成本領先之道－講師用課件

中國地產(chǎn)企業(yè)如何構建企業(yè)全面計劃預算管理系統(tǒng)100$200$300$

自我介紹觀自在菩薩行深般若波羅密多心經(jīng)時照見五蘊皆空度一切苦厄舍利子色不異空空不異色色即是空空即是色受想行識亦復如是舍利子是諸法空相不生不滅不垢不凈不增不減是故空中無色無受想行識無眼耳鼻舌身意無色聲香味觸法無眼界乃至無意識界無無明亦無無明盡乃至無老死亦無老死盡無苦集滅道無智亦無得以無所得故菩提薩垂依般若波羅密多故心無掛礙無掛礙故無有恐怖遠離顛倒夢想究竟涅盤三世諸佛依般若波羅密多故得阿耨多羅三藐三菩提故知般若波羅密多是大神咒是大明咒是無上咒是無等等咒能除一切苦真實不虛故說般若波羅密多咒即說咒曰羯諦羯諦波羅羯諦波羅僧羯諦菩提娑婆訶.曹海良

一個企業(yè)的知己你如何參與專業(yè)培訓Don’tforyourboss,don’tforyourcompany,onlyforyourself.培訓是機會,培訓是工作,培訓是責任.開放的心態(tài),主動的態(tài)度,積極發(fā)言,全心投入.跟上思路,用心感悟,不鼓勵記太多筆記隨時歡迎提問題.定時休息,不要隨便進出走動.排除干擾,關閉你的通訊工具.有多少個三角形？活動測評創(chuàng)造性思維的考察以結果為導向的思維方式是否具備協(xié)調與團隊管理素質是否具備團隊精神市場經(jīng)濟的特性A、供需法則需求：供給：B、自由競爭法則

房地產(chǎn)企業(yè)生存的環(huán)境信息時代帶來的高速變化(定時出擊的強大壓力)產(chǎn)品、技術、觀念的更新成本快速增加（土地政策、金融政策）國際化競爭的日益激烈顧客期望的飛速提高更高素質與期望的員工案例：房地產(chǎn)成本的構成由直接成本和間接成本(1)直接成本:土地費用、前期工程費用、房屋開發(fā)費用等(2)間接成本:管理費、銷售費用、財務費用、其他費用、不可預見費和稅費某開發(fā)項目成本構成(拍賣地價)序號成本內容金額(萬元)占費用比例一土地成本1400043.30二前期工程費用7722.38三基礎設施費5501.7四建安工程費1624250.23五配套設施費1290.4六開發(fā)費6422.0七合計32335100房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的質變趨勢混亂事后被動神奇局部系統(tǒng)事中、事前主動腐朽全面－－企業(yè)成長－－

－－領袖成熟－－

－－競爭加?。?/p>

－－客戶至上－－從優(yōu)秀到卓越一、全面預算管理的發(fā)展現(xiàn)狀預算管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、全面預算管理的發(fā)展現(xiàn)狀中國企業(yè)實行預算管理情況調查表全面預算管理的內容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤預算生產(chǎn)成本預算管理費用預算財務費用預算銷售量預算資本性支出預算存貨預算應收賬款預算現(xiàn)金預算應付賬款預算10010010082556473555545100891008989786767392810067100100673367330100-8974744747472132715786291443029093599679675950483628房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的發(fā)展現(xiàn)狀耗時的不具有戰(zhàn)略性不具有現(xiàn)實意義沒有增加企業(yè)價值不具有靈活性強化指令與控制不支持新的業(yè)務模式基于“拍腦門的決策”加劇本位主義側重成本削減共性的問題一、全面預算管理的發(fā)展現(xiàn)狀全面預算管理中存在的主要問題全面預算與企業(yè)戰(zhàn)略的對接只停留在預算編制階段預算不夠全面預算調整上下對立年末狂歡二、全面預算管理的內涵預算不是會計師為會計目的而準備的會計工具。預算是幫助管理者進行計劃和控制的工具，旨在盡早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和財務等方面的問題，并及時采取措施避免或糾正問題，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。二、全面預算管理的內涵全面預算管理的功能之一：規(guī)劃就是迫使管理者思想超前，即對市場的可能變化情況作出預測和準備，認真考慮完成目標的方法，使企業(yè)目標和政策與企業(yè)資源有效對接。二、全面預算管理的內涵全面預算管理功能之二：控制全面預算確定了明確的目標，從而為控制提供了明確的依據(jù)通過預算執(zhí)行過程的反饋，可以了解執(zhí)行過程中存在的問題及原因，進行過程控制二、全面預算管理的內涵預算管理功能之四：激勵與約束預算與薪酬制度的對接經(jīng)理是千里馬，全面預算系統(tǒng)是伯樂獎罰分明，強化企業(yè)業(yè)績管理文化預算管理全面預算管理是集規(guī)劃、控制、考評于一體的系統(tǒng)化管理全面預算會計反映監(jiān)督內部控制全面預算項目全程預算控制全員預算規(guī)則沒有業(yè)務沒有預算沒有預算沒有業(yè)務客觀反映及時反饋業(yè)務制度化流程規(guī)范化權責明確化（一）預算管理組織預算管理委員會設在財務部門，財務總監(jiān)負責設在總經(jīng)辦，由總經(jīng)理負責設在董事會，由董事長負責（一）預算管理組織預算管理委員會的職責審議通過預算目標、預算政策和程序審定、下達正式預算根據(jù)需要調整或修改預算制定相應的預算控制措施和激勵制度仲裁有關預算沖突中國房地產(chǎn)集團公司組織機構對比分析（內部資料嚴禁外傳）總經(jīng)理財務部客服中心人力資源部合同預算部研發(fā)部經(jīng)營部計劃部公關部規(guī)劃局、立項、證照辦理鳳凰城華亭嘉園優(yōu)仕閣翡翠城公司投資地產(chǎn)項目,以項目經(jīng)理制執(zhí)行檔案室總經(jīng)辦工程管理部行政部成都翡翠城華潤俱樂部圖例說明：華潤置地組織機構技術發(fā)展委員會董事長資金管理中心設計管理部招標采購中心網(wǎng)絡部法律部市場研究\土地談判\(zhòng)前期策劃總建筑師負責,每個項目實行責任建筑師制總工負責制,實行資金的籌集\使用\結算統(tǒng)一管理合同起草\審核\執(zhí)行\(zhòng)監(jiān)約,做工程預算信息化平臺建立維護華潤特點:1\公司所有項目營銷由華潤置地經(jīng)濟公司承擔,專業(yè)化與職業(yè)化,形成內部市場化運作2\實行項目經(jīng)理制\總工負責制\建筑師責任制3\市場反應較慢\管理隊伍年輕化4\華遠分流人才,內傷較大5\資金\品牌\規(guī)劃有優(yōu)勢6\逐漸形成自己開發(fā)模式,例如鳳凰城項目與翡翠城項目由項目經(jīng)理編制預算，財務部審核確認總經(jīng)理財務管理部人力資源部管理總部建筑研究中心萬科周刊秘書處大連萬科投資決策中心檔案室總經(jīng)辦工程管理部行政部萬科集團組織機構監(jiān)事長董事長資金結算中心企劃部物業(yè)管理部審計法務部萬科特點:1\最早提出職業(yè)經(jīng)理人理念的企業(yè),倡導職業(yè)化管理2\管理比較規(guī)范3\集團本部為投資決策中心,從事戰(zhàn)略高度事宜4\各地區(qū)為法人治理機制企業(yè),通過產(chǎn)權控制5\分公司授權較大,機構盡量簡單,總部提供支持和監(jiān)約功能6\人力資源管理非常重視,強調人才的輪崗和晉升,職業(yè)生涯較好7、薪酬較低，強調職業(yè)生涯，人才流動大深圳萬科北京萬科天津萬科沈陽萬科南京萬科武漢萬科副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室法律部物業(yè)公司分管財務\成本\預算分管營銷分管工程(規(guī)劃設計\工程\采購\預算)人力資源\行政\信息等功能集合區(qū)域項目利潤中心成本費用中心區(qū)域子公司作為利潤中心全責編制預算，對財務指標負責董事長計劃財務中心經(jīng)營開發(fā)中心人力資源中心信息管理中心市場開發(fā)中心經(jīng)濟法律中心總裁秘書處編輯部行政管理部信息資源部戰(zhàn)略規(guī)劃部集團總裁戰(zhàn)略發(fā)展決策委員會財經(jīng)、審計委員會客戶服務部市場研究部計劃財務部金融信貸部金融資本部審計部總會計師總工程師總經(jīng)濟師品牌推廣部經(jīng)營管理部項目管理部前期工程部子公司A子公司B子公司C子公司D集團投資控股企業(yè)薪酬福利績效考核招聘培訓總工辦公室合同管理部法律事務部預算管理部集團參股企業(yè)當代投資集團組織機構當代特點:1\高速成長的企業(yè)，原始積累后迅速突破2、從人控制到制度控制轉變較為出色3、一手抓管理、一手抓人才4、管理先行，平臺先建5、注重成本控制6、骨干人才缺乏，領軍人物缺乏房地產(chǎn)專業(yè)知識，識才不利，對高級人才缺乏信任感7、項目戰(zhàn)略定位缺乏獨到見解，使企業(yè)拖入泥潭8、總裁事無巨細，一抓到底，即耽誤工作，又不利于培養(yǎng)高級人才每個子公司出經(jīng)營計劃，依據(jù)集團全面預算管理系統(tǒng)編制與執(zhí)行，財務權利集中極重視計劃管理和全面預算管理，控制成本非常重視人力資源管理，認為人才決定項目成功股東大會住宅建設事業(yè)部商用物業(yè)事業(yè)部土地經(jīng)營事業(yè)部控股公司支持系統(tǒng)定制服務事業(yè)部監(jiān)事會亞運新新家園房地產(chǎn)公司北京萬置房地產(chǎn)開發(fā)公司總經(jīng)理龍山新新小鎮(zhèn)北京京伯房地產(chǎn)開發(fā)公司北京萬泉花園物業(yè)開發(fā)公司三亞萬通房地產(chǎn)開發(fā)公司北京先鋒置業(yè)股份有限公司北京萬通新世界房地產(chǎn)公司北京萬通新世界商城公司萬通廣場房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略與金融部總經(jīng)理辦公室人力資源部法律部北京萬通新概念集成住宅開發(fā)公司北京萬通鼎安國際物業(yè)管理顧問公司萬通集團組織機構董事會財務管理部會計部公共關系部客戶關系部與香港置地共同開發(fā)新城國際項目，萬通控股51%萬通特點:1\以投資公司為定位,在地產(chǎn)和風險投資兩個領域發(fā)展,相互支持2\較早實現(xiàn)所有者和經(jīng)營者分離,走向“兩權分離”，引進大批職業(yè)經(jīng)理人，全面推動“資本社會化、公司專業(yè)化、經(jīng)理職業(yè)化、發(fā)展本土化”3\企業(yè)文化則從充滿理想色彩發(fā)展到強化商人精神，堅持“以股東利益最大化”為核心價值觀。萬通集團認為自己基本克服了民營企業(yè)成長過程中自身的一些致命障礙，完成了民營企業(yè)的理性變革和體制創(chuàng)新這一重要轉折，使公司上升到一個新的發(fā)展平臺。

