QC小組活動指南超詳細

QC小組活動指南超詳細第1頁/共203頁課程安排第一天上午QC基礎知識、活動程序及案例第一天下午QC老七種工具、QC新七種工具第二天上午創(chuàng)新型QC活動程序及創(chuàng)新思維第二天下午質量信得過班組考試第2頁/共203頁2023/3/173漢斯和比爾是發(fā)小，長大后都想為家鄉(xiāng)做點事，由于家鄉(xiāng)缺水，他們就想方法解決水的問題首先快速找到距離較近的水井買來水桶和扁擔每天擔水到村里，向村民賣1元/桶，每天可以跑10次，每天可以賺10元比爾：富有學識，機智靈敏，善于思考但在頭一個月，他卻沒有給村里帶來一滴水。那他在做什么呢？他首先找到專業(yè)勘探公司，幫助查找最近的地下水源然后跑到城里，向供水公司陳述鄉(xiāng)村缺水現(xiàn)狀，說明在那里，水的價格比城里更高，利潤更好三個月后漢斯賺到了近1000元，還買了一臺摩托車，以車代步，用車拉水，卻過上了較為富裕的生活比爾一分錢也沒有賺到，還為東奔西跑花掉了不少錢。但是，他帶來了鉆井隊和鋪設管道的工程隊，開始挖水井、鋪水管、造水站半年后漢斯：身強力壯，吃苦耐勞，人緣好他的方法是——小故事——漢斯＆比爾的故事第3頁/共203頁2023/3/174比爾：比爾的水井、管道全部完工，水站正式開張。并向村里人承諾：1、水便宜－0.5元/桶；2、全天24小時保證供水；3、保證水質干凈，無污染。很快，本村80％以上的人家成了比爾水站的用戶。比爾擁有30％的經(jīng)營者利潤漢斯馬上做出反應：1、降價－0.3元/桶;2、全家齊出動，組成了“漢斯摩托供水車隊”，確保24小時供水；3、給水桶加蓋，不進灰塵。但卻只保住了不到20％的用戶價格戰(zhàn)、服務戰(zhàn)、口水戰(zhàn)·····競爭不斷升級，一年后漢斯和他的家人疲憊不堪，但客戶的數(shù)量仍舊在逐漸減少。賣水掙來的錢還不夠支付摩托車的油錢......比爾組織了專業(yè)隊伍，并逐步將水管接進每個農(nóng)戶的家里，每桶水僅收0.2元，但因用水方便且價格低廉，村民用水量劇增，漢斯利潤可觀，且非常逍遙現(xiàn)在據(jù)說漢斯在鄭州火車站擺了個賣茶葉蛋的攤子，其他家人則在公路邊做起了“摩的一族”，或是給公司做搬運工，十分辛苦，勉強維持生計比爾承包了鄭州自來水公司，并在開封、洛陽等地的自來水公司擁有股份，成為河南省著名的私營企業(yè)家，據(jù)說最近還承擔了公司某區(qū)域代理業(yè)務，進入跨行業(yè)經(jīng)營，生意越做越順漢斯：半年后第4頁/共203頁

開展QC小組活動，首先應掌握QC小組活動的基礎知識，接著要學會正確、熟練地運用QC工具，分析和解決問題。

前言Preface第5頁/共203頁出了成果要善于總結，運用編寫、繪制和表演技巧，生動準確地發(fā)表成果。這一進程的三部曲，構成了培訓班的三大內(nèi)容。第6頁/共203頁為什么QC活動在我國持續(xù)開展30年未衰1、先進的管理理念2、科學的工具方法3、良好的激勵機制4、深厚的群眾基礎5、成效顯著第7頁/共203頁如何參與QC活動1、熟練掌握活動程序PDCA循環(huán)2、靈活運用統(tǒng)計工具3、認真總結活動成果第8頁/共203頁

ＱＣ小組的定義和由來

ＱＣ小組的宗旨和作用

ＱＣ小組是企業(yè)解決難題的有力武器第一講QC小組活動的管理

一、QC小組活動概述第9頁/共203頁QC小組的定義：概念：是在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質量、降低消耗、提高人的素質和經(jīng)濟效益為目的組織起來，運用質量管理的理論和方法開展活動的小組。

QC小組定義的四層含義：第一，QC小組具有全員性。第二，QC小組活動方向和企業(yè)發(fā)展方向是一致的。第三，QC小組課題具有廣泛性。第四，要用質量管理的手段開展活動。第10頁/共203頁QC小組的宗旨1、提高人員素質，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。2、改進質量，降低消耗，提高經(jīng)濟效益。3、創(chuàng)造一個性情舒暢、文明的工作和生產(chǎn)環(huán)境。第11頁/共203頁開展小組活動的基本條件領導對小組活動思想上重視，行動上支持，資源上保證；職工對小組活動有認識，有要求；有一批小組活動的骨干力量；有建立健全的小組活動的規(guī)章制度。第12頁/共203頁

1．自愿參加，自愿結合。

2．自上而下，上下結合。

3．實事求是，聯(lián)系實際。

4．靈活多樣，不拘一格。

ＱＣ小組的組建原則第13頁/共203頁1、現(xiàn)場型ＱＣ小組。

2、攻關型ＱＣ小組。

3、管理型ＱＣ小組。

4、服務型ＱＣ小組。

5、創(chuàng)新型ＱＣ小組。ＱＣ小組的分類第14頁/共203頁

六、ＱＣ小組的注冊登記

ＱＣ小組的組成

組長的職責組長的任務

我們喜歡什么樣的QC組長？第15頁/共203頁組長的職責：小組活動的組織領導者。具體是抓好小組成員的質量教育；制定小組活動計劃并組織實施計劃；做好小組的日常管理工作。對組長的要求：熱心人；業(yè)務知識豐富；具有一定的組織能力對組員的要求：按時積極參加活動。在活動中發(fā)揮自己的特長和聰明才智；按時完成分配的任務。只有每個成員都按時完成任務，小組活動的目標才能實現(xiàn)；爭取成為積極分子。不斷發(fā)現(xiàn)身邊的問題，并提出合理化的建議。第16頁/共203頁第三章：QC小組活動一、涉及的管理技術：QC小組解決課題所涉及的管理技術主要有三個方面：遵循PDCA循環(huán)。循環(huán)前進，大環(huán)套小環(huán)。如程序中P階段有4步，D階段有1步，C階段有1步，A階段有2步。這就是通常所說的“四段八步”；以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。在活動過程中大量收集數(shù)據(jù)；應用統(tǒng)計方法。對收集的數(shù)據(jù)進行整理，采用“新老七種工具”進行數(shù)據(jù)分析。第17頁/共203頁PDCA循環(huán)的意義

大家去思考一個問題：“獅子和牛，誰的身體龐大？誰的力氣龐大？誰又是強者？”

“被列入世界500強的企業(yè)，東方國家的多，還是西方國家的多？”幾乎是一比四的差距

西方人最先應用了“P（Plan，計劃）D（Do，實施）C（Check，檢查）A（Action，改進）”！正是誕生了總結的思想，才有了一切的發(fā)明，一切的進步！若不能將“PDCA”思想體系主導于企業(yè)發(fā)展，肯定會是面臨失?。≡囅胂肟矗涣鞯钠髽I(yè)有什么根本特性？大家應該不難明白：一流企業(yè)都和獅子有著驚人的相似！企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須得像獅子一樣學會思考，思考如何才能適應不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，如何才能滿足及超越不斷變化的顧客要求！第18頁/共203頁美女“木頭”18歲的時候呢，就想象自己將來的LG應該是象小馬哥的氣質、小湯哥的溫柔、李澤楷的財富，最主要的是還和木頭從初戀一直白頭攜老。為了找到這樣的LG，木頭就天天關注有才、有財?shù)膸浉纾裤饺绾螐南嘧R、相知、相戀，制訂了相應的SOP（標準作業(yè)程序）。為此上了專門的禮儀培訓班、女子儀態(tài)訓練等，然后收集到了幾個SG，從中發(fā)現(xiàn)了幾個不錯的苗子，并且認識到，約會。確定了三個，同時交往，但發(fā)現(xiàn)其中一個另外還有個約會對象，木頭就用SWOT分析了自己，發(fā)現(xiàn)自己和另外那女孩的核心競爭優(yōu)勢不一樣，差異化明顯先把這個三個帥哥叫成A，B，C吧。然后，木頭覺得有競爭的才好玩，于是用SMART制訂和自己的目標，要在半年內(nèi)拿下A，搞定B，收服C第19頁/共203頁為了保障約會時間不沖突，資源能合理利用，并防止可能發(fā)生的問題，木頭進行了詳細的FMEA，制訂了相應的SOP

