五大管理模式

五大管理模式什么是管理模式？管理模式是在管理人性假設(shè)的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出的一整套具體的管理理念、管理內(nèi)容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法論體系并將其反復(fù)運(yùn)用于企業(yè)，使企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中自覺(jué)；加以遵守的管理規(guī)則。而三國(guó)時(shí)代，從初期的群雄割據(jù)到中后期的三國(guó)鼎立，多股勢(shì)力共生并存，或聯(lián)或戰(zhàn)，相互競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)他們每一股勢(shì)力用現(xiàn)在的話來(lái)講，都可稱作是一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，都有著截然不同、特色鮮明的管理模式。而三國(guó)群雄中較為成功的管理者是白臉老曹、大耳朵劉備和“碧眼兒”孫權(quán)，他們通過(guò)采取適合自身發(fā)展的管理模式和經(jīng)營(yíng)策略，通過(guò)聯(lián)合、兼并、戰(zhàn)爭(zhēng)等方式吞并其他勢(shì)力，進(jìn)而享有更多的人才、物資、土地等各種資源，堅(jiān)持到最后，他們是三國(guó)時(shí)期最終的勝者、王者。其實(shí)，他們的管理理念很多都與現(xiàn)在的管理學(xué)理論不謀而合，甚至可說(shuō)是現(xiàn)代管理學(xué)的早期雛形。在這里，我們不妨借古倫今，看看三國(guó)群雄們是如何管理團(tuán)隊(duì)的。一、 親情化管理模式代表團(tuán)隊(duì)：曹魏集團(tuán)團(tuán)隊(duì)最高決策者和管理者：曹操團(tuán)隊(duì)核心力量：曹氏、夏侯氏宗親什么是親情化管理模式？就是利用家族血緣關(guān)系這個(gè)很重要的功能，即內(nèi)聚功能，也就是試圖通過(guò)家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的管理。而曹操的團(tuán)隊(duì)是典型的親情化管理模式。曹操，沛國(guó)譙人。曹操的祖父曹騰在漢桓帝時(shí)擔(dān)任官職，封為費(fèi)亭侯。據(jù)說(shuō)父親曹嵩本姓夏侯，后成為曹騰養(yǎng)子并改姓繼承侯爵。而曹操早期最主要的將領(lǐng)就是來(lái)自曹操的這兩門親戚曹氏和夏侯氏。演義中這樣記載“有沛國(guó)譙人夏侯惇???聞知曹操起兵，與其族弟夏侯淵兩個(gè)，各引壯士千人來(lái)會(huì)。此二人本操之弟兄。???不數(shù)日，曹氏兄弟曹仁、曹洪各引兵千余來(lái)助。???二人弓馬熟嫻，武藝精通?！笨梢?jiàn)，創(chuàng)業(yè)初期的老曹還沒(méi)什么號(hào)召力，兵少將寡，除了豪紳孝廉衛(wèi)弘出錢資助，其主力基本都是自己的叔伯兄弟，可說(shuō)無(wú)奈，但老曹卻又出奇的幸運(yùn)，他這幾個(gè)兄弟雖然比不得劉備的關(guān)張二弟有萬(wàn)夫不當(dāng)之勇、名頭響，但是也都文韜武略，各有絕活，并在以后為曹操開(kāi)疆辟土，屢立戰(zhàn)功，成為曹魏集團(tuán)的絕對(duì)主力。那么既然是叔伯兄弟，那就屬于典型的利用家族血緣關(guān)系，說(shuō)實(shí)在話，老曹家的基因確實(shí)好，曹操的這些親戚個(gè)頂個(gè)的強(qiáng)，除了早期的曹仁、曹洪、曹純、夏侯惇、夏侯淵、曹真、曹休、夏侯尚等曹氏八虎，個(gè)個(gè)武藝超群、廣有謀略，后期的夏侯霸也是著名的良將。就連老曹自己的兒子也都是各有所長(zhǎng)。長(zhǎng)子曹丕，心機(jī)頗深的一代雄主；三子曹植，文采斐然的建安領(lǐng)袖；二子曹彰，膂力過(guò)人，武藝精熟能徒手與猛獸搏斗?？磥?lái)，曹操的老祖宗很懂得優(yōu)生學(xué)，生下來(lái)這么一大堆梟雄、才子和猛將。也正是這些具有優(yōu)良血統(tǒng)的曹氏宗族成為了曹魏集團(tuán)的核心力量，他們緊密的團(tuán)結(jié)和內(nèi)聚在曹操周圍，輔以外姓能臣、良將，形成了一個(gè)凝聚力強(qiáng)大、穩(wěn)固、和諧的創(chuàng)業(yè)型管理團(tuán)隊(duì)。這種以親情化管理模式為主的團(tuán)隊(duì)，其最為主要和明顯的優(yōu)點(diǎn)就是凝聚力強(qiáng)、忠誠(chéng)度高、便于管理、善于創(chuàng)業(yè)。俗話說(shuō)得好“打仗親兄弟，上陣父子兵”，真干起來(lái)還得看血親，“血濃于水”嗎。這樣的團(tuán)隊(duì)在一致對(duì)外的前提下很少出現(xiàn)內(nèi)訌，非常團(tuán)結(jié)、齊心，很少會(huì)出現(xiàn)變節(jié)等反叛行為。要知道，三國(guó)群雄婚混戰(zhàn)，三天兩頭的就要打仗，什么是硬道理？就是軍事實(shí)力，是軍隊(duì)。而皇帝、諸侯、集團(tuán)首領(lǐng)則很少親自帶兵作戰(zhàn)，那就要靠誰(shuí)？大將！可以獨(dú)當(dāng)一面、為主分憂，這好比是作為現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)對(duì)外延展的駐外分公司老總。而“將在外君命有所不受”，在外領(lǐng)兵打仗的大將掌握兵權(quán)，萬(wàn)一不受節(jié)制或者背叛，就會(huì)對(duì)整個(gè)集團(tuán)以毀滅性打擊。所以大將的忠誠(chéng)度對(duì)于集團(tuán)首領(lǐng)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。而大將們之間的團(tuán)結(jié)也非常重要，血緣關(guān)系就可以很好這個(gè)問(wèn)題，一家子嗎，總比外人親。曹操同時(shí)又是大哥，無(wú)論于公與私，弟弟們當(dāng)然會(huì)絕對(duì)服從兄長(zhǎng)。正是基于這些道理，曹操在委派大將時(shí)就是按照這種管理模式操作的。以號(hào)稱曹氏第一大將的曹仁為例，屢任行征南將軍、行安西將軍、行驍騎將軍、征南將軍、車騎將軍（都督荊揚(yáng)益州諸軍事）、大將軍、大司馬，都是節(jié)制一方的方面大員甚至最高軍事將領(lǐng)。從其戰(zhàn)功也可看出，曹操赤壁戰(zhàn)敗，班師回朝，把最為重要的南線防守指揮權(quán)交給了誰(shuí)？那就是曹仁，用來(lái)防守周瑜，那可是連老曹自己都吃過(guò)大虧的主。而曹仁呢，也相當(dāng)爭(zhēng)氣，雖然最后沒(méi)有守住防線，但也在周瑜的強(qiáng)大攻勢(shì)下堅(jiān)持了一年多，還讓周瑜受了重傷，加速了一代名將的早夭。而曹仁還真是老曹的絕對(duì)主力中衛(wèi)，為了防守強(qiáng)力中鋒關(guān)羽，曹教練又把曹仁放在了前沿防線樊城。而曹仁還在關(guān)羽剛剛消滅了名將于禁、龐統(tǒng)率領(lǐng)的七軍，聲勢(shì)正盛的時(shí)候，以區(qū)區(qū)數(shù)千人，在水淹被困、“圍數(shù)重，外內(nèi)斷絕，糧食欲盡，救兵不至”的極端惡劣情況下，扛住了關(guān)羽的猛烈進(jìn)攻，從而把關(guān)羽死死拖住，最終導(dǎo)致了關(guān)二爺“大意失荊州”?？