QC基礎知識問題解決型

QC基礎知識問題解決型第1頁/共83頁QC小組是在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。1.參加QC小組的人員是企業(yè)的全體職工，不管是高層領導，還是一般管理者、技術人員、工人、服務人員、都可以組織QC小組；2.選題廣泛，可以圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題來選題；3.小組活動的目的是提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，改進質(zhì)量，降低消耗、提高經(jīng)濟效益；4.小組活動強調(diào)運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動，突出科學性。一、QCC基礎概念第2頁/共83頁1、歷史QC小組的過去、現(xiàn)在、未來：品管圈活動是由日本石川馨博士于1962年所創(chuàng)，在日本，只要提起品管圈幾乎無人不知，起初只用應用于制造現(xiàn)場品質(zhì)管理目前全世界實施品管圈活動的國約有70多個，包括亞洲、美洲、歐洲、非洲、大洋洲，實施較有成效的是亞洲，很大企業(yè)推廣品管圈極為積極，效果亦為各界所肯定，應于范圍也由企業(yè)制造現(xiàn)場擴展到各行業(yè)各領域。2、現(xiàn)狀在21世紀，品管圈活動仍然是全世界各公司對員工自主管理、全員參與質(zhì)量管理的最佳管理活動，過去適用，現(xiàn)在適用，未來也更為適用。3、將來一、QCC基礎概念第3頁/共83頁展示平臺通過QCC活動，展現(xiàn)多方面的才能，使自己認識到自身的潛力，同時也讓上級對你更全面的了解鍛煉表達溝通能力增強團隊意識通過QCC活動，大家一起工作，分擔任務，互相配合使彼此之間更加親密，人際關系更加和諧提高PDCA思維能力通過參加QCC活動可以系統(tǒng)學習多種分析問題、解決問題的方法，改變思維模式，提高我們PDCA思維能力，增強解決問題的能力。把平時在工作中發(fā)現(xiàn)的問題、想到的問題用自己的語言說出來，大家共同討論QC活動的意義：一、QCC基礎概念第4頁/共83頁5QCC活動過程主要包含哪些QCC主要活動內(nèi)容課題選定圈會組織發(fā)表解決問題程序（QC十步法）成果總結★QCC活動核心點：1、育人工程；2、解決工作中實際問題學習他人對問題識別的角度領導力的培養(yǎng)反思與文檔表達能力訓練統(tǒng)一對問題分析、解決的思路改善經(jīng)驗相互傳播、獲得肯定與認可的平臺第5頁/共83頁62023/3/166一盤美味菜肴(優(yōu)秀QC成果)準備配菜和做菜程序(QC知識、資料和活動程序)準備做菜工具(QC工具、改善技能)川菜口味粵菜口味對象的了解/口味不同(TQM十大思維方式：品質(zhì)重視、顧客指向、以顧客為中心、PADC循環(huán)、

重點指向、基于事實的管理、過程管理、再發(fā)防止、未然防止、標準化)1QCC基礎概念第6頁/共83頁QC小組的課題類型一、現(xiàn)場型QC小組以班組和工序現(xiàn)場的操作工人為主題組成，以穩(wěn)定工序質(zhì)量，改進產(chǎn)品質(zhì)量，降低消耗，改善生產(chǎn)環(huán)境為目的，活動的范圍主要是生產(chǎn)現(xiàn)場。二、服務型QC小組

工業(yè)企業(yè)中不是從事基本生產(chǎn)勞動的職工組成的QC小組，即是由工業(yè)企業(yè)中的輔助人員和服務人員組成的QC小組。三、攻關型QC小組通常是由領導干部、技術人員和操作人員三結合而組成，它以解決技術關鍵為目的，課題難度較大，活動周期較長，需投入較多的資源，通常技術效果顯著。四、管理型QC小組