按SOP交往了3個月后，木頭發(fā)現(xiàn)資源配置有問題，還是沒把握同時搞定這3個，于是放棄了A。這個時間就好安排多了，每周135和B約會，246約C。星期天休息，又這個過了半個月，木頭決定考察一下C和B對她的誠意和自己的應變能力，于是選擇了一個周末同時約會這兩人，并故意在同一地點撞車再過了一周，木頭告訴他們兩個，自己看中了一個15克拉的鉆戒再過半個月，木頭說喜歡湯臣一品的房子慢慢的，B和C的能力差異體現(xiàn)出來了于是木頭確定，只需要C就夠了，慢慢的放棄了B。過了半年，和C的感情已經(jīng)穩(wěn)定。卻發(fā)現(xiàn)了C有很多原來并不知道的毛病心里有點郁悶，回想原來B有多好，A更好有點后悔。在一次聚會上，看到了A帶著另一美女相擁而舞?；丶铱逎窳税雮€枕頭。好在這時候B還有些聯(lián)絡，對B透露了自己的內(nèi)心，B其實一直在關注著木頭，準備等她一輩子。于是，木頭知道什么樣的才是最好的。放棄了C，和B登記并走到了教堂，有了一個圓滿的大結局。計劃——執(zhí)行——檢查——標準化第20頁/共203頁數(shù)據(jù)的應用可靠的數(shù)據(jù)和客觀的結論僅僅是開始，怎樣利用它們才是質量控制的關鍵。

第一次世界大戰(zhàn)后，日本獲得了德國的領土－－塞班島、帕羅島和其它南太平洋的島嶼。日本的領土已經(jīng)擴大，許多商人熱心于到這些島上尋找新的市場。這其中有兩位鞋商。其中一位在他到達后不久寫信回家：“當?shù)厝硕即虺嗄_，因此那里的人對鞋子沒有需求，銷售鞋子的前景渺茫”。另一位鞋商寫回去的則是：“我們的大運氣來了，這里的人都是光腳的，如果他們相信穿鞋好的話，我們便能夠把我們的庫存都售光，這里的市場非常誘人?！?/p>

觀察了絕對相同的情況，這兩人作出了相反的結論。第一個鞋商的反應當然毫無價值。雖然任何公司都可能考慮到他的報告是有說服力的，并且他的敘述在邏輯上講也是無可反駁的，但是毫無用處。為什么會產(chǎn)生兩個如此完全不同的反應呢？

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它們之間的不同來源于對你想干什么的目的的理解上。顯然，這兩個人是被派到南太平洋去銷售鞋子的，他們的任務是決定怎樣在那里銷售鞋子而不是簡單地報告情況。

第二個鞋商知道他的任務是什么。如果他發(fā)現(xiàn)島上的人都穿著鞋子，他仍然會報告說鞋子可以銷售出去。他也許會說他非常幸運地發(fā)現(xiàn)那里的每個人都穿著鞋子，因此就沒有必要向他們從頭介紹“鞋子”這樣一種新產(chǎn)品了。他并且會附加說如果他帶來更好更便宜的鞋子，每個人都會買新鞋來換掉他們正在穿的鞋。他的結論可能會是同樣的：市場很誘人。這種人才是真正的推銷商。

QC應用是同樣的。在QC中，數(shù)據(jù)分析的目的是降低次品的數(shù)量。在分析數(shù)據(jù)和找出因果關系時，需要不間斷地去做，除非次品率真的降到很低而且生產(chǎn)的都是良好的產(chǎn)品。

第22頁/共203頁第一章QC的基礎知識

第三個要領—要學會運用數(shù)理統(tǒng)計技術，也就是要學會在各個活動程序中運用數(shù)理統(tǒng)計技術進行分析?！袄掀叻N工具”：排列圖-抓重點、因果圖-追原因、調(diào)查表-集數(shù)據(jù)、分層法-看差異、直方圖-顯分布、控制圖-找異常、散布圖-看相關。“新七種工具”：關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖（樹圖）、親和圖（KJ法、A型圖解）、PDPC法（過程決策圖法）、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析法、矢線圖。專業(yè)工具：0.618法、正交實驗法等第23頁/共203頁散布圖排列圖簡易圖表調(diào)查表

因果圖直方圖控制圖老QC七種工具

序號程序方法123145678910制定對策對策實施檢查效果鞏固措施遺留問題確定主因分析原因設定目標現(xiàn)狀調(diào)查選題注：1、特別有效

有效

有時采用

2、簡易圖表包括：柱形圖、餅分圖、折線圖、雷達圖、箭條圖第24頁/共203頁正交實驗矩陣圖親合圖系統(tǒng)圖

矩陣分析PDPC矢線圖新QC七種工具

序號程序方法123145678910制定對策對策實施檢查效果鞏固措施遺留問題確定主因分析原因設定目標現(xiàn)狀調(diào)查選題注：1、特別有效

有效

有時采用

2、簡易圖表包括：柱形圖、餅分圖、折線圖、雷達圖、箭條圖關聯(lián)圖

第25頁/共203頁選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查找出存在的主要問題●活動總結遺留問題及下步打算●確定要因●制定對策●分析原因●整理成果設定目標成果發(fā)表鞏固措施●實施對策●檢查效果●P階段D階段C階段A階段

目標未達到第二講ＱＣ小組的活動程序第26頁/共203頁

二、指令性目標課題活動程序注意：現(xiàn)狀調(diào)查（即目標可行性分析，分析的要求與現(xiàn)狀調(diào)查基本一致。找出與指令性目標的差距，分析造成差距的癥結，看小組能否解決）第27頁/共203頁1、選擇課題：身邊的課題，力所能及的課題2、現(xiàn)狀調(diào)查：抓住關鍵的少數(shù)，即抓主要矛盾3設定目標值：先進而可行，跳一跳，夠得著4、原因分析：一直要分析到能采取對策措施為止5、確定主因：步步縮小包圍圈，集中力量打殲滅戰(zhàn)ＱＣ小組的活動程序第28頁/共203頁6、制定對策：５Ｗ１Ｈ的方法7、實施對策：條條件件落到實處、落到每個人頭上。8、檢查效果；首先要和目標值對照，要從多角度、多層次、多方面檢查。9、制定鞏固措施：將成功的經(jīng)驗和工藝制度化標準化10、遺留問題和下步打算：存在問題和下一步的打算第29頁/共203頁

第一節(jié)選擇課題第30頁/共203頁1、課題來源：指令性課題：上級主管部門以指令的形式向QC小組下達的課題指導性課題：企業(yè)質管部門推薦并公布的一批可供小組選擇的課題。自選課題：由小組根據(jù)本部門情況自行選擇的課題如何自選課題：◆針對上級方針目標在部門落實的關鍵點◆針對現(xiàn)場及小組本身存在的問題◆針對顧客的投訴和抱怨第31頁/共203頁迫切性重要性預期效果可實施性經(jīng)濟性綜合評價課題選定1縮短成型周期6676732★2減少材料消耗44543203提高開機率5565425評價項目可選課題如何自選課題（1）用表決法選定（2）用評議、評價的方法來選定從以下方面對待選課題逐一評價，綜合得分最高者為選定課題：◆是否符合上級方針案例：◆重要性◆迫切性◆難易度◆可實施性◆經(jīng)濟性◆預期效果◆時間性第32頁/共203頁