芍^居功至偉，是大局感強(qiáng)，富有膽毅、謀略的大將！曹操的其他幾個(gè)兄弟也都不差，夏侯惇官至大將軍，夏侯淵官至征西將軍，曹洪、曹休等也都是官居要職。他們被曹操或者委為大將，或者安插在重要崗位，用來(lái)節(jié)制、監(jiān)視外姓將領(lǐng)，真正起到了作為曹操手足、耳目的重要作用?？梢哉f(shuō)沒(méi)有這些曹氏宗親，就沒(méi)有老曹的成功與輝煌。否則，依照老曹那多疑的性格，除了這些親兄弟、子侄，他會(huì)相信誰(shuí)？曹操的救命恩公呂伯奢半夜起來(lái)磨個(gè)刀、殺個(gè)豬，都被大白臉一劍一個(gè)，捅了八個(gè)，滅了滿門，臨走還酸不溜丟的扔下句“寧我負(fù)人，毋人負(fù)我！”，把個(gè)白臉奸雄的嘴臉刻畫的淋漓盡致。所以，曹操利用家族、血緣為內(nèi)聚力量的親情式管理模式無(wú)疑是成功的、是有效的。但是這種管理模式雖然忠誠(chéng)度很高，但也其致命的弱點(diǎn)，就是任人唯親，不能唯才是用，一旦擔(dān)負(fù)重要責(zé)任的親族能力上出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)導(dǎo)致重大失敗。夏侯淵就是一個(gè)很好的例子，“淵以親舊肺腑，貴重于時(shí)，左右勛業(yè)，咸有效勞”，可以說(shuō)是曹操的股肱之臣，所以被曹操委任為拒當(dāng)劉備的漢中守將，并排了兩個(gè)外姓良將張郃、徐晃為輔。但是淵哥自持其勇，在遇到老謀深算且配合默契的黃忠和法正后，能力的不足就顯現(xiàn)出來(lái)，被這一文一武一唱一和、一明一暗的襲殺于定軍山，不僅讓曹操痛失一股，還丟了至關(guān)重要的漢中，是曹魏集團(tuán)少有的大敗。類似的例子還有后期的曹真、曹爽，做為大都督對(duì)抗諸葛亮，曹真雖然“蹈履忠節(jié)，???內(nèi)不恃親戚之寵，外不驕白屋之士，可謂能持盈守位，勞謙其德者”，但比起老油條諸葛亮還是欠點(diǎn)火候（這里演義故意丑化了曹真，姑且以演義為主），在屢敗于諸葛亮后，被以“舌功”著稱的臥龍用一封“《致曹大將軍的信》”活活氣死。而此時(shí)，明明能力遠(yuǎn)在曹真之上的司馬懿卻只是其副手，沒(méi)有指揮權(quán)，只能干看著。在親情管理模式下，你“狼顧”司馬先生是外姓，能力強(qiáng)？不好意思，靠邊站。最后曹魏集團(tuán)在曹真死后，迫不得已讓司馬懿挑大梁，這才與蜀軍平分秋色，從而成功拖死了諸葛亮。而曹爽則是親情式管理模式缺乏延續(xù)性的代表，當(dāng)親族中后輩中缺乏有能力的人之后，這樣的管理模式就勢(shì)必會(huì)失敗。后來(lái)作為曹氏宗親后期掌門人的曹爽被司馬懿用陰招玩死就是一個(gè)典型的例子，這里不再贅述。三國(guó)時(shí)期搞這種親情式管理的還有袁紹和劉表集團(tuán)，但是這兩位大哥沒(méi)那么幸運(yùn)，老祖宗不太會(huì)搞優(yōu)生學(xué)，宗親沒(méi)幾個(gè)成氣的。所以他們失去了親情式管理的優(yōu)勢(shì)，失敗在所難免。同時(shí)他們有些糊涂，沒(méi)有搞明白親情式管理模式還有個(gè)致命弱點(diǎn)就是容易產(chǎn)生內(nèi)耗。在處理繼承人方面，人家曹操在確立了太子曹丕的絕對(duì)地位后，就把其競(jìng)爭(zhēng)者曹植、曹彰邊緣化，同時(shí)還把他們的勢(shì)力一一瓦解，為曹丕掃清障礙，從而有效避免了內(nèi)耗。曹植的親信倒霉蛋楊修不就是被曹操隨便找了個(gè)理由一刀咔嚓了。而袁紹的兩個(gè)兒子袁譚、袁尚，劉表的兩個(gè)兒子劉琮、劉琦，在父親尸骨未寒的情況下就分道揚(yáng)鑣、勢(shì)同水火、相互攻擊，由內(nèi)聚轉(zhuǎn)為內(nèi)耗，最后導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的土崩瓦解，可謂是親情式管理模式的失敗之作。目前，現(xiàn)代的很多大財(cái)團(tuán)、企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期都是采用了親情式管理模式，譬如香港李嘉誠(chéng)、臺(tái)灣王永慶家族。由此可見(jiàn)，在血緣這種得天獨(dú)厚的硬性客觀條件下，親情式管理模式從古至今還是相當(dāng)普遍和為人所接受的，也正是這種模式造就了很多創(chuàng)業(yè)型管理團(tuán)隊(duì)的成功。但是，其不確定性、缺乏延續(xù)性及容易產(chǎn)生內(nèi)耗等缺點(diǎn)也導(dǎo)致了很多團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)期轉(zhuǎn)向發(fā)展期后，由成功走向衰亡，可謂“成也蕭何，敗也蕭何”，是一把雙刃劍！很多家族企業(yè)老一代掌門人退出歷史舞臺(tái)后，由于其繼承人能力有限，不能繼續(xù)甚至維持其家族企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，那這種管理模式的團(tuán)隊(duì)就意味著衰敗期的來(lái)臨。所以當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)業(yè)期后，應(yīng)該適當(dāng)考慮轉(zhuǎn)型。因?yàn)橛H情式管理模式經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)例證，確實(shí)在大多數(shù)情況之下僅僅適于創(chuàng)業(yè)期，而非發(fā)展期。管理模式：親情化管理模式優(yōu)點(diǎn)：凝聚性強(qiáng)、忠誠(chéng)度高、便于管理、適于創(chuàng)業(yè)缺點(diǎn)：不確定性強(qiáng)、延續(xù)性差、不能唯才是用、容易造成內(nèi)耗、不適于發(fā)展適用期：創(chuàng)業(yè)期二、溫情化管理模式代表團(tuán)隊(duì)：蜀漢集團(tuán)團(tuán)隊(duì)最高決策者和管理者：劉備團(tuán)隊(duì)核心力量：諸葛亮、五虎上將溫情化管理模式就是把強(qiáng)調(diào)人情味、講究人際關(guān)系的和諧作為企業(yè)管理制度最主要原則的管理模式。劉備的出身也很好，據(jù)說(shuō)是中山靖王之后，屬于帝胄，但是劉備祖上家道中落、人丁凋落，沒(méi)有給劉備留下什么名望、資財(cái)?shù)瓤衫玫馁Y源，更沒(méi)有曹操七大姑、八大姨的一幫強(qiáng)悍親戚。所以創(chuàng)業(yè)初期的劉備可說(shuō)身份卑微、白手起家，如果說(shuō)曹操還有點(diǎn)“富二代”的意思，那么劉備則屬于典型的草根階級(jí)。劉備自幼便雄心勃勃，要開(kāi)創(chuàng)一番事業(yè)，但是基于自己雙手空空，缺人、缺槍、缺鈔票的狀況，劉備是如何開(kāi)始自己艱難的創(chuàng)業(yè)之路呢？劉備其實(shí)有個(gè)最大的本錢，那就是好結(jié)交朋友，很有江湖地位，這點(diǎn)有點(diǎn)和梁山CEO宋江相似。史書這樣記載劉備“少語(yǔ)言，善下人，喜怒不形于色。好交結(jié)豪俠，年少爭(zhēng)附之”，具備這個(gè)優(yōu)勢(shì)，有心計(jì)的劉備當(dāng)然要充分利用。而江湖上交朋友靠什么？就是義氣，義氣屬于情誼的一種，換句話說(shuō)，就是典型的溫情策略。那么我們看看劉備是如何依靠溫情策略來(lái)完成他的原始政治資本積累的。