由管理人員組成的，以提高業(yè)務工作質(zhì)量，解決管理中存在的問題，提高管理水平為目的。改進型（問題解決型）創(chuàng)新型創(chuàng)新型課題：就是QC小組成員運用新的思維方式、創(chuàng)新的方法，開發(fā)新產(chǎn)品（項目服務）、新工具、新方法，實現(xiàn)預期目標的課題。2QCC兩種活動程序中國說法：第7頁/共83頁1、選擇課題2、設定目標3、提出各種方案并確定最佳方案4、制定對策表5、按對策表實施6、效果確認7、標準化8、總結和今后打算1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設定目標4、分析原因5、確定主要原因6、制定對策7、按對策實施8、檢查效果9、制定鞏固措施10、總結和下一步打算PACDPDCA創(chuàng)新型問題解決型2QCC兩種活動程序第8頁/共83頁“創(chuàng)新型”與“問題解決型”程序的區(qū)別項目問題解決型創(chuàng)新型立題在原來的基礎上改進、提高從未做過的事情現(xiàn)狀要把現(xiàn)狀調(diào)查分析清楚根據(jù)問題研究創(chuàng)新的切入點設定目標在原來的基礎上，上升一個新臺階完全是新的要求，需進行目標可行性分析。原因分析針對存在的問題癥結分析原因，找出主要原因不用分析原因；為達到目標，廣泛提出各種方案，尋找最佳方案決策依據(jù)用數(shù)據(jù)說話實驗、驗證結果，數(shù)據(jù)說話；評價、比較、選擇。應用工具以數(shù)據(jù)分析用工具為主以專用工具和數(shù)據(jù)分析工具為主2QCC兩種活動程序第9頁/共83頁2023/3/1610兩種程序的區(qū)別出現(xiàn)生病癥狀：感冒、發(fā)燒、肚子疼…意愿：確定病因，消除癥狀，恢復健康方法：去醫(yī)院看病問題解決型的ＱＣ方法狀態(tài)：健康意愿：通過各種方法保持健康，更富有活力方法：由保健院給出保健方法課題達成型的ＱＣ方法2QCC兩種活動程序第10頁/共83頁1、自定目標值的活動程序2、指令性目標值的活動程序2、設定目標3、可行性分析問題解決型ＱＣ活動分類第11頁/共83頁2023/3/1612１．選定課題２．現(xiàn)狀調(diào)查4．原因分析抓住職場或業(yè)務中的問題點，選定改善題目。抓住和問題現(xiàn)狀相關的事實，找到問題的癥結針對現(xiàn)狀調(diào)查出的問題癥結，應用原因分析的QC工具，分析原因，找出問題發(fā)生的末端因素（問題根源）３．設定目標根據(jù)現(xiàn)狀調(diào)查數(shù)據(jù)，設定目標，并對目標設定依據(jù)進行可行分析通過現(xiàn)場調(diào)查等方式，將原因分析出末端因素進行確認，確認出要因/真因5．要因確認問題解決型各活動階段的解釋說明第12頁/共83頁2023/3/16138．效果確認10．總結和下一步打算對對策實施的效果進行確認，并和目標相比較。對有成效的對策進行標準化，以保證達到的效果一直維持在良好水平上

從活動的優(yōu)缺點兩方面進行反省，明確遺留的問題點。通過反省，檢討如何做好以后的活動，并制定計劃9．制定鞏固措施6．對策制定7．對策實施著眼于問題發(fā)生的原因來檢討對策，從而制定出有效的對策為了讓對策得到有效的實施，制定實施計劃全面地進行對策的實施問題解決型各活動階段的解釋說明第13頁/共83頁課題選定現(xiàn)狀調(diào)查原因分析問題解決型QC邏輯關系解析改善前：76211613385287050100150200其它NO.2NO.3NO.142.23%67.48%85.92%92.23%警徽偏累計頻率發(fā)生頻數(shù)設備用電統(tǒng)計1613385287050100150200其它NO.2NO.142.23%67.48%85.92%92.23%A設備累計頻率B設備C設備D設備第14頁/共83頁問題解決型QC邏輯關系解析原因分析要因確認要因1要因2要因3要因1對策1要因1對策2要因1對策3對策制定與實施要因1要因2要因3第15頁/共83頁16S1課題選定

