項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理博士學(xué)位

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

劉偉博士

2002年5月22日

風(fēng)險(xiǎn)的定義風(fēng)險(xiǎn)：一種不確定的事件或條件，如果它發(fā)生，將會(huì)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)造成正面或負(fù)面的影響”風(fēng)險(xiǎn)有以下屬性：一個(gè)事件發(fā)生概率造成影響風(fēng)險(xiǎn)的種類主要有兩種商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)–正常商業(yè)的一部分，例如競爭者推出類似的產(chǎn)品市場變化經(jīng)濟(jì)條件改變純風(fēng)險(xiǎn)–我們可以通過上保險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，例如氣候地震外匯匯率練習(xí)風(fēng)險(xiǎn)來源-1外部–法律/法規(guī)/環(huán)境/政府內(nèi)部–進(jìn)度/成本/范圍變更/糟糕的計(jì)劃/沒有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)–技術(shù)的發(fā)展變化不可預(yù)見–一般只有不到10%是真的不可預(yù)見的(牢記–風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)帶來壞的結(jié)果，也可能會(huì)帶來好的結(jié)果)風(fēng)險(xiǎn)來源–2進(jìn)度/時(shí)間成本/預(yù)算質(zhì)量/規(guī)范執(zhí)行情況/項(xiàng)目范圍(三約束條件!!)風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)概率(可能性)-風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率造成后果有一個(gè)范圍–影響（impactoramountatstake）可能發(fā)生的時(shí)刻–何時(shí)該風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生（在項(xiàng)目的生命周期內(nèi)）預(yù)期的發(fā)生頻率風(fēng)險(xiǎn)的征兆早期告警跡象–應(yīng)該得到確認(rèn)和監(jiān)測觸發(fā)事件（Trigger）–可以造成風(fēng)險(xiǎn)成真的事件(將觸發(fā)按照風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃采取應(yīng)對(duì)行動(dòng))風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理：

一種對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析、應(yīng)對(duì)的系統(tǒng)過程。它包括鼓勵(lì)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)有正面影響的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生并加強(qiáng)其影響、減小對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)有負(fù)面影響的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生并減弱其影響?！憋L(fēng)險(xiǎn)管理過程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別定性風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和控制風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制輸入項(xiàng)目章程明確的崗位和職責(zé)組織的風(fēng)險(xiǎn)管理方針項(xiàng)目干系人的風(fēng)險(xiǎn)承受限度風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的模板工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）工具和技術(shù)計(jì)劃編制會(huì)議輸出風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃確定何種風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)可能對(duì)項(xiàng)目目產(chǎn)生影響，，并文檔記錄錄這些風(fēng)險(xiǎn)的的特性風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別輸入風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃劃項(xiàng)目計(jì)劃輸出出風(fēng)行分類歷史信息工具和技術(shù)文檔評(píng)審信息收集手段段檢查表假設(shè)分析圖解技術(shù)輸出風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)事件對(duì)其它過程的輸入入風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別參與風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的人人員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)成員員客戶最終用戶項(xiàng)目干系人其他項(xiàng)目經(jīng)理專家!!何時(shí)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)?在項(xiàng)目開始時(shí)就進(jìn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,并且在每一個(gè)階段,特別是在每個(gè)階段段的開始進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)識(shí)別反復(fù)執(zhí)行的（Iterative）編制風(fēng)險(xiǎn)列表歷史信息類似項(xiàng)目的情況專家頭腦風(fēng)暴關(guān)于編制風(fēng)險(xiǎn)列表表的會(huì)議會(huì)見專家很好的方法提出恰當(dāng)?shù)膯栴}可以是定性或定量量的選擇合適的專家提出恰當(dāng)?shù)膯栴}問題構(gòu)思（Framing））民意測驗(yàn)的人懂得得這個(gè)訣竅–舉例問題1:是否否應(yīng)該給律師少付付些？