問題分析與解決-現(xiàn)場

問題分析與解決-現(xiàn)場第一頁，共四十八頁，2022年，8月28日現(xiàn)場問題分析與解決1.引言由於顧客的需求不斷的改變、市場上的競爭愈來愈激烈,使得公司、組織與個(gè)人必須面對(duì)一些無前例、奇特的問題。尤其外在競爭壓力增加,公司又採行人事精簡政策下,愈來愈少人力可以運(yùn)用,每一個(gè)人都必須處於時(shí)間緊迫的壓力下,在自已的崗位上(現(xiàn)場)對(duì)問題做決策。即使是善於規(guī)劃劃生活與工作、成功的人,偶而也會(huì)面臨事前沒有料到的問題。他們對(duì)如此的問題的處理方式,很有可能是「本能式的」?；颉盖榫w性的」反應(yīng)。這種行為反應(yīng)我們就稱它為:「焦慮」或「抓狂」

。「焦慮」的反應(yīng),是因?yàn)橥蝗唤蹬R的問題在太困難了,超出他的想像。腦中一片空白,不知所措。而「抓狂」的反應(yīng),恰好相反。為了表現(xiàn)出高生產(chǎn)力的形象,他們不假思索問題的全貌,馬上採取行動(dòng)。如果,在此驚慌失措中浪費(fèi)一小時(shí)的時(shí)間,它已足 夠危及公司生產(chǎn)力了。另一方面,如果所有團(tuán)隊(duì)成員沒有共同的目標(biāo),那使是最佳的計(jì)劃方案,也可能變成廢物。有時(shí),目標(biāo)定義有缺陷,或未充分考量,只為了解解決手上的問題,匆匆忙忙決策,事後留下爛帳等待協(xié)調(diào)處理。例如:我們經(jīng)常可以聽到部門(市場,工程)之間對(duì)一項(xiàng)專案的激辯。他們都盡力要達(dá)成公司基本的目標(biāo)--提供符合品質(zhì)的產(chǎn)品。但是市場的目標(biāo)也許是:利用高功能性產(chǎn)品打擊競爭對(duì)手。而工程部的目標(biāo)也許是:降低生產(chǎn)成本與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開餐的時(shí)間。目標(biāo)上的不同,結(jié)果產(chǎn)生衡突問題。2.課程的目的本課程從定義問題開始,說明基本的問題思考模式與三種問題的解決方法:問題分析、決策分析、潛在問題分析的應(yīng)用手法。解釋現(xiàn)場狀況評(píng)估的步驟,協(xié)助學(xué)員們應(yīng)用適當(dāng)?shù)姆椒ㄔ趩栴}解決上。整個(gè)課程以實(shí)例解說,角色扮演、案例演練輔助,使學(xué)員們在上完此課程以后能利用創(chuàng)造性思考方法找尋問題的原因與問題的解決方案。并以邏輯性、理性的思考方式建立問題處理流程和養(yǎng)成問題解決技術(shù)學(xué)院。第二頁，共四十八頁，2022年，8月28日現(xiàn)場問題分析與解決第三頁，共四十八頁，2022年，8月28日現(xiàn)場問題分析與解決2.何謂問題?問題:現(xiàn)況無法達(dá)到目標(biāo)期望值。目標(biāo)期望值:公司的目標(biāo)、產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格、流程或製程的需求、環(huán)?；蚶ο嚓P(guān)團(tuán)體和標(biāo)準(zhǔn),、、、人是喜歡解決問題的,而且會(huì)主動(dòng)尋求解決問題的機(jī)會(huì),只要他們:■具備職務(wù)上解決問題的能力?！鲈趩栴}解決后,體驗(yàn)到成功的感受?！龀晒?受到獎(jiǎng)賞■不怕失敗若加上系統(tǒng)性的問題解決方法，成效將會(huì)更高。一般人解決問題的方法,傾向于依賴去成功的案例,或是參考過去曾經(jīng)解決類似的問題的方案,搬來解決當(dāng)前的問題。成效為何？經(jīng)驗(yàn)＋系統(tǒng)性的問題解決方法第四頁，共四十八頁，2022年，8月28日現(xiàn)場問題分析與解決2.基本的問題思考模式：發(fā)生發(fā)什么事？這事為什么會(huì)發(fā)生？我們應(yīng)採取那一個(gè)行動(dòng)方案此問題的后績發(fā)展為何？第五頁，共四十八頁，2022年，8月28日現(xiàn)場問題分析與解決2.基本的問題思考模式：現(xiàn)況評(píng)估，確定是否發(fā)生問題問題分析，尋找原因決策分析，選擇解決方案潛在問題分析，避免問題的發(fā)生第六頁，共四十八頁，2022年，8月28日現(xiàn)場問題分析與解決現(xiàn)場問題分析及解決四個(gè)思考模式說明：現(xiàn)況評(píng)估，確定是否發(fā)生問題問題分析,尋找原因決策分析,尋找原因潛在問題分析,避免問題的發(fā)生找出問題,評(píng)估及澄清狀況,將復(fù)雜狀況細(xì)分為可以掌握的事件,并持續(xù)監(jiān)控。利用因果思考模式,找出、描述、分析問題,取得問題的必要資料,而將那些無關(guān)的、混淆視聽的資料,扔到一旁。針對(duì)每一個(gè)選擇方案考慮決策狀況,分析決策的目的、理由、與相對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)。選出最適合、最安全的選擇此問題將來會(huì)變成什么樣子,以及可能會(huì)發(fā)生什么事。事行思考及行動(dòng)以避免問題的發(fā)生。第七頁，共四十八頁，2022年，8月28日現(xiàn)場問題分析與解決5.現(xiàn)場管理常見的問題(例)1.自從公司由三班制改為兩班制以后,我們的生產(chǎn)用測試設(shè)備的工作一直不穩(wěn)定。