1.選擇的課題要與企業(yè)的方針、目標相結合

2.選題要先小后大、先易后難、選身邊的課題

3.要盡可能選擇能以特性值表達的課題，如提高調(diào)控中心的親和力。

4.活動周期要短S1課題選定-相關要求課題選定的來源：1、工作實際存在的問題；2、企業(yè)部門的經(jīng)營方針、各種指標目標等與現(xiàn)狀之間的差異。第16頁/共83頁10月20日小組召開了課題選定諸葛亮會議我認為：優(yōu)化物料配送流程很重要我看：提高上線效率很重要呦我提議：提高拆包裝效率很重要我認為：降低物料上線不良率也很重要我認為：優(yōu)化物料配送流程很重要S1課題選定案例1第17頁/共83頁從眾多的議題中，根據(jù)項目的重點進行了課題的評價，如下表：√預計效果綜合評分

可實施性1313555192351133273551943353151133333315難易度

時間性

緊急度

重要度公司方針10203040評價項目評選課題

課題選定表C5優(yōu)化物料配送流程提高上線效率提高拆包裝效率降低物料上線不良率5333233降低設備故障率33S1課題選定第18頁/共83頁S1課題選定第19頁/共83頁201、選題理由，應直接寫出選擇此課題的目的和必然性，突出目前你所選的課題是制約你班組，部門，分公司生產(chǎn)的關鍵所在，或者說是瓶頸之處。不要長篇大論地陳述背景。2、有的小組，為了強調(diào)所選可以的重要性，從公司宗旨講到行業(yè)的發(fā)展的趨勢，又以分公司指標要求講到分場要求，密密麻麻的文字寫了一大篇。這樣做反而顯得不“實”。3、作選題理由，只要把上級方針是什么，或本部門有什么要求，實現(xiàn)這個要求的癥結是什么，差距有多大，用數(shù)據(jù)把這些事實表達出來，只要說明把存在的這個癥結解決了，就可達到本部門的要求。這樣，選題理由就很充分了。4、作選題理由應做到圖文并茂，文字一定要簡練。一定要使用數(shù)據(jù)來說明現(xiàn)狀與標準的差距，使選題理由充分。S1課題選定第20頁/共83頁課題名稱的設定要簡潔、明確，一目了然的針對所要解決的問題，不可抽象。原則上按以下方式設定：△△××○○○的所解決問題的對象、名詞---如產(chǎn)品、工序、過程、作業(yè)如何辦、趨勢詞---指提高、降低，增大還是減少。例如：提高終端的上線采集率特性：合格率要解決問題的對象如何辦---要提高1、課題名稱屬于肯定式語句，選定的課題盡可能以特性值進行表達，并且特性值要有可比性。2、創(chuàng)新型一般是立意在開發(fā)或制定新項目、新業(yè)務、新工作方法等方面，課題名稱必須清晰明確，如建立、創(chuàng)建、推進、推廣、制定、研制……等。具體的問題、特性值---如質(zhì)量、效率、成本、浪費課題命名原則第21頁/共83頁課題名稱的兩類常見錯誤：一、課題名稱是“口號式”

如：適應市場，增儲創(chuàng)收適應市場需求，提高銷售業(yè)績二、課題名稱是“手段+目的”如：加強技術管理，降低裝置能耗優(yōu)化施工配合比，確保二灰土再利用質(zhì)量S1課題選定第22頁/共83頁23問題解決型QC活動程序大家一起來思考！1、課題“xx焊接工藝改善；2、降低線傷，提升品質(zhì)；3、改善xx質(zhì)量。課題名稱正確嗎？第23頁/共83頁活動計劃--對活動每步驟做詳細的計劃，以保證活動持續(xù)有效進行。S1課題選定序號活動階段月份9月10月11月12月負責人日期1-1516-301-1516-311-1516-301-1516-311P課題選定P