首先，“合徒眾”。利用自己的義氣溫情和江湖名氣，招募了一幫死士。這里面劉備可中了大獎(jiǎng)，不亞于那個(gè)“3.5億”，居然有兩個(gè)“萬(wàn)人敵”關(guān)羽、張飛，好家伙，這可是多少人夢(mèng)寐以求的寶貝。于是一來(lái)意氣相投，二來(lái)人才就是資本，劉備豈能放過(guò)，見(jiàn)面不久就忙不迭的拉去了桃園，遞了投名狀，拜了兄弟。其次，募“金財(cái)”。劉備在江湖上小有了名氣，于是招來(lái)了兩個(gè)貴人，“中山大商張世平、蘇雙”，有錢！這二位一見(jiàn)到劉備，便“見(jiàn)而異之”，認(rèn)定劉備是有作為之人，于是“乃多與之金財(cái)”，給了劉備創(chuàng)業(yè)基金，得，又中了個(gè)大獎(jiǎng)。這下好，劉備利用自己的江湖名氣，依靠義氣溫情搞來(lái)了人和鈔票，有了資本有了賬號(hào)，便開(kāi)始練級(jí)打怪，“靈帝末，黃巾起，州郡各舉義兵，先主率其屬?gòu)男Ｎ距u靖討黃巾賊有功，除安喜尉”。厲害，打怪升級(jí)當(dāng)了縣公安局長(zhǎng)。而后劉備辭官又利用溫情策略，找到發(fā)小公孫瓚那當(dāng)了個(gè)縣長(zhǎng)，成了正處級(jí)。人、財(cái)、官都有了，從而掘到了其政治資本的第一桶金。后來(lái)，劉備繼續(xù)利用他的溫情策略和漸漸積累的名望，投陶謙、當(dāng)皇叔、投劉表，就連奪取益州，都是打著“兄弟、盟友”的溫情旗號(hào)先騙取“老實(shí)人”劉璋的信任，進(jìn)而奪之。后來(lái)聲勢(shì)越來(lái)越大，可說(shuō)劉備是基本依靠自己的溫情政策完成了其政治、軍事資本的原始積累，由一個(gè)老百姓進(jìn)化成了一鎮(zhèn)諸侯，具備了奪取天下的前提條件。而劉備在其招募人才和進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理上也處處體現(xiàn)了其溫情特征。名將趙云，武功高、人品好，長(zhǎng)的也精神，被求賢若渴的劉備相中了，便屢次相邀，軟磨硬泡后來(lái)成為桃園三兄弟的替補(bǔ)，被稱為四弟，成了劉備的第一保鏢。臥龍諸葛亮更是被劉備禮賢下士、“三顧茅廬”請(qǐng)來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人，名將黃忠、魏延、馬超以及名士龐統(tǒng)、馬良等也都是在劉備聲名遠(yuǎn)播的溫情感召下投效帳下。跟老大混久了，就連張飛都深受其影響，具有“國(guó)士之風(fēng)”，在攻擊益州俘虜了嚴(yán)顏后，面對(duì)嚴(yán)顏正義凜然說(shuō)出：“但有斷頭將軍，無(wú)有降將軍?！钡陌喝恢Z(yǔ)，張飛嬉皮笑臉、低聲下氣的軟化了嚴(yán)老將軍的硬骨頭，從而演繹出一段“義釋嚴(yán)顏”的佳話。而劉備呢，見(jiàn)到這位川中名將，高興在軍帳中就脫下了自己的金甲賜之，加固了溫情政策。（嚴(yán)顏部分史論有爭(zhēng)議，暫以演義為準(zhǔn)）所以說(shuō)，劉備在創(chuàng)業(yè)初期，可謂把溫情管理模式運(yùn)用的淋漓盡致。其兩塊主要根據(jù)地益州、荊州都是從其劉氏遠(yuǎn)房親戚手中直接或間接得來(lái)的，而其部屬骨干力量更是被劉備以結(jié)拜兄弟、知己等名義籠絡(luò)的忠心耿耿、愿為之甘效死力。由此可見(jiàn)，溫情化管理模式如果運(yùn)用得當(dāng)，在創(chuàng)業(yè)期無(wú)疑是有著其無(wú)可比擬的優(yōu)點(diǎn)，其講究人情味、情義，重視人際關(guān)系的和諧，實(shí)行人性化管理，對(duì)人才有著非常強(qiáng)的凝聚力和感召力。但是，這種管理模式也有其致命的弱點(diǎn)。集團(tuán)或企業(yè)畢竟不是家族，是要與經(jīng)濟(jì)、權(quán)力等利益相掛鉤的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果在管理中過(guò)于強(qiáng)調(diào)人情味，把人際關(guān)系作為進(jìn)行利益分配的主要標(biāo)準(zhǔn)，便會(huì)不利于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，甚至造成失控。關(guān)羽，作為劉備的結(jié)義兄弟，是劉備溫情化管理的重要組成部分和最大受益者，他作為劉備集團(tuán)的最高級(jí)別武將和荊州軍區(qū)最高軍政長(zhǎng)官，可謂大權(quán)獨(dú)攬、位極人臣。但是當(dāng)劉備的溫情使用到極致，再不能帶來(lái)更多的利益的時(shí)候，溫情化的弱點(diǎn)便顯示出來(lái)了。劉備奪取益州后，稱漢中王，大封群臣，搞授銜儀式，把幾個(gè)方面軍總司令關(guān)、張、馬、黃分封為前、左、右、后將軍，其中關(guān)羽是領(lǐng)頭的前將軍，第一武將啊?？申P(guān)羽仍然不滿足，認(rèn)為自己要高人一頭，就找了個(gè)理由拿黃忠說(shuō)事，“大丈夫終不與老卒為伍”，要不是費(fèi)詩(shī)一通海捧，關(guān)二爺就是不接這個(gè)將軍印。具野史《山陽(yáng)公載記》記載，關(guān)羽聽(tīng)說(shuō)馬超直呼劉備為玄德，甚至都想殺馬超，可見(jiàn)關(guān)羽的驕橫和無(wú)法無(wú)天。所以，溫情化管理模式在團(tuán)隊(duì)發(fā)展到一定規(guī)模后，溫情用到了極致，如果不進(jìn)行轉(zhuǎn)型，采取相應(yīng)的管理制度、分配制度相制約，必然要崩盤。而當(dāng)后來(lái)關(guān)羽由于自身的人性弱點(diǎn)，加上各方面客觀因素，“大意失荊州”，兵敗被殺。已經(jīng)被溫情深深套牢的劉備便被義令智昏，長(zhǎng)處變成了弱點(diǎn)，基于劉備的重情義的人格特點(diǎn)、與關(guān)羽多年結(jié)成的戰(zhàn)友情，劉備被溫情徹底蒙住了雙眼，失去了大局觀，忘記了連孫抗曹的大政方針，貿(mào)然出兵伐吳，最后被火燒連營(yíng)、損兵折將，逃至白帝城病亡。劉備集團(tuán)的這兩次失敗可說(shuō)是其由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，從此一蹶不振，不能不說(shuō)與溫情化管理的先天弱點(diǎn)有著極大關(guān)系。而蜀漢政權(quán)在諸葛亮接手后，便及時(shí)擯棄了這種管理模式，采取制度化管理模式，任人唯賢，制度制約，在國(guó)力極端衰弱的情況下，還維持了相當(dāng)長(zhǎng)的一段穩(wěn)定期，并在軍事作戰(zhàn)中能和力量幾倍于己的曹魏集團(tuán)平分秋色，不能不說(shuō)諸葛亮的管理手段高明。我們現(xiàn)代有很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期都很講究人情味，而企業(yè)的骨干、員工感召于管理者的情義、恩惠，也都很講良心，努力拼搏。但是在企業(yè)做大以后，可分配的資源、利益越多越多，用溫情管理可能就會(huì)造成分配不公，因?yàn)槠髽I(yè)的業(yè)績(jī)還是要看個(gè)人為企業(yè)創(chuàng)作了多少價(jià)值，而不是這個(gè)人的人際關(guān)系多好，和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系多鐵。而對(duì)于員工的利益分配和獎(jiǎng)懲，也不能只局限于溫情了，還要講實(shí)際，有制度制約。