2023年項目管理案例1

第項目管理案例1

案例思考1-14

1項目概述

1-英吉利海峽隧道項目的建設(shè)

閱讀該資料后，結(jié)合本章所學的知識回答以下問題：

1.該項目的干系人有哪些，他們所起的作用分別是什么？答：發(fā)起人：以現(xiàn)金或?qū)嵨镄问綖轫椖刻峁┵Y金來源

2.項目發(fā)起人是誰？

答：1、美、日等220家銀行；2、70多萬個股東；3、建筑公司與供貨廠商4、英法隧道集團（CTG-FM）3.該項目的可交付成果有哪些？

答：《坎特布利條約》、銀行財團、業(yè)主和承包商達成共同意見的方法、完工海峽隧道。

4.該項目的里程碑有哪些？

答：1、1986年2月12日法、英兩國簽訂關(guān)于隧道連接的《坎特布利條約》；2、1994年5月7日正式通車

2項目管理概述

2-彗星空難噩夢驚首相

閱讀該資料后，請結(jié)合本章所學的知識，回答如下問題：1.項目的啟動源于何種需求？

答：1.項目的啟動源于想使民航客機的飛行速度更快，飛行時間更長，飛行高度更高，乘坐更加舒適，而想要把噴氣式發(fā)動機安裝到民航客機上。

2.該項目在啟動階段都做了哪些工作？

2.確定了項目的目標是造噴氣式民航客機。借鑒在1939年已經(jīng)研制成功的噴氣式飛機，明確了

噴氣式民航客機在市場上是有需求的，而且將是革命性的，存在航程更遠、載客量更大的優(yōu)勢。而且確定了噴氣式飛機在當時可用于民航客機的可行性。公司在1949年進行了首航測試，進行了數(shù)據(jù)收集和調(diào)查研究確認了噴氣式客機可以達到項目的目標要求。3.上述案例對你所從事的工作有何借鑒意義？

3..1在項目確認的時候要確定能達到項目目的的硬件要求，比如噴氣式客機的金屬要求更高一些才能保證安全。

2不能一味的追求某個目標而忽視了項目的風險，在項目啟動之前要做好風險識別和風險評估。比如案例中一味的追求技術(shù)革新而造成了多起空難，沒有識別到項目潛在的風險。

1

3在項目啟動之前要做好項目的質(zhì)量管理，將質(zhì)量管理的目標要準確，比如案例中把技術(shù)革新作為首要目標，而不是把安全放在第一位考慮。

3項目組織

3-M公司組織結(jié)構(gòu)的選擇

1.圖3一中M公司目前的組織結(jié)構(gòu)是何種組織結(jié)構(gòu)，其缺陷是什么？

答：M公司目前的組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)，其缺陷有：1.容易忽視項目和客戶的整體利益2.項目成員責任意識淡化3.協(xié)調(diào)難度大

2.圖3-10所示的是何種組織結(jié)構(gòu)？若該公司采用此種組織結(jié)構(gòu)，有何優(yōu)缺點？

答：圖3-10所示的是項目型組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)點：1.有利于統(tǒng)一指揮和管理，2.目標明確，有利于充分發(fā)揮團隊精神，3.項目經(jīng)理享有最大限度的自主決策權(quán)，4.溝通途徑簡潔，命令統(tǒng)一。5.有利于培養(yǎng)全面型人才；缺點：1.資源配置重復，2.專業(yè)技術(shù)知識難以共享，3.項目團隊成員缺乏事業(yè)上的保障。

3.圖3-11所示的是何種組織結(jié)構(gòu)？若該公司采用此種組織結(jié)構(gòu)，有何優(yōu)缺點？

答：圖3-11所示的是矩陣型組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)點：1.項目是工作的重心，2.反應(yīng)快捷靈敏，3.資源與知識共享，4.可以平衡資源保證多個項目共同完成，5.增加決策層對項目的信任，6.減少項目團隊成員的憂慮；缺點：1.容易造成項目經(jīng)理之間的矛盾，2.違反了命令單一性的原則，3.項目經(jīng)理可能會只關(guān)心所負責項目的成敗，而不可以整個公司的目標為努力方向，4.項目與職能部門的責權(quán)不清。4.你認為該公司最適于采用何種組織結(jié)構(gòu)類型？為什么？

答：最適于采用項目型組織結(jié)構(gòu)，原因：因為該企業(yè)的產(chǎn)品之間共性很少，不需要進行知識共享；并且產(chǎn)品工藝要求高，應(yīng)該采用統(tǒng)一指揮和管理，并且目標明確，有利于充分發(fā)揮團隊精神，而項目經(jīng)理享有最大限度的自主決策權(quán)，項目組內(nèi)溝通途徑簡潔，命令統(tǒng)一，所以最適于采用項目型組織結(jié)構(gòu)。

4項目整體管理

4-A集團ERP項目的擱淺

閱讀該資料后，結(jié)合本章所學的知識回答以下問題：

2

1.你認為A集團ERP項目的目標是什么？答.數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組、以及物料清單的建立

2.你認為A集團ERP項目的干系人都有誰？

答.干系人：項目經(jīng)理、項目組成員、A集團員工、Symix公司、相關(guān)部門和法人單位

3.你認為A集團ERP項目在整體管理方面有什么缺陷？應(yīng)該如何改進？答.缺陷：（1）未能識別將要發(fā)生的變更；

（2）經(jīng)營結(jié)構(gòu)的變更沒有考慮軟件的適應(yīng)性；（3）在整個項目實施過程中沒有對變更進行協(xié)調(diào)；（4）沒有考慮變更的全部影響。

改進措施：兩家公司部門仔細分析所用的軟件流程和A集團公司的經(jīng)營結(jié)構(gòu)的不同以及兩者之間存在的差別，然后根據(jù)所得結(jié)果雙方同時進行改進，使其相適應(yīng)。4.你認為A集團ERP項目最終未能取得成功的主要原因是什么？4.主要原因：（1）沒能及時發(fā)現(xiàn)變更帶來的影響和危害；

（2）沒能提前預(yù)測變更的發(fā)生方向；（4）沒能及時對變更作出反應(yīng)；（5）雙方之間溝通不夠流暢5項目范圍管理

5-甲公司的公路大橋建設(shè)項目為何延遲

問題：

1.作為項目經(jīng)理，你認為導致該項目延遲的原因是什么?