全員

D

2現(xiàn)狀調(diào)查及目標設定P

鄧金平D

3疑因分析P

陳建

D

4對策制定P

李寶D

5D對策實施P

張影娟D

6C效果確認P

王平安

D

7A標準化管理及鞏固措施P

曾壯凌

D

8反省及今后計劃P

全員

D

第24頁/共83頁--是以課題為出發(fā)點，找到關鍵問題點的過程。即通過現(xiàn)狀的調(diào)查與分析，抓住主要矛盾。現(xiàn)狀調(diào)查的目的，就是要找問題，并為設定目標提出依據(jù)。2、為什么要進行現(xiàn)狀調(diào)查：1、現(xiàn)狀調(diào)查：S2現(xiàn)狀調(diào)查3、如何進行現(xiàn)狀調(diào)查：--從企業(yè)的統(tǒng)計報表中進行調(diào)查如產(chǎn)量的統(tǒng)計表、不合格品的統(tǒng)計表、安全生產(chǎn)的統(tǒng)計表、物資消耗的統(tǒng)計表、設備停機故障的統(tǒng)計表、單位成本的統(tǒng)計表，等等。--到生產(chǎn)現(xiàn)場進行實地調(diào)查4、找出關鍵問題點：第25頁/共83頁柏拉圖的測驗

前兩天，阿凱看上了一款車，詢問后得知那款車不便宜，阿凱算算薪水，一個月生活開銷加上應酬，其實所剩無幾。阿凱將他整個月的開銷記錄下來，按食、衣、住、行、育、樂等六項劃分清楚后紀錄下來，再以柏拉圖分析便可從圖中了解要省錢從哪下手，才能有效將錢省下。九月份支出表食1562元

衣227元

住718元行282元 育48元 樂1025元薪資:4000元第一步：調(diào)查出所有支出項目（問題點）第26頁/共83頁項目支出金額影響度累計影響度食1562樂1025住718行282衣227育48總計3862薪資:4000元40.45%40.45%26.54%66.99%18.59%85.58%7.30%92.88%5.88%98.76%1.24%100.00%100.00%第二步：對支出項目進行統(tǒng)計分析，找出最多的支出項目（主要問題）第27頁/共83頁第三步：對第二步統(tǒng)計分析結果進行可視化（主要問題）第28頁/共83頁現(xiàn)狀調(diào)查例第29頁/共83頁30現(xiàn)狀調(diào)查◆現(xiàn)狀調(diào)查常見問題1、無調(diào)查方法、無數(shù)據(jù)、無分析。2、主要問題過多。不可確定過多，一般一個為好，最多不要超過三個，防止主題分散，針對性不強?！衄F(xiàn)狀調(diào)查常用的工具與方法：簡易圖表和柏拉圖。第30頁/共83頁31S3目標設定目標設定就是根據(jù)現(xiàn)狀調(diào)查中的主要問題與次要問題的影響度確定合理目標。目標設定三要素：對象+目標+完成時間第31頁/共83頁32★怎樣設定目標？

1、目標應與課題名稱一致例：《降低××產(chǎn)品（或零件）的加工廢品率》，則目標應該設定為：加工廢品率由3.4%降到0.5%以下

2、目標要定量不能定性提高規(guī)范化服務的程度(×)

單體成本從65元降低到50元以下(√)S3目標設定第32頁/共83頁例S3目標設定第33頁/共83頁34S3目標設定設定目標值應注意的問題①、目標值應既有進取性又要合情合理，過高難以實現(xiàn)會挫傷大家的積極性，過低會使小組成員覺得組織活動沒有必要。②、目標值要量化。③、目標值應和課題相統(tǒng)一。④、目標、目標值不可設的太多，一般以一個為好，最多不要超過兩個，以免主題分散無針對性。第34頁/共83頁要因分析主要手法：因果圖、系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖分析原因應做到：