所以單靠良心、感情辦事就變得不那么可靠了。當(dāng)我們?cè)谶M(jìn)行管理的時(shí)候，愛(ài)護(hù)員工，對(duì)員工付出的辛勤努力心存感激，充分肯定員工的成績(jī)，讓企業(yè)內(nèi)部充滿溫馨，人際關(guān)系非常和諧，這都是很好的管理方式。但是管理企業(yè)畢竟不同于管理家庭，家產(chǎn)分配不均，家人還鬧意見(jiàn)呢，別說(shuō)企業(yè)了。所以，溫情只能作為我們?cè)诠芾碇械囊环N輔助手段，不能作為主要甚至唯一的管理模式，主要還要依靠健全、科學(xué)的制度管理。所以說(shuō)，溫情化管模式在企業(yè)未成規(guī)模、處在創(chuàng)業(yè)期的時(shí)候，能夠有效的聚攏人才、人心，是具備優(yōu)勢(shì)的，是具有發(fā)展空間的。但是當(dāng)企業(yè)具備一定規(guī)模轉(zhuǎn)向發(fā)展期后，如果不進(jìn)行及時(shí)轉(zhuǎn)型，將這種管理模式由主要變?yōu)檩o助或次要，便會(huì)因很難繼續(xù)發(fā)展下去。管理模式：溫情化管理模式優(yōu)點(diǎn)：凝聚力強(qiáng)、號(hào)召力強(qiáng)、人情味足、人際關(guān)系和諧、適于創(chuàng)業(yè)、缺點(diǎn)：容易造成利益分配不均、穩(wěn)定性差、缺乏制度制約、容易造成內(nèi)耗適用期：創(chuàng)業(yè)期或作為發(fā)展期的輔助管理手段三、友情化管理模式1、代表團(tuán)隊(duì)：討董聯(lián)盟團(tuán)隊(duì)最高決策者和管理者：袁紹團(tuán)隊(duì)核心力量：袁術(shù)、曹操、孫堅(jiān)等特征：合作型、松散型2、代表團(tuán)隊(duì)：東吳集團(tuán)團(tuán)隊(duì)最高決策者和管理者：孫權(quán)團(tuán)隊(duì)核心力量：周瑜、張昭特征：從屬型、緊湊型友情化管理模式，就是由幾個(gè)地位平等或大致平等、沒(méi)有或略有從屬關(guān)系、志同道合的朋友聯(lián)合創(chuàng)辦企業(yè)并進(jìn)行管理的模式，其特征是沒(méi)有絕對(duì)的決策者，權(quán)力相對(duì)分散，組織相對(duì)或略微松散。友情化管理模式根據(jù)實(shí)際情況大致分為合作型和從屬型兩種情況。合作型就是創(chuàng)辦者為合作關(guān)系，身份均為股東，地位平等且關(guān)系較為松散，由出資比例較大的一方任董事長(zhǎng)或管理者。而從屬型則是所有創(chuàng)辦者直接在企業(yè)任職且互為從屬關(guān)系，地位有高低之分且組織較為緊湊，由出資比例較大的一方的擔(dān)任最高決策者。這里我們要以兩個(gè)特色各異的采取友情化管理模式管理的團(tuán)隊(duì)為例，所以需要分開(kāi)論述。1、合作型友情化管理模式：討董聯(lián)盟這個(gè)董便是董卓，東漢末著名的亂臣賊子。董卓為漢末前將軍，手握重兵，京都爆發(fā)“十常侍之亂”時(shí)，受大將軍何進(jìn)之邀進(jìn)京，趁機(jī)控制了中央政權(quán)。掌權(quán)后，董卓野心膨脹，妄圖篡權(quán)，便廢黜少帝，縱兵作亂、涂炭百姓，造成了給當(dāng)時(shí)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)帶來(lái)巨大破壞的“董卓之亂”，并加速了東漢政權(quán)的滅亡。董卓的倒行逆施激起了廣大人民的憤怒與反抗，也引起了士族階層的強(qiáng)烈不滿。在這種情況下，關(guān)東州郡起兵反董，并推舉袁紹為盟主，其中包括后將軍袁術(shù)、濟(jì)北相曹操、翼州刺史韓馥、兗州刺史劉岱、豫州刺史孔伷、南陽(yáng)太守張咨、長(zhǎng)沙太守孫堅(jiān)等十幾股勢(shì)力。這樣，由多股勢(shì)力組成、以討伐董卓為主要目的的集團(tuán)討董聯(lián)盟便形成了。這些人地位大致相同、互無(wú)從屬關(guān)系且志同道合，符合一個(gè)采取合作型友情化管理模式團(tuán)隊(duì)的特征。這里袁紹是董事長(zhǎng)，而其他諸侯則是董事，沒(méi)有絕對(duì)的決策者和管理者，決策就是通過(guò)董事會(huì)大家一起商量，管理則是各自為政，是一個(gè)具有短期目的的合作型、松散型團(tuán)隊(duì)。這種模式的管理團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)在于，可以在短期內(nèi)快速匯集大量人力、物力、財(cái)力，且聲勢(shì)浩大，造成的社會(huì)影響很大，有很好的宣傳效應(yīng)。討董聯(lián)盟就是這樣，任何一支諸侯單打獨(dú)斗都不是董卓的對(duì)手，但是聯(lián)合起來(lái)，在較短的時(shí)間內(nèi)凝聚成一股很強(qiáng)的力量，這樣董卓就成了弱勢(shì)一方。討董聯(lián)盟初期也依靠自身的優(yōu)勢(shì)取得了不少戰(zhàn)績(jī)，斬殺了董卓大將華雄并奪取了重鎮(zhèn)汜水關(guān)。但是，當(dāng)討董聯(lián)盟在與董卓準(zhǔn)備進(jìn)行決戰(zhàn)，需要所有股東傾其所有、盡力而為時(shí)，這種合作型友情化管理模式的致命弱點(diǎn)就顯現(xiàn)出來(lái)了。誰(shuí)也不愿意為了公家而拿出自己的全部家底，都想保全勢(shì)力，讓別人做替死鬼，你推我讓，誰(shuí)也不聽(tīng)誰(shuí)的。就連盟主袁紹自己都猶豫不決，只有其中比較堅(jiān)定的曹操和孫堅(jiān)獨(dú)自攻董，被揍了個(gè)鼻青臉腫后后無(wú)奈退出聯(lián)盟。最后，聲勢(shì)浩大的討董聯(lián)盟在己方勢(shì)力絕對(duì)占優(yōu)的情況下，由于自己的先天弱點(diǎn)自行土崩瓦解，草草收?qǐng)觥？梢哉f(shuō)討董聯(lián)盟是一個(gè)集團(tuán)或企業(yè)采取合作型友情化管理模式的典型例子。這樣的團(tuán)隊(duì)雖然在短期內(nèi)就能籌建起來(lái)，匯聚多人的力量，快速的籌集到大量資本，并可能造成較大的社會(huì)影響力，但是由于沒(méi)有絕對(duì)的核心和決策者，沒(méi)有嚴(yán)格的組織和制度約束，無(wú)法進(jìn)行有效、及時(shí)的決策和管理，在發(fā)展導(dǎo)向、日常管理、投入成本、分配利益等方面極易引起分歧，從而走向分裂或失敗。所以說(shuō)采取合作型友情化管理模式的團(tuán)隊(duì)，利用友情和共同目的，即便能夠獲得短期成功，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，在利益大于友情的情況下，必然很難發(fā)展。很多現(xiàn)代企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期都采取了這種模式，并取得了初步成功，但是中后期大多都分道揚(yáng)鑣，比較有名的是萬(wàn)通公司。一開(kāi)始就是五個(gè)情投意合的人創(chuàng)辦的一個(gè)友情化企業(yè)，當(dāng)時(shí)大家都可以臥薪嘗膽，創(chuàng)業(yè)者之間完全可以不計(jì)較金錢。但是，當(dāng)萬(wàn)通第一次較大規(guī)模盈利后，五個(gè)人就開(kāi)始有所摩擦。