李育暉《組織行為學講義》培訓講義

第第1頁共22頁李育暉《組織行為學講義》培訓講義李育暉《組織行為學講義》培訓講義【課前導入】【課前導入】為什么在谷歌實驗中，經(jīng)常暴露自己情緒缺陷的領(lǐng)導，團隊的創(chuàng)新績效反而最高？為什么大眾汽車組織不同部門的員工定期吵架之后，分歧反而減少了？EverYoung為什么阿里隱藏序列職級后，管理更高效了？……這些看似反常識的做法，其實都遵循了組織行為的規(guī)律。組織行為都有哪些規(guī)律？我們該如何利用這些規(guī)律？今天我們一起學習《李育輝組織行為學講義》會給你答案?！咀髡呓榻B】【作者介紹】李育輝，中國人民大學勞動人事學院副教授，畢業(yè)于北京大學，心理學博士。曾訪學希臘Pantion30余篇，出版著作多部。培訓及咨詢過的客戶包括國家漢辦、華北電網(wǎng)、國華電力、兵器裝備集團、聯(lián)想集團、百度、培訓及咨詢過的客戶包括國家漢辦、華北電網(wǎng)、國華電力、兵器裝備集團、聯(lián)想集團、百度、MillwardBrown等知名企業(yè)與組織，以及相關(guān)政府部門及地方企業(yè)。咨詢及培訓的方向集中在人員選拔、員工職業(yè)生涯管理、團隊建設和企業(yè)文化等方面。【前言】【前言】一、關(guān)于組織行為學組織行為學的研究實驗有兩個特點：（一）是抓行為共性和特性，任何組織的最小構(gòu)成單位都是人，而人是最復雜的生物。人的行為并不是隨機發(fā)生的，而是總結(jié)其中的規(guī)律，從而幫助我們解釋、預測、控制和引導人的行為。（二）是強調(diào)系統(tǒng)性。這意味著我們在做研究或解決問題時，需要把某個問題堪稱一個系統(tǒng)，先把這個系統(tǒng)進行拆分，明確它的組成部分，然后確定具體每一步要做什么，一步步地找到答案。組織行為學組織行為學就是在研究個體規(guī)律、個體之間的關(guān)系，以及大結(jié)構(gòu)對組織的影響。尋找商業(yè)組織行為規(guī)律的學科，就叫組織行為學。組織行為學與管理學一樣，都是一門組織導向的學科，它把組織的利益放在第一位。目的，就是站在雇主的位置，幫助企業(yè)改善績效。二、學習組織行為學的意義：二、學習組織行為學的意義：（一）、在思想方面:1、在看待社會和世界的角度上，你會有新的視角。2讓你在看待事物的時候既能有一套完整的研究范式做參考，也能直接把解決的問題用成型的思維邏輯來推理歸納，在微觀和宏觀中自由切換，找到解決問題的方法。3、大到整個世界，小到整個社會或者任何一個組織，無論是管理者還是被管理者，在人與人之間、人與組織、組織與社會之間都有一些基本的運行規(guī)律，發(fā)現(xiàn)這些規(guī)律并不難，如何在發(fā)現(xiàn)這些規(guī)律的同時，從局部中跳脫出來，從多個層面去看待和分析這一場又一場的組織運行規(guī)律，在保持靜態(tài)思維的同時掌握好動態(tài)思維，從而構(gòu)建出屬于自己的思考體系和觀念態(tài)度，這也是組織行為學所能讓你掌握的優(yōu)勢。（二）、在行動方面（二）、在行動方面:1、就算會飛的鳥兒都會受到天空的束縛，這個世界上沒有絕對的自由。當然，在任何組織中找出最主要的因素和規(guī)律，你可以靈活的用任何學術(shù)理論去解決最迫切的管理問題。2、在你發(fā)現(xiàn)新的觀點后，你在開闊思路的同時，也會用在組織行為學中學到的方法進行解析和歸納。3、在學組織行為學的時候，你會接觸到各種理論，本書還有很多大量實際案例，給你做參考，讓你學著如何用這些理論解決實際問題，從而變得更加樂觀和積極。這本《李育輝組織行為學講義》總共分為四個章節(jié)，從如何激活個體，讓個體擁有好狀態(tài)入這本《李育輝組織行為學講義》總共分為四個章節(jié)，從如何激活個體，讓個體擁有好狀態(tài)入手，然后再延伸到如何經(jīng)營團隊，以及避免內(nèi)耗和保障組織的工作效率。第一章激發(fā)個體第一章激發(fā)個體【目錄】【目錄】性格：怎樣重塑個體特質(zhì)？性格：怎樣重塑個體特質(zhì)？負向激勵：怎樣培養(yǎng)創(chuàng)造型人才？動機：怎樣激發(fā)新生代成為主力？主動性理論：為什么現(xiàn)在更容易喪失工作的意義感？角色：如何處理工作與生活的沖突？角色：如何處理工作與生活的沖突？職業(yè)承諾：如何讓優(yōu)秀的員工穩(wěn)定工作？工作嵌入：傳統(tǒng)激勵方法失效了還可以怎么辦？彩虹理論：人力成本越來越高怎么辦？啟動效應：如何改善工作環(huán)境？一、為什么你要深入了解個體？要認識到，人是復雜的?！凹睢被蛘摺凹ぐl(fā)”是最能體現(xiàn)組織導向的詞，既然大家組成的是商業(yè)組織，那真的只有賺到了錢，其他的才有可能被納入考慮。每個人的人格、能力、價值觀就是輸入變量。這些個體的底層特質(zhì)是比較穩(wěn)定的，受組織介入與影響最小。要管理。底色的改變，是個體復雜性的第一個來源。有三個因素影響：情緒、角色，還有動機，它們是個體復雜性的第二個來源。輸出變量之間關(guān)系的不確定，是個體復雜性的第三個來源。二、完善自我認知二、完善自我認知王石曾經(jīng)說過一句話，特別打動我。他說：我是農(nóng)民的兒子，我身上有許多小農(nóng)的意識，如果我不能改變自己，就可能限制了萬科的發(fā)展?！白晕艺J知客觀世界關(guān)系的認知?，F(xiàn)代組織行為學認為，“自我認知”是一切有效管理的起點。而大量研究同時指出，“自我認知”的提升絕不是只由“自我”參與的。我們的“自我認知”來自對其他人的細致觀察、有效學習。對于個體來說，不管你是雇員還是雇主，通過理解人的多元性、復雜性，通過了解其他人的人格、情緒、角色的變化，你最終都能更好地認識自己。