問題2:你你是否同意人應(yīng)該該等到的報(bào)酬與其其專業(yè)能力成正比比？參看關(guān)于framing的講義“….采取最簡單單的辦法….”…她是一個(gè)一日游游的旅游者……等等等人們依靠“經(jīng)驗(yàn)規(guī)律”作決策數(shù)據(jù)可獲得性假設(shè)具有“代表表性”以前“類似的”經(jīng)歷沉沒成本（SunkCosts）自圓其說－承認(rèn)失失?。⊿elfjustification–admissionoffailure）相互支持集體決策改進(jìn)組內(nèi)磋商或是是向?qū)＜易稍冾^腦風(fēng)暴面對(duì)面電子化Delphi法有步驟的會(huì)談（StructuredInterviews））NominalGroupStepladder定性風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)估已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的的影響和可能性的的過程就風(fēng)險(xiǎn)/風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的重要性排定優(yōu)優(yōu)先次序輸入風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)精確性概率和影響的衡量量尺度假設(shè)工具和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)概率和影響風(fēng)險(xiǎn)概率/影響定定級(jí)評(píng)定矩陣對(duì)項(xiàng)目假設(shè)條件進(jìn)進(jìn)行檢驗(yàn)數(shù)據(jù)精確等級(jí)排序序輸出項(xiàng)目總體風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)級(jí)排序主要風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次次序需進(jìn)一步分析和管管理控制的風(fēng)險(xiǎn)的的清單定性分析結(jié)果中反反映的“趨勢”定性風(fēng)險(xiǎn)分析按優(yōu)先級(jí)排次序時(shí)間要求的重要程程度可獲得信息的質(zhì)量量評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概概率和其后果趨勢分析決不是僅僅分析一一次，這是長期的的工作－要重復(fù)采采用概率/影響矩陣陣表概率高中低小中大影響概率的評(píng)估高/中/低分析類似的項(xiàng)目必要的準(zhǔn)確性對(duì)影響的評(píng)估會(huì)有什么樣的影響響時(shí)間/成本/質(zhì)量量/客戶的驗(yàn)收?影響項(xiàng)目公司客戶大/中/小定量風(fēng)險(xiǎn)分析量化分析每一個(gè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的概率及其對(duì)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)造成的的后果輸入風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次序清清單需進(jìn)一步分析和管管理控制的風(fēng)險(xiǎn)的的清單歷史信息工具和技術(shù)訪談敏感度分析決策樹分析模擬輸出量化的風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先次次序清單項(xiàng)目的概率分析達(dá)到成本目標(biāo)和時(shí)時(shí)間目標(biāo)的概率定量風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果果所反映的趨勢定量風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分析這個(gè)過程程不總是是必要的的太小的項(xiàng)項(xiàng)目不可能做做分析–項(xiàng)目缺乏乏明確的的定義不可能做做分析–項(xiàng)目太不不尋常不可能做做分析–項(xiàng)目太緊緊急如果可能能，我們們可以使使用決策分析析模擬風(fēng)險(xiǎn)量化化包括:確定:發(fā)生概率率影響重要性的的級(jí)別可以是定性的––有有根據(jù)的的推測（（aneducatedguess）定量的––根根據(jù)計(jì)算算的估算算結(jié)果蒙特卡羅羅（MonteCarlo）仿真法法一種隨機(jī)機(jī)產(chǎn)生數(shù)數(shù)據(jù)并進(jìn)進(jìn)行很多多次“模擬執(zhí)行行”項(xiàng)目，使使用網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖和計(jì)計(jì)劃評(píng)審審技術(shù)（（PERT）對(duì)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度進(jìn)行行仿真估估算也可以用用于對(duì)預(yù)預(yù)算的仿仿真估算算（利用用PERT）可以用于于整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目，也也可以針針對(duì)某個(gè)個(gè)單個(gè)任任務(wù)注意：網(wǎng)網(wǎng)路圖中中路徑交交匯處–此處風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)會(huì)增大大計(jì)劃評(píng)審審技術(shù)（（ProgramEvaluationandReviewTechnique））一種采用用概率估估算的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)圖一種評(píng)估估活動(dòng)或或任務(wù)很很可能的的工期（（歷時(shí)））的方法法PERT一種很好好的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理技技術(shù)，對(duì)對(duì)每一個(gè)個(gè)認(rèn)為都都考慮它它在時(shí)間間和成本本上的數(shù)數(shù)值范圍圍–樂觀的,悲觀的和和最最可能的接下來使使用PERT公式(假設(shè)以正正態(tài)分布布，或者者叫Beta分布)計(jì)算結(jié)果果的期望望值樂觀的+4*最可可能的+悲觀的6在95％％的情況況下不會(huì)會(huì)超出這這個(gè)期望望值。