2、選題應注意的事項（1）課題宜小不宜大選解決具體問題的課題

小課題的好處：

（A）活動周期短，易于出成果。

（B）大部分對策自已能完成，易于發(fā)揮小組成員創(chuàng)造性。

（C）解決自已身邊的問題，易于調(diào)動積極性。

（D）易總結，成果發(fā)表更充分。（2)課題的名稱應一目了然地看出是要解決什么問題，不可抽象。課題名稱應直接明確要解決什么問題，如“降低××能耗指標”，“降低燃煤消耗”，“提高機組熱效率”，簡潔、明了、針對性強。

第33頁/共203頁3、選題中常出現(xiàn)的錯誤

例：加裝閉鎖裝置，提高電壓監(jiān)測能力

提供特殊服務，提高顧客滿意率

避免小間隔，杜絕危險接近

（1）課題名稱抽象化(達標、升級、創(chuàng)獎、服務行業(yè)滿意率)鼓足干勁、力爭上游、勇奪全國最佳‥‥‥例：強化質量管理，創(chuàng)建名牌工程。（2）把所采用的對策冠以課題名稱（手段加目的）

（3）選題理由兩多一少文字解釋太多、理由條款多、數(shù)據(jù)少。（4）選題理由的重要性由小到大類推。第34頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析例如：熱電鍋爐QC課題：降低給水泵耗電率XXXX公司鍋爐QC小組（問題：不夠具體，如什么規(guī)格？或什么型號）降低卷煙機殘煙量XXX卷煙廠XXQC小組發(fā)布人：XXX（問題：卷煙機有多種類型，具體是什么機型要交代清楚。如解決ZJ15卷煙機的殘煙量問題）降低訂單差錯率XX煙草營銷中心訂單部XXQC小組（問題：課題名稱含糊不清，解決什么訂單應交代清楚。如是卷煙產(chǎn)品的訂單還是其他訂單）第35頁/共203頁湖南中煙工業(yè)有限公司長沙卷煙廠單位小組名稱發(fā)布人卷包車間包裝技術室QC小組黃麗莎單露降低GDX2小透美容器堵煙次數(shù)

第36頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析

《降低3#分揀線設備故障頻數(shù)》

南昌煙草物流中心聯(lián)合QC小組二0一一年七月第37頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析第二節(jié)小組簡介第38頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析一、基本任務（一）介紹小組的基本情況。如小組成立時間、注冊時間、活動時間、活動次數(shù)等。（二）介紹課題的類型。如攻關型、現(xiàn)場型、管理型、服務型。（三）介紹小組人員解決問題能力。如學歷、技術職稱、管理職務、工作經(jīng)歷等。（四）介紹獲獎情況。（五）介紹小組人員掌握QC方法情況等。第39頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析二、基本要求（一）小組簡介內(nèi)容要完整。（二）課題類型要正確。特別是現(xiàn)場型與攻關型兩種課題最易搞混。（三）小組成員簡介重點要突出。要注意根據(jù)課題需要來介紹。如管理型課題要注意寫明成員們的行政職務；如果是攻關型課題或創(chuàng)新型課題的要注意寫明成員們的學歷、技術職稱和工作經(jīng)歷等。第40頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析三、小組簡介應注意的事項（一）不能漏項。有些內(nèi)容不能省略，例如小組名稱、課題名稱、小組成立時間、課題類型、活動時間、小組人員簡介等。（二）依據(jù)課題需要對小組成員的所在部門、崗位名稱、職務/職稱、學歷、工齡等進行介紹。（三）注意小組活動的連續(xù)性。有些小組連續(xù)有活動，并取得很好成績的，應該著重介紹。（四）適當運用簡易圖表。如調(diào)查表、餅分圖等。第41頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析四、小組簡介常出現(xiàn)的錯誤（一）小組課題名稱與封面、選題理由不一致。（二）小組注冊號和課題注冊號混為一體。（三）小組課題類型寫錯。特別是現(xiàn)場型和攻關型、攻關型和創(chuàng)新型錯誤最多。（四）小組人員的介紹不能為課題開展服務。（五）成果發(fā)布人不是小組成員。第42頁/共203頁小組概況小組名稱課題名稱注冊號小組成員全面質量管理與TQC教育情況湖南中煙長沙卷煙廠包裝技術室QC小組降低GDX2小透美容器堵煙次數(shù)活動類型攻關型活動時間2010.2-2010.12以車間主任張愷峰為組長的9人組成已獲TQC證書，并已從事多年QC活動CS04第43頁/共203頁小組概況仲強何建軍張愷峰唐智喻樹洪周鳳芝肖軍桃黃麗莎單露

設計并實施

設計并實施

組內(nèi)分工

組長

具體實施

具體實施

資料收集

數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析

資料收集

大專大學大學大學大專大專大學大學大學男男

性別男男女男男女女

技術員

文化程度

車間主任

1998年——《減少小透包裝質量缺陷》國家局QC成果一等獎2000年——《減少裝箱系統(tǒng)爬坡機停機時間》國家局QC成果一等獎2005年——《減少煙支豎皺質量缺陷》獲湖南省煙草行業(yè)QC發(fā)布一等獎

資料收集

設備操作

技術員

技術員

高級技師

質管員

設備員

設備操作

歷年獲獎情況

職務

姓名第44頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析第三節(jié)選題理由第45頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析一、基本任務（一）明確選擇課題的必要性和緊迫型。圍繞行業(yè)和企業(yè)的中心工作和重點工作進行分析。（二）找出差距，提出理由。如根據(jù)行業(yè)、企業(yè)或部門領導提出要求，找出的差距；或者與企業(yè)或部門考核指標比較的差距等。（三）有數(shù)據(jù)和工具對選題理由加以證實。（四）為下一步現(xiàn)狀分析或目標可行性分析。第46頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析二、基本要求（一）上級的要求與課題內(nèi)容要吻合（二）上級的“要求”盡可能量化（三）明確選提前的“存在問題”和“差距”（四）數(shù)據(jù)要充足，要能真正反映其“問題”的嚴重程度或課題的緊迫性。（五）“差距”分析可采取多種方式，如，橫向對比或縱向對比，或兩者并舉。（六）運用適宜QC工具對數(shù)據(jù)進行整理、分析第47頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析三、選題理由應注意的事項（一）要有上級或本部門明確的要求，或考核指標等。注意盡可能定量化。（二）現(xiàn)狀與存在問題要用數(shù)據(jù)表達，一般用1-3個月的數(shù)據(jù)表述。（三）QC工具運用要適宜、正確。選題理由不能缺少工具，但是也不提倡盲目追求“奇、異、偏、難”等工具（四）理由要充分，不能采用口號式或者空洞的言語。要求有充分的數(shù)據(jù)或事實作為支持。第48頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析四、選題理由常用方法調(diào)查表、簡易圖表、分層法、排列圖、直方圖、散布圖等。第49頁/共203頁安裝小透美容器的正面影響安裝小透美容器有效的提升了小包透明質量安裝小透美容器的負面影響GDX2小透美容器堵煙頻次較高，平均達到12次/臺.班左右

課題背景一、存在問題：這里的“小包透明質量”比較含糊，是否為合格率？提升了多少？沒有數(shù)據(jù)二、存在問題：這個“12次/臺.班”是什么時間段第50頁/共203頁質量成本效率發(fā)生輕微堵塞時，檢測器檢測不到，外觀質量有問題產(chǎn)品流入成品堵塞會剔煙，造成原輔料浪費堵塞導致設備損壞，增加備件耗用堵塞停機清理修復時間降低GDX2小透美容器堵煙次數(shù)

