PP管理學(xué)前沿與研究方法論頁分析

PP管理學(xué)前沿與研究方法論頁分析第1頁/共239頁領(lǐng)導(dǎo)變革管理理論正在經(jīng)歷著一場史無前例的革命。這場革命要求管理者們必須超越傳統(tǒng)的管理學(xué)理論、觀點(diǎn)和方法的束縛。傳統(tǒng)的管理學(xué)理論所關(guān)注的是如何控制并束縛員工，如何實(shí)施企業(yè)制定的管理規(guī)章制度，如何通過不同的管理層來引導(dǎo)員工，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。現(xiàn)在看來，這種觀點(diǎn)必須變革了。新的管理理論要求我們要有新的思維，新的管理方法，使員工發(fā)自內(nèi)心地?zé)釔燮髽I(yè)，為企業(yè)的興衰而努力工作。領(lǐng)導(dǎo)在新的管理理論中占有非常重要的地位，管理關(guān)注的不再是如何控制員工，而是如何激發(fā)員工的創(chuàng)造力和工作熱情，使員工具有相同的價值觀，并與管理者共同分享信息和決策的權(quán)力。團(tuán)隊(duì)精神、合作和學(xué)習(xí)，成為管理者和員工攜手應(yīng)對復(fù)雜多變的外部環(huán)境的主要途徑和指導(dǎo)性原則。管理者們的任務(wù)是促進(jìn)企業(yè)和員工的發(fā)展，而不再是控制員工的行為。唯有如此，管理者們才能有效地應(yīng)對外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。新舊管理理論在今日的企業(yè)管理中并行不悖地發(fā)揮著各自的作用。第2頁/共239頁管理理論的一個框架第3頁/共239頁第一部分：管理的基礎(chǔ)

第一章：管理者與組織

管理，從根本上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識代替習(xí)慣與傳統(tǒng)，用合作代替強(qiáng)制。

——彼得·德魯克第4頁/共239頁一、管理和管理的職能

管理：管理就是通過對人和資源的配置實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。優(yōu)秀的管理者做事是既有效率又有效果的。有效果就是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，有效率就是通過最小的資源投入實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，也就是最優(yōu)化利用金錢、時間、材料和人。一些管理者兩個標(biāo)準(zhǔn)都達(dá)不到，有些為獲得其中一個而犧牲另一個。最好的管理者是保持對效率和效果的關(guān)注。第5頁/共239頁二、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制計(jì)劃確定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動組織決定需要做什么，怎么做，由誰去做領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵所有參與者以及解決沖突控制對活動進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成

導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)組織宣稱的目的第6頁/共239頁三、為什么要學(xué)習(xí)管理“我為什么要學(xué)管理，我要成為會計(jì)師?！薄拔覟槭裁匆獙W(xué)管理，那全是常識。”“我為什么要學(xué)習(xí)管理，經(jīng)驗(yàn)是最好的老師?！钡?頁/共239頁四、管理的層次高層管理者：是一個組織的高級執(zhí)行者并負(fù)責(zé)全面的管理。中層管理者：位于組織高層管理者和基層管理者之間。有時也被叫做戰(zhàn)術(shù)管理者，負(fù)責(zé)將戰(zhàn)略管理者制定的總目標(biāo)轉(zhuǎn)化為更為具體的目標(biāo)和活動?；鶎庸芾碚撸夯蚍Q運(yùn)作管理者，是監(jiān)督組織運(yùn)作的低層管理者。他們通常的頭銜是工長或銷售經(jīng)理，直接涉及組織內(nèi)非管理性的員工，實(shí)施中層管理者制定的計(jì)劃。第8頁/共239頁五、競爭優(yōu)勢管理管理者在組織內(nèi)運(yùn)作。確切地講，什么是組織？一個組織不是一群隨機(jī)的人碰巧湊在一起。它是明確正式建立起來以實(shí)現(xiàn)其成員自己無法實(shí)現(xiàn)的一定目標(biāo)。一個企業(yè)組織的目標(biāo)是：①為所有者實(shí)現(xiàn)利潤；②為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)；③為員工提供收入；④提高相關(guān)的每個人的滿意度。系統(tǒng)理論，從組織過程的綜合角度，提供對組織更全面的理解。組織是一個設(shè)計(jì)和運(yùn)作的管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)一組特定的目標(biāo)。第9頁/共239頁競爭優(yōu)勢管理第10頁/共239頁第11頁/共239頁六、管理的技能技術(shù)技能：只完成涉及一定方法和流程的具體任務(wù)的能力。概念和決策技能：人際和溝通技能第12頁/共239頁七、變化和管理的未來全球化(globalization)全面質(zhì)量(TQM)學(xué)習(xí)型組織(learningorganization)：做生意的舊規(guī)則已經(jīng)過時，企業(yè)必須更靈活并適應(yīng)迅速變化的時代。企業(yè)，與人一樣，必須不斷學(xué)習(xí)新事物避免過時。不僅適應(yīng)變化，更要預(yù)測變化，走在前頭。學(xué)習(xí)型組織是一個能夠創(chuàng)造、獲得和傳輸知識并能通過行為的調(diào)整反映新知識和新觀點(diǎn)的組織。第13頁/共239頁八、管理你的事業(yè)從垂直到橫向之路第14頁/共239頁九、影響競爭優(yōu)勢的因素成本質(zhì)量速度創(chuàng)新第15頁/共239頁十、管理的演進(jìn)第16頁/共239頁古典學(xué)派古典學(xué)派是指從19世紀(jì)中葉直到20世紀(jì)50年代早期。在這段時間產(chǎn)生的主要管理學(xué)派是：系統(tǒng)管理、科學(xué)管理、行政管理、人際關(guān)系和官僚制?，F(xiàn)代流派管理的現(xiàn)代流派包括：定量管理、組織行為、系統(tǒng)論和權(quán)變觀點(diǎn)等?，F(xiàn)代流派自二戰(zhàn)后不同時間發(fā)展起來，但代表了現(xiàn)代管理思想的里程碑。第17頁/共239頁泰勒首開管理科學(xué)的先河1.泰勒與科學(xué)管理（Sciencemanagement）他于1911年出版《科學(xué)管理的原則》（TheprinciplesofSciencemanagement），泰勒提出企業(yè)管理應(yīng)以明確敘述的法則、原理，取代19世紀(jì)老式的經(jīng)驗(yàn)法則。2.霍桑實(shí)驗(yàn)（Hawthonestudies）該研究強(qiáng)調(diào)非正式社會團(tuán)體與正式的組織機(jī)構(gòu)中自然發(fā)生?；羯Ｑ芯繉ぷ鲌F(tuán)體行為予以全新的詮釋，開啟了三十年代人際關(guān)系學(xué)派（HumanRelation）的發(fā)展大門。第18頁/共239頁五十年代注入行為主義新血液1940-1950年代初，高層管理（topmanagement）。1950年代中期到后期，社會行為主義學(xué)派（behaviorism）與作業(yè)研究(operationresearch)興起。1960年代，主要學(xué)派有：系統(tǒng)學(xué)派(systems)、情景學(xué)派(situationalmanagement)，情景學(xué)派也成為權(quán)變學(xué)派。第19頁/共239頁70年代1.策略規(guī)劃目標(biāo)管理targetmanagement2.人力資源管理方格managementgrid組織動力organizationdynamic3.生產(chǎn)制造品管圈qualitycontrolcircuit統(tǒng)計(jì)品管statisticalqualitycontrol計(jì)劃評核術(shù)projectevaluationandreviewtechnique要徑法criticalpathmethod統(tǒng)計(jì)制程品管statisticalprocesscontrolforquality4.營銷市場調(diào)查marketsurvey5.財務(wù)管理數(shù)字管理managementbynumbers第20頁/共239頁80年代1.策略規(guī)劃危機(jī)管理crisismanagement2.人力資源走動式管理managementbywalkingaround員工協(xié)商方案employeesassistanceprograms3.生產(chǎn)制造電腦輔助設(shè)計(jì)computer-aideddesign生產(chǎn)需求計(jì)劃management-requirementplanningsystems即時生產(chǎn)系統(tǒng)just-in-time國際標(biāo)準(zhǔn)組織ISO全面品質(zhì)管理TQM物料規(guī)劃管理MRP4.營銷資料庫營銷databasemarketing5.財務(wù)管理利潤中心profitcenter投資組合管理portfoliomanagement數(shù)值控制numericalcontrol員工入股employeestock-ownership第21頁/共239頁90年代1、策略規(guī)劃企業(yè)再造價值管理學(xué)習(xí)型組織知識管理競爭力優(yōu)勢愿景管理平衡計(jì)分卡2、人力資源工作生活品質(zhì)變革管理情境領(lǐng)導(dǎo)人力資源管理灌能團(tuán)隊(duì)建立高績效組織3、生產(chǎn)制造全球運(yùn)籌管理標(biāo)竿管理外包企業(yè)流程再造供應(yīng)鏈管理企業(yè)資源規(guī)劃核心專長六個標(biāo)準(zhǔn)差4、行銷顧客關(guān)系管理電子商務(wù)大量客制化體驗(yàn)行銷一對一行銷直效行銷特許經(jīng)銷權(quán)第22頁/共239頁90年代5、財務(wù)管理風(fēng)險管理會計(jì)開放式管理結(jié)果導(dǎo)向管理時間管理第23頁/共239頁錢皮在其《企業(yè)再造》（reengineeringthecorporation）一書中指出，由于現(xiàn)今經(jīng)營環(huán)境巨變，企業(yè)必須進(jìn)行從內(nèi)到外、從上到下的全面組織改造，內(nèi)涵為結(jié)構(gòu)性、行為性與科學(xué)性。企業(yè)再造也稱為組織重建、流程改革。所謂企業(yè)再造出發(fā)點(diǎn)在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳統(tǒng)的金字塔形結(jié)構(gòu)，改采專業(yè)分工、權(quán)力下放的小組操作，化繁為簡，提高企業(yè)的效率，簡化企業(yè)的層級架構(gòu)，以達(dá)顧客滿意。企業(yè)再造Re-engineering第24頁/共239頁