三、怎樣重塑個體特質(zhì)？三、怎樣重塑個體特質(zhì)？例如招聘，銷售、客服、研發(fā)，哪怕是網(wǎng)約車司機，幾乎所有崗位，除了對能力要求越來越高外，對性格的要求也越來越全面。招到完全匹配的人，其實挺難的。人們往往覺得，性格靠挑選，能力靠培養(yǎng)。但性格真的只能靠挑選么？我們能不能培養(yǎng)員工的性格？使之匹配工作崗位的需求，才更有管理價值。性格重塑的關(guān)鍵是強情境。所謂情境，不是泛泛的工作場景，而是具體動作與環(huán)境的互動。比如，電話客服不是情境，應對顧客的憤怒才是情境，這會讓你更隨和；作家不是情境，應對交稿的最后期限才是情境，這會讓你變得不容易緊張，等等。企業(yè)可以把工作的情境當作抓手。所謂“情境強度”，它是指情境的規(guī)范或標準在多大程度上支配我們的行為。照四個維度：明確性、一致性、約束性、嚴重性。1）明確性：清晰、明確、單一的工作產(chǎn)生的情境會更強。2）售之間拼業(yè)績又需要競爭，這就不一致。3）方法都被嚴格限定。比如讓你用步槍射擊標靶，那就肯定不能用手槍。4）嚴重性：即個體行為所關(guān)聯(lián)的后果有多嚴重。管理者的錦囊管理者的錦囊而且用時不長。完全可以把一些不必要的成本付出，從招聘環(huán)節(jié)拿出來，用在培訓上。首先，你可以把員工的任務分解，找到和人格高相關(guān)的情境，這有個術(shù)語，叫任務人格首先，你可以把員工的任務分解，找到和人格高相關(guān)的情境，這有個術(shù)語，叫任務人格化。然后，你可以在明確性、一致性、約束性，還有嚴重性上下功夫，制造強情境，幫助他改善性格。改善性格。例如：某超市發(fā)現(xiàn)收銀員親和度不高。當時就把一名收銀員可能遇到的沖突性情境全都羅列了一遍，然后制定了統(tǒng)一的、簡單的應對規(guī)范。比如有一條，就是不管怎么著，都要保持微例如：某超市發(fā)現(xiàn)收銀員親和度不高。當時就把一名收銀員可能遇到的沖突性情境全都羅列了一遍，然后制定了統(tǒng)一的、簡單的應對規(guī)范。比如有一條，就是不管怎么著，都要保持微笑。然后把所有規(guī)范都納入考核。半年時間，改善非常明顯。四、情緒：怎樣讓每個人都擁有持續(xù)的好狀態(tài)？四、情緒：怎樣讓每個人都擁有持續(xù)的好狀態(tài)？（一）情緒是一種資源20組織行為學的領(lǐng)域內(nèi)，情緒不是一種純個人的、無關(guān)緊要的感受，而是一種與外界互動頻繁、同時價值極高的資源。既然是一種資源，自然也會被消耗，也需要的補充。任何資源的損失，我們都在潛意識中把它看成一種威脅。失去得太快，身體就會作出反任何資源的損失，我們都在潛意識中把它看成一種威脅。失去得太快，身體就會作出反應來避免損失。的結(jié)果?；舨几柊堰@套理論，叫做資源保存理論。你有沒有遇到過這種情況：本來你很擅長交際，但晚上和朋友聚餐時，變得一句話都不想說，好像白天的工作已經(jīng)掏空了身體。這就是情緒資源發(fā)生了耗竭。你有沒有遇到過這種情況：本來你很擅長交際，但晚上和朋友聚餐時，變得一句話都不想說，好像白天的工作已經(jīng)掏空了身體。這就是情緒資源發(fā)生了耗竭。想要補充資源，必須換個場景，這樣才能真正給自己“加油”。讓我們情緒穩(wěn)定、擁有好狀態(tài)的，不是組織給予的榮譽感，而是家庭生活和工作之間的反饋通路。陪伴家人的時間在大大減少。工作時意氣風發(fā)，回到家，家人并不知道你在做什么。甚至，很多人開始選擇下班獨處，直到很晚才回家。我們失去了一條補充情緒資源的重要路徑，這讓組織原有的榮譽策略不再有效。（二）組織穩(wěn)定員工狀態(tài)的新策略：（二）組織穩(wěn)定員工狀態(tài)的新策略：第一、用生理資源補充，比如：健身、睡覺第二、強迫大腦跳出目前的情境，不如：冥想第三、從維護親密關(guān)系的角度出發(fā)，保護情緒資源。前兩種方法，組織還是可以采用的。不過我告訴你，它們的效果，遠遜于第三點，親密關(guān)系的作用。前兩種方法，組織還是可以采用的。不過我告訴你，它們的效果，遠遜于第三點，親密關(guān)系的作用。對于組織來說，發(fā)動員工健身、冥想，時間成本很高，效率也低。讓員工擁有好狀態(tài)，根本的方法，是要把他們的情緒資源狀況作為一個重要因素，納入管理的范疇。第PAGE第7頁共22頁對于明星員工，那些長期承擔責任的人，如果你把情緒資源這個維度考慮進去，就不難對于明星員工，那些長期承擔責任的人，如果你把情緒資源這個維度考慮進去，就不難理解，為什么他們更容易被擊垮。有時不是能力或者熱情不夠，而是情緒資源沒有得到組織的保護。五、負向激勵：怎樣培養(yǎng)創(chuàng)造型人才？五、負向激勵：怎樣培養(yǎng)創(chuàng)造型人才？情緒與行為決策之間的關(guān)系。激勵不管是正向的還是負向的，首先引發(fā)的是情緒。收到表揚會高興，遭到批評會難受，這一點，任何人都一樣。從本質(zhì)上來說，正向激勵和負向激勵沒有好壞之分，只是因人而異。人們發(fā)現(xiàn)，大腦在產(chǎn)生情緒時，左半球負責處理積極情緒，右半球負責處理消極情緒。不同的情緒會激活大腦的不同區(qū)域。到底是采用正向激勵，還是負向激勵，就取決于管理者要把下屬培養(yǎng)成什么樣的人才。如果是想培養(yǎng)成創(chuàng)造型人才（右腦擅長）那么該怎么批評員工？可以采用“建設性批評”討論模式。首先，在時機選擇上，建設性批評模式的討論會不是專門的一對一談話，而是一個集體會議。對事不對人。其次，這種討論會每個人都可以發(fā)表意見，機會均等。大家都是參與者，也是評論者，也是被評論者。