PERT–活動(dòng)歷時(shí)時(shí)發(fā)生的概概率可能的歷歷時(shí)（工工期）高低樂觀的悲觀的最可能的的PERT加權(quán)平均均=樂觀的.+4(最可能的的)+悲觀的6Beta分布期望貨幣幣值（（ExpectedMonetaryValues））-1常常在“決策樹”的考題中中非常簡單單!!!發(fā)生概率率和其影影響的乘乘積例如““如果任任務(wù)A的發(fā)生概概率是10％，，它的影影響是，，US$20,000那么A的期望貨貨幣值是是多少？？答案––US$2000期望貨幣幣值（ExpectedMonetaryValues））-2做一個(gè)練練習(xí)你的項(xiàng)目目估算是是RMB100,000你已經(jīng)識(shí)識(shí)別出有有兩個(gè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，它它們是“彼此統(tǒng)計(jì)計(jì)獨(dú)立的的”.如果風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)A發(fā)生，將將損失RMB10,000.A發(fā)生的概概率是35%.如果風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)B發(fā)生–概率是0.25–結(jié)果是我我們會(huì)節(jié)節(jié)省RMB32,000.那么我們們的項(xiàng)目目預(yù)算應(yīng)應(yīng)該是多多少?期望貨幣幣值（ExpectedMonetaryValues））-3從以下選選項(xiàng)中選選出答案案:RMB100,000RMB110,000RMB103,500RMB95,000RMB111,500期望貨幣幣值（ExpectedMonetaryValues））-4統(tǒng)計(jì)獨(dú)立立A可能發(fā)生生B可能發(fā)生生A和B可能同時(shí)時(shí)發(fā)生A和B也可能都都不發(fā)生生A的EMV=35%X10,000＝＝RMB3,500B的EMV=0.25X32000＝＝RMB8,000因此如果A發(fā)生:項(xiàng)目成本本是RMB103,500如果B發(fā)生:項(xiàng)目成本本是RMB92,000如果A和B都發(fā)生:項(xiàng)目成本本是RMB95,000如果A和B都不發(fā)生生:項(xiàng)目成本本是RMB100,000我們的最最差情況況是RMB103,500答案也就就是RMB110,000討論項(xiàng)目成本本和成本本范圍（（Range）項(xiàng)目成本估算和成本范圍WBS元素低最有可能高設(shè)計(jì)4610建造162035測試111523整個(gè)項(xiàng)目41項(xiàng)目成本本和成本本范圍（（Range）231511測試項(xiàng)目成本估算和成本范圍41整個(gè)項(xiàng)目352016建造1064設(shè)計(jì)高最有可能低WBS元素X概率分布布概率成本風(fēng)險(xiǎn)游戲戲2概率函數(shù)數(shù)你不能只只計(jì)算“最可能的的”你必須作作些統(tǒng)計(jì)計(jì)分析在本例中中–項(xiàng)目成本本低于$41可能性只只有不到到12%.要達(dá)到75%的可能性性，我們們必須有有$50的預(yù)算.預(yù)算儲(chǔ)備備金-1僅僅通通過PERT來確定定預(yù)算算只適適用于于單個(gè)個(gè)任務(wù)務(wù)對(duì)于整整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目，，你需需要作作些統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分分析.一旦你你計(jì)算算出最最可能能的成成本和和悲觀觀成本本，你你可以以預(yù)留留出儲(chǔ)儲(chǔ)備金金，以以防壞壞的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)出出現(xiàn)預(yù)算儲(chǔ)儲(chǔ)備金金-2PMI過去習(xí)習(xí)慣對(duì)對(duì)以下下定義義進(jìn)行行區(qū)分分：管理儲(chǔ)儲(chǔ)備金金（Managementreserves）–由項(xiàng)目目發(fā)起起人（（ProjectSponsor）控制應(yīng)急儲(chǔ)儲(chǔ)備金金（Contingencyreserves））–由項(xiàng)目目經(jīng)理理控制制在實(shí)踐踐中這這種區(qū)區(qū)別很很少出出現(xiàn)，，在新新版PMBOK中也不不強(qiáng)調(diào)調(diào)之間間區(qū)別別預(yù)算儲(chǔ)儲(chǔ)備金金-3建立和和控制制預(yù)算算儲(chǔ)備備金是是風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理理的重重要組組成部部分有人認(rèn)認(rèn)為應(yīng)應(yīng)急儲(chǔ)儲(chǔ)備金金（Contingencyreserves））只能用用于已已識(shí)別別出的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理儲(chǔ)儲(chǔ)備金金（ManagementReserves）應(yīng)該用用于那那些沒沒有被被識(shí)別別出的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)并且如果項(xiàng)項(xiàng)目范范圍變變更，，預(yù)算算將隨隨著增增加，，但是是儲(chǔ)備備金不不是用用于項(xiàng)項(xiàng)目范范圍變變更的的進(jìn)度儲(chǔ)儲(chǔ)備（ScheduleReserves）PERT技術(shù)也也可以以用于于進(jìn)度度管理理但是由于單單個(gè)任任務(wù)工工期的的改變變，造造成關(guān)關(guān)鍵路路徑的的變更更，這這會(huì)是是情況況變得得很復(fù)復(fù)雜.