當(dāng)時(shí)萬(wàn)通的比較大的股東叫馮侖，他還想繼續(xù)堅(jiān)持這種管理模式而使企業(yè)發(fā)展，他組織企業(yè)的創(chuàng)辦者讀《水滸》，讓大家記取散伙與分裂的教訓(xùn)，但結(jié)果最后沒(méi)有解決問(wèn)題，只好幾個(gè)人解散了這個(gè)企業(yè)，放棄了這種友情化管理模式。后來(lái)萬(wàn)通由于創(chuàng)業(yè)者各自另起爐灶而孵化出了好幾個(gè)企業(yè)。友情可以天長(zhǎng)地久，友情是人類最美好的情感之一，但是友情不適合作為企業(yè)管理的主要途徑。否則，有可能因?yàn)槔娣峙?、意?jiàn)分歧等原因而喪失寶貴的友情甚至分裂、拖垮企業(yè)。管理模式：合作型友情化管理模式優(yōu)點(diǎn)：短期內(nèi)高效籌集資本、社會(huì)影響力大、關(guān)系融洽缺點(diǎn)：缺乏主導(dǎo)決策層、合作者相互牽制、結(jié)構(gòu)松散、容易分裂適用期：創(chuàng)業(yè)期初期2、從屬型友情化管理模式：東吳集團(tuán)東吳集團(tuán)從孫權(quán)開(kāi)始，便采用了一種與曹操、劉備集團(tuán)所截然不同的管理模式。其原因在于，曹操、劉備從一開(kāi)始就屬于團(tuán)隊(duì)的發(fā)起者、管理者和決策者，無(wú)論地位還是威望都無(wú)人可及，擁有對(duì)集團(tuán)的絕對(duì)控制權(quán)。而孫權(quán)則不是，東吳集團(tuán)的江山是孫權(quán)的父兄孫堅(jiān)和孫策（尤其是孫策）打下來(lái)的。由于孫策的不幸早亡，年輕的孫權(quán)這才被迫被推向了前臺(tái)，坐上了東吳集團(tuán)董事長(zhǎng)的位置。而此時(shí)的孫權(quán)才二十歲，乳臭未干，一來(lái)沒(méi)有孫策卓越的武功，二來(lái)沒(méi)有顯赫的戰(zhàn)績(jī)，三來(lái)沒(méi)有震攝四方的威望，四來(lái)沒(méi)有廣泛的人際關(guān)系，就一個(gè)毛頭小伙子。朝中的文臣武將很多甚至都沒(méi)怎么見(jiàn)過(guò)孫權(quán)，對(duì)孫權(quán)并不了解。于是在孫策去世后，大家都覺(jué)得東吳沒(méi)什么希望了，于是紛紛計(jì)劃著要轉(zhuǎn)投其他勢(shì)力，東吳集團(tuán)一時(shí)風(fēng)聲鶴唳。其實(shí)這點(diǎn)孫策在臨死前就預(yù)料到了，他知道沒(méi)有他的威勢(shì)所鎮(zhèn)，東吳這幫“墻頭草”必然會(huì)出亂子。于是孫策早給弟弟安排好了兩個(gè)主心骨，兩位高權(quán)重的重臣，臨終前叮囑孫權(quán)“外事不決問(wèn)周瑜，內(nèi)事不決問(wèn)張昭”，這二位一下子由原來(lái)的參政、議政變成了攝政。于是周瑜和張昭的身份由部屬變成了地位僅稍低于首領(lǐng)的合作者，這有點(diǎn)像企業(yè)高管轉(zhuǎn)化為股東、董事，甚至擔(dān)任副董事長(zhǎng)。當(dāng)然，周瑜和張昭在東吳政權(quán)的地位本來(lái)就很高，一個(gè)是武將首領(lǐng)，兵權(quán)在握，一個(gè)是文臣首輔，總攬朝政。周瑜同時(shí)還是孫策的發(fā)小和兩喬（孫策和周瑜是“兩喬”這個(gè)詞源頭），所以地位更高。那么，這時(shí)候的周瑜和張昭就不僅僅是孫權(quán)的臣子了，而是地位大致平等的合作者，甚至是老師、兄長(zhǎng)，所以孫權(quán)對(duì)他們只能采取從屬型的友情化管理。也正是孫權(quán)堅(jiān)定地依靠了這兩位既是部屬又是合作者的重臣，穩(wěn)定住了江東局勢(shì)，保全了自己的位子。但這也意味著他必然不會(huì)擁有像曹操、劉備那樣的絕對(duì)決策權(quán)，這種狀況在赤壁之戰(zhàn)前期東吳的情況便可一目了然。公元208年，白臉老曹收拾了中國(guó)北方的各股勢(shì)力，變成了具有超級(jí)規(guī)模的大集團(tuán)公司，于是便四處擴(kuò)張，他瞅準(zhǔn)了荊州集團(tuán)有限公司劉表董事長(zhǎng)剛剛辭世，幼子劉琮昏聵暗弱，公司內(nèi)部各種勢(shì)力勢(shì)同水火、相互爭(zhēng)斗，內(nèi)耗嚴(yán)重。于是揮師南下，一舉兼并了荊州，趕跑了劉備。在取得荊州的地盤和十幾萬(wàn)甲兵后，曹操望著江東的千里沃野，饞的哈喇子直流，聽(tīng)說(shuō)江東集團(tuán)的董事長(zhǎng)孫權(quán)也是個(gè)黃口小兒，于是大大咧咧的寫了封“《致孫權(quán)的信》”，說(shuō)自己帶了幾個(gè)小弟，不多，才八十三萬(wàn)，想找孫權(quán)一起“會(huì)獵于吳”，上你家打鳥、逮兔子去。乖乖，八十三萬(wàn)？曹操？三國(guó)500強(qiáng)榜首企業(yè)的CEO啊，想把東吳集團(tuán)變成曹魏集團(tuán)駐江東辦事處？東吳集團(tuán)內(nèi)部管理層一時(shí)炸開(kāi)了鍋。在大敵當(dāng)前、局勢(shì)危機(jī)的情況下，東吳管理層發(fā)生了動(dòng)搖，以張昭為首的大多數(shù)文臣紛紛主降。而此時(shí)，孫權(quán)缺乏對(duì)于本集團(tuán)擁有絕對(duì)控制權(quán)的事實(shí)便顯露出來(lái)。很多人對(duì)這段歷史有所爭(zhēng)議，部分觀點(diǎn)認(rèn)為孫權(quán)當(dāng)時(shí)是降或戰(zhàn)猶豫不決。實(shí)則不然，孫權(quán)就從來(lái)沒(méi)有想過(guò)投降。“寧做雞頭，不做鳳尾”，這道理誰(shuí)都懂，孫權(quán)又是一代雄主，當(dāng)然不愿意投降，只是迫于形勢(shì)他還沒(méi)法表態(tài)，而可憐老實(shí)的魯肅還自作聰明的來(lái)了個(gè)“喻諫”，純屬多余。所以，面對(duì)滿朝群臣一片降聲，孫權(quán)居然沒(méi)有任何辦法，只能專門召集董事會(huì)開(kāi)會(huì)討論。諸位何時(shí)看到曹操或者劉備在大事上還要看百官臉色，自己做不了主，還找大家開(kāi)會(huì)商量？劉備在關(guān)羽死后，不顧滿朝文武的苦諫，執(zhí)意伐吳，連諸葛亮和趙云都攔不住。因?yàn)樵谒募瘓F(tuán)里，只有他自己是老大，其余的都是下屬，即便做錯(cuò)了也要做，擁有絕對(duì)的控制權(quán)。孫權(quán)這里則不然，東吳當(dāng)時(shí)實(shí)則有三個(gè)老大，孫權(quán)還要看其兩個(gè)從屬型合伙人周瑜和張昭的臉色。在張昭主導(dǎo)的文官集團(tuán)拿出投降意見(jiàn)后，惱火的孫權(quán)一言不發(fā)，只讓劉備的說(shuō)客諸葛亮打著快板找那些投降派耍了一頓嘴皮子，可惜諸葛亮的數(shù)來(lái)寶除了把江東群儒一個(gè)個(gè)臭扁了一遍外，基本沒(méi)有什么用。而此時(shí)的孫權(quán)內(nèi)心一定是非常痛苦的，一來(lái)為了他孫家基業(yè)此時(shí)危若累卵，二來(lái)對(duì)張昭等文臣的失望，三來(lái)痛苦自己的勢(shì)弱。但是，他沒(méi)有絲毫辦法，面對(duì)合伙人、老師張昭的咄咄逼人，他只能一言不發(fā)他在等一個(gè)人，江東另一個(gè)重要的合伙人，那就是周瑜。只要得到周瑜的支持，兩票對(duì)一票，那張昭也沒(méi)有辦法。果然，周瑜趕回后，果斷的支持主戰(zhàn)。有了撐腰的，如釋重負(fù)的孫權(quán)這才敢拿把破劍砍了桌案的一角，發(fā)泄出久藏于心的怒氣，告訴你張昭，別拿村長(zhǎng)不當(dāng)干部！