所以，在應用負面激勵手段時，要時刻堅持平等、開放的態(tài)度，營造“對事不對人”的氛圍。六、動機：怎樣激發(fā)新生代成為主力？六、動機：怎樣激發(fā)新生代成為主力？新生代員工最突出的一個特點，就是不再愿意當一顆“螺絲釘”激勵新生代打主力最好，也是最簡單的方法，就是把他們當成投資對象、合作伙伴來看待。這樣，你能夠想到的具體做法就很多了。比如，你一定要和他們一起制定目標；你也一定要給予他們必要的協(xié)助和信息，投后管理嘛；你還可以為他們制作個人的資產(chǎn)負債表，進行成本核算。最重要的，你要把他們當主角，鼓勵他們自己說出完成任務需要的資源。七、職業(yè)承諾：如何讓優(yōu)秀的員工穩(wěn)定工作？七、職業(yè)承諾：如何讓優(yōu)秀的員工穩(wěn)定工作？首先你需要了解一個概念，叫組織承諾。這是組織行為學的一個專業(yè)術(shù)語，特指員工貢獻給組織的忠誠度，也是以前的企業(yè)千方百計想要從優(yōu)秀員工那里爭取到的東西?，F(xiàn)在，每個人雖然筆頭上是和公司簽合同，但心里卻是和自己的職業(yè)簽。因為不放心組織，所以要給自己選一條職業(yè)發(fā)展的賽道，然后把未來寄托在它身上。一條職業(yè)賽道的可能性，遠比一個組織能夠提供的要多很多。理查德·“聰明的老板，總會先努力把員工培養(yǎng)成最優(yōu)秀的人，然后再想辦法留住他?！边@也是組織行為學的觀點。既然員工忠于職業(yè)，那組織就幫他，讓他意識到，這家公司是你職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。是你職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。日本最著名的蔦屋書店就做得特別好，他們是怎么做的呢？就是滿足員工的職業(yè)承諾。用增田自己的話說，叫做成為一家“被選上”的公司。他說，對于真正搶手的設計師，公司其實是處于被動地位的，選擇權(quán)往往在他們手上。這里分三點來說明：首先，比起產(chǎn)量，最優(yōu)秀的設計師更在乎自己下一件作品是否有突破。蔦屋就用制度保證這一點。其次，越是優(yōu)秀的人，越是在乎自己正在和誰共事，越是在乎自己能不能從其他人身上學到東西。這還沒完，為了更好地讓員工成長，蔦屋還鼓勵他們整體來說，這一邏輯就是從長期來看，優(yōu)秀的員工只忠于職業(yè)而不是忠于企業(yè)，所以企業(yè)必須要轉(zhuǎn)變思路，讓自己成為商品，為個體的職業(yè)發(fā)展服務。八、工作嵌入：傳統(tǒng)激勵方法失效了還可以怎么辦?我們已經(jīng)講過了許多激勵手段，給錢、給權(quán)，讓員工當主角，甚至還有職業(yè)承諾，告訴你優(yōu)秀員工需要組織變成商品，成為人家職業(yè)道路上的一環(huán)。但是，如果這些手段都失效了，你還能怎樣？（一）把榮譽頒發(fā)到員工家中沒有人規(guī)定，組織只能在工作圈定的范圍內(nèi)和個體進行交易。走出工作場所，進入他的生活，還有很多你能幫他解決的問題，這些不都是組織可以打的牌么？因為，我們每個人的生活，都是由社區(qū)、家庭、工作三部分組成的?？梢?。2001年，美國組織行為學家米切爾（JamesElmerMitchell）發(fā)現(xiàn)，有些員工明明不滿意現(xiàn)在的工作條件，但仍然選擇為組織服務，這是怎么回事？（二）工作嵌入激勵不是只能考慮工作因素，非工作因素同樣具有重要的作用；對個體來說，最重要的兩個非工作因素就是社區(qū)和家庭因素；你可以把非工作因素，納入到激勵政策的設計中。（三）為員工打造外部關(guān)系網(wǎng)作嵌入”的企業(yè)，無一例外都為員工提供了優(yōu)質(zhì)的外部關(guān)系網(wǎng)，這成為他們不愿意離開企業(yè)的重要原因。如果你是管理者，想打這么一張牌，最有效的方法，就是出面幫他搞定社會關(guān)系，甚至成立專業(yè)的部門來做這件事也不為過。案例里這家企業(yè)就是這么干的。為了激勵中國企業(yè)的外籍工程師，企業(yè)特意成立了一個部門，專門疏通和國際學校的關(guān)系，保證他們不用操心子女的教育。九、彩虹理論：人力成本越來越高怎么辦？九、彩虹理論：人力成本越來越高怎么辦？數(shù)據(jù)顯示，中國勞動力成本持續(xù)走高的趨勢，短期內(nèi)不會改變。那該如何打破這個魔咒呢？這里提供一個案例，可以選擇一些高齡段的員工。美國有位著名的組織行為學家，叫唐納德·薩柏。這位“超人”博士一輩子就研究了一件事：第第PAGE1022頁我們每個人到底遵從怎樣一條職業(yè)發(fā)展路徑。他為組織行為學開辟了一個研究方向，就叫職業(yè)生涯規(guī)劃。你在大學里接受的職業(yè)生涯規(guī)劃輔導，就是基于他的理論。我們每個人到底遵從怎樣一條職業(yè)發(fā)展路徑。他為組織行為學開辟了一個研究方向，就叫職業(yè)生涯規(guī)劃。你在大學里接受的職業(yè)生涯規(guī)劃輔導，就是基于他的理論。他把每個人的一生概括為一條彩虹。彩虹有兩個維度，一個是長度，也就是我們的年齡，另一個是寬度，也就是我們生活的廣度。9種角色，9我們歸一歸類，大概就包括一生都要承擔的公民、休閑者兩個角色，還有子女、學習者、工作者、持家者四個階段性角色。重點來了。薩柏發(fā)現(xiàn)，一個人扮演幾個不同的角色比扮演相似的角色有更多的滿足感。30歲左右，一個人基本要承擔所有角色，他的生活空間被填滿了，彩虹的寬度最寬，生活最充實。而彩虹理論就為你提供了一個降低人力成本的輔助手段，因為不同年齡段的人，他們的需求是不同的。企業(yè)在乎的是錢，但是如果有別的東西可以代替錢來激勵員工，不就可以降低成本么？