科爾尼組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則課件

設(shè)計企業(yè)組織架構(gòu)和流程的方法“企業(yè)組織體系”的含義一個完善的組織體系需要組織體系的各環(huán)節(jié)相互匹配流程權(quán)力和職責組織架構(gòu)機制企業(yè)組織人員價值與文化企業(yè)的基本組織形式支持企業(yè)運轉(zhuǎn)和發(fā)展的政策--如激勵機制正式--如遠景聲明非正式--如任務(wù)模式企業(yè)管理和運作的程序和原則--如投資決策流程組織機構(gòu)設(shè)計必須以支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標組織設(shè)計必須以企業(yè)戰(zhàn)略為目標為企業(yè)的價值創(chuàng)造提供明確的定義對企業(yè)的組織能力提出清晰的要求企業(yè)的組織機構(gòu)是為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的設(shè)計的核心原則設(shè)計的框架企業(yè)戰(zhàn)略架構(gòu)管理機制流程責權(quán)人員價值與文化今天的主要議題組織設(shè)計的第三個要素是企業(yè)的管理流程定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)的管理/業(yè)務(wù)流程是一系列的將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的活動，以此為客戶創(chuàng)造價值是控制和實施管理任務(wù)/活動的原則及程序包含了信息共享及互聯(lián)保證企業(yè)創(chuàng)造的價值得以順利實現(xiàn)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)順暢，戰(zhàn)略實施高效清晰的管理流程為各業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)及權(quán)限劃分提供基礎(chǔ)組織設(shè)計的第四個要素是企業(yè)的管理體制定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)的管理體制是一套業(yè)績衡量及激勵體系，包括集團公司對下屬子公司的監(jiān)管模式對主要業(yè)務(wù)單位及個人業(yè)績的目標設(shè)定、評估及衡量對主要業(yè)務(wù)單位及公司主要管理崗位業(yè)績表現(xiàn)的激勵、獎懲及補償便于集團對下屬子公司實施有效的控制和管理，以確保子公司的利益和發(fā)展與集團整體戰(zhàn)略目標一致保證明確的工作目標，提供充分合理的激勵，鼓勵積極主動的工作精神，提高工作效率作為實施企業(yè)組織戰(zhàn)略的載體，企業(yè)文化及人力資源也有重要的意義且必須貫穿組織重組的過程始終定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)文化的核心精神，價值取向及領(lǐng)導方式員工的專業(yè)能力/技能，知識水平及競爭力員工面對變化的態(tài)度及應(yīng)變能力人力資源發(fā)展(人員培訓，招聘，職業(yè)生涯的發(fā)展等)企業(yè)文化必須與企業(yè)的戰(zhàn)略定位與追求的價值一致企業(yè)人員的能力及競爭力決定了企業(yè)實施戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的根本能力合理的人力資源發(fā)展計劃幫助員工建立、保持和發(fā)揚企業(yè)成功所需的關(guān)鍵能力設(shè)計組織的首要任務(wù)是對總部的功能提供一個清晰的定位，然后確定組織結(jié)構(gòu)目標結(jié)合公司增長目標、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對公司總部的服務(wù)需求，明確總部的定位和功能，明確總部對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu)步驟1:現(xiàn)狀與診斷步驟2:詳細分析步驟3:設(shè)計與公司、子公司以及各部門的主要負責人進行訪談，分析現(xiàn)有的以及“理想”的總部定位和功能分析各子公司對總部以及各部門的要求根據(jù)需求進行詳細分析，以最終確定總部相對于其他部門的職責與戰(zhàn)略的一致性協(xié)同效益/規(guī)模效益確定評估組織結(jié)構(gòu)的標準，以評估不同方案詳細定義各部門的職責，以確保公司各部門的協(xié)作性設(shè)計幾種可能的組織結(jié)構(gòu)方案，并根據(jù)評估標準，評估方案明確新的組織結(jié)構(gòu)縱觀發(fā)達國家的集團公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種類型：控股型、戰(zhàn)略設(shè)計型、經(jīng)營型和職能型集團總部的定位選擇集團審查財務(wù)狀況并分配資金定義職能集中在總部(銷售，市場營銷，分銷和日常運作等)集團對經(jīng)營管理進行詳細的評估(無論在分散還是在集中的環(huán)境下)集團設(shè)定總體戰(zhàn)略方向并通過各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價值業(yè)務(wù)專一或高度相關(guān)，有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性控股型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型職能型通常，正確的定位是以一種類型為主的混合型業(yè)務(wù)多元化程度和經(jīng)營性整合程度直接影響總部的定位意大利國家石油公司聯(lián)合技術(shù)NucorHoechst杜邦花旗集團普天壽阿莫科道氏化學公司拜爾西爾斯通用電氣皇家荷蘭殼牌ChevronABB西門子寶潔禮來輝瑞集團總部的定位選擇舉例控股型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型職能型業(yè)務(wù)專一或高度相關(guān)業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性明確總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)定位一致母公司的角色總部干預(yù)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)的程度業(yè)務(wù)單元自治/承擔業(yè)績責任的程度控制者程度最低，非經(jīng)常性僅限于財務(wù)指標審核和資本分配完全的戰(zhàn)略和運營自治對財務(wù)回報負責