選題理由二、選擇課題存在的問題：以下質量、成本和效率都缺少數(shù)據(jù)和發(fā)生的時間，而且沒有運用工具第51頁/共203頁課題名稱：《降低訂單差錯率》選題理由：1、質量體系文件要求，訂單差錯率要控制在0.1%以內(nèi)2、提升服務質量，提高客戶滿意度

（存在的問題：現(xiàn)狀是什么？差距有多少？沒有數(shù)據(jù)證實、沒有運用QC工具）3、減少因錯單退貨給公司帶來的經(jīng)濟損失（退貨是多少？經(jīng)濟損失多少？需用數(shù)據(jù)證實）第52頁/共203頁部門要求分析差距為進一步降低客戶投訴，提高客戶投訴滿意度，部門在下達班組KPI指標中要求重復投訴率控制在2%以內(nèi)。制圖人：羅園制圖時間：2010-01-03平均值3.7%考核值2%小組選題2009年7月-12月桂林平均重復投訴率為3.7%，未能達標，必須盡快采取行動進行指標優(yōu)化降低重復投訴率選擇課題第53頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析二、基本要求（一）上級的要求與課題內(nèi)容要吻合（二）上級的“要求”盡可能量化（三）明確選提前的“存在問題”和“差距”（四）數(shù)據(jù)要充足，要能真正反映其“問題”的嚴重程度或課題的緊迫性。（五）“差距”分析可采取多種方式，如，橫向對比或縱向對比，或兩者并舉。（六）運用適宜QC工具對數(shù)據(jù)進行整理、分析第54頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析第四節(jié)現(xiàn)狀調(diào)查第55頁/共203頁

目的：掌握問題的嚴重性，為確定目標值提供依據(jù)。課題確定之后，就要掌握問題嚴重到什么程度，這就要對現(xiàn)狀進行認真的調(diào)查。通過對調(diào)查所收集到的數(shù)據(jù)進行整理、分析、把癥結找出來。然后就可以設定目標，分析原因等。一步一步進行下去?，F(xiàn)狀調(diào)查做得好，就給解決課題打下一個扎實的基礎。因此，現(xiàn)狀調(diào)查這一步驟是一個很重要的環(huán)節(jié)，在整個QC小組活動程序中起到承上啟下的作用。

現(xiàn)狀調(diào)查應注意三個問題：（1）用數(shù)據(jù)說話◆收集數(shù)據(jù)要有客觀性，防止只收集對自己有利的數(shù)據(jù)?！羰占瘮?shù)據(jù)要有可比性，改進后能反映出變化程度?！羰占瘮?shù)據(jù)的時間要有約束，要收集最近時間的數(shù)據(jù)。第56頁/共203頁（2）對現(xiàn)狀數(shù)據(jù)要進行整理、分類、分層分析。分類方法：◆按時間區(qū)分：年月日班次等；◆按地點區(qū)分：位置、工地等；◆按癥狀區(qū)分：缺陷種類、特性、狀態(tài)等；◆按作業(yè)區(qū)分：生產(chǎn)線、設備、操作者等。（3）要在現(xiàn)場觀察、跟蹤，掌握第一手資料。二、現(xiàn)狀調(diào)查2、常用工具：簡易圖表、調(diào)查表、排列圖、直方圖、控制圖、散布圖、分層法等。第57頁/共203頁3、存在問題：（1）不能為目標值確定提供依據(jù)（2）與課題不對應

（3）提供數(shù)據(jù)不充分、有效

◆收集數(shù)據(jù)要有可比性（現(xiàn)狀優(yōu)良率，效果為合格率）◆收集數(shù)據(jù)的時間缺少約束或無數(shù)據(jù)?！舾鲾?shù)據(jù)間關系不清楚(故障率、故障周期等)。二、現(xiàn)狀調(diào)查第58頁/共203頁（1）指令性目標4、不使用現(xiàn)狀調(diào)查的情況

指令性課題目標明確，要進行可行性分析。根據(jù)目標要求，通過數(shù)據(jù)的排列分析來確定能否實現(xiàn)目標，分析手法類似于現(xiàn)狀調(diào)查。

創(chuàng)新型課題，研制新產(chǎn)品，前人從未做過，無現(xiàn)狀可調(diào)查。（2）創(chuàng)新型課題第59頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析五、現(xiàn)狀調(diào)查的難度

——如何找到問題的“癥結”（一）用事實數(shù)據(jù)歸納出問題的“癥結”，探明解決問題的途徑和方法（二）面向不合格數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)上找出關聯(lián)關系。（目的要找出不合格項的分布在哪里？）（三）多視角的審視，尋找“關鍵的少數(shù)”的分布規(guī)律。第60頁/共203頁4.6%5.8%10.8%11.7%64.70%

飛條透故障

安全防護門打開

手動停機

美容器堵煙

加熱溫控器故障調(diào)查一：

輔機故障停機原因分類匯總數(shù)據(jù)統(tǒng)計

其他現(xiàn)場調(diào)查2.4%存在的問題：這些數(shù)據(jù)是如何得到的？反映什么時間段的？什么班次的？都沒有交代。第61頁/共203頁其它加熱器溫度飛條透故障防護門打開手動停機美容器堵煙0%20%40%60%80%100%64.7%輔機停機原因數(shù)據(jù)柱狀圖2.4%4.6%5.87%10.8%11.7%調(diào)查一：

輔機故障停機原因分類匯總數(shù)據(jù)統(tǒng)計日平均達到了11.4次/臺.班存在的問題：這張柱狀圖與前面一張圖作用一樣。沒有必要重復勞動。第62頁/共203頁為檢查小透美容器堵煙次數(shù)的具體走勢，

根據(jù)堵煙總次數(shù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)制定出相應的折線圖：最低值：Xmin=5次

最高值：Xmax=17次

單臺平均值：Xrt=12.1次

略高于平均值11.4

三、現(xiàn)場調(diào)查存在的問題：這些數(shù)據(jù)來源沒有交代哪個時間段。優(yōu)點：小組用折線圖表達了最好指標是5次和平均水平是11.4次，為下一步確定活動目標“埋下伏筆”。

第63頁/共203頁三、現(xiàn)場調(diào)查調(diào)查二：

小透美容器堵煙頻次及分布數(shù)據(jù)統(tǒng)計存在的問題：入口堵塞的比例達不到60％以上?！皢栴}的癥結”是什么呢？需要在餅分圖下面有簡單說明和一個結論。第64頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析第五節(jié)設定目標第65頁/共203頁1、為什么要設定目標2、怎樣設定目標3、設定目標不宜多4、目標值設定的水平及依據(jù)第66頁/共203頁設定目標應注意三個問題：

1、目標要與問題相對應（1）課題—現(xiàn)狀—目標具有一致性（2）目標不宜過多，一個適宜，最多不超過兩個。（兩個目標之間應有相聯(lián)關系）如假設課題名稱是“降低××水耗率”，現(xiàn)狀也已調(diào)查清楚，設定目標就要回答水耗率由現(xiàn)在的多少，降低到多少。如果通過對現(xiàn)狀的反復分層調(diào)查分析已找出了問題的癥結所在，數(shù)據(jù)已表明只要把此癥結點解決，整個問題便能迎刃而解，那么，下一步分析原因，制訂對策，采取措施，都是針對這癥結點來進行的，便可先設定這癥結點由現(xiàn)在的多少，解決到多少的目標，再設定整個問題由多少，解決到多少的目標。例如通過現(xiàn)狀調(diào)查分析，找出是不合格所造成，A工序不合格率降下來，整個零件的加工廢品率也就可大幅度下降。下面分析原因、制訂對策都是針對解決A工序不合格率來進行的，則可先設定A工序的不合格率由目前的多少降到多少，再設定××零件加工廢品率由目前的多少降到多少的目標。這樣應當完全對應起來?？偟膩碚f，目標不要設定得太多，以免把問題復雜化，通常以1個為宜，最多不要超過2個。