我們將將在時(shí)時(shí)間模模塊課課程中中介紹紹決策樹樹我們在在成本本模塊塊課程程中有有所介介紹考試中中會(huì)有有大概概3道道關(guān)于于決策策樹的的問題題你或許許需要要畫一一個(gè)簡簡單的的決策策樹或或是根根據(jù)問問題中中提供供的決決策樹樹回答答問題題牢記：：一棵棵決策策樹在模擬擬未來來事件件要使用用期望望貨幣幣值（（ExpectedMonetaryValue））利用互互斥事事件決策樹樹––參參見見PMBOK圖11-6決策樹樹，PMBOK圖11-6我們有有一個(gè)個(gè)工廠廠我們可可以改進(jìn)：：成本本是50或者重重建：：成本本是120如果我我們改改進(jìn)最大產(chǎn)產(chǎn)出=120最小產(chǎn)產(chǎn)出=60如果我我們重重建最大產(chǎn)產(chǎn)出=200最小產(chǎn)產(chǎn)出=90決策樹樹，PMBOK圖11-6情況是是65%的可能能是市市場需需求很很強(qiáng)(我們可可以賣賣掉所所有的的產(chǎn)品品)35%的可能能是市市場需需求不不強(qiáng)(我們職職能賣賣掉最最小產(chǎn)產(chǎn)量的的產(chǎn)品品)我們采采取改進(jìn)還是重建？？決策樹樹，PMBOK圖11-6最佳決決策練習(xí)互斥事事件（（MutuallyExclusiveEvents）如果兩兩個(gè)事事件不不能同同時(shí)存存在，，則它它們是是互斥斥事件件例如：：正面/背面雄性/雌性事件A和事件件B不能同同時(shí)發(fā)發(fā)生練習(xí)風(fēng)險(xiǎn)影影響的的評(píng)估估影響/概率率矩陣風(fēng)險(xiǎn)值值哪些風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)需需要管管理有很大大的影影響/發(fā)生生的概概率很很高影響不不大/發(fā)生生的概概率很很高有很大大的影影響/發(fā)生生的概概率很很小那些可可以被被管理理的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)?風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)應(yīng)對(duì)計(jì)計(jì)劃編編制制定方方案和和決定定措施施的過過程，，目的的是為為了增增大達(dá)達(dá)到項(xiàng)項(xiàng)目目目標(biāo)的的機(jī)會(huì)會(huì)、減減小對(duì)對(duì)項(xiàng)目目的威威脅。。合適的的>有有效果果的>現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)的>同同意意的>有有人人負(fù)責(zé)責(zé)的:選選出一一個(gè)最最佳應(yīng)應(yīng)對(duì)措措施輸入風(fēng)險(xiǎn)管管理計(jì)計(jì)劃；；風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)優(yōu)先先次序序排序序項(xiàng)目風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)等等級(jí)；；量化風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的的優(yōu)先先次序序清單單項(xiàng)目的的概率率分析析完成項(xiàng)項(xiàng)目成成本目目標(biāo)和和時(shí)間間目標(biāo)標(biāo)的概概率潛在的的應(yīng)對(duì)對(duì)措施施清單單；風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)承承受限限度；；風(fēng)險(xiǎn)所所有者者；風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的的共同同原因因；定性和和定量量風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分析析結(jié)果果所反反映的的趨勢勢工具和和技術(shù)術(shù)規(guī)避轉(zhuǎn)移減輕接受輸出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)應(yīng)對(duì)計(jì)計(jì)劃殘余風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)二類風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)合約規(guī)規(guī)定需要的的應(yīng)急急儲(chǔ)備備量對(duì)其他他過程程的輸輸入對(duì)修訂訂的項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃的的輸入入譯者注注:老老師在在英文文稿中中忘加加“時(shí)時(shí)間目目標(biāo)””風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)應(yīng)對(duì)計(jì)計(jì)劃編編制，，必須須:適當(dāng)?shù)牡模ˋppropriate）–與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的嚴(yán)嚴(yán)重程程度(和項(xiàng)項(xiàng)目的的復(fù)雜雜度)相配成本的的有效效（Costeffective））–用于克克服風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)的的（Timely））–成功的的符合實(shí)實(shí)際的的（Realistic）–在項(xiàng)目目的環(huán)環(huán)境中中一致同同意的的（Agreed））–有關(guān)各各方同同意風(fēng)險(xiǎn)有有其所所有者者（Owned）–風(fēng)險(xiǎn)對(duì)對(duì)應(yīng)有有負(fù)責(zé)責(zé)人最佳方案（（BestOption）–必須被選出出來風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和和控制跟蹤已識(shí)別別的風(fēng)險(xiǎn),監(jiān)視殘余余風(fēng)險(xiǎn)和識(shí)識(shí)別新的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn),保證證風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃的執(zhí)行,并評(píng)估該該計(jì)劃對(duì)減減低風(fēng)險(xiǎn)的的有效性選擇其它的的策略>風(fēng)險(xiǎn)變變更>糾糾正措施施>更更新計(jì)劃輸入風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)計(jì)劃；風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)計(jì)劃項(xiàng)目溝通附加風(fēng)險(xiǎn)識(shí)識(shí)別和分析析范圍變更工具和技術(shù)術(shù