⑴、針對存在的主要問題進行全面分析

⑵、展示問題的全貌（4M1E：人—man、機—machines

料—materials、法—methods、環(huán)境—environment）⑶、分析原因要徹底，把原因一層層展開，打破砂鍋問到底，分析到可以采取對策為止。如美國杰佛遜博物館的故事。S4原因分析第35頁/共83頁四、疑因分析1—充電接觸不良1、運用特性要因圖對充電接觸不良進行疑因分析：操作技能不熟練結論：1、2為主疑因材料方法人員導電銅片與DC插座虛焊導電銅片與握柄接觸不良充電接觸不良(87/206)導電銅片未能與握柄內(nèi)側接觸握柄內(nèi)壁有氧化物負極彈簧表面臟助焊劑流入到負極彈簧表面上焊接時間長尾蓋內(nèi)側底部臟充電部件與握柄充電口安裝錯位壓緊工裝力度不夠人員實際裝配次數(shù)少DC插座插針偏DC插座插針受熱變形烙鐵焊接時間長充電工裝插頭與充電部件接觸不良機器充電部件未裝到位壓圈2未打緊NO.11.充電工裝有磨損2.導電銅片與DC插座焊接長度不符合標準例第一步：確定分析對象（現(xiàn)狀調(diào)查的問題癥結）第二步：確定影響問題的關鍵要素第三步：連續(xù)問三個為什么？第36頁/共83頁S4原因分析第37頁/共83頁S4原因分析例第38頁/共83頁39S4原因分析原因分析應注意的問題：1、原因分析應從從人、機、料、法、環(huán)對所存在的問題進行分析，展示問題的全貌。2、要對在現(xiàn)狀調(diào)查程序中得出的主要問題進行分析，而不是對課題進行分析，有的小組就犯了這樣的邏輯性錯誤。例如：在現(xiàn)狀調(diào)查時，已經(jīng)分析出問題的癥結所在，把這個癥結解決了，整個問題就可迎刃而解，在原因分析程序中就應針對這個癥結來分析原因。如果已經(jīng)找到癥結所在而棄之不管，又回到針對課題的總問題來分析原因，就會出現(xiàn)邏輯上的混亂，這也會在原因分析程序中最常見的錯誤。3、根據(jù)具體情況，選擇正確、恰當?shù)囊蚬治鰣D。因果分析圖主要有：魚刺圖、樹圖、關聯(lián)圖。4、原因分析要徹底，直到能采取對策為止。有不少小組在分析原因時，沒有徹底進行分析，而只分析到第一層原因就結束了。例如：將“工藝不合理”、“人員素質(zhì)差”等作為末端因素。但這些因素包含的內(nèi)容都很廣，把這些作為末端因素，會造成無法采取對策，即使制定對策并實施，也很籠統(tǒng)；很難保證對策的有效性。第39頁/共83頁一、如何確定主要原因：從末端原因中一一進行確認二、如何識別、確認主要原因1、現(xiàn)場測量、測試2、現(xiàn)場試驗3、現(xiàn)場調(diào)查S5要因確認第40頁/共83頁1.確定主要原因的確認程序一般是：末端原因明確確認內(nèi)容明確確認方法確定確認標準取得數(shù)據(jù)是要因不是要因2.制定確認計劃，然后按計劃分工實施，逐條確認。符合標準不符合標準S5要因確認第41頁/共83頁S5要因確認例這里體現(xiàn)：標準名稱和標準值第42頁/共83頁S5要因確認例第43頁/共83頁主疑因：導電銅片與DC插座焊接長度不符合標準嗎?確認方法：用游標卡尺測量焊接長度確認時間：

10月12日至10月15日確認人：鄧金平判斷標準：導電銅片與DC插座接觸部分焊接長度：3mm±0.5mm結論:導電銅片與DC插座焊接長度不符合標準是真因

通過對10月12日至15日充電接觸不良的數(shù)據(jù)進行分析，并用卡尺測量導電片焊接尺寸，得出如下數(shù)據(jù)：查找日期次品驗證數(shù)量導電銅片脫落數(shù)量標準備注10月12日108導電銅片與DC插座接觸部分焊接長度3mm±0.5mm未達標

10月13日1513未達標

10月14日1010未達標

10月15日1310未達標

合計4841未達標導電銅片的焊接位置沒有進行定位焊接長度不夠，導電銅片脫落3mm±0.5mm3mm±0.5mm焊接長度測量數(shù)據(jù)真因例S5要因確認第44頁/共83頁S5要因確認例針對驗證計劃表的驗證，小組確定了真因:第45頁/共83頁1、以“少數(shù)服從多數(shù)”的方法確定要因。S5要因確認確定要因不正確的方法：2、采用“0、1打分法”確定要因。