我們可以根據(jù)員工現(xiàn)階段所處的職業(yè)生涯位置和其承擔的具體角色，來尋找開發(fā)人力資源的切入點。一般而言，可以大致有以下思路：22的員工，應該以培訓和開發(fā)為主，幫助他們更順利地步入“工作者”的角色。其次，在30-65歲，員工承擔的角色最多，需要解決的問題，肩負的責任也最繁重。所以，這個階段，要幫助員工在其他角色上實現(xiàn)減負，比如解決父母養(yǎng)老、子女教育等。而針對45-65歲的員工，組織可以多關(guān)注一下其健康問題，為其提供醫(yī)療服務。最后，企業(yè)可以對65歲及以上的員工進行人才資源的二次開發(fā)，通過豐富員工的角色意義來進行激勵。義來進行激勵。十、啟動效應：如何改善工作環(huán)境？十、啟動效應：如何改善工作環(huán)境？答案就是組織行為學領(lǐng)域經(jīng)常提及到的——認知。認知是個體和外界接觸時的感受和判斷過程，是個體和環(huán)境互動的起點。組織可以利用環(huán)境來激活個體的特定認知模式；當企業(yè)需要員工嚴肅對待問題時，就不非競爭性的制度。第二章經(jīng)營團隊第二章經(jīng)營團隊【目錄】【目錄】匹配：怎樣能一直招到最合適的人？匹配：怎樣能一直招到最合適的人？合群：怎樣讓新成員快速融入工作群體？相對剝奪：怎樣讓團隊快速產(chǎn)生凝聚力？領(lǐng)導風格：怎樣獲取團隊認同？團體決策：如何提高質(zhì)量，降低風險？關(guān)系活力：怎樣讓團隊從解體中獲益？組織行為學認為，領(lǐng)導力不僅僅是團隊領(lǐng)導者的個人特質(zhì)，更是一種存在于他和成員之間的互動關(guān)系。把組織比作生命體。對于健康的生命體，什么最重要？是大腦么？不一定。大腦確實很重要，但其他器官同樣重要，眼睛、鼻子、嘴、手腳，都有自己不能被替代的作用。對于任何生命體來說，最重要的不是某一個器官，而是所有器官都和大腦，保持一種正常而高效的互動關(guān)系。組織行為學認為，領(lǐng)導力不僅僅是團隊領(lǐng)導者的個人特質(zhì)，更是一種存在于他和成員之間的互動關(guān)系。把組織比作生命體。對于健康的生命體，什么最重要？是大腦么？不一定。大腦確實很重要，但其他器官同樣重要，眼睛、鼻子、嘴、手腳，都有自己不能被替代的作用。對于任何生命體來說，最重要的不是某一個器官，而是所有器官都和大腦，保持一種正常而高效的互動關(guān)系。70%30%解決團隊問題的關(guān)鍵，就在于領(lǐng)導者如何處理自己和團隊成員的互動關(guān)系。如果畫成圖，你可以想象一下，它就像一把扇子。中心是領(lǐng)導力，從中心出發(fā)，呈輻射狀，我們需要解決很多很多問題，這些問題都是領(lǐng)導力在不同方向上的具體表現(xiàn)。十一、匹配：怎樣能一直招到最合適的人？十一、匹配：怎樣能一直招到最合適的人？第一個思路叫做“人人匹配”。咱們中國有句老話，物以類聚、人以群分。作為管理者，雖然你沒法描述清楚崗位的需求，但是你總可以知道，在已有的員工當中，相同崗位里誰做得更好。你不去描述崗位，而是描述優(yōu)秀個體，然后考察應聘者和他們的相似度。崗匹配”分為兩個部分，“識人”與“知崗”，也就是分別描述崗然而“人人匹配”，從頭到尾只需要分析人，只需要建立一個模型，它更節(jié)省成本?！叭嗣靼?，我們就想招到這樣的人。那么來應聘的人就會首先進行自我篩選，因為個體天然喜歡和自己相似的人在一起工作。第二個思路叫做“角色匹配”。度就比去找一張完整的臉要高很多。第三個思路叫做“潛力匹配”。2018年，美國企業(yè)領(lǐng)導力委員會對它監(jiān)控的500多家企業(yè)做了一個數(shù)據(jù)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一旦29%高績效并不等于高潛力。當環(huán)境改變、戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整的時候，以前合適的員工，現(xiàn)在可能就93%的人可以在未來表現(xiàn)出高績效。如何判斷一個人的潛力？1具備這種學習的積極性；2、眼界的寬度，你有沒有比較完整的知識結(jié)構(gòu)；3、理解他人，或者叫“共情”的能力；4看作自己成長的機會，就叫成熟。對高潛力人才有了一個基本的判斷，接下來就是進行匹配。和什么匹配？組織在未來的高潛力人才作業(yè)的發(fā)揮需要時間，也需要企業(yè)的精心培養(yǎng)。十二、合群：怎樣讓新成員快速融入工作群體？十二、合群：怎樣讓新成員快速融入工作群體？大家都知道，合群很重要。大家要想形成團隊，首先要形成群體。一群互不熟悉的人無法組成高效團隊。因為，傳統(tǒng)團建的弊端，第一點是“官方組織”,第二點是“非自愿”。新員工不是一下子就被所有人接受的，而是先和某一個，或者幾個人配對兒，組成相對整個網(wǎng)絡而言的一個小型網(wǎng)絡，然后再靠這個小型網(wǎng)絡打入大群體，完成合群的過程。實驗發(fā)現(xiàn)，我們?nèi)祟惡苌衿?，能在很短時間內(nèi)自主判斷出，和誰組建這種小型社會網(wǎng)絡效果最好，不管是愛好相同，還是性格相同的人。但這有兩個條件，一是必須由個體自發(fā)啟動，組織不能強扭，說“嘿，就你倆先結(jié)個對兒”，那不行；二是所處環(huán)境不能太正式，不能讓個體感覺到，這是一個嚴肅的活動。所以，我們更會利用非正式組織來幫助新員工快速融入，那就是建立小型社會網(wǎng)絡?！靶⌒蜕鐣W(wǎng)絡”在組織行為學中，叫做“非正式組織”。美國學者研究的價值，就是指出了非正式組織，在個體融入組織過程中，承擔了重要的中間人作用。