4\通過產(chǎn)權控制保障公司擴張與發(fā)展5\認為房地產(chǎn)將重走到定制時代(成立萬通研究院\定制事業(yè)部)6\人才比較穩(wěn)定,強調企業(yè)文化認同與人才培養(yǎng),年輕人才承擔較大責任7\戰(zhàn)略清晰,對企業(yè)自身認識較為深刻,具有長遠發(fā)展動力事業(yè)部出自己預算管理制度，集團匯總報表（二）房地產(chǎn)企業(yè)全面預算執(zhí)行機構預算執(zhí)行主體由全面預算管理部門和直線經(jīng)理共同組成預算責任經(jīng)理全面預算管理部角色1．主角2．球員1．設計師2．咨詢顧問與伙伴3．全面預算管理者職責1．制定分管領域的經(jīng)營計劃2．學習掌握公司全面預算管理制度和應用工具3、參與公司預算管理計劃會4、按照全面預算管理編制計劃完成預算表的編制并交財務審核5、同上級領導審核確認6、依據(jù)財務管理制度執(zhí)行預算1．建立全面預算管理流程與體制，交委員會審批2．發(fā)布公司全面預算管理制度，培訓全面預算管理技能3、制定全面預算編制計劃，上級審批后嚴格實施4、全面預算編制過程中的輔導預審和5．參與基于預算指標的激勵政策討論6．追蹤全面預算執(zhí)行狀況，提出修正意見7．執(zhí)行公司財務授權政策8．例外事件處理房地產(chǎn)企業(yè)管理的本質是？韓非子說！房地產(chǎn)企業(yè)一流管理平臺的組成

一個國際水準的房地產(chǎn)企業(yè)管理平臺的組成職位說明書職位評估計劃目標管理、預算編制績效考核(預算考核）崗位工資系績效獎金人力資源開發(fā)（招聘錄用、培訓、職業(yè)生涯管理）長期留才計劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司組織設計、崗位設置公司財年計劃一流房地產(chǎn)企業(yè)管理平臺的組成各崗位職位說明書職位評估各部門目標管理崗位工資系統(tǒng)績效獎金系統(tǒng)（預算獎金）人力資源開發(fā)（招聘錄用、培訓、職業(yè)生涯管理）長期留才計劃戰(zhàn)略規(guī)劃公司組織設計公司財年計劃管理預算執(zhí)行預算指標考核目標管理和全面預算管理系統(tǒng)各部門預算編制目標執(zhí)行目標績效考核績效考核系統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)綜合性管理平臺職位說明書職位評估系統(tǒng)經(jīng)理人績效考核系統(tǒng)崗位工資系統(tǒng)績效工資系統(tǒng)經(jīng)理人素質開發(fā)與提升平臺（招聘錄用、培訓、職業(yè)生涯管理）員工表彰系統(tǒng)、留才計劃房地產(chǎn)公司愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃公司組織設計、崗位設置、預算責任單位設置公司財年經(jīng)營計劃系統(tǒng)責任單位綜合性目標規(guī)劃系統(tǒng)目標管理和全面預算管理系統(tǒng)各責任中心預算指標規(guī)劃非財務指標規(guī)劃責任單位綜合性目標績效執(zhí)行系統(tǒng)全面預算執(zhí)行系統(tǒng)非財務指標執(zhí)行系統(tǒng)責任單位綜合性績效考核系統(tǒng)經(jīng)營決算系統(tǒng)經(jīng)營管理考核責任單位經(jīng)營報告系統(tǒng)預算執(zhí)行報告經(jīng)營管理報告支出審批系統(tǒng)財務授權系統(tǒng)月度數(shù)據(jù)更新預算調整系統(tǒng)內部審計系統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理系統(tǒng)職位說明書職位評估預算指標與科目編制系統(tǒng)預算執(zhí)行與控制系統(tǒng)崗位工資系支付預算業(yè)績獎金人力資源開發(fā)（招聘錄用、培訓、職業(yè)生涯管理）長期留才計劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司組織設計、預算責任單位預算指標考核系統(tǒng)結算業(yè)績激勵系統(tǒng)全面預算管理系統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)管理的本質是：通過對人的管理體現(xiàn)對工作的管理！在員工適應工作的基礎上，實現(xiàn)員工個人價值的提升，從而達成企業(yè)與員工的雙贏！

房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理系統(tǒng)職位說明書職位評估預算指標與科目編制系統(tǒng)預算執(zhí)行與控制系統(tǒng)崗位工資系支付預算業(yè)績獎金人力資源開發(fā)（招聘錄用、培訓、職業(yè)生涯管理）長期留才計劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司組織設計、預算責任單位預算指標考核系統(tǒng)結算業(yè)績激勵系統(tǒng)全面預算管理系統(tǒng)