別拿豆包都不當(dāng)干糧！別拿我孫權(quán)當(dāng)孫子！由此可見(jiàn)，孫權(quán)這個(gè)集團(tuán)首領(lǐng)當(dāng)?shù)囊矇虮锴模饕蚓驮谟谑最I(lǐng)的弱勢(shì)，被迫將屬下升級(jí)為合作者，依靠、仰仗他們，形成了采用從屬型友情化管理模式的團(tuán)隊(duì)，從而喪失了對(duì)于團(tuán)隊(duì)的控制權(quán)。后面的事情大家都知道，曹操被周瑜連哄帶騙的把所有戰(zhàn)船船連在了一起，所有家當(dāng)和小弟被周瑜一把火燒了精光，屁股上冒著煙就哭著跑回了許都，從此以后再也沒(méi)有來(lái)過(guò)江東。孫權(quán)的這種從屬型友情化管理模式，有自身的優(yōu)點(diǎn)，就是能在管理者相對(duì)勢(shì)力較弱、能力不足時(shí)，通過(guò)犧牲自己的利益，提高或轉(zhuǎn)化部屬、員工的身份，成為地位稍低的合作者，使絕對(duì)的從屬關(guān)系轉(zhuǎn)化為友情性從屬關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)起員工的積極性，發(fā)揮合作者至關(guān)重要的的作用，從而使得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部團(tuán)結(jié)、穩(wěn)定，眾志成城，共同創(chuàng)業(yè)。但是團(tuán)隊(duì)的管理者沒(méi)有絕對(duì)的控制權(quán)也是其致命的弱點(diǎn)，所以在進(jìn)行重大問(wèn)題決策時(shí)只好像孫權(quán)這樣，少數(shù)服從多數(shù)，投票解決。而如果管理者自己成為少數(shù)派，或者其合作者勢(shì)力過(guò)大，必然尾大不掉，很容易出麻煩。赤壁之戰(zhàn)后，由于東吳的大勝沉重的打擊了主和派張昭的勢(shì)力，孫權(quán)漸漸對(duì)其敬而遠(yuǎn)之，周瑜去世后，孫權(quán)得以大權(quán)獨(dú)攬，改變了這種狀況，轉(zhuǎn)向?yàn)闇厍榛?、親情化、友情化、制度化兼而有之的管理模式，維持了較長(zhǎng)時(shí)間的繁榮。但是在東吳后期，由于孫權(quán)繼任者的平庸昏聵和能力不足，東吳又再次出現(xiàn)了這種管理模式，朝中屢次出現(xiàn)權(quán)臣亂政就是因?yàn)檫@個(gè)原因，諸葛恪、孫峻等都是獨(dú)大震主的權(quán)臣，因?yàn)樗麄兊纳矸莶粌H僅是臣子，同時(shí)還是主子的合作者。這種情況在曹魏政權(quán)和蜀漢政權(quán)初期基本沒(méi)有發(fā)生過(guò)。而曹魏政權(quán)后期也出現(xiàn)了這種狀況，由于曹魏統(tǒng)治者的無(wú)能和勢(shì)弱，權(quán)臣司馬懿利用自己由下屬升格為合作者的大好機(jī)會(huì)，趁勢(shì)奪權(quán)。而諸葛亮也在劉備病逝托孤后，也由絕對(duì)屬下升為從屬型的合作者，如想篡權(quán)易如反掌，只是他沒(méi)有這么做而已。可見(jiàn)，這種管理模式的危害性還是極大的。所以說(shuō)，從屬型友情化管理模式，雖然具有自身的優(yōu)點(diǎn)，其較合作型友情化管理組織較為緊湊，整體性強(qiáng)，但是弱點(diǎn)也非常致命！當(dāng)管理者失去了對(duì)于企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)，或者其從屬合作者權(quán)力過(guò)大，就意味著這個(gè)企業(yè)將分崩瓦解或轉(zhuǎn)換旗幟。這種企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模后，如不及時(shí)轉(zhuǎn)型，生存發(fā)展的空間將會(huì)很小。現(xiàn)代企業(yè)采用這種管理模式的也不少，譬如阿里巴巴集團(tuán)，由創(chuàng)始人馬云和其他十七位合作者共同創(chuàng)建。由馬云作為最高管理者，其他十七人分別出任公司高職，既是馬云的下屬又是合作者。在他們十八人的共同努力和馬云的出色領(lǐng)導(dǎo)下，阿里巴巴公司發(fā)展神速，短短幾年就成長(zhǎng)為世界知名的大公司，成為目前全球最大網(wǎng)上交易市場(chǎng)和商務(wù)交流社區(qū)之一。但是在公司發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，馬云和其他十七人的關(guān)系就不好界定了，利益分配也成了問(wèn)題。公司規(guī)模小的時(shí)候，大家不用分的太清楚，上下級(jí)也好，合伙人、朋友也罷，無(wú)所謂，反正同甘共苦、一起努力。但是人性使然，同甘共苦易，有福同享就難了。當(dāng)利益的分配漸漸使得友情變得模糊，到底是合伙人，是朋友，還是員工？這個(gè)界定就必須由模糊變得清晰了，否則這樣的企業(yè)必然會(huì)分裂。但馬云絕對(duì)是有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的商界奇才，估計(jì)早就做好了準(zhǔn)備，安排其他十七人主動(dòng)辭職，重新應(yīng)聘，從而由原本模糊的關(guān)系固化為清晰的從屬關(guān)系，由從屬型友情化管理模式轉(zhuǎn)化為制度化管理模式，成功過(guò)渡，干的漂亮！歷史上這樣的例子也有很多，宋太祖趙匡胤，當(dāng)初打天下就是采用的這種管理模式。他創(chuàng)業(yè)依靠的是當(dāng)初自己的一幫老兄弟，彼此稱兄道弟，既是朋友，也是屬下，但更像合作者。所以在團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)成功后，老趙便尋思著不轉(zhuǎn)型一定會(huì)出亂子，于是玩了個(gè)歷史上著名的“杯酒釋兵權(quán)”，和馬云如出一轍。這是文明、和平式轉(zhuǎn)型，而漢高祖劉邦則采取的是武力轉(zhuǎn)型。劉邦創(chuàng)業(yè)的時(shí)候也是非常勢(shì)弱，只好依靠韓信、黥布等人作為自己帶有從屬關(guān)系的朋友和合作者。在取得天下后，為了固化皇權(quán)，使自己擁有絕對(duì)的決策權(quán)，于是不惜殺死開(kāi)國(guó)功臣韓信和黥布，從而使團(tuán)隊(duì)成功轉(zhuǎn)型。管理模式：從屬型友情化管理模式優(yōu)點(diǎn)：短期內(nèi)有效聚集資本，內(nèi)部穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)，相對(duì)緊湊、整體性強(qiáng)缺點(diǎn)：管理者缺乏絕對(duì)決策權(quán)、控制權(quán)，合作者對(duì)管理者有所牽制、容易分裂適用期：創(chuàng)業(yè)期四、隨機(jī)化管理模式隨機(jī)化管理模式是企業(yè)的管理者具有絕對(duì)管理權(quán)和決策權(quán)，但不具備完善的管理團(tuán)隊(duì)，企業(yè)的的發(fā)展與管理完全以管理者的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移，類似于獨(dú)裁式的管理模式。代表團(tuán)隊(duì)：呂布集團(tuán)團(tuán)隊(duì)最高決策者和管理者：呂布團(tuán)隊(duì)核心力量：陳宮、張遼等呂布，在歷史上一直都是一個(gè)屢遭詬病的人，他武勇異常，人稱飛將，但又同時(shí)“輕狡反復(fù)，唯利是視。”