這三個(gè)月的努力好像是白忙一場,找不出頭緒來。2.這一套BarcodePrinter一直運(yùn)轉(zhuǎn)很好。然而在星期前,它卻停擺了。生產(chǎn)線上卡在barcode這一站,貨品無法如期上線。上星期二的早上我們改用人工作業(yè),生產(chǎn)線勉強(qiáng)撐過了。我們對(duì)于為什么會(huì)發(fā)生這樣的事,一點(diǎn)概念也沒有。3.從兩週前的那一批ABC123電路板起,每一批ABC123的生產(chǎn)線良品率,一直低於75%,上星期五甚至連50%都未達(dá)到,到底出了什么批漏?4.以我們目前的人力資源,我們無法如期完工,然而我們又無法獲得上級(jí)許可,增加人手。這是一個(gè)很嚴(yán)重的問題,不知老闆的意圖是要-------。5.自從A君擔(dān)任生產(chǎn)線主管以后,技朮人員流失率不斷的增加,因?yàn)檎腥擞鷣碛蝗菀?生產(chǎn)技朮已成瓶頸,為什么會(huì)這樣?6.最近一個(gè)月以來,物料供應(yīng)生不線的情況一切如常,生產(chǎn)線的機(jī)器也無異樣,但是生產(chǎn)良品率突然上升了5%,為什么會(huì)有這樣的情形?似乎一點(diǎn)理由也沒有。7.公司自成立設(shè)備維護(hù)部門至今三年了。依當(dāng)時(shí)的計(jì)劃;在一年內(nèi)設(shè)備維護(hù)部門必須能工接下工程部引進(jìn)、規(guī)劃的七成設(shè)備之維修保養(yǎng)等工作。并於兩年內(nèi)全部由設(shè)備部門負(fù)責(zé)。這三年來,工程部投入了大量人力從事教育訓(xùn)練設(shè)備維護(hù)部門的工作,并支援維修。可是,目前還是有四成的設(shè)備問題(比較困難的)需要工程部與援設(shè)備維修。到底為什么如此,應(yīng)該有個(gè)解決方案吧?第八頁，共四十八頁，2022年，8月28日8.本公司多年來在AAA產(chǎn)品市場上頗有收獲,除了市場經(jīng)營得宜以外,亦要?dú)w於本公司研發(fā)人員的努力。最近,于於公司計(jì)劃多角化經(jīng)營,想跨入AAB系列產(chǎn)品。昨天,副總派我成立專案,利用現(xiàn)有的研發(fā)資源進(jìn)行AAB系列產(chǎn)品開發(fā)的準(zhǔn)備、規(guī)劃、執(zhí)行等工作。依個(gè)人多年的專案經(jīng)驗(yàn),我應(yīng)該先找出本公司執(zhí)行AAB系列產(chǎn)品專案時(shí),目前沿缺乏或不足之處(資源、技朮、能力不足之處),及早補(bǔ)強(qiáng)。我該用何種方法解決此問題?9.本月底本公司在ABCHotel,DEF會(huì)議廳舉辦一場盛大的新產(chǎn)品介紹會(huì)。為了確保新產(chǎn)品介紹會(huì)完滿達(dá)成,我們是否應(yīng)該事先有所準(zhǔn)備,以防萬一?10.最近生產(chǎn)線意外頻傳,到底為什么?現(xiàn)場問題分析與解決第九頁，共四十八頁，2022年，8月28日6.問題的解決方法現(xiàn)場問題分析與解決問題分析問題分析:在期望值(目標(biāo)、規(guī)格)與現(xiàn)況有差異時(shí),其原因不明,我們想要知道「某件事為什么會(huì)發(fā)生?」「何事」、「何地」、「何時(shí)」、「程度」問題分析的步驟:1.定義問題。2.確認(rèn)問題、發(fā)生時(shí)間、地點(diǎn)、以及問題的廣度(有多嚴(yán)重?范圍有多廣?)。3.收集相關(guān)資料,進(jìn)行經(jīng)較、分析。(有多嚴(yán)重?范圍有多廣?)。4.評(píng)估各項(xiàng)原因,找出最可能的原因。5.驗(yàn)証真正的原因。在問題確認(rèn)之后,我習(xí)慣上(想)直接處理步驟4中的「找出最可能的原因」,有何差異?ContainerAirConditioner?主觀、客觀?第十頁，共四十八頁，2022年，8月28日現(xiàn)場問題分析的步驟:(例)現(xiàn)場問題分析與解決自從公司兩個(gè)月前(七月始)由三班制改為兩班制以后.我們的生產(chǎn)用測試設(shè)備的工作狀況在早上上班一小時(shí)內(nèi)一直不穩(wěn)定。工程部人員花了許多時(shí)間試圖從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、測試械具、測試程式等角度解決問題。設(shè)備維護(hù)部門幾乎將整臺(tái)設(shè)備拆散、清洗、重組、校正了數(shù)次。這兩個(gè)月的努力好像白忙一場,找不出頭緒來。1.定義問題生產(chǎn)用測試設(shè)備不穩(wěn)定2.確認(rèn)問題、發(fā)生時(shí)問、地點(diǎn)、以及問題的廣度確認(rèn)問題;生產(chǎn)用測試設(shè)備不穩(wěn)定。時(shí)問;兩個(gè)月前到現(xiàn)在。地點(diǎn);生產(chǎn)用測試設(shè)備區(qū);普遍發(fā)生在各個(gè)機(jī)臺(tái);每天早上上班后一小時(shí)內(nèi)。問題的廣度;每天約損失的第一班的第一個(gè)小時(shí)的工作時(shí)問。3.收集相關(guān)資料,進(jìn)行比較分析。(針對(duì)上一步驟,問:什么狀況「可能發(fā)生」卻「未發(fā)生」確認(rèn)問題;生產(chǎn)組裝用的設(shè)備沒有問題。時(shí)問;早上上班一小時(shí)以后,測試設(shè)備回到穩(wěn)定狀態(tài);第二正常上班。地點(diǎn);生產(chǎn)組裝用的設(shè)備區(qū)正常。