價值管理定義為：依據(jù)組織的遠(yuǎn)景，公司設(shè)定符合遠(yuǎn)景與企業(yè)文化的若干價值信念，并具體落實(shí)到員工的日常工作上。一般的工作性質(zhì)和問題，只要與公司的價值信念一致，員工即不必層層請示，直接執(zhí)行工作或解決問題。美國管理學(xué)者肯·布蘭佳（kenblanchard)在《價值管理》（managingbyValues)一書中，認(rèn)為唯有公司的大多數(shù)股東、員工和消費(fèi)者都能成功，公司才有成功的前提。價值管理ValueManagement第25頁/共239頁

學(xué)習(xí)型組織，美國學(xué)者彼得·圣吉（PeterM.Senge）在《第五項(xiàng)修煉》（thefifthdiscipline)一書中提出此管理觀念。企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其涵義為面臨變遷劇烈的外在環(huán)境，組織應(yīng)求精簡、扁平化、彈性應(yīng)對、終身學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競爭力。企業(yè)越來越像學(xué)校，學(xué)校越來越像企業(yè)。學(xué)習(xí)型組織應(yīng)包括五項(xiàng)要素：一、建立共同愿景(buildingsharedvision)二、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)(teamlearning)三、改變心智模式(improvementalmodels)四、自我超越(personalmastery)五、系統(tǒng)思考(systemthinking)學(xué)習(xí)型組織leaningorganization第26頁/共239頁

知識管理(Knowledgemanagement)是網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟(jì)時代的新興管理思潮與方法，管理學(xué)者彼得·杜拉克早在1965年即預(yù)言：“知識將取代土地、勞動、資本與機(jī)器設(shè)備，成為最重要的生產(chǎn)因素。”受到1990年代的資訊化蓬勃發(fā)展，知識管理的觀念結(jié)合因特網(wǎng)技術(shù)等工具，成為企業(yè)累積知識財富，創(chuàng)造更多競爭力的新世紀(jì)利器。知識管理的定義為，在組織中構(gòu)建一個量化與質(zhì)化的知識系統(tǒng)，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷的回饋到知識系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智慧的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以應(yīng)對市場的變遷。一般來說，知識管理是一種漫長的經(jīng)營策略，帶給企業(yè)的好處為：一、創(chuàng)造企業(yè)新競爭價值。二、增加企業(yè)利潤。三、降低企業(yè)成本。四、提高企業(yè)效率。五、建立企業(yè)新文化。知識管理Knowledgemanagement第27頁/共239頁知識管理1、知識管理：通過知識共享和運(yùn)用集體智慧提高組織的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，并最大程度的提高員工的滿意度和顧客的忠誠度。目標(biāo)是達(dá)到：開發(fā)一個技術(shù)平臺——使知識能在全球范圍內(nèi)，跨組織的傳遞。建立一個數(shù)據(jù)庫——使你能在一個龐大的知識庫里找到所需要的東西。組建一個虛擬社區(qū)——

你能找到你所需要的專家與你交流，回答問題并指導(dǎo)研究工作。2、顯性知識與隱性知識第28頁/共239頁

競爭力優(yōu)勢是美國哈佛大學(xué)教授麥克·波特（michaelporter）在《競爭策略》competitivestrategy一書提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析模式。企業(yè)為爭取產(chǎn)業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位，采取的主動攻擊或被動防御行為，即競爭策略。影響企業(yè)競爭的五種力量為：目前的競爭對手。潛在競爭對手。替代性的產(chǎn)品。顧客的議價能力。供應(yīng)商的議價能力。

企業(yè)為爭取競爭力優(yōu)勢，應(yīng)制定競爭策略的目標(biāo)，使企業(yè)的集合價值全部發(fā)揮，深入分析一切的競爭對手。波特認(rèn)為企業(yè)可采納三種不同的競爭策略：差異化策略（differentiation)。成本領(lǐng)導(dǎo)策略(costleadership)。集中策略(focus)。競爭力優(yōu)勢Competitiveedge第29頁/共239頁

遠(yuǎn)景（vision），或譯作愿景、遠(yuǎn)見，在90年代盛極一時。所謂遠(yuǎn)景，由組織內(nèi)部的成員所制訂，通過團(tuán)隊(duì)討論，獲得組織一致的共識，形成大家愿意全力以赴的未來方向。所謂遠(yuǎn)景管理就是結(jié)合個人價值觀與組織目的，通過開發(fā)遠(yuǎn)景、瞄準(zhǔn)遠(yuǎn)景、落實(shí)遠(yuǎn)景的三部曲，建立團(tuán)隊(duì)，邁向組織成功，促使組織力量極大發(fā)揮。遠(yuǎn)景管理vivvision第30頁/共239頁

人力資源管理的定義為，意指一個組織對人力資源的獲取、維護(hù)、激勵、運(yùn)用與發(fā)展的全部管理過程與活動。所謂人力資源的意義為，一個社會所擁有的智力勞動和體力勞動能力的人們之總稱，包括數(shù)量與質(zhì)量兩種。人力資源觀念起源于60年代，在此之前企業(yè)界稱之為人事管理，主要的差別在于人力資源視員工為組織的資產(chǎn)，因此需要為員工發(fā)展各種人力資源規(guī)劃、招募考選、薪資福利、教育訓(xùn)練、職涯發(fā)展等服務(wù)功能，而非傳統(tǒng)局限于人事行政的業(yè)務(wù)。人力資源管理Humanresourcemanagement第31頁/共239頁知識員工管理的一個簡明框架

盡管知識員工對于組織來說極其重要，但是許多經(jīng)理仍然沒有真正理解它的價值。因此，管理好知識員工必須改變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念。管理知識員工包括三個重要的思想：首先，所有的管理者都是人力資源管理者，并非僅僅是知識管理者（CKO）的任務(wù)。例如，IBM要求每位經(jīng)理都關(guān)心下屬的發(fā)展和滿意度。直線經(jīng)理采用調(diào)查、職業(yè)計(jì)劃、業(yè)績評估和報酬來鼓勵員工為公司主動工作；其次，員工被看成是公司財富。給公司帶來競爭優(yōu)勢的是員工而不是機(jī)器或者建筑物。在今天殘酷的商業(yè)競爭環(huán)境中，為了奪取競爭的勝利，公司如何管理其知識員工隊(duì)伍可能是唯一重要的影響因素；第三，知識員工管理是一個匹配的過程，是將組織目標(biāo)和員工需求相匹配的過程，員工應(yīng)該和公司一樣得到滿足。由此我認(rèn)為，管理知識員工的戰(zhàn)略目標(biāo)和框架應(yīng)該包括三個方面：第32頁/共239頁1．吸引知識員工的加入第33頁/共239頁2．開發(fā)知識員工的潛力在選擇之后，管理知識員工的主要目標(biāo)就是提供自由學(xué)習(xí)的工作環(huán)境，使之變成一支有效的勞動力隊(duì)伍。開發(fā)包括培訓(xùn)和業(yè)績評估。企業(yè)應(yīng)該提供員工一個可以隨時學(xué)習(xí)新知識與新技術(shù)的環(huán)境，此環(huán)境包括正規(guī)的進(jìn)修機(jī)會，非正規(guī)的在職訓(xùn)練與自我學(xué)習(xí)的環(huán)境，也包括員工愿意分享知識與經(jīng)驗(yàn)的環(huán)境、人員與知識都能在不同部門間自由流動的環(huán)境。知識員工愿意接受變革，企業(yè)要能容忍員工創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的錯誤，并鼓勵他們嘗試使用新知識與新技術(shù)去創(chuàng)新，甚至員工不會因?yàn)閲L試失敗而遭受譴責(zé)和被辭退。第34頁/共239頁3．留住知識員工第35頁/共239頁

在全球經(jīng)貿(mào)體系下，企業(yè)為了國際化市場生存發(fā)展必須構(gòu)建全球運(yùn)籌管理系統(tǒng)（也稱后勤管理LM）。其定義為，在全球化的環(huán)境下，企業(yè)如何把組織后勤支援活動做最佳的適當(dāng)?shù)墓芾砼c配置。全球運(yùn)籌管理的運(yùn)籌范圍為全世界，企業(yè)應(yīng)將組織的財務(wù)、制造、配送、行銷、管理等各方面的活動，進(jìn)行全球化的整合，結(jié)合資金流、信息流、商流與物流等環(huán)節(jié)，消極面上達(dá)到降低營運(yùn)成本，積極面能促進(jìn)提升企業(yè)競爭力。企業(yè)導(dǎo)入全球運(yùn)籌管理的目標(biāo)在于企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的提供、下單、運(yùn)輸與銷售等涉及跨國經(jīng)貿(mào)的活動，都能在企業(yè)營運(yùn)總部迅速與方便的運(yùn)作。全球運(yùn)籌管理Globallogisticsmanagement第36頁/共239頁

所謂外包，在講究專業(yè)分工的20世紀(jì)末，企業(yè)為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)委托給外部的專業(yè)公司，以降低營運(yùn)成本，提高品質(zhì)，集中人力資源，提高顧客滿意度。企業(yè)有效的運(yùn)用外包策略，不僅可避免組織無限膨脹，更能達(dá)到精簡、專注專業(yè)的目標(biāo)。外包outsourcing第37頁/共239頁