三、設定目標

目標值是小組活動解決問題的程度，并為效果檢查提供依據(jù)。第67頁/共203頁(2)目標要明確表示。所謂明確表示，就要要用數(shù)據(jù)表達的目標值。沒有量化的目標，在對策實施后無法證明它是否已實現(xiàn)了目標。如某小組以改變服務態(tài)度為目標，沒有設定量化的目標值，通過對策實施，出現(xiàn)了一批好人好事，有的事跡很感人，但服務態(tài)度改變到什么程度?說不清楚，所以只有量化的目標，才能檢查，才能對比。不能量化的目標就不能把它設為目標。(3)要說明制訂目標的依據(jù)。制訂目標，既要有一定的挑戰(zhàn)性，又要是經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的，應該陳述清楚制定這個目標水平的理由，使別的小組能從中得到啟發(fā)。能用事實、數(shù)據(jù)說明更好。如目前國內(nèi)同行業(yè)先進水平達到什么程度，而我們在設備條件、人員條件、原材料等方面都一樣，所以我們也要達到這個水平；或是過去歷史上曾接近或達到的這個水平，現(xiàn)在部分條件又得到了改善；就應該穩(wěn)定達到這個水平；或者上級對我們的考核指標，我們必須達到等等。應避免用豪言壯語、口號式的內(nèi)容作為制訂目標的依據(jù)。對于指令性的課題，由于課題和目標者是指令性的，不用進行現(xiàn)狀調(diào)查，要對目標的可行性進行分析。這里的分析是要說明現(xiàn)實情況與指令性目標之間的差距如何，差距的癥結所在，以便針對它進一步分析原因。設定目標所用的方法，通?？捎弥鶢顖D、折線圖等簡易圖表。第68頁/共203頁目標設定的依據(jù)（1）是上級的考核指標（或標準的要求）必須達到。（2）是顧客的需求，必須予以滿足。（3）通過水平對比，同行業(yè)已經(jīng)達到的先進水平，我們的設備條件人員水平、環(huán)境條件等方面都差不多，我們也應該達到該水平。（4）歷史上曾經(jīng)達到過的水平。（5）通過現(xiàn)狀調(diào)查，找到癥結所在、預計解決的程度，測算出能達到的水平。應避免用豪言壯語、口號式的內(nèi)容作為制定目標的依據(jù)。第69頁/共203頁設定目標存在的問題1、目標值太多2、目標沒有量化3、目標值太高4、目標設定沒有依據(jù)第70頁/共203頁小組成員分別從事設備維修、設備管理、車間核算、工藝質量管理等工作

與國內(nèi)外專家進行廣泛交流，獲知先進的技術正在不斷推廣和應用于過程控制中先進的技術信息現(xiàn)狀調(diào)查豐富的實踐經(jīng)驗兩個班次的最好水平達到了5次/班

存在問題：第一個和第二個分析空洞，沒有數(shù)據(jù)支撐。第71頁/共203頁現(xiàn)狀11.4目標值5存在的問題：從11.4次降到5次，跨度很大，僅從上述三個方面分析，理由不夠充分攻關的目標：將GDX2小透美容器堵煙次數(shù)由平均11.4次/臺.班降低到5次/臺.班第72頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析自選目標活動程序1、選題小組問題有多大（上級沒有對小組的活動目標提出要求）或（1）上級要求達到多少（不作為目標值）（2）實際達到多少2、現(xiàn)狀調(diào)查（1）把握問題的現(xiàn)狀（現(xiàn)狀不明確）（2）找出主要問題（3）目標值的依據(jù)（測算分析法）（通過小組預測，估計主要問題可以解決到多少，然后據(jù)此來推算目標值可以達到多少。）3、目標值（自訂的）4、原因分析（針對主要問題）指令性目標活動程序1、選題（1）上級要求QC小組達到多少（作為目標值）（2）實際達到多少或（1）上級要求部門指標達到多少（作為目標值）（2）實際達到多少2、目標值（把上級要求作為目標值）3、目標值的可行性分析(1)把握問題的現(xiàn)狀（現(xiàn)狀不明確）(2)找出差距的問題(3)目標可行（結合小組的能力，通過計算、分析來預計小組究竟能解決哪些問題后，才能保證指令性目標值的實現(xiàn)。）4、原因分析(針對要解決的問題)一、指令性目標和自選目標QC小組活動程序對照表第73頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析二、一般指令性目標的通常形式一般主要有如下三種形式：1、上級以指令形式下達給小組的目標指標（必須是硬性的，或明確的）；2、小組直接選定上級的考核指標；3、把客戶的要求做為活動目標。注意兩點：1、指令性目標一定是指令性課題2、指令性課題不一定是指令性目標（如客戶的需求）第74頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析三、如何進行目標可行性分析？注意：分析的方法與自選課題的現(xiàn)狀調(diào)查要求基本一致。1、分析目標的差距、并找出問題的癥結，看小組能否解決或解決的程度如何；2、注意對相關資料的收集、整理分層；3、運用適宜的數(shù)理統(tǒng)計技術進行數(shù)據(jù)分析；4、應科學地計算或分析小組能否實現(xiàn)活動目標的指標。第75頁/共203頁制圖人：羅園制圖時間：2010-01-9目標可行性分析

09年重復投訴率呈上漲趨勢，但在2月和4月接近目標值2%，目標可行。

縱向對比

課題名稱：降低重復投訴率第76頁/共203頁人員保證：小組所有成員都有3-10年的投訴管理經(jīng)驗。目標可行性分析如何才能讓客戶滿意，降低重復投訴率呢？指標測算：“對處理結果不滿意”主要癥結引起的重復投訴占了重復投訴總量的77%，經(jīng)測算，我們只要解決主要癥結的60%，就可以達到目標值。解決主要癥結60%后，重復投訴率可達標：現(xiàn)階段重復投訴率×（1-主要癥結占比×60%）=3.7×（1-77%×60%）=2.0課題名稱：降低重復投訴率第77頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析第六節(jié)原因分析第78頁/共203頁需要解決3個問題：1、針對什么分析原因2、原因分析應用的工具3、原因分析中應注意的問題針對課題癥結所在分析原因集思廣益，找出可能存在的全部原因逐層展開，分析到底，直至可以采取對策第79頁/共203頁一個老故事：關上你的窗簾

據(jù)說美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀念大廈，因年深日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為能保護好這幢大廈，有關專家進行了專門研討。最初大家認為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進一步研究，卻發(fā)現(xiàn)對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢？是因為墻壁上每天都有大量的鳥糞。為什么會有那么多鳥糞呢？因為大廈周圍聚集了很多燕子。為什么會有那么多燕子呢？因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什么會有那么多蜘蛛呢？因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲？因為飛蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖？因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖…

由此發(fā)現(xiàn)解決的辦法很簡單，只要關上整幢大廈的窗簾。說明：我們處理問題，若能透過重重迷霧，追本溯源，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現(xiàn)的裂紋，只要關上窗簾就能解決幾百萬美元的維修費用，這是那些專家始料不及的。在遇到困難的時候，你真的能關上你的窗簾嗎？第80頁/共203頁原因分析主要工具頭腦風暴法因果圖樹圖關聯(lián)圖第81頁/共203頁因果圖（展示造成問題的原因全貌）