引導者/教育者有限,通常是季度性的注重于戰(zhàn)略和財務(wù)回顧，及基本指導原則高度運營自治，戰(zhàn)略方向較少自主在成本控制和利潤率方面負責經(jīng)營者

經(jīng)常性注重于運營表現(xiàn)業(yè)務(wù)自治對運營表現(xiàn)負責執(zhí)行者強烈的，經(jīng)常性的注重于在各職能上對各業(yè)務(wù)單元管理自治程度有限對各職能表現(xiàn)負責控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型功能型明確總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)定位一致（續(xù)）集團價值觀職能設(shè)置管理重點總部規(guī)模最大化股東價值

總部配備財務(wù)和法律事務(wù)職能其它職能均位于運營實體層次

財務(wù)整合最小提高企業(yè)自身價值戰(zhàn)略規(guī)劃，法律事務(wù)和財務(wù)職能置于總部其它職能位于業(yè)務(wù)單元總部集中提供某些共享性服務(wù)宏觀政策制定,戰(zhàn)略方向業(yè)務(wù)單元間的協(xié)調(diào)較小堅持于標準做法主要運營職能于總部和業(yè)務(wù)單元同時存在

詳細政策制定,程序控制大主要注重于職能標準主要運營職能均位于總部

職能性直接管理最大控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型功能型各種總部定位具有不同的戰(zhàn)略目標含義發(fā)展生產(chǎn)力進步降低成本通過收購多樣化業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線贏得發(fā)展通過業(yè)務(wù)單位自身而非機構(gòu)共享發(fā)展生產(chǎn)力通過業(yè)務(wù)單位分營和運作節(jié)約成本通過收購相似業(yè)務(wù)或補充產(chǎn)品贏得發(fā)展由于經(jīng)營差異化使共享生產(chǎn)力處于適中水平適中的降低成本水平；經(jīng)營差異化阻礙了規(guī)模經(jīng)濟在資源允許范圍內(nèi)通過擴大生產(chǎn)線贏得發(fā)展通過公司總部提供的經(jīng)驗協(xié)作，實現(xiàn)生產(chǎn)力進步通過大批量生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟大幅度降低成本通過機構(gòu)組織復制特定功能通過為相似產(chǎn)品生產(chǎn)線增加市場份額贏得發(fā)展功能設(shè)置保證了機構(gòu)內(nèi)的生產(chǎn)力進步的持續(xù)性通過規(guī)模經(jīng)濟和功能結(jié)合最大幅度地降低成本控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型功能型通過嚴謹?shù)臎Q策程序客觀地回答有關(guān)職能的歸屬問題總部的職能活動這項活動是否對總部至關(guān)重要？放進總部(例如，公司戰(zhàn)略)是這項活動是否創(chuàng)造價值?放進子公司(例如，維修)清除是否示意是否與經(jīng)濟規(guī)模有關(guān)?放進總部共享的服務(wù)(例如，研發(fā))是否這項活動是否對子公司很特別？這項活動是否對子公司至關(guān)重要？放進子公司(例如，銷售)由子公司外放(例如,培訓)否是否是否?新的組織結(jié)構(gòu)中是否充分體現(xiàn)了“發(fā)展戰(zhàn)略”中確定的主要的組織發(fā)展需要？“發(fā)展戰(zhàn)略”組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要解決的主要問題總裁行政人事部國際部投資部企業(yè)發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃部財務(wù)部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A新的組織結(jié)構(gòu)是否能夠在允許子公司獨立運作和職能部門的專業(yè)化和控制力之間取得最佳平衡？?每一職能部門是否已經(jīng)盡可能多地承擔了能夠獨立完成的任務(wù)?跨部門的過程是否已經(jīng)最少化了？總部的組織結(jié)構(gòu)是否有高效率(管理層數(shù)目、控制范圍、簡單性和清晰度)？