在20世紀(jì)末，企業(yè)盛行電子化，供應(yīng)鏈管理就是一項(xiàng)企業(yè)電子化的利器。何為供應(yīng)鏈管理？這是一項(xiàng)運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)的整體解決方案，目的在把產(chǎn)品從供應(yīng)商即時且有效率的運(yùn)送給廠商與消費(fèi)者，將物流配送、庫存管理、訂單處理等信息流進(jìn)行整合，通過網(wǎng)絡(luò)傳輸。其功能在于降低庫存、保持產(chǎn)品有效期、降低物流成本，以及提高服務(wù)顧客品質(zhì)。具體的說，企業(yè)必須迅速整合生產(chǎn)、采購、物流、倉儲與顧客服務(wù)五大環(huán)節(jié)，始能面對激烈競爭的經(jīng)營環(huán)境，這就是SCM對企業(yè)的好處。一般而言，SCM應(yīng)用在電子商務(wù)上，有以下五種功能：1、縮短供應(yīng)鏈流程的時間。2、節(jié)省庫存成本。3、物流通路信息透明化。4、物流通路流程簡化。5、整合物流、資訊流與資金流，達(dá)到效率極大化。供應(yīng)鏈管理SupplychainmanagementSCM第38頁/共239頁后勤管理的概念一、后勤管理的基本概念目前,在關(guān)于后勤(Logistics)管理的諸多觀點(diǎn)和定論中，較全面的后勤管理的定義是:“以滿足顧客需求為目的，對原材料、零部件、半成品、成品(以及相關(guān)的信息和服務(wù))的獲得、移動和存儲進(jìn)行計(jì)劃、實(shí)施、控制的過程?！鄙鲜龊笄诠芾矶x的內(nèi)容是很豐富的。首先，后勤管理的目的是“滿足顧客需求”，具體而言，就是“按時將有關(guān)貨物正確地運(yùn)送到正確的地點(diǎn)”。這里的“貨物”，是對原材料、零部件、半成品和成品的總稱。這里的“顧客”，可以是產(chǎn)品的最終消費(fèi)者，也可以是其它將產(chǎn)品提供者的產(chǎn)品作為原材料、半成品而投入企業(yè)運(yùn)作的其它企業(yè)。第39頁/共239頁后勤管理（Logistics）第40頁/共239頁

在快速變動的網(wǎng)絡(luò)新時代，隨著信息化腳步日益普及，有效和妥善的運(yùn)用ERP企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，有助于企業(yè)順利電子化，并導(dǎo)入電子商務(wù)，創(chuàng)造企業(yè)新價值。何謂ERP？這是一種企業(yè)全方位資訊系統(tǒng)的核心結(jié)構(gòu)，基于電子商務(wù)時代趨向整合與共利的原則，企業(yè)上游的原物料供應(yīng)商以及下游的經(jīng)銷商、零售商等商業(yè)伙伴，相互之間的商業(yè)關(guān)系，諸如訂貨、進(jìn)貨、銷貨、存貨、生產(chǎn)制造、交期排程、下單、詢價、報價、比價、付款、采購等，以往企業(yè)必須透過許多的制式表格，用傳真或快遞等傳送給顧客，再等待顧客回應(yīng)，造成時間與流程的浪費(fèi)，如今運(yùn)用ERP，這些資訊能夠運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)有效即時的分享資訊。在互動過程中，企業(yè)不只是共享資訊或商情而已，而是能夠事前協(xié)議建立線上互動界面，共同執(zhí)行涵蓋企業(yè)內(nèi)外資源整合的自動管理模式。企業(yè)資源規(guī)劃EnterpriseresourceplanningERP第41頁/共239頁顧客關(guān)系管理是企業(yè)電子化工作中，很重要的一環(huán)，其宗旨是企業(yè)以滿足顧客為目標(biāo)，始能在市場上維持競爭力。CRM的定義，就是導(dǎo)入資訊系統(tǒng)，以規(guī)范企業(yè)與顧客來往的一切互動行為與資訊，為有效管理企業(yè)的顧客關(guān)系，應(yīng)針對所有的顧客進(jìn)行分層化區(qū)隔與差異化服務(wù)，并建立資訊架構(gòu)。企業(yè)等級的CRM軟件，通常包括行銷組織、銷售管理、顧客管理等三大功能。顧客關(guān)系管理CustomerrelationshipmanagementCRM第42頁/共239頁所謂電子商務(wù)的定義，由通訊的角度解釋，指利用電話線、網(wǎng)絡(luò)等方式，傳遞資訊、產(chǎn)品、服務(wù)或付款服務(wù)；由企業(yè)流程的角度來看，就是線上商業(yè)交易與工作流程自動化的電腦技術(shù)的應(yīng)用。一般而言，電子商務(wù)的內(nèi)容包括：資訊流、金流、商流與物流。俗稱企業(yè)e化的企業(yè)電子化，應(yīng)包括五大塊核心項(xiàng)目：電子商務(wù)、企業(yè)資源規(guī)劃、顧客關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、知識管理。電子商務(wù)Electroniccommercee第43頁/共239頁標(biāo)竿管理，這是一種管理上的有效工具，以衡量組織相對于其他組織的績效?；旧希瑯?biāo)竿管理認(rèn)為大多數(shù)的企業(yè)流程都有相通之處，因此，可以借助尋找與確定在某些活動、功能、流程等績效上，有“最佳表現(xiàn)”或“足為楷?！保颉俺鲱惏屋汀钡捻敿夤?，仔細(xì)地研究其所以能有如此績效的原因，并將自己公司的績效表現(xiàn)，與這些公司的表現(xiàn)相比較，并進(jìn)而擬定要提升到哪些公司績效水準(zhǔn)的計(jì)劃，執(zhí)行該計(jì)劃并監(jiān)測其執(zhí)行結(jié)果，以使組織能夠更客觀地評估其績效，更能浮現(xiàn)缺失，更能了解其他組織的表現(xiàn)，改進(jìn)缺點(diǎn)，迎頭趕上。標(biāo)桿管理通常包括：1.標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)桿管理standardsbenchmarking2.流程標(biāo)桿管理processbenchmarking3.結(jié)果標(biāo)桿管理resultsbenchmarking標(biāo)竿管理benchmarking第44頁/共239頁六個標(biāo)準(zhǔn)差（sixsigma），意即實(shí)際上消除企業(yè)在每一項(xiàng)產(chǎn)品、制程、以及互動方面的誤差，接近其品質(zhì)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之品質(zhì)頂尖水準(zhǔn)程度，并減少不良品質(zhì)成本（costofpoorquality)、縮短交貨期（Cycletimereduction）、增進(jìn)顧客滿意度的管理過程和企業(yè)衡量。摩托羅拉公司在1980年代后期到1990年代中期，首先推動六個標(biāo)準(zhǔn)差行動。實(shí)施6?的公司，能夠一致的將產(chǎn)程的誤差率控制在百萬分之三點(diǎn)四之下，成為接近完美品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。六個標(biāo)準(zhǔn)差的實(shí)施，第一步為成立小組，每一個小組必須遵循M-A-I-C的四個步驟，M-measure;A-analyze;I-improve;C-control即評量、分析、改善和控制。此外，為了推動六個標(biāo)準(zhǔn)差，還需要設(shè)計(jì)“戰(zhàn)士層級”（warriorclass），使員工接受六個標(biāo)準(zhǔn)差所要求的統(tǒng)計(jì)訓(xùn)練，通常這些層級以空手道的技能高低來命名。以GE公司為例，包括：黑帶高手masterblackbelts、黑帶blackbelts和綠帶greenbelts。六個標(biāo)準(zhǔn)差Sixsigma第45頁/共239頁企業(yè)流程再造系指由組織過程重新出發(fā)，從根本上思考每一個活動的價值貢獻(xiàn)，然后利用現(xiàn)代的信息技術(shù)，將人力及工作流程徹底改變及重新架構(gòu)組織內(nèi)各種關(guān)系。邁克.哈默Michaelhammer和詹姆斯.錢皮Jameschampy於1993年出版的經(jīng)典著作reengineeringthecorporation中，予以系統(tǒng)性的整合與發(fā)展。并指出該過程包括四個要素：根本fundamental、徹底radical、顯著dramatic和流程process。其特色為：一、在嶄新的信息技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度的改善管理流程。二、放棄陳舊的管理做法和程序。三、評估管理流程的所有要素對于核心任務(wù)而言是否重要。專注于流程和結(jié)果，不注意組織功能。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向，以小組為基礎(chǔ)，注重顧客，要求嚴(yán)格衡量績效，詳細(xì)分析績效評估的變化。企業(yè)流程再造Businessprocessre-engineeringBPR第46頁/共239頁

相對于傳統(tǒng)組織而言，高績效組織通常具有下列傾向：技術(shù)創(chuàng)新與冒險，重視學(xué)習(xí)，設(shè)計(jì)工作時要求多種技能，組織跨部門團(tuán)隊(duì)，以援助者與訓(xùn)練者的角色來代替管理者的角色，能夠?yàn)閱T工的表現(xiàn)提供反饋，只有極少的管理階層，讓每一位員工都接近客戶，能夠提升應(yīng)變力與平衡力，能夠支付與個人表現(xiàn)相稱的薪酬，將有關(guān)的資訊與全體員工共享，規(guī)劃資訊系統(tǒng)以支持團(tuán)隊(duì)工作，做到社會面與技術(shù)面的平衡。高績效組織Highperformanceorganization第47頁/共239頁