目標人料法環(huán)第82頁/共203頁原因分析中應注意的問題一、根據(jù)具體情況正確、恰當?shù)剡x用工具二、要展示原因的全貌三、原因要展開分析到可直接采取對策的程度為止沒執(zhí)行標準、沒按要求自檢、來料不合理、沒及時修整砂輪、人員素質低、工藝不合理、制度不健全、質量意識淡漠、設備精度低如：操作時看不清--光線太暗--①燈少②燈泡瓦數(shù)第83頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析——引起產(chǎn)品質量波動主要有哪些方面？人：操作者的質量意識、技術水平、文化素質等。機器：機器、設備的精度及保養(yǎng)維護狀態(tài)燈。材料：材料的化學成分、物理特征和外觀質量。方法：加工工藝、操作規(guī)程和作業(yè)指導書的正確度。環(huán)境：工作場地的溫度、濕度、照明、噪音等。測量：測量設備、試驗手段和測試方法等。第84頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析自選目標值能找到主要問題的，要針對主要問題。如：課題名稱：縮短5號機開機準備時間序號開機準備項目頻數(shù)（小時）累計頻數(shù)（小時）累計百分比（％）１油循環(huán)時間長969680２開機試驗時間長1210890３開機試驗準備時間長911797.5４靜態(tài)試驗時間長3120100合計120油循環(huán)時間長第85頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析

開機試驗時間長錯誤油循環(huán)時間長正確課題名稱：縮短5號機開機準備時間現(xiàn)狀調(diào)查序號開機準備項目頻數(shù)（小時）累計頻數(shù)（小時）累計百分比（％）１油循環(huán)時間長969680２開機試驗時間長1210890３開機試驗準備時間長911797.5４靜態(tài)試驗時間長3120100合計120開機準備時間長錯誤第86頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析“原因分析系統(tǒng)圖”實例粉碎機振動錘頭錘炳更換不及時備件更換過程不當粉碎機開機系統(tǒng)缺油粉碎機備件不足錘炳、錘頭重量不一致除鐵器效果不好配煤流量大來煤中有雜物處理方法不正確運行環(huán)境不適合第87頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析樹圖中的問題與要素，要素與要素之間的連線不應有箭頭出現(xiàn)。粉碎機振動錘頭錘炳更換不及時備件更換過程不當粉碎機開機系統(tǒng)缺油粉碎機備件不足錘炳、錘頭重量不一致除鐵器效果不好配煤流量大來煤中有雜物處理方法不正確運行環(huán)境不適合×第88頁/共203頁人員處理偏差處理時間過長工單處理誤差與客戶解釋誤差投訴處理技巧有所欠缺業(yè)務底單提取困難人員處理不及時提取底單頻次較少合作商流轉時間長流轉環(huán)節(jié)過多投訴處理人員漏處理工單執(zhí)行不到位部門相互推諉缺乏溝通交流漏執(zhí)行首次處理結果未執(zhí)行處理結果不滿意人員不足無人監(jiān)督檢查節(jié)假日無人處理客觀原因無法解決網(wǎng)絡無法立即改善由于網(wǎng)絡無法立即改善屬不可控因素，人員不足受公司人員編制的影響，我們無法管控，因此以上末端原因不進行要因確認分析。投訴處理人員挑易避難第89頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析第七節(jié)確定主要原因第90頁/共203頁確定主要原因將所有末端因素收集起來在末端因素中看看是否有不可抗拒因素對末端因素進行逐條確認，找出真正影響問題的主要原因確認，就是要找出影響該問題的證據(jù)，這證據(jù)要以客觀事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。數(shù)據(jù)表明該因素確實對問題有影響，就“承認”它是主要原因；如數(shù)據(jù)表明該因素確實對問題影響不大，就“不承認”該因素為主要原因，并予以排除。個別因素一次調(diào)查得到的數(shù)據(jù)尚不能充分判定時，就要再調(diào)查、再確認。這和醫(yī)生看病一樣，根據(jù)病人的癥狀，分析可能有多種病因造成。如何確診是什么病呢?就要通過對病人采取驗血、X光透視、胃鏡檢查、B超、心電圖、腦電圖等手段，取得數(shù)據(jù)，并對這些數(shù)據(jù)進行分析，排除得其他病的可能性，從而確診病人得的是什么病。如還不能充分證明時，還要做進一步的檢查，取得進一步的證據(jù)，以作最后確診。依據(jù)客觀事實、數(shù)據(jù)第91頁/共203頁要因確認的方法1、現(xiàn)場測量、測試，將現(xiàn)場數(shù)據(jù)與標準值比較現(xiàn)場測試、測量是到現(xiàn)場通過親自測試、測量，取得數(shù)據(jù)，與標準進行比較，看其符合程度來證明。這對機器、材料、環(huán)境類因素進行確認時，常常是很有效。如對機器某一部位的精度差、環(huán)境某一項指標高?？梢越柚鷥x器、儀表到現(xiàn)場實測取得數(shù)據(jù)；對材料方面的因素可到現(xiàn)場抽取一定數(shù)量的實物作為樣本進行測試，取得數(shù)據(jù)，與標準比較來確認。第92頁/共203頁2、現(xiàn)場驗證?，F(xiàn)場驗證是到現(xiàn)場通過試驗，取得數(shù)據(jù)來證明。這種方法對各類因素進行確認常常是很有效的。如對某一個參數(shù)制定得不合適的影響因素進行確認時，就需要到現(xiàn)場做一些試驗，變動一下該參數(shù)，看它的結果有無明顯的差異，來確定它是不是真正影響問題的主要原因。又如機械行業(yè)針對加工某零件產(chǎn)生變形所分析的原因是“壓緊位置不當”，進行確認時，可到現(xiàn)場改變一下壓緊位置，進行試加工，如果變形明顯改善，就能判定它確實是主要原因。3、調(diào)查、分析。對于人的方面的有些因素，不能用試驗或測量的方法來取得數(shù)據(jù)，則可設計調(diào)查表，到現(xiàn)場進行調(diào)查、分析，取得數(shù)據(jù)來確認。如：對“操作者未及時修整砂輪”這一原因，首先要知道工藝規(guī)定每磨10個必須重新修整砂輪，然后隨機抽查10人次。

第93頁/共203頁確認必須要小組成員親自到現(xiàn)場，親自去觀察、調(diào)查、測量、試驗，取得數(shù)據(jù)才能為確定主要原因提供依據(jù)。只憑印象、感覺來確認，是依據(jù)不足的。末端因素要逐條確認，不逐條確認，就有可能把本來是主要原因的因素漏掉。確定主要原因為制定對策提供了依據(jù)，為此“確認”做得好，就可為制定對策打下好的基礎。確定主要原因常用的方法有調(diào)查表、簡易圖表、直方圖、散布圖、矩陣圖、排列圖等。第94頁/共203頁要因確認不正確的方法舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)方法分析論證方法如：原因：設備主軸間隙大；論證：該設備已投產(chǎn)運轉了11年，軸承磨損必然嚴重。結論：是要因以“是否容易解決”作為標準判定針對皮管漏風，確認，小組成員只需用10分鐘就可將皮管接好，結論：非要因第95頁/共203頁要因確認一般程序末端原因明確確認內(nèi)容明確確認方法明確判定標準取得數(shù)據(jù)（客觀事實）符合，不是要因與標準值比較不符，是為要因第96頁/共203頁末端原因一：節(jié)假日無人處理抽取2009年11月每日超時工單量從上圖可看到，節(jié)假日超時工單為峰值，非節(jié)假日超時工單較少，且節(jié)假日工單滯留到正常工作日處理，影響非節(jié)假日工單正常處理。節(jié)假日超時工單量高于非節(jié)假日超時工單，不滿足確認條件，確認為要因。判別標準：節(jié)假日無人處理超時工單量小于非節(jié)假日超時工單量要因第97頁/共203頁末端原因二：投訴處理技巧有所欠缺