問題的廣度;(不適用)。4.評(píng)估各項(xiàng)原因,找出最可能的原因。如果它是問題的真正原因。應(yīng)該可以解釋問題的每一個(gè)層面。由以上資料分析、比較,我們可以判別其可能的原因,可能出自某種因素只影響生產(chǎn)測試用設(shè)備不影響生產(chǎn)組裝用的機(jī)器。而且此因素發(fā)生在第三班停線,第一班開機(jī)之間檢查第一、二班(正常生產(chǎn))與第三班(停線)的相異之處,我們發(fā)覺:第十一頁，共四十八頁，2022年，8月28日11朱志華現(xiàn)場問題分析與解決廠務(wù)部為了節(jié)省電源消耗,在第三班時(shí)保留所有機(jī)器,設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)(StandBy)電流外,關(guān)閉了冷氣空調(diào)系統(tǒng).■比較生產(chǎn)測試用設(shè)備&生產(chǎn)組裝用的機(jī)器的工作需求環(huán)境的異同點(diǎn),我們發(fā)覺:生產(chǎn)測試用設(shè)備在運(yùn)作中,對(duì)溫度(16oC~30oC)&溼度(20%~80%)的要求很嚴(yán),生產(chǎn)組裝用的機(jī)器則否.■因?yàn)楣S屬於80%~90%秘密型空間,在第二班起(關(guān)閉空調(diào)),到第三班時(shí),工廠內(nèi)溫度慢慢上升到室外溫度(20

oC~>28oC或33

oC)的過程中,使工廠內(nèi)的水分子增加,但溼度有稍微下降的趨勢.■當(dāng)隔天上班時(shí)啟動(dòng)冷氣空調(diào)系統(tǒng),因?yàn)樗肿颖３忠欢繒r(shí),溫度下降會(huì)使溼度上升,使得溼度超出測試設(shè)備的臨界點(diǎn),因而發(fā)生測試設(shè)備不穩(wěn)定現(xiàn)象.5.驗(yàn)證真正的原因■緊急採購三臺(tái)溫溼度紀(jì)錄器,經(jīng)一星期的紀(jì)錄,發(fā)現(xiàn)第一班早上上班前,廠務(wù)部打開空調(diào)機(jī)之後的溼度已明顯的高出測試設(shè)備的臨界點(diǎn)很多.第三班的溫度已接近臨界點(diǎn),可能對(duì)設(shè)備的壽命與穩(wěn)定度有不良的影響.■要求廠務(wù)部24小時(shí)開動(dòng)空調(diào)機(jī)之後,生產(chǎn)用測設(shè)設(shè)備回到穩(wěn)定狀況第十二頁，共四十八頁，2022年，8月28日12朱志華現(xiàn)場問題分析與解決第一班的第一個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間的之外的時(shí)間測試設(shè)備區(qū)之外的地區(qū)‘兩個(gè)月前’之前第一班開工一小時(shí)之後組裝設(shè)備N/A最接近的邏輯比較(什麼狀況“可能發(fā)生”卻“未發(fā)生”)兩個(gè)月前全廠的工作環(huán)境改變.測設(shè)設(shè)備的作環(huán)境要求高.測試設(shè)備區(qū)的設(shè)備功能有問題的是在何處發(fā)現(xiàn)?那一部份?問題發(fā)生地點(diǎn)(Where)沒有變動(dòng)測試或組裝設(shè)備的任何元件測試設(shè)備對(duì)溫溼度要求比組裝設(shè)備嚴(yán)格測試設(shè)備測試不穩(wěn)定功能有問題的是那一種設(shè)備?什麼樣的功能失效?確認(rèn)問題(Why,What,Who)空調(diào)開了一小時(shí)之後,測試功能OK空調(diào)開了一小時(shí)之後,測試功能OK每天約損失第一班的第一個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間功能失效的程度為何?問題廣度(HowMuch)廠務(wù)部為了節(jié)省電源消耗,在第三班時(shí)保留所有機(jī)器,設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)(StandBy)電源外,關(guān)閉了冷氣空調(diào)系統(tǒng)公司一直保持24小時(shí)空調(diào).以維持設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)之所需.兩個(gè)月前,廠務(wù)部每天在第三班關(guān)閉空調(diào).第一班開工後才打開.兩個(gè)月前每天早上第一班開工一小時(shí)內(nèi)早上上班一小時(shí)內(nèi)測試設(shè)備工作不穩(wěn)定.一小時(shí)之後,測試設(shè)備回到穩(wěn)定狀態(tài);第二班正常.第一次發(fā)現(xiàn)問題為何時(shí)?從那以後,何時(shí)又再發(fā)生?發(fā)生問題時(shí)的狀況?問題發(fā)生時(shí)間(When)有何變動(dòng)?有何差異(變異)之處?確認(rèn)問題探詢問題生產(chǎn)用測試設(shè)備不穩(wěn)定第十三頁，共四十八頁，2022年，8月28日13朱志華現(xiàn)場問題分析與解決最接近的邏輯比較(什麼狀況“可能發(fā)生”卻“未發(fā)生”)地點(diǎn)確認(rèn)問題(What)廣度時(shí)間有何變動(dòng)?有何差異(變異)之處?回答問題探詢問題第十四頁，共四十八頁，2022年，8月28日14朱志華現(xiàn)場問題分析與解決6.