證券部示意戰(zhàn)略設(shè)計型總部--通用電氣公司總部組織結(jié)構(gòu)圖飛行器引擎公司首席執(zhí)行官副總裁交通系統(tǒng)國家廣播公司醫(yī)用設(shè)備系統(tǒng)家電信息系統(tǒng)法律環(huán)境部財務(wù)部外部關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)開發(fā)研發(fā)金融服務(wù)塑料業(yè)務(wù)能源系統(tǒng)照明發(fā)動機和工業(yè)系統(tǒng)電力分銷與控制核心業(yè)務(wù)職能部門核心業(yè)務(wù)對關(guān)鍵管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是確保組織機構(gòu)順利運營的基礎(chǔ)管理流程業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程滿足企業(yè)管理/監(jiān)控的需要(如關(guān)鍵決策程序，計劃等)滿足核心業(yè)務(wù)流程橫向一體化的需要滿足為直接客戶創(chuàng)造價值的特定需要以某一個部門/業(yè)務(wù)單元為實施主體跨部門，跨職能的一體化的業(yè)務(wù)流程滿足特定價值取向的需要財務(wù)報告和計劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理/員工發(fā)展政策物資采購新產(chǎn)品設(shè)計庫存管理銷售新產(chǎn)品開發(fā)訂單處理/生產(chǎn)計劃供應(yīng)鏈管理/戰(zhàn)略采購典型特性舉例管理控制流程的要素流程的目標流程的負責人流程參與者及他們的角色流程圖關(guān)鍵導入和導出主要依賴因素和其它流程(如果有的話)時間和資源要求(如果有的話)重新設(shè)計流程舉例：人員招聘流程原有職位空缺新設(shè)置的職位確定工作要求任職條件內(nèi)部招聘外部招聘初步甄選復試決定錄用試用3個月公司內(nèi)部是否有合適人選是否合格淘汰是否合格淘汰期滿評估正式聘用是否合格淘汰有無否否否是是是從流程的內(nèi)容來看，該流程缺乏：年度招聘計劃面試的具體流程從流程的表現(xiàn)形式來看，該流程：沒有清晰表述人力資源部與其他部門在招聘流程中的分工也沒有清晰地表述出信息的流入、流出評價原流程新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進行了改善（續(xù)）人力資源部業(yè)務(wù)部門申請人是否具備將來供挑選的潛力？申請人入選錄入人力資源數(shù)據(jù)庫供未來招聘與錄取者商定薪酬等具體事宜拒絕信錄取者同意加入通知公司各方對招聘成果進行評估改進的招聘程序和手段人力資源候選人檔案拒絕信，表明將來聘用的機會培訓財務(wù)工資行政服務(wù)選定第二候選人否否否是是是正式聘用邀請信增加的步驟：年度招聘計劃獲取申請人信息的方式對面試官的整體培訓細化了從申請人入選到?jīng)Q定招聘的具體過程從表現(xiàn)形式上將本部門與其他部門的接口與信息流勾勒出來評價組織架構(gòu)的類型和利弊通常企業(yè)會根據(jù)自身的特點從常見的組織模式中選擇一種或幾種模式的混合體地域式結(jié)構(gòu)產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)渠道式結(jié)構(gòu)過程式/水平式組織結(jié)構(gòu)總裁訂單執(zhí)行過程新產(chǎn)品開發(fā)過程客戶發(fā)展與保持新產(chǎn)品小組產(chǎn)品小組客戶小組總裁運營總裁工程零售研發(fā)批發(fā)國內(nèi)客戶制造制造制造總裁產(chǎn)品B產(chǎn)品A產(chǎn)品C研發(fā)銷售研發(fā)銷售研發(fā)銷售總裁人力資源財務(wù)區(qū)域B區(qū)域A國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位總裁總裁人力資源財務(wù)醫(yī)療設(shè)備電子設(shè)備計算機研發(fā)營銷產(chǎn)品線人事產(chǎn)品線人事運營全球區(qū)域性結(jié)構(gòu)將全世界分為不同區(qū)域，每個區(qū)域直接向總經(jīng)理匯報，每個區(qū)域控制本地區(qū)活動，而每個事業(yè)部總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃與控制責任挑戰(zhàn)人員重復設(shè)置，專門職能技能培訓成本高不同地區(qū)不同業(yè)務(wù)單位總部的制度化沖突全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的潛在阻礙不同國家在研發(fā)、產(chǎn)品變化、新產(chǎn)品概念轉(zhuǎn)移、生