波特五力模型演示文稿

波特五力模型演示文稿當(dāng)前1頁，總共39頁。（優(yōu)選）波特五力模型當(dāng)前2頁，總共39頁。概述五力模型是由波特（Porter）提出的，它認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。當(dāng)前3頁，總共39頁。邁克爾·波特教授（MichaelE.Porter）

簡歷

1973年，獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士，留任哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，年僅26歲；

1983年，被里根政府招攬進“美國產(chǎn)業(yè)競爭力委員會”，還是許多國家的政府顧問，如新西蘭、加拿大、葡萄牙等。1980年出版《競爭戰(zhàn)略》1985年出版《競爭優(yōu)勢》奠定了世界級戰(zhàn)略大師的地位當(dāng)前4頁，總共39頁。五力模型框架當(dāng)前5頁，總共39頁。當(dāng)前6頁，總共39頁。一、新進入者的威脅

進入障礙（即產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進入本產(chǎn)業(yè)時所必須付出的各種代價）

結(jié)構(gòu)性障礙規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差別化資本的需求轉(zhuǎn)換成本分銷渠道與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的優(yōu)勢政府政策行為性障礙

制定進入定價進入對方領(lǐng)域方式當(dāng)前7頁，總共39頁。格蘭仕：規(guī)模優(yōu)勢帶來競爭優(yōu)勢

美國人生產(chǎn)一臺微波爐要800元人民幣，我們說你不要生產(chǎn)了，把裝備搬過來，給400元我們幫你干。在國外，一周生產(chǎn)時間只有24小時，而我們這里可以根據(jù)需要一天三班倒，同樣的一條生產(chǎn)線，在我這里做一天相當(dāng)于在法國做一個星期。格蘭仕當(dāng)時向日本進口的價格是23美元，在歐洲是30多美元，格蘭仕就對歐洲的企業(yè)說：“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后8美元給你?！苯Y(jié)果日本的企業(yè)受不了，格蘭仕于是讓日本的企業(yè)也把生產(chǎn)線搬過來，報價5美元，而實際上格蘭仕的成本只要4美元。出于同樣的理由，許多國際知名品牌紛紛把自己的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到格蘭仕，據(jù)稱，目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關(guān)系。

格蘭仕打價格戰(zhàn)的底氣來自于規(guī)模優(yōu)勢下的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢。格蘭仕的價格戰(zhàn)，是在規(guī)模前提下的價格戰(zhàn)，每當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模上一個臺階，就大幅下調(diào)產(chǎn)品價格。比如說，當(dāng)規(guī)模達到300萬臺時，就把出廠價降到200萬臺規(guī)模企業(yè)的成本價以下，從而使規(guī)模在200萬臺以下的企業(yè)難以承受。當(dāng)前8頁，總共39頁。一、新進入者的威脅構(gòu)成進入壁壘因素規(guī)模經(jīng)濟技術(shù)和專有知識經(jīng)驗的缺乏用戶對產(chǎn)品的忠誠度用戶較強的品牌偏好對大量資本的需求用戶較高的轉(zhuǎn)換成本缺乏足夠的分銷渠道政府的管制政策缺乏原材料來源專利技術(shù)擁有不盡人意的地理位置潛在的市場飽和行業(yè)內(nèi)公司的對抗行為當(dāng)前9頁，總共39頁。一、新進入者的威脅進入、退出壁壘與盈利之間的關(guān)系盈利低但穩(wěn)定盈利高且穩(wěn)定盈利高但有風(fēng)險盈利低且有風(fēng)險進入壁壘低高低高當(dāng)前10頁，總共39頁。二、替代產(chǎn)品的威脅替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品。

包括：直接替代品（外星人、蘋果、DELL）間接替代品（電視對電影院）廣義替代：二手產(chǎn)品對原產(chǎn)品的替代；產(chǎn)品消耗率的下降；顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務(wù)；顧客購買傾向的變化。當(dāng)前11頁，總共39頁。二、替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品決定了行業(yè)中謀取利潤的定價上限形成替代產(chǎn)品競爭壓力增大的因素替代產(chǎn)品價格下降替代產(chǎn)品性能/價格比增加用戶改用替代產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本下降當(dāng)前12頁，總共39頁。二、替代品的威脅企業(yè)面對替代品可能產(chǎn)生的四大誤區(qū)1.察覺不到替代品的市場潛力2.把企業(yè)的功能范圍定位過窄3.忽視了替代品早期的緩慢滲透4.舍不得放棄既得利益