四、預算管理循環(huán)企業(yè)戰(zhàn)略薪酬計劃預算目標預算編制預算執(zhí)行預算考評全面預算管理六個關鍵環(huán)節(jié)（一）全面預算管理的原則與目標（二）預算目標與預算科目的確定（三）預算的編制（四）預算的執(zhí)行與控制（五）預算考評（六)考評結果與薪酬制度的對接1、本著實事求是，務實科學，謹慎的原則；2、遵循董事會和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟目標；3、實行預算動態(tài)管理的原則；4、預算執(zhí)行以授權管理為核心的原則；5、預算調整嚴格審批的原則；6、預算科目和決算科目保持高度一致的原則；7、預算管理的一貫性原則；8、預算編制實行自下而上和自上而下的原則。一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的指導原則1、實現(xiàn)房地產(chǎn)公司管理的計劃性；2、支持房地產(chǎn)公司目標管理；3、為公司各級經(jīng)營管理者提供財務管理工具；4、配合集團和各子公司進行考核與薪酬支付。二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的目標房地產(chǎn)企業(yè)預算責任單位全面預算指標的確定與分解是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃制定的房地產(chǎn)業(yè)務年度量化目標，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預算年度的工作必須為完成核心指標而努力。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預算指標

預算目標的作用預算目標使我們看清使命；預算目標有助于我們安排輕重緩急；預算目標是我們產(chǎn)生積極性，引導我們發(fā)揮潛能；預算目標有助于評估進展；預算目標使我們把重點從工作本身轉移到工作成果上。基于價值的行動目標是具有兌現(xiàn)日期的夢想。－－哈維馬凱一個科學的目標準則“聰明的”具體簡明、清晰指出要完成的任務可衡量用具體，可觀察到的語句來描述一旦目標達到會產(chǎn)出什么不同。可實現(xiàn)在時間，成本和挑戰(zhàn)性的可行性。相關將之與經(jīng)營計劃相聯(lián)系。有時限性包括達到成就的具體日期?！奥斆鳌钡哪繕瞬宦斆鞯哪繕颂岣呶宜芾淼膯T工的時間管理技能。準備更好的銷售報告。聰明的目標與HR合作在7月1日前給我所有的下屬完成一個時間管理的課程。利用銷售隊伍提供的信息，在8月1日前修改目前的銷售報告以提供有關銷售量和利潤方面的準確信息。練習：哪些是聰明的目標5分鐘設計和實施一項安全項目，使2006年事故發(fā)生數(shù)額比2005年降低25％。達到預算到2006年底利用新的報告系統(tǒng)比去年提高客戶滿意率目標，如果不寫出來，不具備上述五個特征，就不算是目標；如果不寫出來，不具備上述五個特性，所謂目標就只是個愿望，不是目標。而愿望很少會成為現(xiàn)實。目標難度設定

有證據(jù)表明，更困難的目標通常導致更高的績效。難度績效正常績效線目標線反應線設定目標傳統(tǒng)的目標設定過程只管快干，不必擔心質量增加利潤，不管用什么方法最高管理當局的目標事業(yè)部經(jīng)理的目標部門管理者的目標職員個人目標我希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長我們需要改進公司的績效傳統(tǒng)管理中的目標作用：控制的方式效果：恐嚇設定方式：上級給下級規(guī)定，單向過程缺點：可能不科學目標模糊，可操作性差信息偏差，目標一致性差難以考核，獎罰不分明激勵性差解決之道：引進計劃目標管理模式

將目標作為一種激勵因素(而非控制手段),讓人們確切地了解對他們的期望，使他們參與自身的目標設定過程，將他們實現(xiàn)目標的進展情況不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標的情況對他們進行獎勵，從而產(chǎn)生激勵，以保證目標的實現(xiàn)。（一）全面預算目標的確定1、預算目標的特征預算目標應該體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的要求預算目標應當與企業(yè)目標相一致預算目標能夠可靠計量基礎分析預算制定預算實施與評價SWOT分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預算年度預算預算實施預算考評與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系（一）預算目標的確定2、預算目標體系單一目標的缺陷預算目標體系財務指標與非財務指標結合過程與結果結合預算指標的層次性利潤總額利潤率利潤與銷售比率利潤與投資比率利潤與資本比率市場地位資產(chǎn)，銷售或利潤增加率市場地位生產(chǎn)力－人，機器，資本市場占有率銷售種類和產(chǎn)品類別銷售額雇員關系，行為，流動公司知名度社會關系公司目標的實例公司應該追求的目標客戶滿意核心能力內部管理財務結果綜合計分卡(BalanceScorecard)High財務表現(xiàn)如投資回報率、每股盈利等，對于不斷改善和創(chuàng)新常常形成誤導忘記財務數(shù)據(jù)，不斷改善生產(chǎn)數(shù)據(jù)如壞品率，生產(chǎn)周期時間等，財務表現(xiàn)自然會好哈佛的財務教授Kaplan&Norton研究并發(fā)現(xiàn)企業(yè)的領導不會單看一套數(shù)據(jù)綜合計分卡(BalanceScorecard)K&N用了一年的時間調研了12家被認為是量度企業(yè)績效頂尖的企業(yè)在1992年K&N發(fā)表了現(xiàn)今最熱門的企業(yè)績效管理方法“綜合計分卡(BalanceScorecard)”綜合計分卡的目的就是希望做到量度并能推動績效“MeasureThatDrivePerformance”綜合計分(BalanceScorecard)主要動力

(KeyDrivers)

內部管理學習創(chuàng)新主要結果

(KeyOutcomes)

顧客滿意財務表現(xiàn)內部管理核心能力顧客滿意財務表現(xiàn)產(chǎn)品／服務流程建立市場表現(xiàn)戰(zhàn)略投資綜合計分(BalanceScorecard)列出在綜合計分卡的4個方面中企業(yè)的成功要素（KeySuccessFactors)保持管理的可行性，總共16－20個要素企業(yè)遠景和戰(zhàn)略為中心，不是控制需要企業(yè)上下一心，自上而下把綜合計分卡向員工溝通綜合計分(BalanceScorecard)平衡計分卡(BalanceScorecard)全面評價企業(yè)提高企業(yè)競爭力是財務總監(jiān)在設計全面預算指標系統(tǒng)時必須有的一張藍圖（一）預算目標的確定3、預算目標確定的客觀依據(jù)市場標準預算目標的提出者—出資人預算目標的提出依據(jù)—市場平均利潤內部標準歷史水平未來潛力核心指標：是依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃制定的房地產(chǎn)業(yè)務年度量化目標，房地產(chǎn)企業(yè)預算年度的工作必須為完成核心指標而努力。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預算目標分為：核心指標與預算科目預算科目：預算科目是核心指標的分解計算指標。各科目的歸集按照收付實現(xiàn)制執(zhí)行。一、核心指標核心指標是依據(jù)集團戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃制定的房地產(chǎn)業(yè)務年度量化目標，下屬各房地產(chǎn)企業(yè)預算年度的工作必須為完成核心指標而努力。預算科目是核心指標的分解計算指標。各科目的歸集按照收付實現(xiàn)制執(zhí)行。財務預算體系中的核心指標分為靜態(tài)指標和動態(tài)指標。靜態(tài)指標有兩類，共八個。第一類是財務指標，共五個，包括：銷售額、投資額、利潤額、銷售利潤率和投資利潤率；第二類是管理指標，共三個，包括：費用額、銷售率和費用利潤率。動態(tài)指標有：現(xiàn)金凈流量增加額、動態(tài)投資回收期節(jié)約

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心指標的組成核心指標設計靜態(tài)指標：動態(tài)指標：1）銷售額公式：銷售額＝主營業(yè)務收入＋其他業(yè)務收入其中：主營業(yè)務收入是指住宅、車位和非住宅建筑物等項目銷售取得的收入。其他業(yè)務收入是指住宅、車位和公建等項目出租取得的收入，及其他各項收入。