該理論強(qiáng)調(diào)公司的成員都能夠容易地取得并分享公司的財務(wù)資訊。主要理念是，如果公司的每一位成員都能夠了解財務(wù)報表數(shù)字所代表的意義，將更能改善管理者與部屬之間的關(guān)系，員工將更能理解公司的獲利與否和加減薪的關(guān)系。另外，員工將因?yàn)榱私夤镜某杀局С鰻顩r，更為節(jié)省。財務(wù)資訊的獲悉，將會使公司的成員在從事生產(chǎn)或提供服務(wù)時，做出更恰當(dāng)?shù)男袆樱鼘Ｐ膹氖律a(chǎn)和服務(wù)，以便產(chǎn)生更好的資產(chǎn)負(fù)債表。財務(wù)資源共享管理open-bookmanagement第48頁/共239頁按績效付給薪酬按績效實(shí)施管理按績效分配預(yù)算經(jīng)營結(jié)果取向管理Results-basedmanagement第49頁/共239頁是一種未來組織的績效衡量方法。平衡記分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財務(wù)會計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），尤其缺乏對無形資產(chǎn)（智力資本）的評價指標(biāo)。因此，必須改用一個將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績效指標(biāo)來評核組織的績效。其四項(xiàng)指標(biāo)分別為：財務(wù)financial顧客customer企業(yè)內(nèi)部流程internalbusinessprocess學(xué)習(xí)與成長learningandgrowth平衡記分卡Balancedscoreboard00第50頁/共239頁根據(jù)英國歐本大學(xué)（OpenUniversity）歐本商學(xué)院的調(diào)查，目前僅僅60%的公司的價值可以由賬面價值體現(xiàn)出來。1982年100家公司的平均賬面價值是公司價值（市場價值）的62%，到十年后的1992年則只占38%。無論這種無形資產(chǎn)是由什么組成的，它都變得越來越重要了。1999年微軟公司的賬面價值約為108億美元，其年銷售額約為114億美元，但其市場價值卻高達(dá)2800億美元。股票價值是賬面價值的25倍多，這就是說，微軟公司的有形資產(chǎn)只占公司價值的約4%。那么，傳統(tǒng)的會計(jì)方法只能反映公司價值的4%，這種新的經(jīng)濟(jì)趨勢已經(jīng)引起會計(jì)的恐慌。與此同時，它也說明社會正在以一種新的方式創(chuàng)造財富。知識型公司是將大量的知識聚集在一個物質(zhì)的載體中，例如軟件，你購買的不是那個磁碟的價值，而是它帶給你的知識和力量。因此，公司的價值和競爭力是由那些掌握并且應(yīng)用知識的員工創(chuàng)造的。公司中的知識資本，即智力資本，已成為公司業(yè)務(wù)中的最重要的部分第51頁/共239頁即開展少量多樣化的彈性生產(chǎn)DELL公司的成功之路大量客制化Masscustomization第52頁/共239頁一對一行銷重點(diǎn)并非“市場占有率”，而是“顧客占有率”。市場占有率以產(chǎn)品為中心，希望將同一種產(chǎn)品賣給市場上更多的顧客。強(qiáng)調(diào)顧客占有率的一對一行銷，是要把更多的產(chǎn)品或勞務(wù)設(shè)法賣給同一個顧客。一對一行銷的特色：1.可以得知消費(fèi)者更詳細(xì)的資料2.可以針對所瞄準(zhǔn)的對象作行銷3.針對每個人都必須單獨(dú)作一次重復(fù)或不同的動作4.每個人是單獨(dú)被傳播，具有隱私性5.每個人被傳播的內(nèi)容可以因人而異一對一行銷Oneononemarketing第53頁/共239頁加盟聯(lián)銷權(quán)，由公司或制造廠商給予經(jīng)銷商或他人在一地區(qū)銷售或分銷其產(chǎn)品的特權(quán)，以分享收益作為該特許權(quán)的報酬。在特許權(quán)或加盟權(quán)的合約中，明訂授權(quán)人和加盟人的權(quán)利和義務(wù)，授權(quán)人必須對加盟人提供經(jīng)營咨詢、協(xié)助促銷、資金融通及其他各種優(yōu)惠措施。而加盟人則需按一定百分比支付授權(quán)人作為權(quán)利金。加盟聯(lián)鎖權(quán)也經(jīng)常以特許連鎖的形式出現(xiàn)。

加盟聯(lián)銷權(quán)franchising第54頁/共239頁風(fēng)險管理的定義為，當(dāng)企業(yè)面臨市場開發(fā)、法規(guī)解禁、產(chǎn)品創(chuàng)新時，均使變化波動程度提高，連帶增加經(jīng)營的風(fēng)險性。良好的風(fēng)險管理有助于降低決策錯誤之幾率、避免損失之可能、相對提高企業(yè)本身之附加價值。風(fēng)險的種類包括：1、市場風(fēng)險。2、信用風(fēng)險。3、流動性風(fēng)險。4、作業(yè)風(fēng)險。5、法律風(fēng)險。6、會計(jì)風(fēng)險。7、資訊風(fēng)險。8、策略風(fēng)險。風(fēng)險管理原則：1、強(qiáng)調(diào)事前管理。2、數(shù)量化佐證以衡量風(fēng)險程度。3、預(yù)設(shè)最壞的情景。4、模擬評估。5、彈性化調(diào)整。風(fēng)險管理Riskmanagement第55頁/共239頁體驗(yàn)行銷站在消費(fèi)者的感官、情感、思考、行動、聯(lián)想五個方面，重新定義、設(shè)計(jì)行銷行為的一種思考方式。此種思考方式突破傳統(tǒng)上“理性消費(fèi)”的假設(shè)，認(rèn)為消費(fèi)者消費(fèi)時是理性與感性兼具的，消費(fèi)者在消費(fèi)前、消費(fèi)時、消費(fèi)后的體驗(yàn)，才是購買行為與品牌經(jīng)營的關(guān)鍵。例如：當(dāng)咖啡被當(dāng)成“貨物”販賣時，一磅賣三百元；當(dāng)咖啡被包裝為商品時，一杯就可以賣二十五元；當(dāng)其加入了服務(wù)，在咖啡店中販賣，一杯最少要三十五元至一百元；但如能讓顧客體驗(yàn)咖啡的香醇與生活方式，一杯就可以賣到一百五十元甚至好幾百元。星巴克starbucks真正的利潤所在，就是“體驗(yàn)”。體驗(yàn)行銷Experientialmarketing第56頁/共239頁直效行銷意即制造商或零售商，不透過店鋪等零售據(jù)點(diǎn)，直接將產(chǎn)品販?zhǔn)劢o消費(fèi)才，使通路階層降至零階或一階，減少中間費(fèi)用，為消費(fèi)者取得較低價格，也為自己創(chuàng)造較大利潤。例如：美國日用化工產(chǎn)品制造商安利公司amway.直效營銷Directmarketing第57頁/共239頁核心才能的意義為，企業(yè)優(yōu)于別人，且為別人無法取代的能力，這是企業(yè)的重要無形資產(chǎn)。從市場角度看，是企業(yè)真正想要做，想要全力投入的事業(yè)領(lǐng)域，而且在某些情況下表現(xiàn)非常好的能力。這種能力也具備市場價值，能夠創(chuàng)造績效與利潤。一般而言，短交貨期、低成本、快速回應(yīng)系統(tǒng)、高度的顧客滿意、極低的不良率、快速的研發(fā)上市時間、不斷自我創(chuàng)新的能力、高度共識的企業(yè)文化、靈活的財務(wù)投資管理等都是企業(yè)的核心能力。企業(yè)的核心能力是動態(tài)的，核心才能代表公司整體的創(chuàng)新能力，也反映公司對環(huán)境的適應(yīng)力及公司的競爭力。核心能力管理成為現(xiàn)代經(jīng)營者的重要課題。核心才能Corecompetence第58頁/共239頁第59頁/共239頁團(tuán)隊(duì)建立的定義為，建立一個高績效團(tuán)隊(duì)，有以下七個特質(zhì)：1、目標(biāo)purpose2、灌能empowerment3、關(guān)系與溝通relationshipsandcommunication4、彈性flexibility5、最佳績效optimalperformance6、肯定與欣賞recognitionandappreciation7、士氣morale團(tuán)隊(duì)建立Teambuilding第60頁/共239頁灌能的意義為，人在執(zhí)行現(xiàn)有工作時，如覺精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指導(dǎo)別人能夠獨(dú)立完成任務(wù)而漸漸不必依賴你。灌能就是要你自在做事，也要你為結(jié)果負(fù)責(zé)。灌能就是做事時有意義感、選擇感、能力感、進(jìn)步感。如何做到灌能，可從以下著手：1、讓同仁清楚地了解任務(wù)、目的、目標(biāo)和角色。2、持續(xù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員工作上所需的知識與技能。3、學(xué)習(xí)有效的人際和團(tuán)隊(duì)關(guān)系及領(lǐng)導(dǎo)技巧。4、讓同仁能夠真正分享決策權(quán)和參與權(quán)。5、領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)和做法是要激發(fā)人的活力。6、全體人員尊重不同看法、能力和文化背景上的差異。7、領(lǐng)導(dǎo)者給予每位成員適當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)的機(jī)會。8、當(dāng)團(tuán)隊(duì)有成就時，鼓勵并感謝個人和小組的成就。9、保持不斷創(chuàng)新的精神及掌握持續(xù)改善的機(jī)會。灌能Empowerment第61頁/共239頁管理學(xué)者肯·布蘭佳（kenblanchard）博士說：“沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，只有最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)形態(tài)”。情境領(lǐng)導(dǎo)被譽(yù)為本世紀(jì)重大領(lǐng)導(dǎo)理論之一。有別于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論，不僅只重視領(lǐng)導(dǎo)者行為能力的修練，情境領(lǐng)導(dǎo)特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要因人而異，因材施教。情境領(lǐng)導(dǎo)的三大技巧是：診斷、彈性與約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。診斷是評估部屬在發(fā)展階段的需求；彈性是能輕松自在的使用不同的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)；約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)是與部屬建立伙伴關(guān)系，與部屬協(xié)議他所需要的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。情境領(lǐng)導(dǎo)Situationalleadership第62頁/共239頁所謂工作生活品質(zhì)的起源，在于人力資源管理及組織發(fā)展學(xué)者發(fā)現(xiàn)，組織的目的不應(yīng)該只是追求績效的提升，也應(yīng)該重視人員的滿意，甚至是增進(jìn)組織全體人員的繁榮幸福，因此，有工作生活概念的提出。推進(jìn)工作生活品質(zhì)，對員工做：“全人關(guān)懷”，幫助其成長，可以增加員工的快樂感受及向心力。工作生活品質(zhì)的主要范疇包括：1、身心發(fā)展。2、工作環(huán)境。3、生涯發(fā)展。4、決策參與。5、工作保障與福利。6、資訊分享。研究發(fā)現(xiàn)，整體工作生活品質(zhì)滿意度對工作績效有顯著正面的影響，簡單說，有滿意的員工才有滿意的顧客。讓員工有滿意的工作生活品質(zhì)，可以提供高品質(zhì)的服務(wù)，替企業(yè)創(chuàng)造績效，企業(yè)必須重視工作生活品質(zhì)才有競爭優(yōu)勢，才可能達(dá)到永續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)。工作生活品質(zhì)Qualityofworkinglife第63頁/共239頁