“0、1打分法”是把所有末端原因收集以后，由小組成員每人對所有末端原因逐一表態(tài)，認為“是”就畫“1”，“不是’’就畫“0”，在所有成員均表態(tài)后統(tǒng)計得分，得分多的就作為主要原因，得分少的就不作為主要原因。第46頁/共83頁3、用分析論證的方法確定要因。

所謂分析論證，就是對末端原因通過理論分析或經(jīng)驗分析來判定。S5要因確認確定要因不正確的方法：第47頁/共83頁4、以“是否容易解決”為原則確定要因。S5要因確認確定要因不正確的方法：第48頁/共83頁49S5要因確認要因確認應注意的問題：1、采用科學的方法進行確認。所謂科學的確認方法，就是：現(xiàn)場測試、測量、與標準進行對比、查看實物、查看記錄。在成果編寫中反映是否采用了科學的確認方法，要做到：確認依據(jù)、確認標準、確認方法、確認時間、確認人、確認地點、確認結論。2、必須對所有的末端因素逐一進行確認。3、對于人的方面的有些因素進行確認時，不能用實驗或測量的方法來取得數(shù)據(jù)，可利用調(diào)查表、統(tǒng)計表進行調(diào)查、分析，以便取得數(shù)據(jù)來進行確認。4、每條末端因素進行確認后都要得出結論，是要因或非要因。5、要因確認程序中應多使用表格，圖片，視頻，設備簡圖來反映問題，避免全篇文字。第49頁/共83頁與要因一一對應，不得漏掉

措施具體、可行、可操作、經(jīng)濟對策表的原理體現(xiàn)全員參加

序號主要原因對策（what)目標(why)措施(how)責任人(who)實施地點(where)完成時間(when)1開關板上線疊壓避免開關板疊壓開關板損壞率≤

0.1%

制作擺放開關板的托盤陳娟生產(chǎn)九組10月25日前2用手指壓住支架塞入燈筒操作中避免摸到反光杯反光杯有手印不良率為0制作專用的壓緊支架組件工裝鄧金平生產(chǎn)九組10月28日前3掰開關板的方法不統(tǒng)一將正確的掰開關板的方法進行統(tǒng)一統(tǒng)一操作的一致性對掰開關板的方法進行一一驗證，找到正確的方法。張影娟生產(chǎn)九組10月30日前S6制定對策第50頁/共83頁51S6制定對策制定對策的目的：按5W1E的方法制定對策表，為下一步對策實施作準備。制定對策應注意的問題：1、對策表應完整，5W1H各項不應錯位。所謂5W1H就是：對策、目標、措施、責任人、地點、時間。2、對策表中的“目標”是針對主要的末端因素而言，因此要量化。3、盡量采用小組成員自身能力可以實現(xiàn)的對策。如：運行班組經(jīng)常會制定“聯(lián)系檢修人員來處理”的來對策。這種措施是運行QC小組本身不能控制的，應制定本小組依靠自己的力量能夠做到的對策。例如：制定“增加巡檢次數(shù)”，“改進運行參數(shù)的調(diào)整等”具體措施。第51頁/共83頁52對策制定—制定對策表1、量化2、計劃明確化第52頁/共83頁53S6制定對策制定對策常見錯誤：制定對策沒有按照5W1H原則設定，對策目標沒有量化；制定的措施，沒有考慮小組的能力范圍、可行性；對策和措施混淆，對策是方案性的，措施是具體落實對策的做法；未針對每一條要因制訂對策；在對策表中使用抽象的語句（如爭取、盡量、加強等），無法指導實施；如關鍵技術、產(chǎn)品配方、工裝夾具的更改，沒有向技術部門等相關部門提出申請；制定對策完成日期只有月份，沒有具體日期及實施人；幾個對策用同一個措施來解決。第53頁/共83頁54S7對策實施要反映出實施前后的改進之處。在對策實施中應多使用表格，圖片，視頻，動畫、設備簡圖等來反映實施前后的改進之處，避免全篇文字。第54頁/共83頁S7對策實施例第55頁/共83頁56手印用手指壓住支架組件塞入燈筒,手指易接觸到反光杯內(nèi)部，產(chǎn)生手印制作工裝，用工裝把支架壓入燈筒,避免了把手印弄到反光杯內(nèi)改善前改善后對策驗證：對策有效S7對策實施例第56頁/共83頁57S8效果檢查效果檢查目的：就是將的所有的要因都解決后，檢查所取得的效果，與對