問題的解決方法決策分析決策分析:我們需要設(shè)定目標(biāo),選擇一個(gè)方案時(shí).■“此一決策目標(biāo)為何?”,那些是“必要”的目標(biāo)?那些是“理想”的目標(biāo)?有什麼可選擇方案?知道問題的原因,我們必須設(shè)定目標(biāo),選擇適當(dāng)?shù)姆桨?評(píng)估潛在的風(fēng)險(xiǎn),做決策,以解決問題.每一位都因當(dāng)對(duì)呈給他的建議和決策提出下列問題:■目標(biāo)(包括細(xì)項(xiàng)目標(biāo))是什麼?■細(xì)項(xiàng)目標(biāo)中,必要的目標(biāo)是什麼?■細(xì)項(xiàng)目標(biāo)中,理想的目標(biāo)是什麼?■你考慮過有些什麼不利的後果?■萬一,這一些不利的後果發(fā)生,該怎麼處理?由“目標(biāo)”發(fā)展出“所需完成的事項(xiàng)”導(dǎo)出完成這些事項(xiàng)所必須具備的“標(biāo)準(zhǔn)”(Criteria),評(píng)估這些標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的“可行方案”,並確定各方案的“風(fēng)險(xiǎn)”.人性都喜歡做決策,您呢?為什麼?第十五頁，共四十八頁，2022年，8月28日15朱志華現(xiàn)場問題分析與解決決策分析(例一):(建議僱用一名專案專員)如何確定應(yīng)徵人員具備下列能力:■獨(dú)立作業(yè)■會(huì)議溝通能力■處理人際關(guān)係

這些決策有什麼會(huì)出錯(cuò)?後果為何?該怎麼辦?在決策矩陣裡是否應(yīng)該再加上那一些考慮因素?306317總分80890910能處理人際關(guān)係的問題72803540Total63806320TotalYES具英文說,寫能力YES具專案計(jì)劃,執(zhí)行技術(shù)789會(huì)議溝通能力良好957有主持專案的經(jīng)驗(yàn)

YES大專畢業(yè)YES最少具有二年的專案工作經(jīng)驗(yàn)8810能夠獨(dú)立作業(yè)5104具有工程或MBA方面的學(xué)位YES能出差國內(nèi)外Mr.BMr.A必要加權(quán)細(xì)項(xiàng)目標(biāo)(orCriteria)第十六頁，共四十八頁，2022年，8月28日16朱志華現(xiàn)場問題分析與解決決策分析(例二):很顯然的測量用設(shè)備本身需要很高的精確度與穩(wěn)定性.由於現(xiàn)代的科技尚無法設(shè)計(jì)“完美”的測試系統(tǒng),使不受溫溼度的影響.然而在廠務(wù)部的節(jié)省電費(fèi)之目標(biāo)下,使溼度的問題,影響了整個(gè)測試系統(tǒng),如此並不符合公司整體的營運(yùn)目標(biāo).因而,我們必須發(fā)展選擇方案,解決測量用設(shè)備受溼度的影響的情形,選擇適當(dāng)?shù)姆桨?評(píng)估潛在的風(fēng)險(xiǎn),以解決問題.經(jīng)討論,我們有兩項(xiàng)可行方案有待評(píng)估.目標(biāo):在考量廠務(wù)部的節(jié)省費(fèi)用之年度目標(biāo)下,解決因溼度造成的測試設(shè)備不穩(wěn)定問題.方案A:依設(shè)備工作需求,重新設(shè)定溫溼度空調(diào)控制,繼續(xù)24小時(shí)空調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn).方案B:將測量用設(shè)備用木板隔開,24小時(shí)獨(dú)立供應(yīng)空調(diào).其餘廠區(qū)在第三班時(shí)間關(guān)閉空調(diào)設(shè)備.方案C:第三班時(shí)僅在測量用設(shè)備區(qū),24小時(shí)獨(dú)立供應(yīng)空調(diào).經(jīng)過工程部,系統(tǒng)維修部,製造部,廠務(wù)部的會(huì)議結(jié)果,執(zhí)行方案A:重新設(shè)定溫溼度空調(diào)控制,繼續(xù)開24小時(shí)空調(diào).有方案D嗎?提前1小時(shí)開冷氣!33242811006445691089PassPass方案B376365總分70901008025Pass70811008045Fail955廠務(wù)部節(jié)省費(fèi)用之年度目標(biāo)PassPassYES溫度保持在30°C以下10107不影響工廠管理101010保持生產(chǎn)品質(zhì)YES溼度保持在20%~80%之間9109保持生產(chǎn)產(chǎn)量10108生產(chǎn)測試工作的動(dòng)線順暢方案C方案A必要加權(quán)細(xì)項(xiàng)目標(biāo)(orCriteria)第十七頁，共四十八頁，2022年，8月28日現(xiàn)場問題分析與解決決策分析(例三):發(fā)展產(chǎn)品所需的成功的關(guān)鍵第十八頁，共四十八頁，2022年，8月28日現(xiàn)場問題分析與解決績效評(píng)估表:22212019181716151413121110987654A:優(yōu)B:良C:普通D.差依績效評(píng)估表結(jié)果:流程中,P10程式研發(fā);P11硬體研發(fā);P19現(xiàn)場安裝測試等工作是本專案的弱點(diǎn)。第十九頁，共四十八頁，2022年，8月28日現(xiàn)場問題分析與解決決策分析表第二十頁，共四十八頁，2022年，8月28日6.