確認原則：實行按揭付款方式的買賣合同，以首付款交齊并由客戶提供全套有效的按揭材料的時間為收入確認時間。靜態(tài)指標的釋義和計算公式：財務類指標目的與作用2）投資額公式：投資額＝土地開發(fā)費用+前期工程費用+建安工程費用+項目建設配套費用+監(jiān)理費用+開發(fā)間接費確認原則：各項投資額以公司財務部實際會計核算報表中的數(shù)據(jù)為準，以實際投資到位為標準靜態(tài)指標的釋義和計算公式：財務類指標目的與作用3）利潤額公式：利潤額＝銷售收入－投資額－費用額－營業(yè)稅金及附加其中：費用額是指管理費用、銷售費用和固定資產(chǎn)購置費的總和。費用額＝管理費用＋銷售費用＋（固定資產(chǎn)購置費/5年）確認原則：固定資產(chǎn)購置費按當年購置費用的五分之一計入當期費用額，但在預算書中必須全額反映。折舊期限的最后一年清理時再進行調整。靜態(tài)指標的釋義和計算公式：財務類指標目的與作用4）銷售利潤率＝利潤/銷售收入×100%靜態(tài)指標的釋義和計算公式：財務類指標5）投資利潤率＝利潤/投資額×100%目的與作用1）費用額費用額=管理費用+銷售費用+（固定資產(chǎn)購置費/5年）2）銷售率其中：計劃均價是指市場預測平均價格，由子公司銷售市場研究部門提供，集團價格委員會審核。3）費用利潤率＝利潤/費用總額×100%靜態(tài)指標的釋義和計算公式：管理類指標目的與作用（二）動態(tài)指標1、現(xiàn)金凈流量增加額=預算收入的凈增加額+預算成本費用的凈節(jié)約額*作為年度績效考核和項目總評價的指標2、動態(tài)投資回收期節(jié)約=項目計劃的投資回收期—項目實際投資回收期*作為項目總評價的考評指標動態(tài)指標的釋義和計算公式：動態(tài)指標目的與作用案例：北京當代房地產(chǎn)開發(fā)有限責任公司2005年度全面預算考核指標項目單位

考核指標（A）考核指標說明

考核周期和權重

評分標準

月度

季度年度房地產(chǎn)公司

營業(yè)計劃完成率

實際簽約額/計劃簽約額

60%

5%20%

1、A>100%為5分（不含4分）；2、90%≤A<100%為4分；3、80%≤A<90%為3分；4、70%≤A<80%為2分；5、70%以下0分。

銷售回款完成率

實際回款額/計劃回款額

40%5%10%利潤計劃完成率

實際利潤額/計劃利潤額

月度預警、季度/年度考核

20%20%

銷售費用率

實際銷售費用/實際簽約額

10%10%

1、A≤90%為5分；（以績效任務完成為前提）2、90%<A≤100%為4分；3、100%<A為0分人均管理費

管理費用/直接人員編制10%10%

管理費用總額

薪酬福利、車輛費用、辦公費用、專項費用、公共費用等20%10%

成本費用總額土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物業(yè)成本、銷售設施成本30%20%合計

100%

100%100%

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預算科目預算科目：預算科目是核心指標的分解計算指標。各科目的歸集按照收付實現(xiàn)制執(zhí)行。預算科目（一）預算科目是房地產(chǎn)企業(yè)對未來需要完成的經(jīng)濟事項的具體內容進行分類核算和管理的項目。預算管理涉及的企業(yè)經(jīng)營活動的各方面信息通過預算科目進行層層歸集和匯總，用以計算核心指標，并與計劃目標進行比照，實施控制。按照會計信息歸集的程度，預算科目可劃分為一和二級科目，各房地產(chǎn)公司也可按項目實際需要增設下一級預算科目。一級科目即我們提供的標準預算表中第三列的項目。包括：主營業(yè)務收入、其他業(yè)務收入、土地開發(fā)費用、前期工程費用、建安工程費用、項目建設配套費用、開發(fā)間接費、銷售費用、管理費用、固定資產(chǎn)購置費用、監(jiān)理費用、財務費用、稅金。二級科目即標準預算表中第四列的各項目，經(jīng)過匯總可計算出一級科目的數(shù)值，基本上是按照各地產(chǎn)開發(fā)項目的具體子項進行歸集。二級科目由相關的合同以及相應的會計科目進行歸集。預算科目的確定（二）預算科目中各項審批權限的執(zhí)行以房地產(chǎn)開發(fā)公司《經(jīng)營和財務審批授權管理系統(tǒng)》及預算年度的授權書為準繩。（三）如果為房地產(chǎn)集團公司，集團對各房地產(chǎn)子公司管理費用的目標考核可以到二級預算科目。（四）科目的計算方法1、主營業(yè)務收入=住宅銷售收入＋車位銷售收入＋非住宅建筑銷售收入2、其他業(yè)務收入=當年所有物業(yè)出租收入＋其他收入3、土地開發(fā)費用=拆遷補償費用＋地價款+土地評估費、契稅+其他*拆遷補償費中包括前期補償費4、前期工程費用=可研費+方案咨詢費+招投標費+設計費+質量監(jiān)督+預算審查費+測量費＋勘探費+執(zhí)照費+竣工圖費+綠化費+其他預算科目的確定5、建安工程費用=基礎+土建+水暖＋設備安裝+地下車庫+電氣安裝+其他*人防工程計入“土建”項目*“地下車庫”項目包括建設地下車庫的基礎、土建、水暖、設備安裝、消防、電氣等方面的開支6、項目建設配套費用=會所+上水+雨水+污水+供氣+熱力+供電+電信+道路+園林景致＋環(huán)衛(wèi)+網(wǎng)絡+商業(yè)配套+安防設備+鍋爐房+教育配套+其他*路燈項開支計入“道路”項目7、監(jiān)理費用=需要監(jiān)理工程總造價×監(jiān)理取費標準8、開發(fā)間接費=前期周轉房的裝飾裝修費用+樣板間建造和裝飾裝修費用+其他*租賃周轉房的房租計入“其他”預算科目的確定9、銷售費用=市場推廣費用+銷售傭金+銷售管理酬金+銷售管理費用*銷售費用的構成和歸集方法見“表一：銷售費用預算明細表”10、管理費用=工資福利費+車輛使用費+辦公費用+專項費用+管理稅費+折舊費用*管理稅費包括印花稅；管理費用的構成和歸集方法見“表二：管理費用預算明細表”11、固定資產(chǎn)購置費=預算年度購置新增的固定資產(chǎn)支出（2000元以上，使用期限一年以上）12、財務費用=利息支出—利息收入+銀行手續(xù)費13、稅金=營業(yè)稅金及附加+所得稅+土地增殖稅預算科目的確定預算科目的定額與費用標準設計項目金額百分比銷售折讓364045.3739.56%工資139117.0015.12%產(chǎn)品推廣費135130.514.68%運雜費73611.668.00%物料消耗41584.994.52%車輛使用費37680.744.09%業(yè)務招待費373194.05%福利19476.382.12%通訊費19193.342.09%差旅費16502.51.79%水電費14728.891.60%外地銷售檢測費87300.95%工程項目安裝費4989.50.54%工會經(jīng)費2782.340.30%其它費用25000.27%教育經(jīng)費2086.760.23%低值易耗品545.380.06%包裝費220.020.02%辦公費980.01%折舊費