查看2009年全年培訓內(nèi)容，投訴處理能力專題培訓較少，無法有效提升投訴處理員的投訴處理能力。判別標準：根據(jù)《投訴處理規(guī)范1.2》要求，人員差錯率需控制在1%以內(nèi)，投訴處理能力在良好值以上單位：分單位：月2009年全年考試平均分制圖人：鄧海璐制圖時間：2010-02-04

抽查2009年全年投訴處理人員考試記錄，平均每月都在80分左右，僅在4月達到了良好值，2009年下半年投訴處理人員的平均差錯率，其平均值均未達到考核值1%以內(nèi)，且在10-12月增加較多要因第98頁/共203頁末端原因三：投訴處理人員挑易避難要因確認制圖人：陽小紅制圖時間：2010-02-08

判別標準：投訴處理人員單項操作量占比≥20%3385405366144011742369332939579510771062236228796515987529782310320812632915131240230730397856126579852301總操作量催單回復客戶返單派單工號

2010年1月投訴處理人員工單操作量情況表本部門投訴處理員共5人，其中3人的回復客戶和工單催辦操作占比低于20%，不滿足確認標準，確認為要因。要因第99頁/共203頁1、從2月需合作商協(xié)助的工單中按等間距方式，抽取50個樣本進行分析：63332740543041492056354542593018403536393831473438253930362446532624343637223028202930302229213428322、計算數(shù)據(jù)的極差

最大值Xmax=63小時，最小值Xmin=18小時極差R=Xmax-Xmin=63-18=45小時3、確定組距hh=45/10=4.5取h=54、確定各組的界限值單位：小時末端原因四：合作商流轉時間長62.5～

67.557.5～

62.552.5～57.547.5～

52.542.5～47.537.5～42.532.5～

37.527.5～32.522.5～27.517.5～22.5界限值10987654321組號判別標準：需合作商協(xié)助處理工單時長≤48小時要因確認第100頁/共203頁末端原因四：合作商流轉時間長要因確認101159101256數(shù)據(jù)數(shù)10987654321組號5、頻數(shù)圖頻數(shù)12T65N=50=34.1S=11.3xTLTUMx時長(小時)1095112461350789111012117.522.527.532.537.542.547.552.557.562.567.5直方圖分析：大部分頻數(shù)在區(qū)間內(nèi),平均時長為34.1，符合工單處理時長要求，確認為非要因。非要因第101頁/共203頁要因確認末端原因五：缺乏溝通交流經(jīng)查詢2009年6-12月的投訴會議記錄,部門間每月有至少1次的溝通交流積分兌換不及時疑難投訴解決方案討論國慶節(jié)促銷投訴隱患溝通會秋季高校迎新促銷投訴隱患溝通會新生贈卡方案會簽暑期漫游包業(yè)務收費異常基站故障臨時出現(xiàn)大面積故障召開會議原因市場部、客服中心市場部、客服中心、城區(qū)分公司市場部、客服中心、城區(qū)分公司市場部、客服中心、城區(qū)分公司市場部、客服中心、城區(qū)分公司市場部、客服中心、運營支撐中心運建中心、客服中心與會部門現(xiàn)場座談現(xiàn)場座談現(xiàn)場座談現(xiàn)場座談現(xiàn)場座談現(xiàn)場座談現(xiàn)場座談會議形式212月111月110月29月18月17月16月會議召開數(shù)量月份非要因判別標準：根據(jù)《投訴處理規(guī)范1.2》要求，部門間交流每月需≥1次第102頁/共203頁要因確認末端原因六：無人監(jiān)督檢查10086回復投訴客戶回復投訴投訴回復回復桂林客服中心派發(fā)派發(fā)各分公司投訴處理流程圖查看流程經(jīng)查看，在投訴處理過程中，未對各部門投訴回復結果進行監(jiān)控，無法了解客戶對處理結果滿意度。結論：不滿足確認標準要求，確認為要因。

2009年10-12月因處理結果不滿意引起的重復工單201單，其中因無人監(jiān)督檢查引起的重復投訴108單，占處理結果不滿意引起的重復工單的53.7%。處理結果不滿意引起的重復工單分類單數(shù)占比無人監(jiān)督檢查10853.7%處理時間過長6029.9%人員處理偏差2713.4%客觀原因無法解決63.0%要因制圖人：宋慶英制圖時間：2010-02-10

判別標準：因無人監(jiān)督檢查導致處理結果不滿的重復投訴量比例需≤50%第103頁/共203頁要因確認節(jié)假日無人處理引起的工單超時比例≥50%，超出標準值節(jié)假日無人處理投訴處理能力有所欠缺根據(jù)《投訴處理規(guī)范1.2》要求，人員差錯率需控制在1%以內(nèi)，投訴處理能力在良好值以上，均未達到標準無人監(jiān)督檢查根據(jù)《投訴處理規(guī)范1.2》工單處理質量要求對處理結果進行跟蹤檢查；因無人監(jiān)督檢查導致重復投訴比例需≥50%投訴處理人員挑易避難投訴處理人員單項操作量占比≤20%要因第104頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析第八節(jié)制定對策第105頁/共203頁制定對策主要原因確定之后，就可分別針對所確定的每條主要原因制定對策。制定對策通常可以分三個步驟進行：(1)提出對策。首先針對每一條主要原因，讓小組全體成員開動腦筋，敞開思想、獨立思考，相互啟發(fā)，從各個角度提出改進的想法。如針對“工具不好用”這一主要原因，是在原有基礎上改進，還是重新設計制造一個新的工具，還是用別的工具替代，對策提得越具體越好。這樣，每條原因都可提出若干個對策。這里可先不必考慮提出的對策是否可行，只要是可能解決這一條主要原因的對策都提出來，這樣才能盡量做到不遺漏真正有效的對策，才能集思廣益。集思廣益，對策提的越具體越好第106頁/共203頁(2)研究、確定所采取的對策。從針對每一條主要原因所提出的若干個對策中分析研究，究意選用什么樣的對策和解決到什么程度。這要考慮以下幾點：①分析研究對策的有效性。首先就要分析研究對策能不能控制或消除產(chǎn)生問題的主要原因，如果感到?jīng)]有把握或該對策不能徹底解決問題，則不宜采用，而要另謀良策。②分析研究對策的可實施性。選用的對策起碼是可以實施的，不可實施的對策就不能采用。如對策需要某一手段，而企業(yè)沒有，目前企業(yè)又不能拿出這么多資金購買，所以就無法實施；又如該對策實施后會使環(huán)境保護指標嚴重超標，所以，涉及違反國家法規(guī)法令的對策也不可實施采用。除此之外，還要從經(jīng)濟性(花多少錢、能不能花得最少)、技術性(有沒有這方面的專業(yè)技術能力)、難易度(是很容易實現(xiàn)的，還是有一定難度)等方面綜合考慮確定。必要時作多方案的可行性分析再確定。③避免采用臨時性的應急措施作為對策。一些臨時應急措施不宜作對策來采用。如修理行業(yè)常用的“墊塊銅皮”來消除間隙的應急措施就是屬于這種性質，因為這種臨時應急措施不能從根本上防止問題再發(fā)生。④盡量采用依靠小組自己的力量，自己動手能夠做到的對策。依靠小組自身的力量實施對策，能更好地調(diào)動小組成員的積極性、創(chuàng)造性，能提高小組成員解決問題的能力。由于對策是小組自己實施完成的，就更能激發(fā)小組成員的自豪感，成員也會倍加愛護。如果大部分對策要依靠別人幫助，要上級領導予以協(xié)調(diào)，則往往會產(chǎn)生“命運不掌握在自己手中”的想法，而不能順利解決問題。第107頁/共203頁(3)制訂對策表。針對每一條主要原因采用什么對策確定之后，就可制定對策表。把對策內(nèi)容落實到對策表中去。對策表要注意按“5W1H”是六個英文單詞的第一個字母，即What(對策)、Why(目標)、Who(負責人)、Where(地點)、When(時間)、How(措施)。按“5W1H”的原則，QC小組常用的對策表的表頭為：序號要因對策目標措施負責人地點時間WhatWhyHowWhoWhereWhen12第108頁/共203頁制訂對策注意事項◆分析研究對策的有效性；◆分析研究對策的可實施性；◆對策應有效，防止一個人的對策，要由全體成員去做；◆選用對策應具備可實施性，小組成員應能夠控制高投入、高難度、違返法律、法規(guī)的不宜采用；◆避免采用臨時性應急對策；◆盡量采用以小組成員自身能力可以實現(xiàn)的對策；◆對策、措施內(nèi)容分開制訂；◆對策目標要可檢查，不一定量化。防止出現(xiàn)精神措施。第109頁/共203頁對策表常見問題對策和措施混在一起目標沒有定量，不可檢查對策表中使用抽象描述如加強、提高、減少、爭取、盡量、隨時沒有針對每一條要因逐條制定對策制定對策常用的方法有：簡易圖表、矩陣圖、PDPC法、矢線圖、優(yōu)選法、正交試驗設計法等序號要因對策目標地點負責人日期1排氣壓力高研究降低措施降低排氣壓力第110頁/共203頁2010.3.1客服中心駱智珍羅園1.明確各班次具體工作內(nèi)容和要求；2.調(diào)整投訴處理員工作計算方法；各投訴處理人員單項操作量占比大于20%明確投訴處理人員的分工投訴處理人員挑易避難序號主要原因對策目標措施負責人地點實施日期節(jié)假日無人處理采取多種手段督促投訴處理員及時處理工單超時工單下降50%1.采取多種手段督促投訴處理員及時跟單2.開展班組工單處理及時率技能提升大比拼活動葛秋燕宋慶英客服中心2010.2.26投訴處理能力有所欠缺加大對投訴處理人員的培訓力度，增加投訴能力提升專題培訓頻次人員差錯率需控制在1%以內(nèi)，投訴處理能力在良好值以上1.列入每月短信答題、考試范圍；2.擴大培訓覆蓋面，投訴能力納入全體員工培訓內(nèi)容；3.將熱點難點問題形成應答口徑錄入知識庫。陽小紅農(nóng)燕銘客服中心及各分公司會議室2010.3.1無人監(jiān)督檢查對處理結果進行監(jiān)控，工單進行百分百回訪投訴處理滿意度達到95%，因無人監(jiān)督檢查引起重復投訴率下降50%1.實施跟蹤流程對處理結果進行監(jiān)控；2.制定客戶滿意判定標準。鄧海璐宋慶英客服中心2010.3.1制定對策第111頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析第九節(jié)對策實施第112頁/共203頁實施對策按“對策表”的要求逐一實施每條對策的實施都要按對策表中“措施”逐條實施，并做好活動記錄每條對策在實施完成后都要立即確認其結果如果確認沒有達到對策表所定的目標時，要評價措施的有效性，必要時修正所采取的措施第113頁/共203頁實施對策中還應注意的問題