正式組織，在個體融入組織過程中，承擔了重要的中間人作用。十三、領(lǐng)導風格：怎樣獲取團隊認同？這幾年，作為組織行為學的研究者，我聽到關(guān)于年輕員工最多的吐槽，就是他們喜歡自己做主，把興趣，甚至獨特的腦回路用在工作中。而且很有意思的是，他們一廂情愿地認為這樣能給組織帶來好處。并且，年輕一代越來越自戀。如果你想讓一群自戀的人認同你，現(xiàn)在有兩種方法供選擇：讓他們覺得你很厲害；你會選哪種？有缺陷，讓團隊成員感受到，leader總體還行，但是也有搞不定的地方，得我來。如果這個老大很完美，團隊還會認同她么？真不一定。如果領(lǐng)導者將自己塑造成無懈可擊的人，那就等于隨時隨地都在發(fā)射“我自己就可以搞定一切，不需要你們”的信號。那你說，自戀的下屬，會高興么？領(lǐng)導者暴露缺陷，之所以能獲取團隊的認同，根本原因是追隨者更傾向自我認同。那作為領(lǐng)導者，該如何暴露自己的缺陷？是不是可以為所欲為？不是的，今天我講兩條，都是從組織行為學的角度看，非常重要的技巧。第一個技巧，叫做“合理利用情境暴露缺陷”。在這方面，我們講過的，無印良品的掌門人松井忠三，就是一位暴露缺陷的大師。松井非常不符合當?shù)氐奈幕?。松井怎么辦？借助喝酒的時候。我們都知道，日本人喜歡去居酒屋。松井喜歡帶下屬去喝酒，然后酒過三巡，就讓真心話“無意間”脫口而出：“哎呀，這周本來要休息幾天的，結(jié)果七天全在工作，我真的撐不住了，想回家?！彼删?jīng)說，是領(lǐng)導藝術(shù)的魅力。第二個：暴露情緒，而非能力缺陷。暴露情緒缺陷，可以讓領(lǐng)導者的形象更豐富、更立體、增加他們的“人情味”，使其獲就會影響到專家權(quán)力，追隨者內(nèi)心的不信任感就會大大壓倒從中獲得的自我成就感。十四、十四、相對剝奪：怎樣讓團隊快速產(chǎn)生凝聚力？凝聚力建設”。提高團隊凝聚力的方法有很多，獎勵集體成績、提高榮譽感、團建，甚至很多餐廳早上還會把大家拉到門前喊口號，這些都算，而且都是符合一般管理規(guī)律的正常手段。社會學家斯托弗關(guān)注過一種現(xiàn)象，就是有人看到鄰居家買了一輛新車，本來和自己沒什么關(guān)系，但是他就覺得，自己也應該有一輛。沒有，就說明社會不公平。”的感覺，稱為“相對剝奪”。他說，個體一定是通過與他人進行比較，來確定自己的地位和處境。如果比較過后，發(fā)現(xiàn)自己是弱勢的一方，就會體驗到被剝奪的感覺，這也是為什么要加上“相對”兩個字。相對剝奪的一些副作用很有意思，其中最典型的，就是它大大促進了“內(nèi)群體”的凝聚力。軍隊正是以這種剝奪新兵部分權(quán)利的方式，再輔以艱苦的訓練，最終加速了團隊凝聚力的形成。如何讓團隊快速建立凝聚力？采用相對剝奪的方法來提升團隊凝聚力，有四個要點:領(lǐng)導者可以在待人的態(tài)度上做到有所區(qū)別；剝奪的是自尊心等無形的東西，絕不能和績效有關(guān)；剝奪要講究“公平”。為了把負面效果降到最低，要給足團隊成員必要的輔助與資源。十五、團體決策：如何提高質(zhì)量，降低風險？精英團隊也會決策失誤會造成團體決策缺乏智慧。這種現(xiàn)象就是“團隊迷思”。造成“團隊迷思”的罪魁禍首是內(nèi)這種過度團結(jié)的表現(xiàn)一般有三個：第一類是“對自身的高估”。第二類叫做“封閉保守”，首先，在面對質(zhì)疑時，成員不僅不進行思考，反而選擇共同辯解，從而堅持之前的決定。其次，是對競爭對手持有刻板印象，認為他們邪惡、愚蠢。第三類叫做“尋求一致”，首先是團隊成員都傾向于通過自我審查來避免對小組共識的即自動屏蔽了可能會對決策有效性產(chǎn)生不利影響的信息源。綜上所述，對自身的高估、封閉保守，以及尋求一致，是團體迷思的三類表現(xiàn)形式。組織行為學提出的方法，都是圍繞減少“內(nèi)聚動力”展開的。門提供反對意見。一個方法：引入外部視角。第三，二是在討論時，淡化成員的頭銜和資歷，不要用“誰誰誰是專家，我們好好聽聽他的意見”二是在討論時，淡化成員的頭銜和資歷，不要用“誰誰誰是專家，我們好好聽聽他的意見”這種話術(shù)。十六、關(guān)系活力：怎樣讓團隊從解體中獲益？十六、關(guān)系活力：怎樣讓團隊從解體中獲益？貫穿團隊生命周期的“維生素”——“關(guān)系活力”，它的作用是，衡量個體和團隊建立的關(guān)系，在多大程度上可以使個體在團隊解散后仍與其他的成員保持聯(lián)系。如何增強“關(guān)系活力”首先，做好知識管理。再團隊解體前，匯總整理各種項目文件和報告，提煉項目成果或失敗的經(jīng)驗教訓，評估解決方案，并充分保證團隊成員對資源的訪問權(quán)限。其次，確保信任持續(xù)。相互信任的團隊成員會分享更多的信息，公司給與的信任氛圍可以進一步的促進員工之間的信任。第三，讓員工從共享領(lǐng)導中獲益。共享領(lǐng)導，是指管理者與員工共同分享領(lǐng)導權(quán)力并一起承擔領(lǐng)導職責，這可以有效提升團隊成員對團隊的責任感，促進團隊成員之間的互相指導和資源分享。第三章重塑組織第三章重塑組織【目錄】沖突：怎樣避免組織內(nèi)耗？辦公室政治：如何盡量控制政治手段帶來的負面效應？共享心智：怎樣管理組織的知識資產(chǎn)？高階理論：企業(yè)怎樣成功度過變革時期？利他懲罰：為什么企業(yè)一定要承擔社會責任？為什么組織要先搭班子？十六、為什么組織要先搭班子？戰(zhàn)略門等等。搭班子、定戰(zhàn)略，哪個在前，順序能不能改變？我們的立場很明確，一定是先搭班子，再定戰(zhàn)略。織就是很多很多小的領(lǐng)導力關(guān)系放在一起，組成的大領(lǐng)導力關(guān)系。我們原來一提到搭班子，覺得就是撤換幾個人那么簡單。