變革管理意即當(dāng)組織成長遲緩，內(nèi)部不良問題發(fā)生，愈無法適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變數(shù)時，企業(yè)必須做出組織變革策略。將內(nèi)部層級、工作流程以及企業(yè)文化，進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理，以達(dá)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)可以檢驗(yàn)企業(yè)是否已出現(xiàn)不利的癥侯群：企業(yè)成員認(rèn)同感下降，不認(rèn)同企業(yè)價值與遠(yuǎn)景，私心大于公益。組織不同部門的沖突加劇，沖突造成部門本位主義取代團(tuán)隊(duì)合作。組織決策權(quán)力集中在少數(shù)高階層，大多數(shù)成員不僅無力改變現(xiàn)況，更得過且過。組織既得利益階層排斥學(xué)習(xí)新技術(shù)與知識，甚至不支持自發(fā)性的員工學(xué)習(xí)。變革管理Changemanagement第64頁/共239頁第二章：外部環(huán)境企業(yè)的本質(zhì)在其外

——彼得·德魯克第65頁/共239頁第66頁/共239頁外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境1.資本2.勞動力3.價格水平（通脹與通縮）4.政府的財政政策和稅收政策5.客戶第67頁/共239頁外部技術(shù)環(huán)境科學(xué)提供知識，技術(shù)運(yùn)用知識1.技術(shù)的影響：益處與問題2.技術(shù)變革的范疇：十分廣泛……18世紀(jì)的工業(yè)革命，20世紀(jì)下半葉的計(jì)算機(jī)革命第68頁/共239頁

外部的社會環(huán)境

社會環(huán)境是由生活在既定群體或社會中的人們的態(tài)度、要求、期望、智力高低和受教育程度、信念及習(xí)慣構(gòu)成的。1.社會環(huán)境因素的復(fù)雜性2.社會態(tài)度、信念和價值觀喬治.布什政府的價值觀：“從現(xiàn)在開始，對成功生活的定義應(yīng)當(dāng)包括為他人服務(wù)”?？夏岬险畷r代盛行：幫助那些需要幫助的人。今天，越來越常見的是：企業(yè)除了提供工作和靈活的工作時間外，還提供托幼設(shè)施等。第69頁/共239頁外部政治和法律環(huán)境政治環(huán)境法律環(huán)境第70頁/共239頁管理人員的社會責(zé)任社會責(zé)任：公司的社會責(zé)任就是認(rèn)真考慮公司的一舉一動對社會的影響。社會反應(yīng)：是一個較新的概念，但非常類似于社會責(zé)任。指一家企業(yè)以對自己與社會彼此有利的方式，把公司經(jīng)營活動及政策方針同社會環(huán)境聯(lián)系起來的能力。1.贊成企業(yè)參與社會的理由：2.反對企業(yè)參與社會的理由：第71頁/共239頁經(jīng)營管理中的倫理準(zhǔn)則1.倫理環(huán)境：可列為社會環(huán)境的一個要素，包括一般為人們所接受并付諸于實(shí)踐的一系列個人行為準(zhǔn)則，這些準(zhǔn)則可能被列入法律，也可能未被列入。2.倫理學(xué)：一門探討什么事好、什么是壞，以及討論道德責(zé)任與義務(wù)的學(xué)科。個人倫理：個人一生所遵循的生活準(zhǔn)則。會計(jì)倫理準(zhǔn)則：指導(dǎo)會計(jì)師職業(yè)行為的準(zhǔn)則。3.不同社會中倫理標(biāo)準(zhǔn)不同：三種道德理論：功利主義、權(quán)力理論和公平理論第72頁/共239頁第73頁/共239頁第三章：管理決策

企業(yè)總裁是一個職業(yè)的決策者，不確定性是他的敵人，克服它則是它的使命。

——約翰·麥克唐納第74頁/共239頁一、管理決策的特點(diǎn)缺少結(jié)構(gòu)不確定性和風(fēng)險沖突第75頁/共239頁二、決策的階段

確認(rèn)并診斷問題產(chǎn)生備選方案評估備選方案進(jìn)行選擇實(shí)施決策評價決策第76頁/共239頁三、最佳決策最優(yōu)解還是滿意解？第77頁/共239頁決策

1.有限理性2.”使人滿意”3.程序化決策與非程序化決策4.制定決策的現(xiàn)代方法：定性與定量相結(jié)合，包括：邊際分析法、成本效益分析法、風(fēng)險分析、決策樹等。5.決策支持系統(tǒng)（DSS）：利用計(jì)算機(jī)來幫助半結(jié)構(gòu)性的任務(wù)的決策。決策支持系統(tǒng)有助于管理人員作出更好的選擇，但是，不能取代管理的判斷。6.創(chuàng)造與革新：創(chuàng)造通常指的是形成新的想法的能力與力量；革新通常意味著對這些想法的運(yùn)用。創(chuàng)造過程很少是簡單和線性的，它通常包括四個相互交叉、相互作用的階段：①無意識的審視；②直覺；③洞察力；④形成邏輯。7.提高創(chuàng)造力的兩種方法：風(fēng)暴式思考法與集思廣益法

第78頁/共239頁提高創(chuàng)造力的方法風(fēng)暴式思考：1.沒有想法會遇到批評2.想法越激進(jìn)越好3.要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生的想法數(shù)量4.鼓勵別人對想法進(jìn)行改進(jìn)集思廣益法1.要認(rèn)真挑選集思廣益小組的成員，以使他們適合于所要解決的問題，問題可能涉及到整個組織。2.小組領(lǐng)導(dǎo)人起著關(guān)鍵的作用，事實(shí)上，只有小組領(lǐng)導(dǎo)人才知道問題的實(shí)質(zhì)，它小心謹(jǐn)慎地把討論的問題逐步縮小而不把問題暴露出來。第79頁/共239頁系統(tǒng)法與決策制定組織是開放式的系統(tǒng)組織與環(huán)境發(fā)生相互作用第80頁/共239頁四、有效決策的障礙心理偏見時間壓力社會現(xiàn)實(shí)第81頁/共239頁

五、群體決策

群體決策的潛在優(yōu)勢提供更完整的信息產(chǎn)生更多的方案增加對某個解決方案的接受性提高合法性群體決策的潛在問題消耗時間少數(shù)人統(tǒng)治屈從壓力責(zé)任不清第82頁/共239頁六、管理群體決策領(lǐng)導(dǎo)類型建設(shè)性沖突鼓勵創(chuàng)造性第83頁/共239頁第二部分：計(jì)劃與戰(zhàn)略第84頁/共239頁第四章：計(jì)劃與戰(zhàn)略管理