策實施前小組設定的課題目標進行比較。要點：1、與設定的目標進行對比，看活動后是否達到甚至超過。2、將實施前、后的現(xiàn)狀進行對比，以顯示本次活動效果明顯。3、收集的數(shù)據(jù)在時間、范圍上要有約束性、可比性。4、現(xiàn)狀調(diào)查問題癥結點的確認。5、有形成果主要關注改進項目目標達成情況和產(chǎn)生的效益，效益包含經(jīng)濟效益和其他效益，其中經(jīng)濟效益要用金額表達。

6、無形成果也是QCC關注的重點，比如團隊協(xié)作，技能提升,客戶滿意度提升等，可用雷達圖來進行效果比較。第57頁/共83頁58目標達成的確認例第58頁/共83頁與對策實施前的現(xiàn)狀對比：第59頁/共83頁60現(xiàn)狀調(diào)查問題癥結點解決情況的確認例第60頁/共83頁61有形效果的確認例第61頁/共83頁62

例無形效果的確認第62頁/共83頁鞏固的措施：為維持活動成果，防止問題再發(fā)生而制訂鞏固措施為保證新修訂的標準被正確的執(zhí)行，應進行培訓，再到現(xiàn)場確認，是否按新的方法操作和執(zhí)行了新的標準、辦法、制度。注意：分類：1、軟件上的標準化（如作業(yè)指導書等）2、硬件上的標準化（如工裝治具等）一、有效措施納入標準，進行標準修訂，新標準批準后必須正確執(zhí)行二、鞏固期內(nèi)要及時收集數(shù)據(jù)，以確認效果是否維持在良好的水準上。鞏固期的時間盡可能長，最好與效果檢查、現(xiàn)狀調(diào)查時間具有可比性。S9鞏固措施及標準化第63頁/共83頁十、標準化管理及效果鞏固1序號過程什么內(nèi)容責任人地點怎么做時間1標準化1、《光源組件測試作業(yè)指導書》2、《光源組件固定反光鏡作業(yè)指導書》何磊現(xiàn)場編寫—審批—受控09-12-142培訓推廣1、培訓簽到表1.全員現(xiàn)場培訓作業(yè)員09-12-15

3標準化維持管理按照新標準、規(guī)范、作業(yè)文件指導生產(chǎn)使用者現(xiàn)場《日工作問題記錄》每天4標準的再改善1、現(xiàn)場檢查使用情況

2、員工反饋彭雁

現(xiàn)場員工現(xiàn)場針對作業(yè)情況持續(xù)改進持續(xù)標準化管理：例第64頁/共83頁十、標準化管理及效果鞏固2時間12年1-6月平均12年10-11月12年12月13年1-6月生產(chǎn)數(shù)量3670545038109520次品數(shù)量206972964合格率94.39%98.22%99.24%99.33%效果鞏固期（2013年1月至6月）：對鞏固期的數(shù)據(jù)進行了統(tǒng)計，結果如下：12年10月-11月12年12月13年1-6月90%92%94%96%100%98%小組目標：99.21%94.39%98.22%99.24%99.33%改進前改進后鞏固期時間（月）百分比（%）12年1-6月改進中99.21%成果鞏固啦！例第65頁/共83頁S10總結及下一步打算目的：1、小組在本課題得到解決后，要認真進行回顧活動全過程，成功與不足之處是什么，肯定成功的經(jīng)驗，接受失誤教訓。2、提出小組下一個活動課題，使小組QC活動有序的開展。一、總結包含哪些內(nèi)容：1、專業(yè)技術方面。2、管理技術方面。3、小組綜合素質(zhì)方面。（橫向展開，供應商客戶都采納，推動研發(fā)改進更好。最好寫出對公司、顧客、社會效益。切合當前社會熱點）二、如何提出小組下一個QC課題，即：下步打算1、在現(xiàn)狀調(diào)查分析問題的癥結時，找處理的關鍵少數(shù)問題已經(jīng)解決，原來次要的問題就會上升為主要問題，把它作為下一個活動課題，繼續(xù)進行解決，將使質(zhì)量上升到一個新的水平。2、小組成員進行自選其它課題，以影響設備、生產(chǎn)等的緊迫性來確定下一個課題。第66頁/共83頁S10總結及下一步打算例第67