修理費

保險費

技術服務費

合計920342.37100.00%本說明按照銷售費用預算表各項科目逐一加以說明：1、工資（一級科目）：此一級科目中包括了兩項二級科目分別為：崗位工資和績效工資，總額通過預算控制崗位工資：為固定費用，詳見營銷中心薪酬系統(tǒng)?？冃ЧべY：為變動費用，詳見營銷中心薪酬系統(tǒng)。2、福利：其中包括了社會保障、福利、預提福利費三項二級科目。社會保障：為固定費用、詳見勝捷公司社會保障制度福利：為固定費用，詳見勝捷公司福利制度預提福利費：為固定費用，詳見勝捷公司預提福利費制度3、車輛使用費：其中包括了保險費、養(yǎng)路費、車船稅、燃料費、車輛修理費、其他費用六項二級科目。保險費：納入營銷中心固定資產(chǎn)的所有車輛每年向保險公司交納的車輛保險費用，為固定費用，計費方式按國家相關規(guī)定如實交納，費用分攤到每月養(yǎng)路費：納入營銷中心固定資產(chǎn)的所有車輛每年按照《國家車輛使用管理辦法》交納的費用，為固定費用車船稅：納入營銷中心固定資產(chǎn)的所有車輛每年按照《國家車輛使用管理辦法》交納的費用，為固定費用。燃料費：車輛在銷售過程中所發(fā)生的加油費用，為變動費用，今年預算的額度按照去年燃料費占銷售額的比例壓縮15%。車輛修理費：車輛在日常工作中因維護和檢修所發(fā)生的費用，為變動費用，今年預算的額度按照去年車輛修理費占銷售額的比例壓縮10%。其他費用：車輛發(fā)生的其它費用，為變動費用。預算科目定額與費用標準設計（案例）5、教育經(jīng)費：為固定費用，公司全年所發(fā)生的對全體員工的培訓等費用在營銷中心的分攤。6、工會經(jīng)費：為固定費用，公司總的工會經(jīng)費按人數(shù)分攤到營銷中心7、辦公費：營銷中心在日常工作中所領用的低值易耗品，每月固定預算為3000元。8、水電費：營銷中心每月的固定預算為3000元。9、通訊費：其中包括了市內通話費、長途通話費、移動通訊費、上網(wǎng)費四項二級科目。營銷中心的市內通話費、長途通話費、上網(wǎng)費每月固定為3000元。移動通訊費：為固定費用，詳見移動通訊費管理規(guī)定。每月為15000元10、差旅費：為變動費用，今年預算的額度為差旅費占銷售額的0.18%，按月度進行計算。11、業(yè)務招待費：為變動費用，今年預算的額度為業(yè)務招待費占銷售額的0.18%，12、折舊費：為固定費用，每月營銷中心的固定資產(chǎn)折舊35000元13、路橋費、住宿費及交通罰款。14、保險費：為固定費用，是質量保險費，每年30000元。15、技術檢測費：固定費用，每年50000元。16、市場推廣費：變動費用，總額為銷售額的2%。此項費用的審批權歸公司總裁。17、銷售傭金提成：變動費用，是銷售回款總額的0。3％。預算科目定額與費用標準設計（案例）房地產(chǎn)企業(yè)全面預算編制計劃與預算表的使用房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預算編制流程銷售預算項目開發(fā)經(jīng)營預算土地前期市政配套建筑安裝裝飾裝修開發(fā)間接費銷售費用、管理費用、財務費用不可預見費稅金開發(fā)成本預算現(xiàn)金預算資料、支出預算固定資產(chǎn)購買計劃負債計劃預算利潤表預期資產(chǎn)負債表（二）預算的編制1、預算編制的程序自上而下上下結合自下而上集權管理缺乏激勵性適用于單一產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營的企業(yè)分權管理管理失控/寬打窄用/擠牙膏適用于資本型控股集團有效保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)在討價還價中趨于一致需要清晰一致的游戲規(guī)則計劃的編制與審核系統(tǒng)一、從編制的流程上解決問題1、是公司整體計劃管理成功的基礎2、將外部因素的影響降低致最少3、加強內部的客戶服務意識、全力支持本部門計劃達成1、樹立內部客戶服務意識，以前期、工程部門為內部客戶，滿足相關部門要求2、關鍵里程碑控制1、加強同各部門配合2、成為真正的管理部門3、從被動管理到主動管理1、企業(yè)計劃管理的火車頭2、對可售資源、產(chǎn)品類型、銷售節(jié)奏精確分析3、是拉動企業(yè)潛能的核心部門前期項目全程策劃規(guī)劃設計計劃工程管理計劃市場營銷計劃組織運作思想與結構外聯(lián)中心營銷中心工程管理中心設計研發(fā)中心資金控制核心:財務管理中心成本控制核心:造價管理中心人控核心:人力資源中心立法機構：總經(jīng)辦與管理中心產(chǎn)品供應系統(tǒng)審核檢閱系統(tǒng)：成本控制領域內控與支持系統(tǒng)：財務控制與支持系統(tǒng)立法與監(jiān)約機構：制定游戲規(guī)則，監(jiān)督實施情況，改進內控與支持系統(tǒng)：人力控制與支持系統(tǒng)產(chǎn)品供應系統(tǒng)的管理:采用計劃目標管理模式,強調事前管理,正式的工作開展必須經(jīng)過計劃目標管理系統(tǒng)的審核后,由總經(jīng)理發(fā)布才能開展工作公司核心業(yè)務功能產(chǎn)品供應系統(tǒng)各中心業(yè)務執(zhí)行的重點管理手段:1\業(yè)務進展情況的監(jiān)約工作由計劃管理部門和人力資源部共同承擔:定期檢查與考核,提出改進意見2\形成內部價值連壓力傳遞系統(tǒng):營銷部門成為工程設計部門\外聯(lián)部門的內部客戶,工程部門成為設計部門\外聯(lián)部門內部客戶,內部客戶的要求標準國際化目標系統(tǒng)明確3\考核系統(tǒng)與薪酬激勵系統(tǒng)成為各部門工作的核心動力4\總裁工作的重點是例外管理與監(jiān)查巡視,提出更高工作要求案例：一個出色的出色的房地產(chǎn)公司計劃管理系統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)全面預算編制計劃案例：地產(chǎn)公司預算編制計劃工作內容責任單位協(xié)助單位工作要求開始時間完成時間需編制呈送報表傳遞單位備注預算表是全面預算管理的重要工具，通過編制預算表，實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)公司計劃目標按年度—月份、公司—部門、項目—工程和費用子項目進行詳細而有條理的分解。預算表作為工作進度和財務控制的標準，為定期分析、加強控制提供依據(jù)。預算表是預算體系使用的一系列表格的統(tǒng)稱，包括預算匯總表和多個附表。預算匯總表是編制單位（集團或者子公司）各科目和核心指標的預算目標的一覽表，從總體上反映計劃目標分解到各項目和各年份、月份的情況。附表是預算匯總表的編制依據(jù)，由編制單位的各業(yè)務部門編制，包括：年度經(jīng)營計劃書、銷售收入預算表、土地開發(fā)費用預算表、前期工程費用預算表、建安工程費用預算表、項目建設配套費用預算表、開發(fā)間接費預算表、管理費用預算表、監(jiān)理費用預算表、固定資產(chǎn)購置預算表等，如果是集團公司，可考慮集團只對二級預算科目的預算數(shù)進行審定考核。預算表的編制一、預算表編制流程（一）編制各附表編制單位依據(jù)房地產(chǎn)公司董事會下達的年度計劃目標，編寫經(jīng)營計劃書，明確預算年度的工作量。各部門據(jù)此編制相關的附表：經(jīng)營計劃書——經(jīng)營部在經(jīng)營部經(jīng)理的指導下，將項目經(jīng)營開發(fā)計劃依據(jù)實際情況和計劃目標修訂，并對預算年度重點細化，編制經(jīng)營計劃書，涵蓋項目開發(fā)建設的所有環(huán)節(jié)。銷售收入預算表——銷售部在銷售總監(jiān)的指導下，依據(jù)取得的年度可售住宅面積、車位數(shù)量、非住宅面積和計劃均價等數(shù)據(jù)，編制銷售收入預算表。編制時應按樓號分別列示，住宅、車位、非住宅出售收入?yún)R總至主營業(yè)務收入合計欄，出租收入?yún)R總至其他業(yè)務收入合計欄，各項收入的計算采用穩(wěn)健性原則。土地開發(fā)費用預算表——經(jīng)營部在經(jīng)營部經(jīng)理的指導下，依據(jù)中介機構提供宗地的評估價格信息、拆遷補償協(xié)議、與土地方的合作協(xié)議以及年度開發(fā)任務，對拆遷補償費用、地價款、土地評估費、契稅和其他等項目進行估算，編制土地開發(fā)費用預算表。預算表的編制前期工程費用預算表——預算合約部會同經(jīng)營部，在預算部經(jīng)理和經(jīng)營部經(jīng)理的指導下，編制前期工程費用預算表。具體項目包括：可研費、方案咨詢費、招投標費、設計費、質量監(jiān)督、測量費用、勘探費、執(zhí)照費、竣工圖費、綠化費和其他費用。各項目填報依據(jù)是：①政府相關部門收費標準；②平面、立面、施工圖、景觀、裝修、市政等在內所有的設計費和方案咨詢費參照市場價格；③執(zhí)照費包括各種應辦證照需要向政府相關部門交納的費用。建安工程費用預算表——預算部在預算合約部經(jīng)理和工程部經(jīng)理的指導下，編制建安工程費用預算表。具體項目包括：基礎、土建、設備安裝、地下車庫、電氣安裝、和其他費用。各項目填報時注意：①請按樓號編制工程造價；②已開工的樓盤以建安合同為填報依據(jù)；③待開工的樓盤以規(guī)劃和預算定額為填報依據(jù)；④地下車庫及裝修單列。預算表的編制開發(fā)間接費預算表——項目開發(fā)過程中必須的周轉房和樣板間費用，由信息管理部牽頭，會同預算合約部、規(guī)劃設計部共同完成。銷售費用預算表——銷售部在銷售總監(jiān)的指導下，依據(jù)年度銷售任務，對市場推廣費用、銷售傭金、管理酬金、日常銷售管理費用等項目進行謹慎且合理的估算，編制銷售費用預算表，并在表內注明各項銷售費用的計提比例。參照集團提供的銷售費用預算表編制（見附表一：銷售費用預算明細表）。管理費用預算表——財務部在財務經(jīng)理的指導下，依據(jù)上一年度實際費用支出情況，制定管理費用預算，報公司總經(jīng)理審定。其中的專項費用主要是無法分攤到部門的開支，即公司級費用。公司財務部門發(fā)生的管理費用計入公司管理費用總額中考核。，見以下管理費用預算表編制（見附表二：管理費用預算明細表）。預算表的編制固定資產(chǎn)購置費預算表——行政管理部門在其負責人的指導下，對編制單位在預算年度可能發(fā)生的超過2000元，使用期限在一年以上的各種資產(chǎn)（不含在建工程）購置支出，編制固定資產(chǎn)購置預算表。