產(chǎn)技術(shù)方式協(xié)調(diào)困難優(yōu)勢使得不同地區(qū)業(yè)務(wù)能針對當?shù)丨h(huán)境與市場需求開展允許產(chǎn)品特點與營銷方式與區(qū)域特點相符合評述適用于在需要區(qū)域化生產(chǎn)達到經(jīng)濟規(guī)模同時包裝和運送等方面在區(qū)域間調(diào)整較少的情況選擇此類模式的公司應(yīng)有廣泛的地理覆蓋，成熟的標準化產(chǎn)品職能式結(jié)構(gòu)根據(jù)職能組合和分配任務(wù)，職能部門領(lǐng)導控制成本、評估業(yè)績，如生產(chǎn)率、數(shù)量、質(zhì)量、成本限制、市場分配和回應(yīng)時間等方面最佳運用于強調(diào)特定資源或經(jīng)濟規(guī)?；虺杀究刂频慕?jīng)營對于只有1到2個產(chǎn)品，技術(shù)相對常規(guī)、環(huán)境穩(wěn)定、不同職能單位間相互依賴性小的公司最有效對于市場增長迅速、新產(chǎn)品、新細分市場出現(xiàn)或顧客挑剔的情況不適應(yīng)挑戰(zhàn)難于定義責任與評估業(yè)績對職能而非對公司忠誠度的強化造成部門間協(xié)調(diào)的困難有可能過于強調(diào)單一職能，限制管理層視野較低效率的決策過程，因為只有總經(jīng)理能制定跨部門決策優(yōu)勢鼓勵各部門合作與關(guān)注質(zhì)量簡化監(jiān)督，由于每個經(jīng)理必須是擁有特定技能的專家提高單個部門領(lǐng)導深入的專業(yè)能力對于重復性、常規(guī)性工作增強運營效率評述產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)每個業(yè)務(wù)單位負責某個產(chǎn)品或涉及全球的家族性產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售?？偛繌恼w業(yè)務(wù)環(huán)境出發(fā)控制各生產(chǎn)廠挑戰(zhàn)高成本結(jié)構(gòu)，不規(guī)模經(jīng)濟的損失難于在一個地理區(qū)域協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品活動降低專門部門的技能要求在單個產(chǎn)品興趣和業(yè)務(wù)單位應(yīng)優(yōu)先發(fā)展的產(chǎn)品之間存在潛在沖突優(yōu)勢便于戰(zhàn)略規(guī)劃、競爭監(jiān)控和戰(zhàn)術(shù)采用易于計算、追蹤各產(chǎn)品對整個業(yè)務(wù)的影響責任清晰跨職能部門協(xié)調(diào)簡單評述采用此類模式的公司通常出現(xiàn)國際銷售增長緩慢或不能積極把握國際市場機會，導致外國投資額低且高度依賴許可證最適于有多種產(chǎn)品業(yè)務(wù)，高技術(shù)或非常規(guī)技術(shù)、需要廣泛研發(fā)投入的業(yè)務(wù)過程式/水平式結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)要求靈活的、團隊導向的公司文化要求經(jīng)常進行激進的體系重新設(shè)計：從核心價值、文化、流程到業(yè)績比較一個長的流程如何分成不同任務(wù)給各小組在小組為導向的通才環(huán)境下仍保持技術(shù)優(yōu)勢利用跨流程能力優(yōu)勢提高市場反映時間、產(chǎn)品開發(fā)人員效率和客戶反映速度及范圍減少非價值增值工作減少人員和管理層次減少職能、權(quán)力分割情況清晰成本管理基于以小組為核心的仔細設(shè)計、整合流程而非職能或個人工作的結(jié)構(gòu)，每個主要的過程可能由多個小組組成，這些小組都是過程的責任者，直接向總經(jīng)理報告評述通常在業(yè)務(wù)單位而在非公司層中出現(xiàn)水平形成共同戰(zhàn)略導向、交叉職能的小組分權(quán)形式依賴賦予小組的權(quán)力；業(yè)績、獎勵基于小組業(yè)績；人員聘用需要對小組成員的特別參與適用于低層次有自我小組管理能力和高層次正規(guī)管理要求事業(yè)部制結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)由于機構(gòu)重復，造成管理人員浪費由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各部之間溝通支持較差，人員支持困難各事業(yè)部考慮問題從本部門出發(fā)，卻忽視整個組織利益優(yōu)勢事業(yè)部獨立經(jīng)營，使企業(yè)最高層擺