頁，共46頁提高4810燈具組件生產(chǎn)一次合格率承接我們在本次活動所找出第二緊急問題點，我們決定2012年上半年的課題為：4810燈具組件面蓋漏光多5120燈頭組件生產(chǎn)一次合格率低5281燈具組件生產(chǎn)一次合格率低6110C型電器箱不絕緣6120伸縮桿次品率高卓越品質(zhì)1、活動期間，全員積極參與學習和研討，并且能及時發(fā)現(xiàn)并改善問題。2、大家對數(shù)據(jù)的歸納統(tǒng)計做的很到位，并能按要求的節(jié)點完成。.3、在改善期間，操作員都能嚴格按照新規(guī)范操作，使得改善的效果能清晰的呈現(xiàn)?；顒觾?yōu)點小組不足之處小組成員的QC經(jīng)驗還不夠足，特別是在真因確認及對策制定過程中，每個成員都感覺到QC知識的欠缺第67頁/共83頁6868目錄2QCC兩種活動程序1QCC在我司的推行3QCC工具簡介第68頁/共83頁排列圖找出主要質(zhì)量問題與重點改善對象特性要因圖追究結果與原因的關系直方圖分析工序、在平均値的位置和偏差上找到改善點點檢表數(shù)據(jù)的獲取、整理、無遺漏確認Xbar-R管理圖調(diào)查工藝是否處于穩(wěn)定狀態(tài)、或者用來保持工藝的穩(wěn)定狀態(tài)的工具散布圖調(diào)查兩者因素間的相關性散布圖老QC七大手法簡介—Q7理性面:問題發(fā)生后的改善第69頁/共83頁70柏拉圖一、定義：

ParetoDiagram，又稱帕累托（柏拉）圖，是為了對發(fā)生頻次從最高到最低的項目進行排列而采集的一種簡單圖示技術。

排列圖是為尋找主要問題或影響質(zhì)量的主要原因所使用的圖。在排列圖上通常把累計比率分為三類：在0%~80%間的因素為A類因素，也即主要因素：在80%~90%間的因素為B類因素，也即次要因素;在90%~100%間的因素為C類因素，也即一般因素?！狝BC分類法第70頁/共83頁71柏拉圖二、作用：

按重要性順序顯示出每個質(zhì)量改進項目對整個質(zhì)量問題的作用，識別進行質(zhì)量改進的機會。三、分類：

分析現(xiàn)象用排列圖，與不良結果有關。質(zhì)量：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修成本：損失總數(shù)、費用交貨期：存貨短缺、付款違約、延期安全：發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯等

分析原因用排列圖，與過程因素有關。操作者：班次、組別、年齡、經(jīng)驗、熟練程度、自身因素機器：設備、工具、模具、儀器原材料：制造商、工廠、批次、種類作業(yè)方法：作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排、作業(yè)方法第71頁/共83頁72舉例說明項目不良數(shù)量累計不良數(shù)百分比累計百分比不能打電話797923.03%23.03%開機無音6013917.49%40.52%外殼劃傷5819716.91%57.43%無振動4123811.95%69.39%鏡片內(nèi)有異物3627410.50%79.88%MIC無聲343089.91%89.79%按鍵無作用233316.71%96.50%拍照花屏123433.50%100.00%柏拉圖收集整理數(shù)據(jù)。1生成柱狀圖。2第72頁/共83頁73柏拉圖變換拆線圖。3修改坐標軸。4第73頁/共83頁74因果圖一、定義：

Cause-and-effectDiagram，又名魚骨圖，魚刺圖，石川圖或特性要因圖，主要用于分析特性與影響特性的可能原因之間的關系，并通過追求原因、尋找對策來促進問題解決。第74頁/共83頁75因果圖二、繪制因果：原因分析時，應集思廣益，全面地考慮問題。為盡可能避免不必要的疏漏，可