（二）根據(jù)附表編制預算匯總表預算編制單位的財務部門按照標準的格式和要求，依據(jù)完成的附表，編制預算匯總表。1、預算匯總表格式請嚴格按照標準的預算匯總表（表三：標準預算匯總表）格式和科目內容制作填寫，沒有預計發(fā)生額的空格填寫“0”，以方便進行匯總和分析。預算表的編制說明l

預算表中所有項目單位為千元；l

財務費用項目和稅金項目由財務部門計算填寫；l

“項目總評估”一欄的各項目依據(jù)集團審批的經(jīng)營預算書填列，且符合各項目核心指標的要求；l

以前年度損益和預算科目根據(jù)會計決算報告填列；（十三）—（十八）的各項銷售率指標按月計算填列，（十九）銷售率指標只按全年完成數(shù)計算填列。（三）編表說明編制單位應將各附表作為預算匯總表的附件一起上報公司財務中心。附表應詳細說明各項目的填報依據(jù)及計算方法，以便核對。

預算表的編制預算表的審批與管理預算表編制完成后，由公司總經(jīng)理和財務部審定簽字確認后，上報財務中心、經(jīng)營開發(fā)中心、總工辦和集團總裁審核。總裁和計劃財務中心、經(jīng)營開發(fā)中心、總工辦將核對各科目的預算數(shù)，并就其中同計劃目標有差異的部分與編制單位的總經(jīng)理和計劃財務部會商修改。經(jīng)雙方同意確認后，由預算責任人簽字生效。經(jīng)預算責任人簽字的預算表壹式陸份，集團總裁、財務中心、經(jīng)營開發(fā)中心、總工辦、子公司總經(jīng)理（預算責任人）和財務部各保留一份。預算表的審批與管理全面預算管理系統(tǒng)成功的關鍵預算執(zhí)行

預算的執(zhí)行是預算管理的核心內容。只有嚴格執(zhí)行預算，才能保證預算目標最終能夠實現(xiàn)。具體地說，預算的執(zhí)行包括支出審批、月度數(shù)據(jù)更新、月度預算分析和預算外重大調整四項工作。

一、支出審批與授權編制單位的支出包括兩類，第一類支出屬于在建工程投資支出，第二類支出屬于費用支出。支出依上述分類實行兩級管理。工程投資支出納入一級管理；費用類支出納入二級管理。上述二級預算支出將由房地產(chǎn)公司當年的《業(yè)務與財務授權管理實施細則》和預算年度的授權書規(guī)定的責任人行使審批權限。而財務部門，如果是集團公司，應同時包括集團計劃財務中心和子公司財務部，負責審查各項支出是否符合預算，有無越權。對符合條件的支出，授權人員簽字后，財務部門予以支出；對于不符合條件的支出，財務部門有權拒絕支出。如預算調整審批完成，財務部門應根據(jù)更新后的預算書作為支出依據(jù)。原則上，在健全和完善的預算管理體系中，財務部門是支出的第一審批環(huán)節(jié)，對不符合開支條件的支出，財務部門有權給予否決，同時財務部門是授權管理中的全責部門，即對其他部門的越權支出承擔連帶責任。預算執(zhí)行案例：某集團公司財務授權管理手冊二、月度數(shù)據(jù)更新房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營活動是動態(tài)發(fā)展的過程，相應地，預算管理要做到動態(tài)的控制。預算管理要和會計核算緊密地結合起來，會計核算提供經(jīng)營活動產(chǎn)生的實際結果，財務部門要定期（每月5日前）將會計核算的成果反映到預算指標和科目中，便于進行分析和調整。各編制單位的會計核算科目應與預算科目有很好的一致性，保證預算能夠準確、高效地獲得和匯集相關數(shù)據(jù)。如果現(xiàn)行的會計核算科目與預算科目存在重大不一致，應上報公司財務中心，并在其指導下進行調整。各編制單位的財務部門應在完成上月的會計核算后，將實際核算結果匯集，填列預算差異分析表（表四：預算差異分析表），報公司總經(jīng)理，匯總各部門意見。公司總經(jīng)理有權在全年預算總額范圍內進行月份之間的分配調整，更新相應月份的預算數(shù)據(jù)，形成月度預算表。預算執(zhí)行實例：預算差異分析表三、月度預算差異分析地產(chǎn)公司財務部經(jīng)理在完成月度預算數(shù)據(jù)更新，編制月度預算表后，應進行月度預算執(zhí)行情況的分析，撰寫預算執(zhí)行情況分析報告。預算分析是比對預算各科目的計劃數(shù)和實際發(fā)生數(shù)，分析判斷預算執(zhí)行情況，找出影響因素并評估其作用，提出下一時期對預算管理和經(jīng)營活動調整的建議和意見。并將分析過程寫成書面的預算執(zhí)行情況分析報告。各預算編制單位的預算分析工作由其財務部經(jīng)理負責，就相關問題詢問有關部門，各部門應給予高度配合。每月5日前完成預算執(zhí)行情況分析報告，提交給財務中心和公司總經(jīng)理。月度預算報告和預算執(zhí)行情況分析報告經(jīng)財務部經(jīng)理簽字后報公司總經(jīng)理簽署意見并備案。預算執(zhí)行案例：營銷部的問題？四、預算外重大調整由于編制預算時無法估計實際經(jīng)營活動中的種種變化，預算可能需要進行重大調整。此類調整是在月度預算表和月度預算分析報告經(jīng)公司總經(jīng)理確認批準后進行的預算外重大調整。包括：1、工程支出類預算外調整；2、費用類支出預算外調整。1、工程類支出預算外調整。工程投資性支出屬一級管理，預算外調整在報集團總裁批準后方可進行。如因為重大設計變更導致預算外成本支出的調整，應提交相應的工程分析報告、設計分析報告；如為市場因素導致預算外支出，應提交市場分析報告，作為調整的依據(jù)。如果因為某項支出推遲發(fā)生導致預算科目出現(xiàn)較大余額，且該支出將在預算年度的以后某期發(fā)生，子公司總經(jīng)理有權將該項支出對應的余額轉入相應的月份，調整預算數(shù)。（可參照“預算數(shù)據(jù)更新”一節(jié)）預算執(zhí)行2、費用類支出預算調整本類預算調整分兩種情況。一是預算科目余額轉出累加至以后月份。如果因某項支出推遲發(fā)生，導致實際發(fā)生額與預算數(shù)之間有較大差異，且該項費用將在預算年度中以后某期發(fā)生，則預算余額可以轉出累加至預計發(fā)生期。這類預算總額內月度余額的調整在報子公司總經(jīng)理批準后可進行。調整時應以財務部門提交的預算調整意見（預算分析報告）為依據(jù)。二是追加預算，無論是因為預算編制的疏忽還是管理活動的臨時需要，所有對于預算總額增加的調整必須上報集團總裁批準后方可進行。3、調整完的預算書壹式陸份，留財務部、各子公司總經(jīng)理、集團計劃財務中心、經(jīng)營開發(fā)中心、總工辦和集團總裁各一份。4、所有預算執(zhí)行過程的文件和預算書必須上報和保留電子文件，同時采用局域網(wǎng)絡平臺管理。預算執(zhí)行關鍵：費用的報銷制度管理者職業(yè)化塑造--格利和繼剛的故事格利和繼剛是兩位先生，年齡一樣，同一時間應聘到天鴻集團工作。一年以后，繼剛提升為公司主管，而格利還是一般職員，為此，格利深感不快。因為他覺得和繼剛在同一部分工作，各方面做得也不錯，為什么沒提拔自己？有一天，他向公司更高一級主管說出自己的迷惑與不快。主管聽他傾訴完畢，沉默了一會，然后說：“這樣，格利，咱們公司餐廳要采購以一批土豆給員工自己吃，你去辦一下這件事，回來咱們接著談這件事?！备窭芸熠s到農貿市場，又很快打來電話：“主管，要采購多少？”主管告訴了他，一會兒，電話又來了：“主管，土豆有兩種，一種大的1元1斤，一種小的8角1斤，要哪種？”……“主管，土豆有去皮的，有帶皮的，要哪種？”“主管，土豆這么多，公司有車來拉嗎？”“主管，……”“主管，……”當又一遍電話響起的時候，主管告訴格利：“這樣吧，你先回來”，然后他把繼剛叫到辦公室，安排同一件事。1小時以后，繼剛回來向主管匯報：“主管，土豆有大的、小的、去皮、帶皮很多種，餐廳采購自己吃，我認為沒必要買大的，去皮的，小的、帶皮的6角1斤，每斤可節(jié)省4角錢。市場上土豆很多，可隨時采購，沒必要買太多，我這次買了100斤，賣主已經(jīng)給送到了餐廳。另外，市場上西紅柿很便宜，看起來也不錯，我建議改善一下生活，可適當采購點，小的5角1斤，如果需要，我可打電話讓賣主送來。”“很好，辛苦了”，主管轉頭面對格利說：“格利，為什么公司提拔繼而不是你，現(xiàn)在明白了嗎？”