答:我認為是項目的范圍管理方面做的不足，因為最初對范圍定義不夠準確導致了次數(shù)太多的項目工程設(shè)計變更。另外在項目的執(zhí)行過程中人員的采用不當是造成項目延遲的另一個原因。2.該項目在范圍管理方面存在哪些問題？癥結(jié)何在？

答:對項目的范圍認識不明確詳盡，不符合實際情況。在項目范圍計劃、項目范圍定義和項目范圍確認方面存在問題，項目范圍計劃時沒有明確此工程所包含的具體工作，項目范圍定義沒有做好

2.你認為該項目現(xiàn)在是否還需要作出范圍變更？如果需要，應(yīng)該在哪些方面作出變更？答我認為是需要范圍變更的，人員安排，工程質(zhì)量，工程設(shè)計方面做出變更，確定新的可行的范圍，在此范圍內(nèi)進行工程

6項目時間管理

6-A公司麗水家園項目工期的拖延

3

閱讀該資料后，結(jié)合本課程所學的知識，回答如下問題：1.該項目的主要干系人都有哪些?答:1.主要聯(lián)系人：小周、客戶

2.該項目的項目時間管理如何進行的，效果怎么樣？

答：.該項目通過持續(xù)時間估算和項目進度計劃制訂，進行項目時間管理。項目持續(xù)時間估算的效果能滿足項目工期的完成。但項目進度計劃制定未能及時完善而導致整個工期拖延了，并未達到應(yīng)該達到的效果。

3.該項目在啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、控制等階段都有哪些值得借鑒的地方？

答：該項目的啟動，規(guī)劃上，懂得運用學過的項目時間管理知識進行規(guī)劃，值得借鑒與學習，但在執(zhí)行，控制階段，做得并不好，沒有能借鑒的東西7項目成本管理

7-新建數(shù)碼產(chǎn)品制造流程成本估算方法選擇

問題：

1.目前該項目的成本管理中存在的問題是什么？

答：1、項目成本管理存在的問題：⑴沒有全面、系統(tǒng)地實施成本管理；⑵成本管理制度、成本管理職責和權(quán)限不清晰；⑶成本管理標準僵化，不能適應(yīng)實際情況；⑷企業(yè)的決策層對成管理的范圍、內(nèi)容的方法認識不清。

2.你認為小李應(yīng)該采用哪種成本估算方法才可能得出較準確的估算結(jié)果？答：

應(yīng)該采用自上而下估算法。3.你認為公司決策層的做法合理嗎？答：3、

不合理。

8-游泳池建造項目能獲利嗎

問題：（1)小王所做的方案合理嗎？為什么？

不合理，1、因為小王僅僅考慮了建造的工時成本，其材料成本、固定資產(chǎn)使用費、辦公費、差旅費、保險費等都沒有考慮在內(nèi)，另外10%制定得過于草率，沒有根據(jù)歷史材料或者其他公司或項目的經(jīng)驗來確定。2、沒有考慮其項目的制約因素，僅僅從公司自身的成本問題來分析，而外界條件是不可忽視的。

(2）老王將會考慮這個方案的哪些方面？

其成本的實際可信度、該項目的風險、可參考的關(guān)于游泳池建設(shè)經(jīng)驗、應(yīng)急儲備金分析等

4

8項目質(zhì)量管理

9-M公司項目質(zhì)量管理的方法

問題：

1.分析M公司的項目質(zhì)量管理方法中包含哪些現(xiàn)代項目質(zhì)量管理的核心思想？

答：（1）項目管理的核心是人和團隊的管理。項項目進度計劃控制目管理技術(shù)含量最高的應(yīng)該是項目進度管理。包括工作分解結(jié)構(gòu)、項目網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、項目進度計劃控制等等

（2）強調(diào)過程控制為核心。項目因為其獨特性導致太多的因素需要控制，如果不強調(diào)過程控制為核心，不在項目的不同階段進行細致全面的評審，后期將有質(zhì)量、成本、時間等方面的重大缺陷，如果能在早期發(fā)現(xiàn)問題，將為后面節(jié)約很多時間。

2.指出M公司的項目質(zhì)量管理方法中運用了項目質(zhì)量管理中的哪些工具，并具體說明？

答：（1）運用了過程決策程序圖（PDPC、ProcessDecisionProgramChart）法案例整個實施過程就是PDPC的實施步驟，PDPC使用步驟如下：1.前期組織：成立一個團隊，確定PDPC要解決的課題

2.提出基本解決方案：給問題提出一個基本解決方案，可以從過程或者產(chǎn)品的樹圖開始，把它繪制在掛圖或者白板上

3.談?wù)撾y點：范圍應(yīng)盡量廣泛，同時應(yīng)包括不可預(yù)料的問題及風險

4.記