不是的，人事的變動，會帶來既然牽一發(fā)而動全身，那么形成一個穩(wěn)定的、有戰(zhàn)斗力的結(jié)構(gòu)，就一定需要時間，是急不得的。所以它產(chǎn)生的效果，自然是滯后的。只有當你把人的問題搞定，以人帶動戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，才能保證戰(zhàn)略的可行性，進而獲得成功。只有當你把人的問題搞定，以人帶動戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，才能保證戰(zhàn)略的可行性，進而獲得成功。不僅戰(zhàn)略需要依照人的特點來“重塑在組織層面，誰的角色更重要？誰能引領(lǐng)這個重塑的過程？是普通員工么？不是，是高管團隊和CEO，因為他們是領(lǐng)導力金字塔的頂點。先有構(gòu)想，然后組建高管團隊，給他們每個人匹配隊伍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。一切妥當之后，大家坐到一起，制定具體的實施方案。這個模塊的任務，就是找到進化過程中，生命體行動的規(guī)律，并避免步入誤區(qū)。結(jié)構(gòu)：去中心化組織里誰更重要？十七、結(jié)構(gòu)：去中心化組織里誰更重要？去中心化的趨勢，意思就是企業(yè)取消層級，講員工拉平便員工之間進行溝通和信息共享，從而有利于增強組織的創(chuàng)新活力和柔性（應對動態(tài)變化的適應能力和自我調(diào)整能力）。彭特蘭說，如果你把組織看成一艘船，那么個體成員的想法就是一條河流。當這條想法河流不斷流動時，船就能順利航行；當想法河流變成一灘死水，或者形成漩渦，那么船就動彈不得。彭特蘭用數(shù)據(jù)測量的方式，證明了互動、想法河流對于企業(yè)的巨大作用。那和今天我們講的去中心化組織有什么關(guān)系？2050%說，與其改善管理手段，不如直接促進互動。彭特蘭發(fā)現(xiàn)，在組織中，有一類人就像那只最早發(fā)現(xiàn)目標的“偵查蜂模型當中，處于節(jié)點的位置。他們往往是想法河流的發(fā)起者，以及重要的傳遞者。流經(jīng)他們身上的線條，又粗又多。彭特蘭把這類人稱為“節(jié)點人物?！肮?jié)點人物”有哪些特點？如果我們進行歸類，會發(fā)現(xiàn)他們主要做了這三件事：與帶頭的偵查蜂而是鼓勵想法河流繼續(xù)前進；把“討論圈”的邊界向外擴展，就像第一只“偵查蜂”一樣會不斷拉同伙加入。而且，他們擅于分享外部的情報；節(jié)點人物”其重要，那么“節(jié)點人物”置。如何簡單的找到“節(jié)點人物”？我們就利用手頭可以采集的數(shù)據(jù)進行分析，方法如下：統(tǒng)計員工收發(fā)郵件、發(fā)起討論的次數(shù)；統(tǒng)計員工主動召開會議，并制定討論規(guī)則的次數(shù)；記錄企業(yè)微信等平臺上，員工溝通交流的次數(shù)；記錄工作系統(tǒng)上，員工對創(chuàng)意進行加工，或者駁回的次數(shù)。如果組織已經(jīng)完成了去中心化的改造，一時不能找到誰更重要，就可以用類似的方法，如果組織已經(jīng)完成了去中心化的改造，一時不能找到誰更重要，就可以用類似的方法，考察誰是“節(jié)點人物”，誰推動了組織進行有效互動。資源，就應該圍繞他們來配置。十八、十八、權(quán)力：怎樣防止授權(quán)走樣？最常見的一種授權(quán)走樣，就是領(lǐng)導把任務委派給下屬，然后放任不管。授權(quán)走樣還有另外一種形式，就是領(lǐng)導管得太細，天天盯在你身邊，嘴上說都由你做主，但其實根本不放心你。授權(quán)行為并不直接導致績效結(jié)果，它們中間隔著一層，就是被授權(quán)者的心理體驗，我們把這種心理體驗稱為“心理授權(quán)”，也就是個體感受到的被賦予權(quán)力的多少。心理授權(quán)是很多結(jié)果的中間變量，它不僅可以提升下屬的績效，還可以提高很多指標，比如滿意度、組織承諾，還有敬業(yè)度等等。但是，心理授權(quán)如果不高，授權(quán)的效果也會大打折扣。比如滿意度、組織承諾，還有敬業(yè)度等等。但是，心理授權(quán)如果不高，授權(quán)的效果也會大打折扣。心理授權(quán)和什么有關(guān)呢？影響因素主要有三個維度：目標的內(nèi)化、控制感和效能感。授權(quán)的真正目的是培養(yǎng)下屬，授權(quán)的對象應該是人。規(guī)范出清晰的責任邊界如果你給了下屬授權(quán)，反饋的就不應該是具體的做法，而是對他能力增長的評價。,采用充分授權(quán)的方式。如果你有一個創(chuàng)讓你施展不開拳腳。采用一種叫做“創(chuàng)新能力溫度計”的反饋方式，把你的表現(xiàn)和能力成長掛鉤。不直接反饋你做得好不好，而是反饋你的能力有沒有提高。他們還把它做成直觀的溫度計形式，讓每個人的成長都可視化。塔塔這樣做，也是從培養(yǎng)個體出發(fā)，充分滿足了剛才講的心理授權(quán)三個因素。所以防止授權(quán)走樣最簡單的方法，就是轉(zhuǎn)變思路，以培養(yǎng)個體作為目的，那么你自然就會做好之后所有的事情。十九、沖突：怎樣避免組織內(nèi)耗？沖突和內(nèi)耗到底是什么關(guān)系，我們?nèi)绾伪苊饨M織內(nèi)耗。1、抑制沖突導致內(nèi)耗很多人都覺得，沖突沒有了，內(nèi)耗就沒有了。其實不是，正是抑制沖突導致了內(nèi)耗。為什么？時間有限，我選兩種最典型的內(nèi)耗來分析。