問題的解決方法現(xiàn)場問題分析與解決潛在性問題分析墨菲定律Murphy’sLaw:「Anythingthatcangowrongwillgowrong」;「任何可能出錯(cuò)的事情,將會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤」由此引申:「Anythingthatcangochangewillgochange」;「任何可能發(fā)生改變的事情,將會(huì)發(fā)生改變」我們應(yīng)該使「因?yàn)榇藵撛趩栴}而發(fā)生的衡擊,在我們的掌控中?！?jié)撛趩栴}分析:某一決策或未來活動(dòng)的執(zhí)行,可能有某些潛在問題,需要目前採取行動(dòng)以避免未來的麻煩。第二十一頁，共四十八頁，2022年，8月28日現(xiàn)場問題分析與解決潛在性問題分析:「有什么情況可能會(huì)出差錯(cuò)?」;「我們現(xiàn)在能做什么來對(duì)付它?」?jié)撛谛詥栴}分析步驟:1.找出易出問題的地方。2.潛在的問題。3.找尋問題防范的措施。4.對(duì)於那些無法完全預(yù)防的潛在性問題,找出可以使期影響減至最低的應(yīng)變行動(dòng)。第二十二頁，共四十八頁，2022年，8月28日現(xiàn)場問題分析與解決就產(chǎn)品發(fā)表會(huì)的完滿成功而言,最容易出問題的地方在那里?這些最可能產(chǎn)生問題而使產(chǎn)品發(fā)表會(huì)不能順利舉行的因素有什么?從經(jīng)驗(yàn)、判斷和常識(shí)中,找出最可能的答案。依流程順序逐項(xiàng)考量第二十三頁，共四十八頁，2022年，8月28日現(xiàn)場問題分析與解決為了暸解ABCHotel&DEF會(huì)議廳的服務(wù)品質(zhì),在發(fā)表會(huì)前兩個(gè)月我們特別安排國外訪客(技朮支援人員)住在ABCHotel,并且親自從機(jī)場前往ABCHotel,并住宿一夜,參加其他公司DEF會(huì)議廳的情形。模擬顧客的行程。第二十四頁，共四十八頁，2022年，8月28日24朱志華現(xiàn)場問題分析與解決潛在問題分析表預(yù)防性的行動(dòng)最可能產(chǎn)生的問題第二十五頁，共四十八頁，2022年，8月28日25朱志華現(xiàn)場問題分析與解決6.現(xiàn)場狀況評(píng)估,發(fā)掘問題調(diào)查現(xiàn)場工作的環(huán)境,找出:有那一些事項(xiàng)需要採取行動(dòng).採取那一種活動(dòng)方法?狀況評(píng)估的四個(gè)步驟:A.找出“與問題有關(guān)”的事項(xiàng)B.把“與問題有關(guān)”的事項(xiàng)分解程能夠管理的部分.C.設(shè)定處理“與問題有關(guān)”的事項(xiàng)的優(yōu)先順序.D.決定解決“與問題有關(guān)”的事項(xiàng)的方法.第二十六頁，共四十八頁，2022年，8月28日26朱志華現(xiàn)場問題分析與解決A.找出“與問題有關(guān)”的事項(xiàng)。(次活動(dòng)應(yīng)該列為公司的重要經(jīng)營活動(dòng)之一)1.依公司重要流程的品質(zhì)指標(biāo)(QualityIndex),定期收集數(shù)據(jù)資料,做統(tǒng)計(jì)圖.2.列出目前現(xiàn)場狀情況.3.將現(xiàn)狀與目標(biāo)之間作比較,分析,發(fā)掘問題.4.預(yù)測未來是否有意料之外的事(包括組織內(nèi)外環(huán)境)PQCDSM檢查表最近的生產(chǎn)力是否降低?生產(chǎn)力是否能提高?是否用人太多,而生產(chǎn)力又不佳?生產(chǎn)力(P)Productivity品質(zhì)是否降低?不良品率是否升高了?品質(zhì)是否能提高些?顧客抱怨是否太多了?品質(zhì)(Q)Quality成本是否增加了?原料,燃料等成本是否增加了?成本(C)Cost交貨期是否延期?能否縮短製程?交期(D)Delivery安全方面有沒有問題?災(zāi)害的件數(shù)多嗎?有沒有不安全的作業(yè)?安全(S)Safety富有士氣與幹勁嗎?人際關(guān)係有問題嗎?工作分配適當(dāng)嗎?士氣(M)Morale檢查重點(diǎn)項(xiàng)目常用輔助工具:腦力激盪法,不記名表達(dá)法(NominalGrouptechnique),面談法,統(tǒng)計(jì)圖,柏拉圖,管制圖,問題描述檢查單第二十七頁，共四十八頁，2022年，8月28日27朱志華現(xiàn)場問題分析與解決B.把“與問題有關(guān)”的事項(xiàng)分解成能夠管理的部分.顧客:“你們的產(chǎn)品差勁透了!我們的生意到此為止,因?yàn)槟銈兊漠a(chǎn)品有很大的缺點(diǎn),我的生產(chǎn)線被迫停頓.我有三個(gè)緊急訂貨沒有辦法交貨,這些客戶整個(gè)早上都在電話中向我吼叫.把你的卡車叫來,把這些破爛貨運(yùn)回去.”你聽過這些話嗎?或是你曾經(jīng)說過這一類的話?請(qǐng)?jiān)囍鴨?回答下列問話,協(xié)助您“分析”問題:■現(xiàn)在採取一項(xiàng)解決方案,能解決此一“與問題有關(guān)”的事項(xiàng)嗎?■我們說談的事一件事,還是好幾件事?■對(duì)於與此事有關(guān)的理由,我們的看法是否相同?■我們有什麼證據(jù)說這是一個(gè)“與問題有關(guān)”的事項(xiàng)?■這個(gè)狀況實(shí)際上發(fā)生了什麼事?是否還有其它事?