與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不如你自己來主宰。

——

杰克·韋爾奇通用電氣公司CEO第85頁/共239頁一、戰(zhàn)略計(jì)劃：昨天和今天從60年代開始到80年代中期，戰(zhàn)略計(jì)劃的重點(diǎn)一直是從上到下地設(shè)定目標(biāo)和計(jì)劃。也就是說，高級管理者和特別指定的戰(zhàn)略計(jì)劃部門為整個組織制定目標(biāo)和計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)作管理者經(jīng)常從同事那里接到目標(biāo)和計(jì)劃，他們自己的計(jì)劃通常要受限于部門的預(yù)算或特定的程序。然而，今天，在組織制定戰(zhàn)略的過程中，高級執(zhí)行官通常與組織內(nèi)所有管理者共商大計(jì)。這種趨勢為戰(zhàn)略計(jì)劃過程帶來了一個新名詞：戰(zhàn)略管理。第86頁/共239頁二、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是指在組織戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的形成和實(shí)施過程中，需要各個部門的管理者參與。它將戰(zhàn)略計(jì)劃和管理合二為一。戰(zhàn)略計(jì)劃成為一項(xiàng)鼓勵所有管理者既從戰(zhàn)略角度思考長期的、外部的問題，也思考短期的戰(zhàn)術(shù)問題。第87頁/共239頁第88頁/共239頁1.宗旨（Mission）:是組織基本的目的和價值取向，也是組織的經(jīng)營范圍。宗旨通常是為客戶服務(wù)的文字表達(dá)。宗旨的范圍取決于組織的經(jīng)營范圍。2.戰(zhàn)略遠(yuǎn)景（stategicvision）：是在宗旨之外，描述公司前進(jìn)的方向和公司最終的目標(biāo)。盡管宗旨和遠(yuǎn)景這兩個詞經(jīng)?？梢曰Q，但遠(yuǎn)景更能形象地表明了公司的長期方向和戰(zhàn)略意圖。殼牌石油公司的遠(yuǎn)景是“列于美國公司榜首?！钡?9頁/共239頁3.資源與核心競爭力：資源是對產(chǎn)品的投入，隨著時間的積累可以增強(qiáng)公司的績效。資源有多種形式，但可以粗略地分為兩大類：有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。只有在一定條件下，資源才能成為競爭優(yōu)勢的源泉。如資源是有價值的、稀缺的、不可模仿的和有組織的，它們就可以被看做公司的核心能力。核心能力（Corecompetences）是公司優(yōu)于其競爭對手之處,可能是獨(dú)一無二的技能和知識。第90頁/共239頁4.基準(zhǔn)化（Benchmarking）：是指與其它公司相比對一家公司的基本功能和技術(shù)進(jìn)行評審的過程?；鶞?zhǔn)化的目標(biāo)是對其他公司“最好的行為”有全面的了解，努力實(shí)現(xiàn)低成本和高效益。第91頁/共239頁5.公司戰(zhàn)略：①垂直一體化戰(zhàn)略（verticalintegration）:是指公司把業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到供應(yīng)商和分銷領(lǐng)域。②同業(yè)多樣化（concentric）:是指在與公司原有核心業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)開展新的業(yè)務(wù)。③集團(tuán)多樣化（conglomeratediversification）:是指一家公司將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到非相關(guān)的行業(yè)。第92頁/共239頁第93頁/共239頁日本、美國和中國的計(jì)劃工作日本的計(jì)劃工作得力于政府和工商企業(yè)的合作。日本的管理人員更注重計(jì)劃的長期性。美國的管理人員經(jīng)常處于股東們的壓力之下，因?yàn)槊看位貓蟮臅r候，都要有良好的財務(wù)比率（股東至上主義）。高層管理人員流動性強(qiáng)，因此，計(jì)劃缺乏長期性。中國的情況同日本和美國大不相同。中國大多數(shù)的公司都是國有企業(yè)，只是最近幾年才出現(xiàn)一些私有公司。第94頁/共239頁日本、美國和中國的計(jì)劃工作對比日本的管理美國的管理中國的管理1.長期性2.集體一致決策3.許多人參與決策的準(zhǔn)備和制定工作4.關(guān)鍵性決策從上到下，非關(guān)鍵性決策常常自下而上（無論哪種方式，都強(qiáng)調(diào)一致）5.緩慢的決策制定，但迅速的決策實(shí)施1.主要為短期性的2.個人決策3.決策的制定由幾個人來完成，然后“兜售”給不同價值觀念的員工4.決策始于最高層，然后向下擴(kuò)展5.快速的決策制定，緩慢的執(zhí)行，需要折衷，常常導(dǎo)致準(zhǔn)最佳決策1.長期和短期兼?zhèn)洌ㄎ迥暧?jì)劃和年度計(jì)劃）2.委員會決策，在最高層，常常是個人決策3.自上而下式的，基層參與4.自上而下式的，始于最高層5.緩慢的決定過程，緩慢的實(shí)施（現(xiàn)在也在發(fā)生變化）第95頁/共239頁第五章：道德與公司責(zé)任

如果公司沒有良知就糟透了，但如果公司擁有有良知的人，這個公司就擁有了良知。

——亨利·大衛(wèi)·索羅第96頁/共239頁一、道德道德：道德的目標(biāo)是闡明指導(dǎo)人們行為的準(zhǔn)則及值得追求的“優(yōu)秀品質(zhì)”。所有對道德的判，是由人們的價值觀所決定的，價值觀是行為的原則。如關(guān)心、城實(shí)、信守諾言、追求卓越、忠誠、公正、尊敬他人及有責(zé)任心的公民。第97頁/共239頁二、公司的社會責(zé)任

公司的社會責(zé)任：是企業(yè)所承擔(dān)的社會責(zé)任。對社會負(fù)責(zé)的公司會將其對社會的正面影響發(fā)揮到最大程度，并將負(fù)面影響減小到最小程度。義務(wù)責(zé)任：指企業(yè)按規(guī)定的價值觀和社會的希望而采取的額外行動，如支持社區(qū)項(xiàng)目和慈善事業(yè)。道德責(zé)任：講道德，有義務(wù)做正確、公正、平等的事情，避免傷害。法律責(zé)任：遵守法律。法律是對與錯的社會法典，根據(jù)游戲規(guī)則玩游戲。經(jīng)濟(jì)責(zé)任：指以能使投資者滿意并維持企業(yè)運(yùn)行的價格，按社會需要生產(chǎn)物品和提供服務(wù)。第98頁/共239頁考克斯圓桌會議的商業(yè)道德原則

企業(yè)的責(zé)任：從股東到利益相關(guān)者企業(yè)對經(jīng)濟(jì)和社會的影響：創(chuàng)新、公正與世界共同體企業(yè)行為：超越法律要求走向信任精神遵守規(guī)則支持多邊貿(mào)易關(guān)心環(huán)境避免非法經(jīng)營顧客雇員所有者/投資者供應(yīng)者競爭者共同體第99頁/共239頁第六章：國際管理

曾經(jīng)有人說過，不列顛帝國的太陽永不落。如今，不列顛帝國的太陽落下了，但I(xiàn)BM、聯(lián)合利華公司、德國大眾汽車公司和日立公司在內(nèi)的許多全球性帝國的太陽卻未落。

——萊斯特·布朗第100頁/共239頁一、國內(nèi)企業(yè)和國際企業(yè)的特征與實(shí)踐活動

環(huán)境國內(nèi)企業(yè)（工業(yè)化國家）國際企業(yè)教育環(huán)境1.語言2.教育體制一種沒有或很少有制約因素多種很大的制約社會文化/道德環(huán)境1.價值觀2.社會組織相同類似相異不同政治/法律環(huán)境1.政治導(dǎo)向2.法律環(huán)境3.國家主權(quán)4.政府的政策與規(guī)定以國家為中心相當(dāng)一致一個相同跨國的不同多個相異經(jīng)濟(jì)環(huán)境1.經(jīng)濟(jì)發(fā)展（不發(fā)達(dá)、工業(yè)化的）2.經(jīng)濟(jì)體制（資本主義的、混合式的、馬克思主義式的）出于相類似的階段類似出于不同階段相異第101頁/共239頁二、國際商務(wù)活動及其策略選擇一〉、國際商務(wù)活動：即是從事于跨國界的交易活動。這些交易包括：商品、勞務(wù)、技術(shù)、管理知識以及資本向其他國家轉(zhuǎn)移。一家企業(yè)同東道國打交道可以采取多種方式。二〉、國際商務(wù)的方式1.出口第102頁/共239頁2.許可證協(xié)議第103頁/共239頁3.管理合同第104頁/共239頁4.合資經(jīng)營企業(yè)第105頁/共239頁5.附屬企業(yè)第106頁/共239頁三、進(jìn)入海外市場的模式：出口、許可、連鎖、合資、建立獨(dú)資企業(yè)出口許可連鎖合資獨(dú)資公司優(yōu)點(diǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、與全球戰(zhàn)略一致較低的開發(fā)成本、較低的政治風(fēng)險較低的開發(fā)成本、較低的政治風(fēng)險對當(dāng)?shù)亓私?、分?dān)成本與風(fēng)險控制技術(shù)、控制運(yùn)作缺點(diǎn)無低成本場所、高昂的運(yùn)費(fèi)、關(guān)稅障礙失去對技術(shù)的控制失去對質(zhì)量的控制失去對技術(shù)的控制、與合伙人沖突高成本、高風(fēng)險第107頁/共239頁四、日本的管理和Z管理1.日本的管理終身雇用制上下一致決策制2.Z管理由威廉.大內(nèi)教授提出。在對美、日兩國管理環(huán)境和管理實(shí)踐比較的基礎(chǔ)上，指出了美國企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)日本的地方。該理論強(qiáng)調(diào)美國企業(yè)應(yīng)有選擇的學(xué)習(xí)日本企業(yè)的管理實(shí)務(wù)，而不是全面照搬。Z型組織的特征：良好的人際關(guān)系技能群體決策、個人負(fù)責(zé)建立信任的、非正式的、民主的關(guān)系適當(dāng)?shù)目刂婆c秩序第108頁/共239頁第七章：新企業(yè)