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)應(yīng)對(duì)審核定期項(xiàng)目風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審掙值分析技術(shù)執(zhí)行情情況測量附加風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編編制輸出權(quán)變措施計(jì)計(jì)劃糾正措施項(xiàng)目變更請(qǐng)請(qǐng)求風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)計(jì)劃更新風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫庫風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別檢檢查表更新新英文是“Updatestoriskidentificationchecklist””風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和和控制(牢記這是是一個(gè)“積極主動(dòng)”的過程)提前為做決決策提供幫幫助溝通十分重重要風(fēng)險(xiǎn)會(huì)發(fā)生生變化，新新的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)會(huì)出現(xiàn),風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)消消失風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和和控制–考察是是否：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措措施按照計(jì)計(jì)劃安排執(zhí)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措措施的有效效性與期望望的一樣，，決定是否否采取新的的應(yīng)對(duì)措施施項(xiàng)目的假設(shè)設(shè)條件是否否依然有效效風(fēng)險(xiǎn)暴露（（riskexposure）發(fā)生了改變變，需要對(duì)對(duì)其變化趨趨勢進(jìn)行分分析(譯者注：：exposure:一種陷于危危險(xiǎn)的狀態(tài)態(tài)，朗文：：thestateofbeingputintoasituationthatisharmfulbecauseyouhavenoprotectionfromsomethingthatisdangerous)風(fēng)險(xiǎn)的觸發(fā)發(fā)事件（RiskTrigger））發(fā)生了按照合適的的方針和程程序風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)發(fā)發(fā)生，但之之前沒有被被發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理策策略-1PMI講有4個(gè)基基本策略(有時(shí)會(huì)用不不同的稱謂謂)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避（（Avoidance）–重新制定計(jì)計(jì)劃/改變項(xiàng)目范范圍，以躲躲避風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)減輕（（Mitigation）–通過重新制制定計(jì)劃來來減輕風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的負(fù)面影影響，減小小其發(fā)生概概率風(fēng)險(xiǎn)接受（（Acceptance）–如果風(fēng)險(xiǎn)發(fā)發(fā)生，什么么措施也不不采取，接接受之；或或者采取見見機(jī)行事的的策略（workarounds，有叫“權(quán)變措施”）風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移（（Deflection，Transfer/allocate））–通過責(zé)任分分配、保險(xiǎn)險(xiǎn)、制定合合同、外包包等方式使使其他人對(duì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理策策略-2保險(xiǎn)–將不可可知的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化成可可知風(fēng)險(xiǎn)和和成本簽訂合同（（Contracting）–如果對(duì)方更更有經(jīng)驗(yàn)，，那么你是是在減輕風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)（RiskMitigation).如果通過合合同使對(duì)方方接受風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，你則是是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移移。應(yīng)急儲(chǔ)備/儲(chǔ)備（Contingencies/Reserves）–可以是資資金或者者是時(shí)間間，即以以備風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)發(fā)生預(yù)預(yù)留的資資金或時(shí)時(shí)間。可可以由項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理或管理理團(tuán)隊(duì)控控制.風(fēng)險(xiǎn)管理理策略-3應(yīng)急計(jì)劃劃（ContingencyPlans）–應(yīng)急計(jì)劃劃指：如如果風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)發(fā)生應(yīng)應(yīng)該采取取的應(yīng)急急措施(一個(gè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)計(jì)劃的的應(yīng)對(duì)方方案)見機(jī)行事事（Workarounds，有叫權(quán)變變措施））–如果果風(fēng)險(xiǎn)發(fā)發(fā)生，不不作事先先應(yīng)對(duì)計(jì)計(jì)劃，而而是根據(jù)據(jù)當(dāng)事情情況見機(jī)機(jī)行事.關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理策策略