■我們看到,聽到,聞到,感覺到什麼,因而我們必須採取行動(dòng)?■這一狀況真正讓我們感到煩惱的是什麼?常用輔助工具:魚骨圖,顧客需求分析,樹狀圖.第二十八頁，共四十八頁，2022年，8月28日28朱志華現(xiàn)場問題分析與解決C.設(shè)定處理“與問題有關(guān)”的事項(xiàng)的優(yōu)先順序.柏拉圖20/80定律請(qǐng)您解說:在工作上,什麼事叫“重要”.A:我的上司說做這個(gè),所以這個(gè)就是“重要”B:某件事,如果你不處理,便會(huì)嚴(yán)重的影響整個(gè)狀況,此事就是重要.C…請(qǐng)?jiān)囍鴨?回答下列問話,協(xié)助您設(shè)定優(yōu)先順序:■這一“與問題有關(guān)”的事項(xiàng),對(duì)於生產(chǎn)力,人員,和資源的影響有多嚴(yán)重?■它的緊急性如何?■這一“與問題有關(guān)”的事項(xiàng),會(huì)惡化到什麼情況?結(jié)果:業(yè)務(wù)經(jīng)理抓起電話打回公司,要求立刻送來一車經(jīng)過仔細(xì)檢驗(yàn)的產(chǎn)品,他也獲的總公司的允諾,如果這些產(chǎn)品真的有毛病的話,將賠償這位客戶的損失.業(yè)務(wù)對(duì)顧客報(bào)告:“我了解情況有多嚴(yán)重,本公司一定儘快解決.現(xiàn)在已有一卡車的新品在途中,馬上會(huì)運(yùn)到貴公司.”常用輔助工具:重複投票法,決策矩陣,群組排序技術(shù)第二十九頁，共四十八頁，2022年，8月28日29朱志華現(xiàn)場問題分析與解決C.決定解決“與問題有關(guān)”事項(xiàng)的方法.尋找,決定改善方法(問題分析,決策分析,潛在問題分析)用那一套方法?問題分析:在期望值(目標(biāo),規(guī)格)與現(xiàn)況有差異時(shí),其原因不明,我們想要知道“某件事為什麼會(huì)發(fā)生?”■“何事”,“何地”,“何時(shí)”,“程度”決策分析:我們需要設(shè)定目標(biāo),選擇一個(gè)方案時(shí).■“此一決策目標(biāo)為何?”,那些是“必要”的目標(biāo)?那些是“理想”的目標(biāo)?有什麼可選擇方案?潛在問題分析:某一決策或未來活動(dòng)的執(zhí)行,可能某些潛在問題,需要目前採取行動(dòng)以避免未來的麻煩.第三十頁，共四十八頁，2022年，8月28日現(xiàn)場問題分析與解決7.實(shí)例演練(CaseStudy)管理部經(jīng)理;公司自成立設(shè)備維護(hù)部門至今已三年了.依當(dāng)時(shí)的計(jì)劃;在一年內(nèi)設(shè)備維護(hù)部門必須能接下工程部門引進(jìn),規(guī)劃的七成設(shè)備之維修保養(yǎng)等工作.並於兩年內(nèi)全部由設(shè)備維護(hù)部門負(fù)責(zé).這三年來,工程部投入了大量人力從事教育訓(xùn)練設(shè)備維護(hù)部門的工作,並支援維修.可是目前還是由四成的設(shè)備問題9比較困難的,也就是當(dāng)機(jī)時(shí)間太長)需要工程部與援設(shè)備維修.到底為什麼如此,因該有個(gè)解決方案吧?工程部經(jīng)理:當(dāng)時(shí)決定將設(shè)備維護(hù)部門放在製造一事,就是一大錯(cuò)誤.當(dāng)時(shí)設(shè)備發(fā)生異常時(shí),製造部經(jīng)理就經(jīng)常會(huì)護(hù)短,在報(bào)告書上解釋:「因?yàn)閳?zhí)行用程式不完美,造成設(shè)備故障」;「因?yàn)闇y試用機(jī)具的故障,接觸不良」;「因?yàn)楣こ倘藛T教導(dǎo)設(shè)備維護(hù)的技能不好,設(shè)備維護(hù)部門的員工不容易聽懂」真是一派胡言!基本上就是製造部經(jīng)理,設(shè)備維護(hù)主任的問題.製造部經(jīng)理:我的屬下已儘全力做好設(shè)備維護(hù)的工作.所有的維修流程,完全依工程制定的工作法去執(zhí)行.一年多來,我們不但切實(shí)執(zhí)行定期保養(yǎng)的工作而且要求設(shè)備維護(hù)員工在上班時(shí)間,一定要多到生產(chǎn)線上查看,以便及早發(fā)覺設(shè)備潛在的問題,預(yù)做維護(hù)保養(yǎng)的工作.因此,一些設(shè)備硬體上的問題因該沒有差錯(cuò).我想,造成四成設(shè)備需要工程部支援的原因,是由於工程部發(fā)展出的測試用公式?jīng)]有完全考量設(shè)備的特性,因而傷及設(shè)備,請(qǐng)工程部工程師支援自己造成設(shè)備維護(hù)問題,那是理所當(dāng)然的.工程部是該想一想方法改進(jìn)工作的品質(zhì)了.當(dāng)機(jī)的時(shí)間所影響的生產(chǎn)量,還要靠加班補(bǔ)回來,著可不是好處理的問題.面對(duì)著一個(gè)設(shè)備維護(hù)當(dāng)機(jī)時(shí)間過長的問題,您要如何做「現(xiàn)場問題分析與解決?」