人品很差。原來(lái)當(dāng)小弟的時(shí)候，就曾出賣過(guò)兩個(gè)干爹丁原和董卓。后來(lái)又轉(zhuǎn)投過(guò)多個(gè)老大，雖然自己功夫高，人稱第一殺手，但都因?yàn)樽约旱男愿袢毕荻疾荒芨砷L(zhǎng)久，后來(lái)干脆自立門戶，依靠自己多年來(lái)的江湖名氣，聚攏了一幫小弟，自己成了老大。按說(shuō)呂布集團(tuán)的構(gòu)成還是很有分量的，文有陳宮、陳登，這些智謀之士，武有名將張遼、高順等，屬下部隊(duì)有著名的陷陣營(yíng)和作風(fēng)彪悍的騎兵，這些人再加上呂布的武勇無(wú)敵，如果能夠眾志成城，并采取完善、科學(xué)的管理模式，這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該還是能夠成就一番事業(yè)的。但是，為什么呂布集團(tuán)從成立到滅亡，不過(guò)短短數(shù)年時(shí)間，其主要原因就是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者呂布本人嚴(yán)重的人格缺陷，和呂布集團(tuán)所采取的隨機(jī)化管理模式。那么呂布集團(tuán)為什么采取了這種錯(cuò)誤的管理模式？這還要從呂布的性格特征剖析，呂布是個(gè)什么樣的人？陳壽分析的很到位：“呂布有虓虎之勇，而無(wú)英奇之略，輕狡反復(fù)，唯利是視。自古及今，未有若此不夷滅也。”呂布勇猛的象咆哮的老虎，但是沒(méi)有特出的才智，反復(fù)無(wú)常、輕浪多變、唯利是圖、見(jiàn)利忘義，這種人自古以來(lái)沒(méi)有不失敗的！您想想，呂布這樣一個(gè)勇猛無(wú)敵、沒(méi)腦子、反復(fù)無(wú)常的人，能和別人合作、尊重別人意見(jiàn)嗎？從他曾經(jīng)投靠多方勢(shì)力又都被驅(qū)逐就可看出，呂布是個(gè)獨(dú)斷專行、妄自尊大、狂妄不羈的人。所以這樣的人當(dāng)了團(tuán)隊(duì)的首領(lǐng)，必然會(huì)采取獨(dú)裁的隨機(jī)化管理模式，自己想怎么干就怎么干，東一榔頭、西一棒槌，根本沒(méi)有戰(zhàn)略方針，隨機(jī)性很強(qiáng)。呂布集團(tuán)是這樣的管理模式，其集團(tuán)發(fā)展也確實(shí)隨機(jī)性很強(qiáng)。呂布攜其團(tuán)隊(duì)從京城出逃后，先投靠袁術(shù)，但因自恃有功而十分驕橫，恣兵鈔掠，袁術(shù)不滿，于是呂布改投張揚(yáng)，繼而轉(zhuǎn)投袁紹。在袁紹處又恃著功勞，且呂布將士又多橫暴，所以呂布又被袁紹趕走。后呂布在陳宮的策劃下，攻擊曹操的兗州，兵敗又投靠劉備。又趁機(jī)奪了劉備的徐州。后與袁術(shù)聯(lián)盟，而后又攻擊袁術(shù)。繼而又聯(lián)絡(luò)袁術(shù)打劉備。最后被忍無(wú)可忍的劉備聯(lián)合曹操擊潰于下邳，兵敗被殺。您看看這通亂啊，簡(jiǎn)直象一窩沒(méi)頭蒼蠅，朝三暮四、不三不四。呂布集團(tuán)這幫人可是遭罪了，攤上這么一個(gè)反復(fù)無(wú)常、獨(dú)斷專行的主公，整天跟著呂布東跑西顛、瞎忙活。今天聯(lián)合張三打李四，明天又喊著李四揍張三。這樣的團(tuán)隊(duì)，如果在街頭巷口賣個(gè)糖葫蘆、炸個(gè)羊肉串行，看見(jiàn)城管立馬呼呼啦啦跑個(gè)沒(méi)影，機(jī)動(dòng)能力很強(qiáng)！當(dāng)小商小販絕對(duì)一流，但是干事業(yè)？做大企業(yè)、大集團(tuán)？沒(méi)門！其實(shí)挺佩服呂布這幫人的，居然能忍呂布這么長(zhǎng)時(shí)間，其中還不乏名將、能臣。當(dāng)然后期陳宮、張遼等人也是對(duì)呂布失望透頂，陳登更是早已離心，而部將宋憲、侯成、魏續(xù)等人直接就把呂布捆起來(lái)賣了。其實(shí)，陳宮、張遼這些有識(shí)之士還是很想?yún)⑴c呂布集團(tuán)管理的。陳宮作為呂布集團(tuán)的重要謀士，屢出良策，協(xié)助呂布奪取兗州、濮陽(yáng)、徐州，使呂布有了棲身之地。從陳宮多次獻(xiàn)策及取得的成果來(lái)看，這個(gè)人絕對(duì)可說(shuō)深有謀略，是不可多得的人才！同時(shí)陳宮對(duì)呂布抱有極大希望，渴望在呂布集團(tuán)有所成就，所以對(duì)呂布一直死心塌地、忠心耿耿。但是他好像對(duì)呂布的人性弱點(diǎn)認(rèn)識(shí)不夠，呂布這樣一個(gè)“輕狡反復(fù)”、專橫自大的人，是絕對(duì)不允許別人染指最高權(quán)力的。所以，在陳宮多次以企圖影響甚至指導(dǎo)呂布決策的時(shí)候，招致了呂布的反感。就這樣，呂布漸漸將這個(gè)居功至偉的忠良之士邊緣化，非但不讓其真正參與決策管理，反而多次拒絕陳宮的奇計(jì)，由開(kāi)始的信任逐步轉(zhuǎn)化為懷疑。這都源于呂布的本性，導(dǎo)致呂布集團(tuán)根本不可能采用其它管理模式，對(duì)待這樣一只喜怒無(wú)常的猛虎，陳宮真的太厚道太天真了，真是“白瞎了這個(gè)人兒”！。至于張遼、高順等名將則更慘，在這樣的管理模式下，基本沒(méi)有什么施展才能的機(jī)會(huì)，只可惜了高順和名動(dòng)天下的“陷陣營(yíng)”。由此可見(jiàn)，這種隨機(jī)化管模式的不確定性太強(qiáng)了，完全看集團(tuán)管理者自身的水平，就像賭博。蒙上管理者水平高，發(fā)展的就會(huì)好些，蒙上像呂布這樣的，兩年就完蛋了。不過(guò)即便是管理者再有水平，但是三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮，一個(gè)人的智力和能力終歸是有限的，水平再高也高不過(guò)集體智慧，所以搞獨(dú)裁式管理是注定要失敗的。這種管理模式是最為簡(jiǎn)單、原始、落后的管理模式了，也是持續(xù)性、穩(wěn)定性最差，最容易失敗的模式。在三國(guó)時(shí)期類似的還有公孫瓚集團(tuán)、袁術(shù)集團(tuán)，都消亡的非?？臁＞C上所述，隨機(jī)化管理模式具有機(jī)動(dòng)靈活、起步迅速的優(yōu)點(diǎn)，管理者一人說(shuō)了算，想去哪去那，想干嘛就干嘛，步調(diào)高度一致，所有人都必須堅(jiān)決服從。起步也快，沒(méi)準(zhǔn)說(shuō)不定就管理者自己，加上兩個(gè)小伙計(jì)，變成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，管理者一人既是決策者也是策劃者，還是執(zhí)行者，下屬不需要具備多強(qiáng)的能力，否則能力強(qiáng)了說(shuō)不定還不被老板待見(jiàn)，只要老實(shí)聽(tīng)話就行。但是，一旦管理者自己能力有限或者決策失誤，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)就將意味著失敗?，F(xiàn)代企業(yè)中，有很多小規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)都會(huì)采取這種模式，因?yàn)橐?guī)模小，也不具備相應(yīng)的管理人才，一切都是管理者自己決策，基本沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，也缺乏科學(xué)的經(jīng)營(yíng)策略，走一步看一步。