問題：

你怎樣看待格利和繼剛的表現(xiàn)，從中得出什么啟發(fā)？經(jīng)理人的主動性層面

等待指示詢問該做什么建議采取行動采取行動，立即匯報。立即采取行動，定期匯報。等待指示(WaitstobeTold)

主動性的第一階段重點建議采用命令式的領導方式。處在第一階段的小組完全聽從領導者的指示。領導者需要立刻仔細地追蹤以確定工作是否正確地完成。要立刻給予鼓勵與正面的回饋。常在小組發(fā)展的第一個階段發(fā)生。詢問該做什么(AsksWhatToDo)

主動性的第二個階段重點建議采用命令式或教練式的領導方式。處在第二階段的小組完全聽從領導者的指示，工作做完時，小組會匯報并詢問下一個工作。需要立刻做追蹤。要立即給予鼓勵與正面的回饋。常在小組發(fā)展的第一與第二階段發(fā)生。建議采取行動(RecommendsAction)

主動性的第三個階段重點建議采用教練式的領導方式。處在第三階段的小組完全聽從領導者的指示，但會用經(jīng)驗評估并向領導者建議行動的方案。需要追蹤檢查。給予鼓勵與正面的回饋很重要。常在小組發(fā)展的第三個階段發(fā)生。采取行動，立即匯報

(TakesAction,eportsImmediately)

主動性的第四個階段重點建議采用顧問式的領導方式。處在第四階段的小組會利用知識與經(jīng)驗來預想領導者對某些狀況的反應，并根據(jù)經(jīng)驗及好的決策技巧來下判斷及采取行動。采取行動后會立即匯報。需要追蹤檢查。給予鼓勵與正面的回饋很重要。常在小組發(fā)展的第三階段發(fā)生。立即采取行動，定期匯報

(TakesActionImmediatly,ReportsRoutinely)主動性的第五個階段重點建議采用授權式的領導方式。處在第五階段的小組會利用知識與經(jīng)驗來處理狀況，并根據(jù)經(jīng)驗及好的決策技巧來做最佳的判斷并采取行動。采取行動后不立即匯報。需要追蹤檢查。給予鼓勵與正面的回饋對這個階段的組員并不那么重要常在小組發(fā)展的第三階段發(fā)生。董事長的領導方式

命令式(DirectingApproach)

教練式(CoachingApproach)

顧問式(ConsultingApproach)

授權式(EmpoweringApproach)命令式(DirectingApproach)重點是小組發(fā)展的第一個階段最常被用到。當組員對他們的角色與目標覺得困惑時，用此方式提供他們資訊。領導者的角色是給予組員目標，并澄清小組的目標與組員的角色。是傳達有關新政策及程序消息的最佳領導方式。領導者不征求組員的意見獨自做決定。領導者很少給予鼓勵或正面的回饋。教練式(CoachingApproach)重點它在小組發(fā)展的第一個與第二個階段最常被用到。領導者定好方向并與小組共同努力以達到目標。領導者的角色是去鼓勵組員表達他們的想法與意見。領導者做決定，但在做決定時會考慮組員工的意見。領導者給予許多鼓勵與正面的回饋。顧問式(ConsultingApproach)重點它在小組發(fā)展的第三個階段最常被用到。當領導者與小組共同承擔做決定的責任時常被用領導者所扮演的角色是支持組員致力于自我管理領導者幫助引導出組員們的知識與意見。領導者給予許多鼓勵與正面的回饋。

授權式(EmpoweringApproach)重點在小組發(fā)展的第三個階段，當組員都感到很自在的時候最常被用到。小組未承擔做決定及解決問題的責任時被用到。領導者的角色是要幫助小組以它自己的方式運作，并使每一個成員都能扮演領導者。領導者是一個好的組員，他貢獻己見，并在適當?shù)臅r候援助、贊美、同意或不同意別人。領導者仍需要用正面的回饋。全面預算管理的考核與激勵