一種是欺瞞上級，另一種是權(quán)謀政治，咱們看看內(nèi)耗是怎么產(chǎn)生的。摩根大通的“倫敦鯨”是非常典型的案例。問題永遠存在，逃避沖突，問題就將以另外的方式展現(xiàn)出來，比如隱瞞欺騙，這就產(chǎn)生了內(nèi)耗與外部損失。組織中的權(quán)謀政治才更要命。社會學中有一個非常著名的理論，叫“結(jié)構(gòu)洞”理論。社會網(wǎng)絡中經(jīng)常出現(xiàn)一種情況，就是某些個體與另一些個體之間無直接聯(lián)系。如果你把網(wǎng)絡畫出來，他們之間就好像出現(xiàn)了空洞。結(jié)構(gòu)洞在組織中也存在。比如，財務團隊通常不和研發(fā)團隊直接打交道，他們之間就存在結(jié)構(gòu)洞。多聯(lián)系。這就演變成為一種權(quán)謀政治，一種內(nèi)耗。2.識別三種沖突生長起來。隱瞞欺騙與權(quán)謀政治都還只是冰ft一角。任務沖突，就是任務設置本身不合理；關(guān)系沖突，就是人際關(guān)系發(fā)生了問題；程序沖突，就是授權(quán)與角色發(fā)生了沖突。程序沖突，就是授權(quán)與角色發(fā)生了沖突。請注意，三類沖突中，只有關(guān)系沖突是惡性的，而且不易察覺。任務沖突、程序沖突都是在幫助組織發(fā)現(xiàn)問題。不讓沖突個人化的方法，那組織具體可以怎么做？我給你介紹三種方法。不讓沖突個人化的方法，那組織具體可以怎么做？我給你介紹三種方法。說俗一點，就是公開吵，按規(guī)矩吵。第二種方法，你可以引入外部第三方來評判，說俗一點，就是給組織找個裁判。第三種方法，比較激進，你可以人為制造沖突，解決矛盾。比如：定期聚會吵架。交鋒并不會帶來最終方案，但是通過這個過程，合作中天然存在的矛盾被釋放出來，雙方都熟悉了對方的利益訴求點。交鋒并不會帶來最終方案，但是通過這個過程，合作中天然存在的矛盾被釋放出來，雙方都熟悉了對方的利益訴求點。所以，沖突并不等于內(nèi)耗，有時甚至會降低內(nèi)部的消耗和外部的損失；避免內(nèi)耗的關(guān)鍵點在于不讓沖突聚焦在個人特征上，進而轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)系沖突；以上三種方法都可供組織采用。組織行為學對辦公室政治的看法。第一，我們認為，辦公室政治很難徹底根除，因為它不是組織與個人之間的矛盾，而是組織與資源之間的矛盾，也就是說，資源有限是辦公室政治發(fā)生的本質(zhì)原因。第二，辦公室政治是一種技能。換句話說，不存在有一種動機專門就是搞破壞、結(jié)黨營私，誰來到公司里也不是為了干這個的。個體研究就發(fā)現(xiàn)，我們每個人身上都有一種叫做“馬基雅維利主義”的特質(zhì)，俗話講就是“為達目的不擇手段”的程度。個體研究就發(fā)現(xiàn)，我們每個人身上都有一種叫做“馬基雅維利主義”的特質(zhì)，俗話講就是“為達目的不擇手段”的程度。主要拿不上臺面的辦公室政治有三類：1、故意違規(guī)的行為，比如未經(jīng)許可外出調(diào)查，還有越級匯報；2、對上級的指示，作出對自己有利的解釋，進而拉關(guān)系，爭取支持。案例中，豪斯向同事傳達老板的命令時，玩的就是這種鬼把戲；3、排除異己，甚至使用賄賂的手段。案例中，豪斯用績效賄賂產(chǎn)品經(jīng)理，就屬于這個行為。好，既然辦公室政治很難根治，而且它又是一種個體為達目的而采用的技能，那么如果好，既然辦公室政治很難根治，而且它又是一種個體為達目的而采用的技能，那么如果你是管理者，該怎么辦？你需要想辦法去控制，把辦公室政治維持在一個可控的范疇內(nèi)，而不是一味避免它。這就好像你的手里總握著一根操縱桿，要做的是保證組織運行在正確的軌道上。具體可借鑒：1、政治行為肯定會帶來內(nèi)耗，因為個人的精力，轉(zhuǎn)到了與工作無關(guān)的地方上去，它會對組織績效產(chǎn)生負面影響。2、但是，辦公室政治無法避免，每個人最開始展開政治行為都是為了獲得權(quán)力，服務于個人目標。隨著權(quán)力的增加，他會越來越多地兼顧組織目標。管理者要做的第一件事就是判斷其中的比例，如果個人目標比例過大，損害了組織的利益，堅決要叫停。斷其中的比例，如果個人目標比例過大，損害了組織的利益，堅決要叫停。3、管理辦公室政治，最重要的是評估風險，縮短持續(xù)時間，說白了就是讓它快點過去。所以領(lǐng)導者不能置身事外，要讓自己變成最大的權(quán)力砝碼。4、管理者應該先通過溝通消解矛盾，如果不能消解，寧可激化，選擇一個方向，也不要讓它無休止地運行下去。如果斗爭演變成了人身攻擊，或者是出現(xiàn)了隱形的利益交換，就傷害了組織的利益，必須快速解決。在這個案例里，切斷資金鏈就是一個無比危險的行為，是一個明顯的警鐘。5、你還要做好善后工作?；鶎訂T工容易對組織政治進行錯誤歸因以及盲目模仿，所以事后解釋一定要跟上。這時，你反而不能渲染矛盾，而要回歸到?jīng)Q策本身，就事論事。總結(jié)下來，辦公室政治的管控可以分為前中后三段，具體來說，就是前有預警，中要介入，后要跟上文化建設，把不可能避免的事情納入管控，讓它按照你規(guī)劃的軌道行進。二十一、共享心智：怎樣管理組織的知識資產(chǎn)？如今，商業(yè)領(lǐng)域有個熱門話題就叫知識管理，探討企業(yè)該如何把員工的知識、經(jīng)驗、教訓歸納起來。知識管理，傳統(tǒng)的方法就是記下來。例如：委派一個人，通常是人力資源或者信息部的存儲這些文字資料，并且發(fā)動大家隨時補充。算下來，有兩三個月的時間，怎么也能八九不離十。第一，因為你是以半強制的方式讓大家貢獻經(jīng)驗，員工看不到做這件事對他自己的價值。報上去的往往是一些不太核心的知識。