在每條對策實施后，除確認結果外還需要對以下方面進行核查：是否影響安全是否影響相關以外的質量是否影響管理是否影響費用及成本增加第114頁/共203頁實施對策常用方法對策與實施階段由于進入實質性的質量改進階段，各種改進及其結果都需用數(shù)據(jù)表達，為此可用的工具及方法也最多。調(diào)查表、直方圖、控制圖、過程能力指數(shù)、散布圖、矩陣圖、頭腦風暴法、程序圖、優(yōu)選法、過程決策程序圖法（PDPC法）、網(wǎng)絡圖法（箭條圖）、正交試驗設計法QC小組應根據(jù)自己處理數(shù)據(jù)的能力需要來正確、恰當?shù)剡x用。第115頁/共203頁效果檢查全部對策實施完畢后，在新條件下收集數(shù)據(jù)將每條對策的效果與小組確定的目標進行對比將實施后總效果與小組課題進行比較效果要經(jīng)有關部門確認第116頁/共203頁對策實施對策一：采取多種手段督促投訴處理員及時跟單投訴處理員責任人工單催辦登記表短信催單電話催單第117頁/共203頁對策一：開展班組工單處理及時率技能提升大比拼活動對策實施參與人員：投訴處理員開展時間：2010年4-5月目標：組員處理工單及時率≥97%；需同時滿足以下兩個條件才能參與評比：節(jié)假日（含周末）工單及時率≥97%

周一至周五工單及時率≥98%

激勵機制：當月工單處理及時率最高當月績效加2分；當月工單及時率≥99%當月績效加1分。

2010年5月，通過開展班組工單處理率技能提升大比拼，組員處理投訴工單及時率均能達到98.8%，與對策實施前及時率平均值提高了5%。第118頁/共203頁

對策實施對策一：實施效果實施對策后超時工單下降幅度：

（實際對策后平均值-實際對策前平均值）÷實際對策前平均值x100%=（63.6-213.5）÷213.5x100%=70%實施對策前平均值213.5實施對策中平均值98.6實施對策后平均值63.6單位：單制圖人：葛秋燕制圖時間：2010-09-11

小目標達成??！第119頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析根據(jù)以上案例，制定對策時，制定了4個小目標；現(xiàn)已完成第一個目標。以此方法，將其余三個目標進行實施。并跟蹤目標的實施效果。第120頁/共203頁第二章問題型課題程序、常用QC工具、案例分析第十節(jié)效果檢查第121頁/共203頁

（1）用數(shù)據(jù)把實施前的狀況和實施后的目標進行比較?？傮w評價課題的效果，重點是目標值的完成?！暨_到目標，進入下一步驟。◆達不到目標，查找問題，再進行一次小的PDCA循環(huán)。與對策實施前的現(xiàn)狀比較，是要明確改善的程度。更主要的是要與小組制定的目標值進行比較，看是否達到了預定的目標。這時可能出現(xiàn)兩種情況，一種是達到了小組制定的目標，說明問題已得到解決，就可進入下一步驟，鞏固取得的成果防止問題的再發(fā)生。另一種是未達到小組制定的目標，說明問題沒有徹底解決，可能是主要原因尚未完全找到，也可能是對策制定的不妥，不能有效地解決問題，所以就要回到第四步驟，重新分析原因開始，再往下進行直至達到目標。這說明這個PDCA循環(huán)沒有轉完，在C階段中還要進行一個小PDCA循環(huán)。這正是本章開始時所介紹的PDCA循環(huán)的特點之一，即大環(huán)套小環(huán)。

效果檢查實施完成后，檢查小組活動所取得的效果。第122頁/共203頁（2）對于所解決的問題癥結，要把實施后的效果與現(xiàn)狀調(diào)查時的狀況進行對比，以明確改善的程度與改進的有效性。（3）經(jīng)濟效益的計算◆計算經(jīng)濟效益的同時應考慮社會效益；◆效益計算應符合實際，不類推、不夸大，計算時間一般不超過活動期（包括鞏固期）；◆鞏固期能看到穩(wěn)定狀態(tài)為止。實際產(chǎn)生效益=產(chǎn)生效益-投入費用主要問題：看不到鞏固期、鞏固期時間計算不妥第123頁/共203頁效果檢查癥結檢查（根據(jù)“目標可行性分析”，解決主要癥結的60%，就可以達到目標值）抽取6-8月重復投訴工單300戶進行回訪調(diào)查，其中207戶接收了訪談，我們再次對客戶重復投訴行為做了統(tǒng)計。客戶重復投訴行為分析戶數(shù)占比對處理結果不滿意8943%問題反復出現(xiàn)未徹底解決5426%客戶期望值過高3919%處理人員態(tài)度不滿178%其他84%

通過對策實施，主要癥結占總體重復投訴率占比下降到43%。單位：戶5015020025020%40%60%80%100%00%89543943%69%100%