全面預算管理系統(tǒng)的考核是在財務決算和審計工作成果的基礎上，對編制單位年度預算執(zhí)行情況和經(jīng)營情況的總結與分析。一、宗旨加強企業(yè)經(jīng)濟管理，增強企業(yè)盈余能力。二、決算原則1、以會計記錄和核算成果為決算依據(jù)；2、真實反映公司預算執(zhí)行情況和預算責任人的業(yè)績；3、決算的溝通原則。全面預算管理系統(tǒng)的考核與激勵三、決算程序1、整理年度預算資料（包括月度預算表、預算分析表和預算變更資料）；2、歸集與預算資料相匹配的財務報告、審計報告和統(tǒng)計報告；3、全年預算數(shù)與實際發(fā)生數(shù)進行比較分析；4、編制決算報告（包括數(shù)據(jù)和分析）；5、反饋預算負責人和編制單位各部門及人力資源中心；6、績效評估和考核。全面預算管理系統(tǒng)的考核與激勵四、決算報告的編制與審批1、決算使用預算體系中的指標和科目。2、決算報告按子公司為單位編制。每年1月20日前由子公司計劃財務部門編制完成。3、決算報告的內容。決算報告應包括：規(guī)定科目預算數(shù)和實際發(fā)生數(shù)、核心指標計劃目標和實際完成數(shù)、預算調整情況說明、預算目標完成情況分析、規(guī)定科目預算執(zhí)行情況分析、預算影響因素及其作用評估、預算編制、經(jīng)營活動和財務管理中存在的問題和改進建議。4、決算報告的審核。公司的決算報告編制完成后，應報送總經(jīng)理審核簽字，確切無誤后上報董事會。全面預算管理系統(tǒng)的考核與激勵5、決算報告的批準。集團總會計師和總裁對決算報告出具審批意見，并與編制單位的計劃財務部門和總經(jīng)理會審，做出相應調整，雙方簽字認可后生效上報總裁最后批準通過；6、決算書的格式（見表五：決算書）全面預算管理系統(tǒng)的考核與激勵有5種類型的公司讓事情發(fā)生的公司；認為自己讓事情發(fā)生的公司；看著事情發(fā)生的公司；懷疑發(fā)生了什麼事情的公司和不知道發(fā)生什麼事情的公司。

您是哪一種公司？

財務部門對績效考核的重新認識

績效－Performance對組織來說：績效指的是組織在一段時間內所達到的商業(yè)結果。對員工來說：績效指的是員工在一段時間內為企業(yè)所作的貢獻，亦可指員工完成崗位工作的效率與效果！績效考核組織的各級管理者通過某種手段對其下屬員工的工作完成情況或貢獻大小進行定量與定性的評價的過程?？冃Э己耸且粋€評估的工作，這個評估工作不僅僅要搞清楚員工的工作真實狀況，更重要的是在于通過這個評估過程去指導員工有計劃的進行工作改進，以達到組織的更高要求?？冃Э己说哪康娜肆Y源決策權然后知輕重，度然后知長短－孟子員工回饋和發(fā)展企業(yè)政策和計劃的自我評價對員工績效回饋的意義一、部屬有權知道自己如何同公司站在一起二、認識自己潛力，指導自我發(fā)展三、回饋可以使員工覺得努力與獎酬之間大有關系績效考核的效益組織：１．個人貢獻與組織目標緊密結合２．突顯優(yōu)異人才３．發(fā)展績差員工，及時采取措施，防患于未然主管：１．高效回饋，有助于員工自我管理２．正式考核利度，激勵下屬優(yōu)異表現(xiàn)３．員工管理工作的基礎（領導力、輔導、溝通）４．有助于實現(xiàn)部門績效任務員工：１．最大的贏家２．千里馬的伯樂３．自我發(fā)展績效考核述思與對策績效考核實施的七大困難１．企業(yè)經(jīng)營者并不重視２．考核標準設計不良３．考核態(tài)度方法不當，導致結果失真４．受評者冷漠５．特權階級干預６．考核標準過時７．考核難以公正合理游戲送大禮傳統(tǒng)企業(yè)績效考核成效不顯的原因１．文化與理念：２．考核制度：３．考核者與被考核者：４．前手與后手：解決之道１．重塑業(yè)績理念２．建立績效管理系統(tǒng)３．管理者角色轉換有五個關鍵因素或“必行”必備的特點效果

非常明確根據(jù)有吸引力的“最終結果”水平高且令人鼓舞加以調整長期一致找到設定積極目標的原因非常有進取性沒有誤解短期/長期結合且具永無止境可衡量性不斷調整扁平式結構所有權意識根植于公司當中許多自負盈虧單位（水平分解）首席執(zhí)行官和經(jīng)營總監(jiān)可同明確的崗位責任制/自主權50-100個單位聯(lián)系透明無法掩蓋內/外部進行參照對比利用同行的壓力有時公布排名結果明確、迅速不從心減少自滿情緒嚴格程度可以變化言加大同行的壓力合適的人員、合適的崗位目標使命/抱負組織結構業(yè)績反饋業(yè)績效果管理百事/FRITO-LAY‘S的業(yè)績理念特色主要的協(xié)調杠桿：以人為核心的管理流程：主要的激勵杠桿：激勵機制?高層管理人員關注人的管理：百事公司前?薪金的很大一部分是變動的，其中認首席執(zhí)行官司Calloway把50%的時間用于股權占50%，這即使對最基本的管理人員管理，而現(xiàn)任首席執(zhí)行官司Enrico則人員也適用。同時，根據(jù)經(jīng)營單位的在總部直接主持長達數(shù)周的高級管理培訓贏利水平，以現(xiàn)金形式發(fā)放的獎金高班；1200名高級經(jīng)理受到首席執(zhí)行官辦公達基本工資的25%室的密切關注和考核?根據(jù)對其個人業(yè)績的評估決定基本工?全面的人事“挑戰(zhàn)流程”：每一個業(yè)務部門資的漲幅在一年之中用二天時間，使用一種組織表?“分享權力”方案每年給全體員工提供格，通過專門的彩色打分系統(tǒng)對管理人員占工資10%的股票進行細致的評估，審核組織結構和預期的變化?適當?shù)娜藛T流動作為系統(tǒng)的一個組成部分：對高級管理人員采用“不晉升就離開”的原則，并積級在一流高校中招聘新成員使命/抱負“全世界最受人歡迎的，能夠給人帶來無限樂趣的食品?！鄙a(chǎn)最好的產(chǎn)品，獲取合理的利潤。把提供優(yōu)質服務作為經(jīng)營的基礎目標?嚴格制訂一系列自上而下層層競現(xiàn)的目標?全公司營業(yè)利潤增長達到12%?經(jīng)營單位在贏利、市場份額、定價、新產(chǎn)品、和人員方面具體的目標組織方式非常分散的組織結構，在全美國擁有100多名地區(qū)經(jīng)理，擁有眾多類似“首席執(zhí)行官司”的崗位負責四千萬至五千萬美元業(yè)務業(yè)績反饋根據(jù)經(jīng)營單位、工廠和個人的順序，進行不同層次的業(yè)績考核業(yè)績效果管理對于業(yè)績表現(xiàn)不能令人滿意的員工，將給予90至120天時間令其改善否則就辭退“必行”以人為核心的管理流程財務控制和計劃/流程經(jīng)營控制和計劃/流程協(xié)調和控制杠桿激勵機制機會價值觀和信念激勵杠桿+獨具特色優(yōu)秀普通通用電氣的業(yè)績理念特色主要的協(xié)調杠桿：財務控制和計劃/流程：主要的激勵杠桿：價值觀和信念?最高管理層將80%的時間用于制訂?高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)財務和戰(zhàn)略計劃造和宣傳價值觀。最高管理層曾領導過一?將對財務結果的極度關注作為最高次大規(guī)?；顒?，制訂了一個關于公司價值管理層推動業(yè)績的主要手段，“如觀的宣言。在整個過程中，他們共訪問了果在你所在的市場中你不是第一或5,000名雇員?！拔覀儗γ恳粋€詞都絞盡腦第二，我們就要對你加以調整或把汁”–首席執(zhí)行官你賣掉?！?高層管理者把價值觀作為一個使公司上下每個經(jīng)營單位都設有嚴密的預算程統(tǒng)一的工具序，設定從下而上的目標，由高級–把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組管理人員進行審核成部分?所有的高級經(jīng)理將按月收到每一個–積極向新收購的公司灌輸通用電氣的價值觀利潤中心的財務報表，內容包括新?隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值進行調的訂單、銷售、凈收益和資產(chǎn)負債整。（例如，在八十年代，價值觀是“實事表等，并進行同級單位之間的審核求是、坦誠、簡捷/靈活、堅定/仁愛”在九十和互評年代早期，增加了“自信”、“簡明”、“速度”最近還有“