企業(yè)如何實施行業(yè)整合

企業(yè)如何實施行業(yè)整合業(yè)集團。具有國際競爭力的行業(yè)龍頭企業(yè)，如飼料行業(yè)、啤酒行業(yè)等。一、行業(yè)整合空間與手段什么樣的行業(yè)有整合的空間和可能？略目的等幾個要素，慎重選擇，只有這樣整合成功的可能性才會較高。集中度越小，通過整合帶來的效益就可能越大。相對來說，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)集中度較低的行業(yè)面臨整合需求。這些行業(yè)主要集中在制造業(yè)，包行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度較低，資源較為分散，同樣存在整合的要求。集中區(qū)域。二、確立行業(yè)整合的行動方向一種縱向整合，一種是橫向整合。當(dāng)然，也有被人稱為的混合整合。體化模式。這種縱向整合，又可以細分為兩種模式，一種是向上整合，由分銷向制造的拓展；另一種是向下整合，也就是有制造拓展到分銷。企業(yè)采取縱向模式的動機，在于壓縮中間成本，同時獲取壟斷利潤。在高度專業(yè)化的今在有限的幾個價值鏈環(huán)節(jié)上的整合，完全的“打通價值鏈”的戰(zhàn)略是缺乏實操性的。會，縱向整合的案例層出不窮，這也就是商業(yè)模式創(chuàng)新的價值所在。橫向模式也可以分為兩Intel設(shè)計，成為業(yè)內(nèi)龍頭，從而獲取了高額的壟斷利潤。另一種，是搭建一種技術(shù)或者物理的平低生產(chǎn)者和消費者之間的交易成本，尤其是搜尋成本，橫向整合者便具有了存在的理由。三、資本運作是行業(yè)整合的通用工具行業(yè)整合得以成功的載體，一般是技術(shù)（如M（美國鋼鐵公司資金（華潤啤酒。但無論是基于哪種載體的整合，資本運作是通用的手段。按照資本紐帶的牢固程度，可以將行業(yè)整合的手段，簡單的劃分為并購、吸收合并、合資直至帶有企業(yè)間信貸性質(zhì)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。借助金融資本發(fā)展壯大的故事。四、行業(yè)整合的專業(yè)化與多元化業(yè)既有從專業(yè)化走向多元化，如"三九"從制藥業(yè)走向多元化，方正從排版系統(tǒng)專業(yè)化走向多元業(yè)等。濟增長點，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，擴大企業(yè)總體規(guī)模。五、行業(yè)整合后如何實施有效的管理整合的目的在于提高資源綜合利用效率。如何將兩個或多個具有不同文化、不同技術(shù)基與否的關(guān)鍵。在整合戰(zhàn)略中，文化整合占據(jù)最核心的地位。s＆d（2，研究了0家85CEO在我國，學(xué)者張永建（1999）分析了海爾等公司的購并案例，指出文化整合在企業(yè)資產(chǎn)重組中占據(jù)十分重要的位置。海爾集團兼并的重要法寶就是注重海爾文化模式，以無形資產(chǎn)盤活143.65青島紅星電器廠后，首先派去的不是技術(shù)、財務(wù)人員而是海爾企業(yè)文化中心的人員。他們將海爾集團的一整套企業(yè)文化輸入到被兼并的企業(yè)中去，由于文化理念和文化模式的改組，原紅星電器廠發(fā)生了顯著的變化，創(chuàng)造了世人矚目的海爾激活“休克魚”奇跡。公司高層管理人員的任免是否得當(dāng)是購并成功與否的關(guān)鍵因素。90發(fā)展和公司規(guī)模的壯大，技術(shù)人員、管理人員在公司中的地位越來越重要，眾多公司為了挽留優(yōu)秀人才，紛紛提出了誘人的股權(quán)激勵計劃。但是，在公司被購并之后，若上述計劃發(fā)生不利變化，就極易造成人才流失。在我國，由于被購并的企業(yè)多半是國有企業(yè)，如何通過人員整合實現(xiàn)購并后公司的增值，則是實現(xiàn)整合戰(zhàn)略需要認真思考的問題。另外，在每一次的整合活動中，公司規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)對實施整合戰(zhàn)略具有巨大的影響。由于規(guī)模不同而造成的管理風(fēng)格的巨大差異，將會對兩者之間的購并活動產(chǎn)生顯著的影響。從組織結(jié)構(gòu)而言，以國外三大石油公司為例，RoyalDutchShell公司屬于中央集權(quán)的組織