當(dāng)前13頁，總共39頁。三、供應(yīng)商的議價能力供應(yīng)者討價還價能力取決于以下因素：1、供應(yīng)者的集中程度和行業(yè)集中度（鐵礦石）2、供應(yīng)品的可替代程度（鋼企）3、本行業(yè)對于供應(yīng)者的重要性（乳品企業(yè)）4、供應(yīng)品對本行業(yè)生產(chǎn)的重要性（CPU）5、供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)變費用（ERP）6、供應(yīng)者前向一體化的可能性7、本行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性8、信息的掌握程度（網(wǎng)店）當(dāng)前14頁，總共39頁。四、購買者的議價能力購買者議價能力增強的因素1、購買者的集中程度（團購）2、產(chǎn)品在購買者成本中所占的比重3、本行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度（吉列刀片）4、轉(zhuǎn)換成本5、購買者的盈利能力6、購買者后向一體化的可能性7、本行業(yè)前向一體化的可能性8、本行業(yè)產(chǎn)品對購買者產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度9、購買者掌握的信息（貝塔斯曼收購榕樹下）當(dāng)前15頁，總共39頁。五、行業(yè)內(nèi)競爭者形成競爭加劇因素競爭者增加競爭者在規(guī)模和能力方面更為均衡對行業(yè)產(chǎn)品的需求下降削價更為普遍用戶使用品牌轉(zhuǎn)換成本低固定成本較高產(chǎn)品易變質(zhì)競爭者在戰(zhàn)略、起源和文化上有很大不同合并與收購很普遍退出壁壘高當(dāng)前16頁，總共39頁。五、行業(yè)內(nèi)競爭者競爭行為1、削價2、增加廣告3、提高質(zhì)量4、增加產(chǎn)品特色5、提供服務(wù)6、延長保修期當(dāng)前17頁，總共39頁。六、其他影響因素利益相關(guān)者：政府機構(gòu)、企業(yè)股東、債權(quán)人、工會組織等產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭潛在進入者替代品供應(yīng)商客戶利益相關(guān)者六種力量模型當(dāng)前18頁，總共39頁。六、其他影響因素1、產(chǎn)業(yè)增長速度2、科技進步和創(chuàng)新3、政府、法律因素4、互補品當(dāng)前19頁，總共39頁。七、常見錯誤1、行業(yè)定義過寬或過窄2、用條目羅列代替行業(yè)分析3、同時考慮所有因素，而非深入關(guān)注最重要因素4、重靜態(tài)分析，輕行業(yè)趨勢5、分不清是短暫變化還是長期趨勢（油價）6、用于行業(yè)吸引力分析，而非用于戰(zhàn)略選擇的指導(dǎo)。當(dāng)前20頁，總共39頁。五力模型是行業(yè)分析的重要工具外部環(huán)境分析理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進評估和控制總體戰(zhàn)略執(zhí)行內(nèi)部資源分析行業(yè)/市場競爭分析執(zhí)行評估診斷

戰(zhàn)略形成當(dāng)前21頁，總共39頁。

五力分析模型的戰(zhàn)略地位波特五力模型與價值鏈模型（valuechain）和一般戰(zhàn)略模型（genericstrategies)一起構(gòu)成了完整的波特戰(zhàn)略模型。通常一個完整波特戰(zhàn)略分析的順序為：價值鏈分析，波特五力模型分析，一般戰(zhàn)略分析。當(dāng)前22頁，總共39頁。邁克·波特所提出的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析可以在下列3個方面幫助企業(yè)戰(zhàn)略管理者：（一）預(yù)測現(xiàn)有行業(yè)贏利的潛力，決定繼續(xù)從事還是退出這個行業(yè)；（二）分析現(xiàn)處行業(yè)的競爭特點，制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，目的是通過調(diào)整資源配置或者改變行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)提高企業(yè)的贏利水平；（三）分析一個新的行業(yè)，決定是否有充分的理由進入和如何進入一個新的行業(yè)。