驗都是隱性知識，你怎么用系統(tǒng)記載？第三個問題最關(guān)鍵，就是任何知識和經(jīng)驗，一旦經(jīng)過文字傳播，就變成了確定的信息，就成了沒有商量余地的規(guī)矩?？偨Y(jié)這三點你會發(fā)現(xiàn)，單純用文字系統(tǒng)記載的方式，組織做出來的不是知識管理，而是“崗位應知應會”。建立知識管理，歸根結(jié)底還是為了方便員工學習，更好地解決問題。人都能找到對的人，同樣可以很好地學習、解決問題。組織行為學把這個方法叫做“建立共享心20年前提出。性知識；以及明確在多大程度上，自己可以變通組織的規(guī)則。組織高頻率、儀式感強的知識分享活動；保證相關(guān)人員都參與，建立對他人知識結(jié)構(gòu)的認知；格外重視關(guān)于失敗、妥協(xié)、變通的經(jīng)驗分享。第一個是海底撈，他們建立“共享心智”的方法就是傳幫帶，一天的工作結(jié)束后，組織老員工給新員工介紹經(jīng)驗?？趥餍氖谇∏∧茏屝聠T工去領(lǐng)悟，去變通。他們采用的方法就比較適合自己的員工。第二個案例是上汽通用五菱，一家車企。他們的主要員工群體是技術(shù)工人，有一定文化水平，渴望表現(xiàn)自己，但是肯定不擅演講。公司一方面建立了傳統(tǒng)的電子知識庫，另一方面搞了一個知識集市活動，“集市”就是菜市場那兩個字。怎么做呢？公司會把優(yōu)秀的知識經(jīng)驗做成海報，然后選定日子搞一個類似菜市場的分享活動，全員參與。知識貢獻者會站在自己的海報旁邊，等著來往員工提問，當場解答。大家不僅能獲得榮譽感，還可以通過交流獲得別人的好經(jīng)驗、好方法。第三個案例是我們曾經(jīng)提到的橋水基金。達里奧的團隊是典型的精英型組織，在橋水，讓大家做分享不是難事，難的是讓大家貢獻出看家本領(lǐng)。達里奧采用了一個巧妙的積分策略。員工不論在任何場合分享觀點和經(jīng)驗，都會被記錄在案。然后，公司會通過比如員工投票，或者事后檢驗的方式，來判斷這條經(jīng)驗的可信度。每個人都有一個可信度權(quán)重得分，評判過后，得分就會調(diào)整。如果你貢獻的經(jīng)驗是錯誤的，是沒用的，那么得分就會降低。這么做有兩個好處。一方面，員工一定會貢獻出自己的核心經(jīng)驗；另一方面，將可信度得分繼續(xù)細分到不同領(lǐng)域，就能夠得到每名員工在不同領(lǐng)域的技能、創(chuàng)造力、集成能力的得分，這就方便了大家了解一個人到底是哪個領(lǐng)域的專家?？傊?，你要根據(jù)員工的教育水平、性格、團隊工作特征、來調(diào)整知識分享的方案。二十二、高階理論：企業(yè)怎樣成功度過變革時期？二十二、高階理論：企業(yè)怎樣成功度過變革時期？率是他們的問題。俗話說得好，問題出在前三排，根子還在主席臺；CEO管團隊，高管團隊再去影響中層，中層影響普通員工，普通員工收到后才會堅決執(zhí)行。高階理論的啟示：有三點管理者應該注意：1）在確定變革方向后，企業(yè)需要考慮當前CEO的個人特質(zhì)是否符合新的方向。確定了掌舵者，組織應該賦予他更多的權(quán)力，讓整個組織都跟著掌舵者的意愿走。想要變革落地，必須堅持自上而下的順序。例如：《刷新》這本書中，介紹在微軟變革的第一年，納德拉最重要的工作不是向所有員工喊話，而是經(jīng)常把高管拉到僻靜的度假村，連續(xù)開上幾天的務虛會。不說具體工作，只150念。在這之后，才是全體基層員工。這個自上而下的順序非常重要。二十三、利他懲罰：為什么企業(yè)一定要承擔社會責任？二十三、利他懲罰：為什么企業(yè)一定要承擔社會責任？企業(yè)，尤其是大企業(yè)為什么要反哺社會、反哺行業(yè)？或者我們再把標準降低一點，至少企業(yè)不能做壞事。企業(yè)不能做壞事。第一個，如果企業(yè)做了有違社會道德的事，那么即便薪資水平?jīng)]有變動，員工的離職傾向都會變高。第二個，企業(yè)承擔越多的社會責任，員工就會表現(xiàn)出更多的組織公民行為。要知道，組織公民行為對企業(yè)是有利的，因為這種互幫互助，促進了信息分享和團隊合作，而且公司不用支付額外的薪水。2002·費爾教授提出了一個假設：強互惠的本質(zhì)是一種“利他懲罰”·也要去懲罰那些擾亂公平正義，占集體便宜的人。甚至當我們預期個人成本得不到補償時，也仍然會這么做。簡單說，當群體中出現(xiàn)了破壞公平正義的人時，其他人就會對他產(chǎn)生懲罰愿望。當這種同樣的道理，當他發(fā)現(xiàn)你在承擔社會責任，做一個無私奉獻的強互惠者時，利他懲罰機制會反過來起作用，讓他向你學習，貢獻更多的組織公民行為，幫助他人，服務團隊。這時企業(yè)付出的人力成本不變，利潤就無形提高了。CEB87%。一步?？床灰姷男б婵梢愿S員工數(shù)的增加，呈倍數(shù)擴大。怎么承擔社會責任？操作上有四點：第一，把承擔社會責任提高到戰(zhàn)略制定層面。第二，培養(yǎng)員工的社會責任意識。第三，在能力范圍內(nèi)，多參與社會公益事業(yè)。員工的權(quán)益、關(guān)心員工及員工家人。組織發(fā)展的挑戰(zhàn)和機遇第四章組織發(fā)展的挑戰(zhàn)和機遇【目錄】【目錄】勞動力多元化：如何避免沖突，促進合作？靈活用工：如何平衡勞動力多元化：如何避免沖突，促進合作？靈活用工：如何平衡“效率”與“保障”？遠程辦公：如何保障工作效率？大數(shù)據(jù)和人工智能：前沿技術(shù)會怎樣改變組織？二十四、勞動力多元化：如何避免沖突，促進合作？二十四、勞動力多元化：如何避免沖突，促進合作？勞動力多元化，指的是員工在年齡、性別、種族、文化、性取向等方面的多樣性。它可以勞