)、監(jiān)督、宣傳、解釋和糾正。比如萬科的考核培訓(xùn)錄象帶，就很值得我們借鑒；再如，部門主管假如在月考績時(shí)給屬下評(píng)分時(shí)有過嚴(yán)、過寬等不按規(guī)定打分的現(xiàn)象，就必須在當(dāng)時(shí)予以了解和糾正，以免積存到年終；此外，針對(duì)人們對(duì)考核制度和考核工作的一些偏見和誤解，也要做大量的宣傳解釋工作；等等。20、原先的機(jī)構(gòu)設(shè)立把考績考評(píng)自身與其所需的事務(wù)性工作混為一談，把評(píng)分人員與考評(píng)工作人員混為一體。考評(píng)小組的成員及組長除了擔(dān)負(fù)艱巨的評(píng)分工作，還要擔(dān)負(fù)繁重的事務(wù)工作，吃力不討好?？己宋瘑T會(huì)與考核事務(wù)辦公室分設(shè)后，明確各自的分工和責(zé)任，有助于它們做好各自的工作。一方面，考核委員會(huì)就可以更進(jìn)一步地分析研究考核結(jié)果，分析研究考核工作自身的得失，