所以如果這類管理模式僅僅適用于小型企業(yè)。管理模式：隨機(jī)化管理模式優(yōu)點(diǎn)：靈活性強(qiáng)、起步迅速、步調(diào)一致缺點(diǎn)：受個(gè)人能力所限、不確定性強(qiáng)、可持續(xù)性差適用期：創(chuàng)業(yè)期五、制度化管理模式所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來(lái)推動(dòng)企業(yè)管理。當(dāng)然，這種規(guī)則必須是大家所認(rèn)可的帶有契約性的規(guī)則，同時(shí)這種規(guī)則也是責(zé)權(quán)利對(duì)稱的。代表團(tuán)隊(duì)：蜀漢集團(tuán)團(tuán)隊(duì)最高決策者和管理者：諸葛亮團(tuán)隊(duì)核心力量：費(fèi)祎、蔣琬、姜維諸葛亮經(jīng)過(guò)《三國(guó)演義》的夸大，被魯迅評(píng)為“多智而近妖”，這是事實(shí)。因?yàn)檠萘x本著尊劉抑曹的原則，為了突出劉備方面主要人物的正面形象，所以為諸葛亮虛構(gòu)了一些情節(jié)，譬如“借東風(fēng)”、“草船借箭”、“空城計(jì)”等。這些故事情節(jié)是經(jīng)不起仔細(xì)推敲的，諸葛亮一貫的作風(fēng)是務(wù)實(shí)、求穩(wěn)、求全，所以這樣的性格決定著他絕不會(huì)輕易涉險(xiǎn)。這從蜀漢政權(quán)兩個(gè)喜歡犯險(xiǎn)求奇的人物與諸葛亮的關(guān)系不睦便可看出。其一，關(guān)羽。其實(shí)關(guān)羽對(duì)諸葛亮這個(gè)年輕的晚輩一直都不是很服氣，這與關(guān)羽的性格特征及個(gè)人能力有關(guān)，關(guān)羽武藝高強(qiáng)，甚有韜略，可謂有勇有謀，但其性格“剛而自矜”，素來(lái)“善待卒伍而驕於士大夫”，所以對(duì)待諸葛亮這個(gè)士大夫階層的代表人物是抱有輕慢態(tài)度的。當(dāng)初諸葛亮離開(kāi)荊州時(shí)，專門交代了聯(lián)吳抗曹的戰(zhàn)略原則，而關(guān)羽不僅沒(méi)有采納，反而反其道而行之，采取了拒吳攻曹的戰(zhàn)略策略。先嚴(yán)詞拒絕了孫權(quán)的求婚申請(qǐng)，還以惡言相向，導(dǎo)致后防不穩(wěn)。然后貿(mào)然犯險(xiǎn)攻擊曹操，雖然“水淹七軍”取得了短期勝利，但是最終陷于雙線被攻的險(xiǎn)境，敗于戰(zhàn)略失誤。關(guān)羽的失敗，除了源于于自己的性格弱點(diǎn)，也表示了對(duì)諸葛亮的輕視和不信任。其二，魏延。魏延的性格與關(guān)羽相似，只是不如關(guān)羽高傲，但是偏狹卻有過(guò)之而無(wú)不及，所以人際關(guān)系一向緊張，尤其是與士大夫階層。但是魏延的忠誠(chéng)和才干是毋庸質(zhì)疑的，按其勇武和謀略來(lái)看絕對(duì)是三國(guó)時(shí)期難得的人才，與張遼相似，只是性格偏頗，故被史論屢遭詬病。諸葛亮六出祁山時(shí)，走的都是穩(wěn)路子，而魏延的“奇襲子午谷”卻是操作性很強(qiáng)的奇策，這里不再贅述，但是諸葛亮就是不聽(tīng)，相反對(duì)魏延一直懷有偏見(jiàn)，都是性格迥異使然。由此二人便可看出，諸葛亮不僅不喜歡自己犯險(xiǎn)求奇，同時(shí)與這樣性格的人還相互看不慣，關(guān)系也不和睦。這里啰嗦這么多，就是為了從反面論證諸葛亮的性格。這點(diǎn)以知人著稱的劉備是有深入了解的，知道諸葛亮謹(jǐn)慎務(wù)實(shí)、考慮全面、勤勉忠純，是罕見(jiàn)的治國(guó)之才，具有一定的軍事才干，但絕非一流的軍事人才。所以，劉備在幾次決戰(zhàn)中，攻益州時(shí)帶的是龐統(tǒng)，攻漢中時(shí)派的是法正，而諸葛亮一直都是充任固守后方、穩(wěn)定大局的角色，即便伐吳時(shí)在龐、法二人均已辭世的情況下，仍然沒(méi)有帶諸葛亮去。這不能不說(shuō)劉備在知人善用方面確實(shí)有過(guò)人之處！蜀漢后期，諸葛亮主政，自己直接指揮軍事，六出祁山，均無(wú)功而返，雖然有國(guó)力太弱的原因，但是其軍事指揮能力稍遜于于司馬懿還是顯而易見(jiàn)的。好，言歸正傳，說(shuō)說(shuō)諸葛亮是如何管理團(tuán)隊(duì)的。前文書說(shuō)到，劉備管理團(tuán)隊(duì)主要采取的溫情政策，雖然漂亮的完成了創(chuàng)業(yè)，但是卻因其先天的致命弱點(diǎn)，而導(dǎo)致了劉備團(tuán)隊(duì)發(fā)展期的衰敗。那我們?cè)倏纯窗椎弁泄乱院?，諸葛亮接手的是一個(gè)什么樣的攤子？蜀國(guó)在三國(guó)中本來(lái)就處于劣勢(shì)，無(wú)論從國(guó)土疆域、地理位置、軍事實(shí)力等方面都是最弱的。尤其是經(jīng)歷了荊州、夷陵慘敗后，蜀國(guó)更是雪上加霜，隨時(shí)都有滅亡的危險(xiǎn)。而朝中原來(lái)的柱石，五虎上將只剩下一個(gè)老趙云，文臣中法正、馬良等均已亡故，托孤重臣中，碩果僅存諸葛亮、趙云、李嚴(yán)三人，可說(shuō)蜀漢當(dāng)初最高管理層的底子基本不復(fù)存在了，軍事實(shí)力也基本上在兩次大敗中消耗殆盡。所以，諸葛亮從劉備手中接過(guò)來(lái)的是一個(gè)元?dú)獯髠?、人才匱乏的積弱之國(guó)，外有虎視眈眈的強(qiáng)敵，強(qiáng)大的魏國(guó)和新勝的吳國(guó)，內(nèi)有趁機(jī)叛亂的南中少數(shù)民族，還有叛軍孟達(dá)、北方少數(shù)民族等，那真是危機(jī)四伏、八面楚歌、內(nèi)憂外患，蜀國(guó)可說(shuō)岌岌可危、命懸一線，形勢(shì)非常嚴(yán)峻。在這種艱險(xiǎn)情況下，倘若不是諸葛亮及時(shí)搞體制改革、勵(lì)兵圖志，蜀國(guó)滅亡幾次都屬情理之中。那么諸葛亮是如何在夾縫中求生存，讓蜀國(guó)成功度過(guò)了危險(xiǎn)期，繼而恢復(fù)元?dú)獾哪兀课覀兿瓤纯粗T葛亮主政后，都采取了那些攘外安內(nèi)、梳理管理團(tuán)隊(duì)的手段。首先，聯(lián)吳抗曹。東吳雖殺關(guān)羽、敗劉備，與蜀漢有血海深仇，但是諸葛亮沒(méi)有再感情用事，他清醒的看到只有聯(lián)吳抗曹才是蜀國(guó)的出路。所以，諸葛亮理智的主動(dòng)示好，從而與吳國(guó)達(dá)成了和解互諒，兩國(guó)共同對(duì)付魏國(guó)，使魏國(guó)疲于兩線，不敢輕易動(dòng)武，穩(wěn)定了蜀漢集團(tuán)的外部環(huán)境。其次，全力平叛。諸葛亮沒(méi)有了外顧之憂，便親自掛帥，深入不毛，討伐南中叛軍，且采取了正確的攻心為主的策略，七擒七縱叛首孟獲，贏得了民心，保證了蜀漢后方南方地區(qū)的穩(wěn)定。第三、改革內(nèi)政《。三國(guó)志》中這樣記載“諸葛亮之為相國(guó)也，撫百姓，示儀軌，約官職，從權(quán)制，開(kāi)誠(chéng)心布公道；盡忠益時(shí)者雖讎必賞，犯法怠慢者雖親必罰，服罪輸情者雖重必釋，游辭巧飾者雖輕必戮；善無(wú)微而不賞，惡無(wú)纖而不貶；庶事精練，物理其本，循名責(zé)實(shí)，虛偽不齒；終于邦域之內(nèi)，咸畏而愛(ài)之，刑政雖峻而無(wú)怨者，以其用心平而勸戒明也?？芍^識(shí)治之良才，管、蕭之亞匹矣?！比绱碎L(zhǎng)的一段專門記述諸葛亮如何改革內(nèi)政，這在惜墨如金的《三國(guó)志》中是罕見(jiàn)的，這段也恰恰說(shuō)