看人看他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)就行了

——艾姆伯魯斯·比爾斯第109頁/共239頁一、什么是企業(yè)家企業(yè)家（entrepreneurship）；是指那些尋求機(jī)會、通過創(chuàng)新滿足顧客的需求和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。內(nèi)企業(yè)家（intrapreneurship）:指那些試圖在大型組織中激發(fā)企業(yè)家精神的管理者。不過，內(nèi)企業(yè)家不像企業(yè)家那樣自主決策和承擔(dān)風(fēng)險，所有的財務(wù)風(fēng)險都由企業(yè)承擔(dān)。第110頁/共239頁二、企業(yè)家和傳統(tǒng)管理者的比較傳統(tǒng)管理者企業(yè)家1.主要動機(jī)2.時間導(dǎo)向3.活動4.風(fēng)險傾向5.對失敗和錯誤的觀點(diǎn)晉升及其他的公司獎賞，如擁有辦公室、僚屬和權(quán)利實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)授權(quán)和監(jiān)督低避免獨(dú)立性、創(chuàng)新機(jī)會、財務(wù)收益實(shí)現(xiàn)5—10年的企業(yè)成長直接參與適度接受第111頁/共239頁三、新企業(yè)創(chuàng)立的渠道獨(dú)立企業(yè)家（independententrepreneurship）：指個人在沒有任何組織支持的情況下創(chuàng)立新組織的行為。抽資脫離(corporatespin-offs)：是法人內(nèi)部的管理者從母公司中脫里出來，新成立一個獨(dú)立企業(yè)的活動。內(nèi)部企業(yè)家(intrapreneurship)：在大公司內(nèi)工作的冒險家，他們是法人內(nèi)部的企業(yè)家。第112頁/共239頁創(chuàng)新家和企業(yè)家創(chuàng)新家是在組織環(huán)境內(nèi)部操作，著重于創(chuàng)新和創(chuàng)造，把理想或想法變?yōu)橛欣蓤D的商業(yè)經(jīng)營的人。企業(yè)家在組織的外部環(huán)境作同樣的事情。很多理論工作者沒有對二者作嚴(yán)格的區(qū)分，所以我們稱企業(yè)家為在組織內(nèi)部和外部工作的有事業(yè)心的人。第113頁/共239頁四、戰(zhàn)略問題的思考次序典型的官僚型管理者典型的企業(yè)家1.我控制的資源是什么？2.什么結(jié)構(gòu)決定了我們的組織與市場的關(guān)系？3.在我力所能及的范圍內(nèi)，我怎么是各種因素的沖擊最小化？4.什么機(jī)會是適當(dāng)?shù)模?.機(jī)會在哪里？2.我怎么向這個機(jī)會投資？3.我需要什么資源？4.我怎么取得對這種資源的控制？5.什么結(jié)構(gòu)是最好的？第114頁/共239頁五、企業(yè)家精神熊彼特認(rèn)為，把發(fā)明成功的應(yīng)用于生產(chǎn)實(shí)踐，這同發(fā)明本身是完全不同的任務(wù)，而且這個任務(wù)要求完全不同的才能。企業(yè)家是生產(chǎn)要素“新組合”的靈魂，它把那些敢于冒險進(jìn)行開發(fā)和創(chuàng)新實(shí)踐的杰出人物稱為企業(yè)家。企業(yè)家在創(chuàng)造性毀滅的過程中起著發(fā)酵劑的作用。企業(yè)家精神：創(chuàng)業(yè)的欲望，成功的欲望，在民族精神感召下的使命感以及敢為天下先的英雄氣概。企業(yè)家精神的實(shí)質(zhì)就是創(chuàng)新，要面向目標(biāo)進(jìn)行改革以發(fā)揮企業(yè)的潛力。第115頁/共239頁六、成功創(chuàng)業(yè)的條件1.企業(yè)家精神：拒絕平庸的思想，百折不回的實(shí)踐。我國技術(shù)缺乏重大創(chuàng)新的主要原因是缺乏企業(yè)家精神；企業(yè)家精神的培養(yǎng)有著更深層次的體制上、文化上的背景和原因。2.風(fēng)險投資機(jī)制3.好的管理模式：“惠普管理模式”：理念——我們認(rèn)為公司所有的人都想把工作做好，但是，他們需要有人做大方向的指導(dǎo)。我們的任務(wù)就是把公司的目標(biāo)設(shè)定，并讓他們了解這些大方向。方法——給經(jīng)理們更大的自主權(quán)，給員工們更優(yōu)厚的待遇，構(gòu)建一種尊重和信任的文化，大膽鼓勵員工們的創(chuàng)造性。第116頁/共239頁七、企業(yè)家應(yīng)具備的才能1.對未來的想象力：信念與預(yù)見力。如果他對未來的描述極具感染力，則贊同他的人就多。2.創(chuàng)新精神：創(chuàng)造性與時代感。3.人性：如果沒有人格魅力，誰也不會支持他。4.健康：心理的健康與生理的健康。5.信用：信用是別人給與自己的。企業(yè)家在組織中的行動，必定需要他人的協(xié)作配合，而協(xié)作配合的源泉就是他人給與自己怎樣的信用。第117頁/共239頁第三部分組織和人事總公司事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3第118頁/共239頁第八章：組織和人事

若拿走我的財產(chǎn)———但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來。

——小阿爾弗萊德·P.斯龍第119頁/共239頁“20年后一家典型的大公司高層管理層人員會不足現(xiàn)在的一半兒，中層管理人員不超過現(xiàn)在的1/3?！?/p>

彼得.F.德魯克第120頁/共239頁人們常常說，高明的人能使任何組織模式運(yùn)轉(zhuǎn)。甚至有人斷言說，組織中的職責(zé)不清對于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識是件好事，因?yàn)槿藗冎浪麄儽仨毤訌?qiáng)合作才能完成任何事情。但是，如果那些高明的人以及那些愿意合作的人清楚自己在集體中應(yīng)有的作用以及它們之間的相互關(guān)系，他們肯定會十分有效的一起工作。組織結(jié)構(gòu)的目的：就是要建立起一種能使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而在一起最佳的工作并履行職責(zé)的正規(guī)體制。第121頁/共239頁組織與組織工作組織：有時指一個企業(yè)，但對于管理人員來說通常是指一個正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。當(dāng)管理人員在刻意建立這種結(jié)構(gòu)時，就認(rèn)為他們正在做組織工作。第122頁/共239頁組織工作的內(nèi)容明確所需要的活動并進(jìn)行分類對必要的活動進(jìn)行分組為每個組指定一個管理者為組織中的橫向協(xié)調(diào)和縱向協(xié)調(diào)制定有關(guān)規(guī)定第123頁/共239頁幾個基本問題正式組織與非正式組織組織的劃分：部門——組織中的一個明確區(qū)分的范圍、部分或分支機(jī)構(gòu)。組織層次和管理跨度決定有效管理跨度的因素創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的組織環(huán)境第124頁/共239頁劃分部門的基本模式按人數(shù)劃分按時間劃分（輪班）按職能劃分按地區(qū)劃分按顧客劃分按工藝流程劃分按產(chǎn)品劃分矩陣組織策略經(jīng)營單位(SBU)第125頁/共239頁選擇部門劃分的模式目的:達(dá)到目標(biāo)不存在唯一最佳的組織形式，常混合起來使用。第126頁/共239頁直線職權(quán)、參謀職權(quán)與授權(quán)一般來說，直線職能是指對完成企業(yè)目標(biāo)有直接影響的職能。參謀職能：是為了完成企業(yè)的目標(biāo)而協(xié)助直線人員最有效地進(jìn)行工作的職能。理解的混亂分權(quán)：在組織結(jié)構(gòu)中把決策的職權(quán)進(jìn)行分散授權(quán)：把決策權(quán)力授予下屬第127頁/共239頁組織文化組織文化：指成員所共有的總的行為方式、共同的信仰及價值觀。1.通用電氣：“我們最重要的產(chǎn)品是進(jìn)步”2.美國電話電報公司：“服務(wù)于全球”3.杜邦公司：“通過化學(xué)的方法為改善生活而生產(chǎn)更好的產(chǎn)品”4.德爾塔航空：“德爾塔家庭情感”第128頁/共239頁組織文化與管理實(shí)踐的描述環(huán)境A環(huán)境B計(jì)劃：一個人獨(dú)斷的方式制定目標(biāo)；集中決策許多人參與目標(biāo)制定分散決策組織：權(quán)力集中；對權(quán)力作嚴(yán)密規(guī)定權(quán)力分散；對權(quán)力作大致規(guī)定人事：根據(jù)與人的交情選擇人員；按嚴(yán)格規(guī)定的專業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)根據(jù)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)選擇人員；按許多職能領(lǐng)域進(jìn)行培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)：管理人員實(shí)行指令性領(lǐng)導(dǎo)式；交流方式自上而下管理人員實(shí)行參與式領(lǐng)導(dǎo)方式；交流方式是自上而下、自下而上、橫向與對角線式的交流控制：上級行使嚴(yán)格管理；重點(diǎn)在財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)上個人行使自我管理；重點(diǎn)在標(biāo)準(zhǔn)上第129頁/共239頁日本、美國和中國的組織對比日本的管理美國的管理中國的管理1.集體責(zé)任和義務(wù)2.決策責(zé)任不明確3.非正規(guī)組織結(jié)構(gòu)4.眾所皆知的組織文化和宗旨，對其他公司的競爭性個人責(zé)任和義務(wù)明確而有特定的決策責(zé)任正式的、官僚的組織結(jié)構(gòu)缺乏共同的組織文化，對職業(yè)而不是對公司的認(rèn)同集體和個人的責(zé)任試圖引進(jìn)“工廠責(zé)任制”正式的、官僚的組織結(jié)構(gòu)對公司認(rèn)同但缺乏競爭意識第130頁/共239頁一、價值鏈價值鏈：描繪的是為完成一件產(chǎn)品或服務(wù)而需進(jìn)行的不同活動之間的聯(lián)系。