30朱志華第三十一頁，共四十八頁，2022年，8月28日31朱志華現(xiàn)場問題分析與解決附常用的輔助工具第三十二頁，共四十八頁，2022年，8月28日32朱志華現(xiàn)場問題分析與解決標(biāo)竿管理法(Benchmarking)什麼是標(biāo)竿學(xué)習(xí):■為了改進(jìn)組織績效■針對(duì)一些「被認(rèn)定為最佳典範(fàn)的組織」■持續(xù)的以系統(tǒng)化流程方法■評(píng)估並學(xué)習(xí)其產(chǎn)品,服務(wù),與共做流程■標(biāo)竿學(xué)習(xí)的三種類型1.內(nèi)部的標(biāo)竿學(xué)習(xí)2.競爭的標(biāo)竿學(xué)習(xí)3.功能性(通用)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)■表學(xué)習(xí)的五階段1.決定向標(biāo)竿學(xué)習(xí)什麼2.組成標(biāo)竿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)3.選定標(biāo)竿學(xué)習(xí)夥伴4.收集及分析資訊5.採取改善行動(dòng)第三十三頁，共四十八頁，2022年，8月28日33朱志華現(xiàn)場問題分析與解決腦力激盪法(Brainstorming)腦力激盪法的三階段:1.激發(fā)點(diǎn)子:團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人審視腦力激盪發(fā)的法則,團(tuán)隊(duì)成員開始列出電子。2.說明點(diǎn)子:團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的點(diǎn)子說明,確定沒議程員了解所有的點(diǎn)子。3.評(píng)估點(diǎn)子:團(tuán)隊(duì)審視點(diǎn)子清單,刪除重複的,不相干的腦力激盪法的規(guī)則:1.清楚的描述目標(biāo)2.每一成員可以輪流發(fā)言或自動(dòng)發(fā)言3.每一次只提供一個(gè)點(diǎn)子4.不準(zhǔn)批評(píng)5.不要討論點(diǎn)子6.可以在別人的點(diǎn)子上繼續(xù)發(fā)揮7.紀(jì)錄所有的點(diǎn)子第三十四頁，共四十八頁，2022年，8月28日34朱志華現(xiàn)場問題分析與解決要因分析(魚骨圖)法(CauseandEffect(Fishbone)Diagram)1.先定義,填入右邊的問題或結(jié)果。2.找出主要的種類。3.利用腦力激盪法,列出可能原因。4.逐項(xiàng)討論原因,在可能原因旁邊作記號(hào)。5.收集資料,評(píng)估可能的原因.可利用柏拉圖協(xié)助。結(jié)果種類原因原因種類原因原因原因原因種類原因原因種類種類可能是:資訊和資料系統(tǒng),金額,環(huán)境,硬體,材料,量測值或方法,方法,人員,訓(xùn)練第三十五頁，共四十八頁，2022年，8月28日35朱志華現(xiàn)場問題分析與解決管制圖(ControlChart)管制圖用以監(jiān)控執(zhí)行中之流程的績效。它可以顯示流程的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn),目標(biāo),或平均值之間的差異。它也可以用來研究流程的品質(zhì)能力,協(xié)助設(shè)定可行的品質(zhì)目標(biāo),而且可以發(fā)掘流程的變異,提供資訊用以提出改善行動(dòng)。管制圖的用法,基於下列四個(gè)理念:■所有的流程參數(shù)皆會(huì)隨著時(shí)間而有些微變動(dòng)。■流程中的每一個(gè)點(diǎn)(工作)的狀態(tài)無法預(yù)測?！龇€(wěn)定流程的參數(shù)變異是隨機(jī)的(Randomly)，且某一段流程之各個(gè)點(diǎn)的結(jié)果,傾向於某一個(gè)臨界之間(UCL,LCL)?！鲆粋€(gè)不穩(wěn)定的流程的參數(shù)變異是不是隨機(jī)的(Randomly).而且不是隨機(jī)的變異經(jīng)常會(huì)使流程的產(chǎn)出超出臨界值。我們可以利用管制圖法與現(xiàn)有的流程產(chǎn)出資訊,建立正常的作業(yè)管制值(ControlLimits),協(xié)商作業(yè)人員判定流程的變動(dòng)是不是正常。一般的管制值為平均值加/減三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差。此範(fàn)圍(UpperControlLimit-UCL,LowerControlLimit-LCL)約含蓋了99.75%的流程結(jié)果。第三十六頁，共四十八頁，2022年，8月28日36朱志華現(xiàn)場問題分析與解決如何使用管制圖如果流程持續(xù)穩(wěn)定,大部分的數(shù)據(jù)會(huì)落在管制線內(nèi).對(duì)於超出管制線的數(shù)據(jù),一定要加以探封原因。定期使用管制圖將幫助您決定您的流程依然在管制線內(nèi)。不斷的比較顧客需求與流程的產(chǎn)出,以斷定:■流程超出管制線但是仍然符合顧客的需求(執(zhí)行流程控制與管理)■流程在管制線內(nèi)但是無法符合顧客的需求(執(zhí)行流程改善)■流程超出管制線而且無法符合顧客的需求(執(zhí)行流程控制與管理&流程改善)文件處理中心流程的平均天數(shù)UCL=平均天數(shù)=2.4天顧客需求天數(shù)=2天LCL=第三十七頁，共四十八頁，2022年，8月28日37朱志華現(xiàn)場問題分析與解決顧客需求分析(Customer-NeedsAnalysis)利用顧客分析協(xié)商您量化顧客覺得重要的產(chǎn)品或服務(wù)特質(zhì)。團(tuán)隊(duì)成員需思考:■流程的主要產(chǎn)出為何?■誰是顧客?■對(duì)顧客而言,在我們的產(chǎn)出眾,那些是重要的品質(zhì)特徵?！