當(dāng)前23頁，總共39頁。分析行業(yè)的競爭程度，按高、中、低等級對五種競爭力量進行評價當(dāng)前24頁，總共39頁。案例分析4G時代，通信業(yè)迎來前所未有大轉(zhuǎn)變，運營商將面臨全新的競爭環(huán)境。加之虛擬運營商進入、微信類平臺快速發(fā)展、消費者需求更加多元、內(nèi)容、應(yīng)用等OTT供應(yīng)商掌握核心內(nèi)容，等等，競爭環(huán)境驟變，運營商面臨巨大挑戰(zhàn)。以下從波特五力模型探討，分析通信業(yè)競爭形勢，剖析運營商面臨的困境，探究運營商在新時期、新形勢的應(yīng)對策略。當(dāng)前25頁，總共39頁。案例分析波特五力模型，包括同業(yè)競爭者、新進入者、替代產(chǎn)品、消費者、供應(yīng)商共五種力量。五種力量的不同組合變化共同影響企業(yè)的競爭環(huán)境。當(dāng)前26頁，總共39頁。案例分析一、競爭對手——利潤空間不再同行業(yè)競爭對手，不論站在移動、電信或聯(lián)通的角度，運營商都將感受到同業(yè)競爭加劇。同業(yè)競爭程度加劇，主要是運營商在新的競爭環(huán)境中變得更加主動，運營商紛紛采取更激進的手法搶占市場先機。激進的手法主要表現(xiàn)為種種的創(chuàng)新，包括產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新、運營創(chuàng)新等。創(chuàng)新逐漸成為運營商獲取競爭優(yōu)勢的主要手段，同時成為推動通信市場快速轉(zhuǎn)變的主要因素。通信市場的快速轉(zhuǎn)變，市場競爭隨之升溫，同業(yè)競爭加劇。當(dāng)前27頁，總共39頁。案例分析二、新進入者———主導(dǎo)市場不再新進入者將蠶食市場份額，致運營商用戶下降，收入下滑，同時帶來新的元素，改變市場規(guī)則，推動市場快速發(fā)展。當(dāng)前28頁，總共39頁。案例分析國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)虛擬運營商占比較多，互聯(lián)網(wǎng)虛擬運營商比普通虛擬運營商更具創(chuàng)造力。同時正值互聯(lián)網(wǎng)侵蝕傳統(tǒng)行業(yè)的發(fā)展浪潮，虛擬運營商將可能改變通信市場未來發(fā)展走向。當(dāng)前29頁，總共39頁。案例分析當(dāng)前30頁，總共39頁。案例分析三、替代產(chǎn)品增多——市場地位不再替代產(chǎn)品的免費與優(yōu)質(zhì)體驗，是替代產(chǎn)品取代傳統(tǒng)通信產(chǎn)品的主要原因。類微信等應(yīng)用產(chǎn)品將不斷蠶食傳統(tǒng)通信市場，取代短信、語音等傳統(tǒng)通信產(chǎn)品，運營商短信、語音等通信收入將急劇下滑。當(dāng)前31頁，總共39頁。案例分析當(dāng)前32頁，總共39頁。案例分析四、消費者——低成本經(jīng)營不再互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，用戶被培養(yǎng)成極度成熟消費者。消費者對通信服務(wù)的需求更加多元，述求更加清晰；替代產(chǎn)品涌現(xiàn)、新進入者的進入，消費者擁有更多的選擇權(quán)利。消費者比以往具有更強的討價還價的能力。消費者的訴求主要表現(xiàn)為兩方面，一方面是針對傳統(tǒng)通信服務(wù)的訴求；另一方面是針對新業(yè)務(wù)的訴求。消費者對傳統(tǒng)通信服務(wù)的訴求，不僅是對物廉價美的基礎(chǔ)通信訴求，更是對個性化服務(wù)、消費權(quán)益保護等深層次訴求；消費者對新業(yè)務(wù)的訴求，不僅是對內(nèi)容服務(wù)、應(yīng)用服務(wù)等OTT服務(wù)的基礎(chǔ)訴求，更是對基于大數(shù)據(jù)挖掘的智慧服務(wù)的深層次訴求。當(dāng)前33頁，總共39頁。案例分析當(dāng)前34頁，總共39頁。案例分析五、供應(yīng)商——市場價值不再用戶體驗份額決定流量價值，OTT位于價值鏈的頂端，掌握價值鏈中大部分價值，運營商作為管道則處于價值鏈的低端，只能獲得小量價值。當(dāng)前35頁，總共39頁。案例分析OTT在價值鏈中的地位不斷提升，大有掌控價值鏈的趨勢。OTT價值將繞過運營商在互聯(lián)網(wǎng)平臺中流動，運營商在這過程中只能獲取微少的價值。運營商網(wǎng)絡(luò)淪為管道的擔(dān)心，終將成為現(xiàn)實。當(dāng)前36頁，總共39頁。案例分析基于上述分析供應(yīng)商、替代品將壓縮通信市場規(guī)模，新進入者則瓜分通信市場空間，同業(yè)競爭、消費者則壓縮通信市場利潤。運營商需要面對通信市場的收縮，市場份額的下滑，市場利潤的降低，運營商似乎大勢已去。