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供應(yīng)鏈管理

在一個典型企業(yè)中，生產(chǎn)運(yùn)作活動可分成三大塊:采購、生產(chǎn)及配送。再加上市場營銷和服務(wù)，這五種活動就構(gòu)成了企業(yè)的基本增值活動，從而構(gòu)成了一個價值鏈。在這樣一個價值鏈中，從物料采購開始，通過后勤活動和生產(chǎn)活動，物料逐漸向市場移動，每一移動都成為增值的一部分。價值最后的增加將在最終產(chǎn)品所有權(quán)轉(zhuǎn)移給顧客的時候發(fā)生。每一個企業(yè)組織，都可以看成是一個價值鏈，或一條完整價值鏈中的一部分。而產(chǎn)業(yè)，正是由多個這樣的價值鏈，通過一個組織的產(chǎn)品被另一個組織作為原料加以利用這樣的聯(lián)系組成的。第132頁/共239頁二、對顧客反應(yīng)的組織1．戰(zhàn)略三角顧客公司競爭者價值價值第133頁/共239頁2．全面質(zhì)量管理1.強(qiáng)烈地關(guān)注顧客2.堅(jiān)持不懈地改進(jìn)3.改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量4.精確地度量5.向雇員授權(quán)第134頁/共239頁3.ISO9000系列第135頁/共239頁4.重組

重組：主要思想是革新關(guān)鍵的組織系統(tǒng)和流程，至于如產(chǎn)品開發(fā)、完成訂單、顧客服務(wù)、存貨管理、開發(fā)票、生產(chǎn)等等都需從頭構(gòu)思和設(shè)計(jì)，就像這個組織剛剛建立和經(jīng)營一樣。第136頁/共239頁5．柔性制造的組織形式計(jì)算機(jī)集成制造（CIM）柔性工廠精益生產(chǎn)第137頁/共239頁6．組織的速度后勤：指資源流入企業(yè)（進(jìn)入）、產(chǎn)品從企業(yè)進(jìn)入顧客手中（流出）的這個過程。準(zhǔn)時生產(chǎn)制并行工程第138頁/共239頁7．網(wǎng)絡(luò)組織設(shè)計(jì)者生產(chǎn)者經(jīng)紀(jì)人供應(yīng)商分銷者第139頁/共239頁8．戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟：指企業(yè)之間為了提高合作雙方的能力以達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的合作。第140頁/共239頁聯(lián)盟的形式從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上看：合股經(jīng)營契約式經(jīng)營國際合作集團(tuán)不太正式的合作組織第141頁/共239頁聯(lián)盟的形式從價值鏈上的地位看：價值鏈上具有相同地位的公司間形成的。目的——規(guī)模經(jīng)濟(jì)；分擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險。價值鏈上不同地位的公司間形成的。目的——從對方獲得新知識、新能力。第142頁/共239頁9．學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)型組織：是一個能熟練的創(chuàng)造、獲取、和轉(zhuǎn)移知識，并能隨時地修正行為方式以及反映新知識和發(fā)展趨勢的組織。一些專家聲明，唯一能持續(xù)的優(yōu)勢就是比競爭對手學(xué)習(xí)得更快。企業(yè)如何才能成為真正的學(xué)習(xí)型組織呢？一下是一些重要的因素：他們的員工必須養(yǎng)成理性思考、注重細(xì)節(jié)的習(xí)慣，依據(jù)數(shù)據(jù)和事實(shí)而不是猜測和假設(shè)做出決策。他們不斷的尋求新知識，追求擴(kuò)展知識和更多的機(jī)會，不滯留在當(dāng)前的問題上。他們認(rèn)真的反省成功與失敗，從中汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。學(xué)習(xí)型組織基準(zhǔn)：找出其他公司的最優(yōu)經(jīng)營方法，并將之用于實(shí)踐，毫不愧色地學(xué)習(xí)別人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。他們通過報告、信息系統(tǒng)、非正式討論、參觀、繼續(xù)教育和培訓(xùn)分享經(jīng)營理念和新想法。第143頁/共239頁組織學(xué)習(xí)存在的問題

組織學(xué)習(xí)的理論和概念聽起來似乎令人信服，頗有發(fā)展前途。但他們幾乎沒有提出可供操作的框架。1.組織學(xué)習(xí)如何運(yùn)作？2.怎樣才能使組織學(xué)習(xí)發(fā)生？3.你是否知道可供我們學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型組織？4.如何把現(xiàn)有的組織學(xué)習(xí)知識應(yīng)用到企業(yè)的現(xiàn)實(shí)中去？5.學(xué)習(xí)什么？如何學(xué)習(xí)？為何學(xué)習(xí)？第144頁/共239頁第九章：人力資源管理

廣廈的構(gòu)筑離不開資本，企業(yè)的經(jīng)營需要人才。

——托馬斯·J.沃森第145頁/共239頁一、人力資源管理人力資源管理（HRM）：又稱人事管理，是指在組織內(nèi)部對雇員的正式化管理體制，主要劃分為三個領(lǐng)域：人事制度、獎酬體制和工作設(shè)計(jì)。第146頁/共239頁二、人力資源管理戰(zhàn)略創(chuàng)造價值(createsvalue)稀缺(rare)難于模仿(difficulttoimitate)有組織(organized)第147頁/共239頁三、人力資本人力資本:或更廣義的叫做智力資本（intellectualcapital）:今天廣義的被用來說明雇員的技能和知識的戰(zhàn)略性價值。第148頁/共239頁四、人力資源(HR)計(jì)劃過程第149頁/共239頁五、招聘方式的有效性第150頁/共239頁六、員工發(fā)展員工發(fā)展：雇員和管理人員的技能和績效必須不斷提高。為達(dá)到這一目的，就得進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展，并建立績效評估體系以反饋信息，激勵員工盡力做得更好。第151頁/共239頁七、工資決策第152頁/共239頁工資水平(paylevel)工資結(jié)構(gòu)決策(paystructure)：是決定組織內(nèi)不同崗位的價值。價值相似的崗位通常被分為一組，稱為崗位組。，對每一崗位組，確定一個具有上下限的工資等級標(biāo)準(zhǔn)。個人工資決策（individualpaydecisions）:是在具有相似工作崗位的同一組內(nèi)部決定每個人的工資水平。同組內(nèi)部的不同工資取決于兩個方面：首先，相同崗位上，一些人的資歷比其他人高；另外，有些人表現(xiàn)得比其他人更出色，所以值得得到高一點(diǎn)的工資。第153頁/共239頁HRM要解決幾個問題1.一個觀念：就是要樹立人才是企業(yè)資本的觀念。2.兩種人：指企業(yè)經(jīng)營者和企業(yè)所需的高科技人才。3.三大機(jī)制：用人機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制?！拔覀冇刑煜伦畋阋说钠髽I(yè)家——工資最低；我們同時又有天下最昂貴企業(yè)制度——大量虧損”第154頁/共239頁技術(shù)進(jìn)步與就業(yè)1.發(fā)展高新技術(shù)會節(jié)約勞動力，但同時也提供一些新的就業(yè)崗位。2.中國經(jīng)濟(jì)增長率必須至少達(dá)到7%來吸納由于技術(shù)進(jìn)步被裁減下來的人員，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的高效率和低失業(yè)率，這就是美國的發(fā)展模式。第155頁/共239頁日本、美國和中國的人員策略比較日本的管理美國的管理1.年輕人畢業(yè)后直接被雇傭，在公司之間很少有人員的流動2.上下級之間的晉升很緩慢3.對公司的忠誠4.對業(yè)績的評估一年或兩年一次5.長期業(yè)績評估（年功序列制）6.晉升建立于長期業(yè)績和其他標(biāo)準(zhǔn)之上7.培訓(xùn)和培養(yǎng)被認(rèn)為是一種長期投資8.終身被雇傭很平常1.雇員直接從學(xué)校或其他公司被雇傭，經(jīng)常性的人員流動2.很快的誘人的晉升3.對職業(yè)的忠誠4.綜合業(yè)績測評通常一年一次5.預(yù)期的成績可以得到認(rèn)可6.晉升主要建立于個人表現(xiàn)而且通常是相對很短時間的表現(xiàn)7.培訓(xùn)與培養(yǎng)被猶豫的執(zhí)行（職員可能會跳槽）8.職業(yè)的不安全感很強(qiáng)第156頁/共239頁中國的人員管理特點(diǎn)1.大多數(shù)雇員直接工作，少數(shù)來自于其他公司2.很慢的晉升，但有經(jīng)常性的提薪3.對公司與職業(yè)的忠誠4.業(yè)績評估通常一年一次5.五年計(jì)劃，成為短期目標(biāo)，晉升可能建立于表現(xiàn)、潛在能力6.學(xué)歷、但人際關(guān)系和上司良好的關(guān)系也很重要7.培訓(xùn)很普遍，管理人員需要通過省級考試8.職業(yè)很穩(wěn)定，實(shí)際上是終身雇傭第157頁/共239頁未來人力資源管理和開發(fā)趨勢1.戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與管理2.知識工作者的開發(fā)與管理3.組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織4.網(wǎng)絡(luò)化組織5.企業(yè)價值、企業(yè)管理與人力資源管理的道德問題6.文化培訓(xùn)和跨文化管理7.人力資源管理外包總體發(fā)展趨勢將呈現(xiàn)以下特點(diǎn):1.人力資源管理將更加具有彈性和適應(yīng)性；2.組織的限制將變得越來越少，招聘方式將成為組織競爭優(yōu)勢的一個來源；3.在經(jīng)濟(jì)全球化中，組織具有的競爭優(yōu)勢就是知識以及掌握知識的人；4.人力資源管理更加集中于激勵，提高員工的積極性和創(chuàng)造性。第158頁/共239頁八、選擇經(jīng)營者經(jīng)營者三大問題：選擇經(jīng)營者激勵經(jīng)營者監(jiān)督經(jīng)營者。第159頁/共239頁1.天災(zāi)不如人禍命題：企業(yè)缺乏競爭力的重要原因在于沒有選擇到優(yōu)秀的經(jīng)營者和沒有一個選擇優(yōu)秀經(jīng)營者的機(jī)制第160頁/共239頁2.59歲現(xiàn)象命題；年齡不應(yīng)成