鰧?duì)以上的品質(zhì)特徵我們?nèi)绾卧u(píng)核績效?■對(duì)以上的績效,我們的顧客希望我們達(dá)到那個(gè)目標(biāo)?重要的品質(zhì)特徵:精密度,完整性,特續(xù)性,可塑性,相關(guān)性,可靠度,省時(shí)的,易瞭解,一致性可能的評(píng)核項(xiàng)目:成本,客戶滿意度,缺點(diǎn)數(shù)與重作次數(shù),實(shí)體參數(shù),時(shí)間,工作產(chǎn)出第三十八頁，共四十八頁，2022年，8月28日38朱志華現(xiàn)場問題分析與解決顧客需求分析(Customer-NeedsAnalysis)決策矩陣是以中評(píng)估工具,用來評(píng)估一個(gè)問題或潛在解決方案對(duì)某事件的影響程度。當(dāng)它被用來評(píng)估問題的嚴(yán)重性時(shí),它可以協(xié)商團(tuán)隊(duì)了解「解決此方案的方法」影響顧客與事業(yè)目標(biāo)的程度。當(dāng)它備用來比較簽再可行性方案時(shí),它使團(tuán)隊(duì)發(fā)覺何種方案的相對(duì)效果比較高,或發(fā)覺資訊不足以做方案閒的比較。步驟:1.列出可能的方案:問題點(diǎn)或解決的方法。2.腦力激盪,選著規(guī)範(fàn)(Criteria):■針對(duì)問題:考慮對(duì)顧客的影響,顧客需求與現(xiàn)有的績效之間的差異,未達(dá)成期望值得成本?！鲠槍?duì)解決方案:考慮執(zhí)行成本,資源需求與承諾,對(duì)問題的影響。3.選擇規(guī)範(fàn)(Criteria)做加權(quán)4.對(duì)每一個(gè)可行方案,依選擇規(guī)範(fàn)(Criteria)評(píng)點(diǎn)5.總結(jié)算後,依分?jǐn)?shù)高低決定優(yōu)先順序第三十九頁，共四十八頁，2022年，8月28日39朱志華現(xiàn)場問題分析與解決決策矩陣(DecisionMatrix)成本–效益分析,評(píng)估可行性方案(專案):效益:指重要性,價(jià)值,益處,效用,獲益,和績效.不同於成本(可以用元來衡量)。21.69016.870125020.4850.24親和力22.89519.28014.46020.4850.24速度350300250450成本($K)權(quán)重79.48411.8819.2加權(quán)75.25.69.624加權(quán)68.87.29.625.6加權(quán)80.86.8627.2加權(quán)效益效益效益效益507090850.08擴(kuò)充能力5085系統(tǒng)11總效益9980800.12信賴度6075800.32效益系統(tǒng)4系統(tǒng)3系統(tǒng)2第四十頁，共四十八頁，2022年，8月28日40朱志華現(xiàn)場問題分析與解決統(tǒng)計(jì)圖表(Graph)BarChartLineGraphPieChartRadarChart第四十一頁，共四十八頁，2022年，8月28日41朱志華現(xiàn)場問題分析與解決面談(Interview)步驟:1.面談前:■收集面談主題與對(duì)象的相關(guān)資訊?！鰧懴旅嬲剝?nèi)容大綱:

◆開放式的問話。

◆用Who,What,Where,When,Why,How等問句引出特定的資訊。

◆通知面談對(duì)象,此次面談的目的與時(shí)間長短。

◆選擇舒式的會(huì)談地點(diǎn)。2.面談過程:■協(xié)助面談對(duì)象,是他覺得舒適。■保持理性分析和目標(biāo)取向。■筆記面談重點(diǎn)?！鲎隹偨Y(jié)並回問,以確定面談的內(nèi)容。3.面談後:■表示感謝■儘快審視,詮釋資料,以免遺忘。第四十二頁，共四十八頁，2022年，8月28日42朱志華現(xiàn)場問題分析與解決重複投票法(Multivoting)重複投票法協(xié)助團(tuán)隊(duì):1.在一群事物中,決定優(yōu)先順序。2.縮小許多可選擇的項(xiàng)目(>10)到我們可以掌握的項(xiàng)目(3-5)。重複投票法可以用在團(tuán)隊(duì)使用腦力激盪法後,使太多的可選擇的項(xiàng)目縮小。步驟:1.第一次投票:每一個(gè)人可以頭各他所贊同的每一項(xiàng)目。2.對(duì)每一項(xiàng)目計(jì)次,列出每一項(xiàng)目的次數(shù)。每次數(shù)量高的幾項(xiàng)(六項(xiàng)後總項(xiàng)目的一半)3.第二次投票:每一個(gè)人投上列項(xiàng)目的二分之一的票(若共有6項(xiàng),每人投3票)。對(duì)每一項(xiàng)目計(jì)次,列出每一項(xiàng)目的次數(shù).取次數(shù)量高的幾項(xiàng)。4.以此類推,直到項(xiàng)目剩下3-5項(xiàng),您的團(tuán)隊(duì)可以由此處金一部討論這些項(xiàng)目了。第四十三頁，共四十八頁，2022年，8月28日43朱志華現(xiàn)場問題分析與解決群組排序技術(shù)(NominalGroupTechnique)群組排序技術(shù)是一個(gè)使團(tuán)隊(duì)取得共識(shí)的技術(shù),她是一個(gè)團(tuán)體決策流程,可以對(duì)一群事物設(shè)定優(yōu)先順序。步驟:1.不加以討論,寫下您的意見或見解。2.紀(jì)錄所有的意見。3.小組討論,目的在於澄清每一意見的涵義,而不是爭論4