如何提升一線(xiàn)員工滿(mǎn)意度

#如何提升一線(xiàn)員工滿(mǎn)意度農(nóng)信社成立以來(lái)，隸屬于政府機(jī)構(gòu)或國(guó)有銀行，一直參照政府機(jī)構(gòu)模式管理，體制和人力資源相對(duì)穩(wěn)定，鐵飯碗、大鍋飯的思維根深蒂固，雖然待遇不高，但在那個(gè)時(shí)代，旱澇保收的工作，大部分員工基本上是滿(mǎn)意的，最起碼愿意干。近些年，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，全省各市縣農(nóng)信社陸續(xù)完成農(nóng)商銀行改制掛牌，新的公司治理模式將完全改變過(guò)去的收入分配模式，而且工作強(qiáng)度大幅提高，工作壓力也逐步增大，新形勢(shì)下，對(duì)如何提升一線(xiàn)員工的滿(mǎn)意度更需要智慧。下面就20多年的工作經(jīng)驗(yàn)談?wù)勛约旱目捶ǎ阂?、一線(xiàn)員工滿(mǎn)意度主要決定因素員工滿(mǎn)意當(dāng)然不能脫離現(xiàn)實(shí)，以按需分配的社會(huì)主義最終目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是結(jié)合新時(shí)代社會(huì)主義的特色，從以下四個(gè)方面考量：（一）機(jī)構(gòu)的認(rèn)同感。首先是對(duì)本機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)氐钠放菩蜗蟆⑸鐣?huì)地位和企業(yè)文化的認(rèn)同；二是對(duì)本機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)決策、管理模式和制度體系的認(rèn)同；三是對(duì)本機(jī)構(gòu)高級(jí)管理人員的認(rèn)同；四是對(duì)機(jī)構(gòu)資源配置的認(rèn)同。（二）福利待遇的公平性。對(duì)一線(xiàn)員工來(lái)說(shuō)，工作就是為了養(yǎng)家糊口，因此最看重的首先就是個(gè)人的福利待遇，包括工資、績(jī)效、晉升機(jī)制、醫(yī)療養(yǎng)老保障等。薪酬獎(jiǎng)懲機(jī)制的公平性、合理性最能影響一線(xiàn)員工的滿(mǎn)意度，其次就是個(gè)人價(jià)值層面的精神激勵(lì)。三）工作環(huán)境的舒適程度。包括辦公場(chǎng)所的地理位置、交通便利性、外圍環(huán)境、辦公配套設(shè)施、后勤生活保障等硬件設(shè)施；還包括崗位設(shè)置、人力資源配備、裝修的色調(diào)和風(fēng)格、功能區(qū)的設(shè)置等等影響情緒的因素。四）工作氛圍的融洽程度。一是合理的目標(biāo)考核任務(wù)和工作強(qiáng)度；二是同事的工作態(tài)度和工作積極性，包容和諧的同事關(guān)系；三是與上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)間暢通的溝通協(xié)調(diào)和信息反饋機(jī)制；四是有善于塑造良好氛圍的管理人員。二、當(dāng)前一線(xiàn)員工主要存在的不滿(mǎn)意當(dāng)前一線(xiàn)員工存在的不滿(mǎn)，有些是因?yàn)椴贿m應(yīng)改革而產(chǎn)生的不滿(mǎn)，有些是對(duì)改革后總行部門(mén)未能及時(shí)轉(zhuǎn)變引發(fā)的不滿(mǎn)，而有些是一線(xiàn)管理不到位引起的不滿(mǎn)。主要有以下方面：一）陳舊的大鍋飯思想主導(dǎo)，對(duì)機(jī)構(gòu)改革后新的考核體系和收入分配機(jī)制不滿(mǎn)；二）對(duì)市場(chǎng)激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)認(rèn)識(shí)不深，對(duì)創(chuàng)新發(fā)展、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型升級(jí)、經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)變導(dǎo)致的工作強(qiáng)度增加不滿(mǎn)；三）對(duì)人力資源配置的合理性不滿(mǎn)，一線(xiàn)人員平均年齡偏大，年紀(jì)大的工作積極性普遍不高，年輕的經(jīng)常加班；四）對(duì)一線(xiàn)缺乏合理的晉升機(jī)制不滿(mǎn)，機(jī)會(huì)基本上集中在總行，一線(xiàn)柜面、運(yùn)營(yíng)、信貸條線(xiàn)缺乏晉升平臺(tái)；（五）不滿(mǎn)多數(shù)資源都集中在總行，分配給一線(xiàn)利用的資源非常有限；（六）不滿(mǎn)一線(xiàn)人員績(jī)效100%與業(yè)績(jī)掛鉤，以?xún)粼鲎鳛榭己说捏w制，多勞未必多得，而機(jī)關(guān)管理部門(mén)崗位履職就可計(jì)價(jià)績(jī)效；（七）不滿(mǎn)一線(xiàn)管理層常以總行的名義施壓，缺乏擔(dān)當(dāng)（八）不滿(mǎn)個(gè)別總行部門(mén)的工作作風(fēng)，形式主義、官僚主義依然存在；決策改變過(guò)于頻繁，難以適應(yīng)。三、如何提升一線(xiàn)員工的滿(mǎn)意度一線(xiàn)員工的不滿(mǎn)主要是企業(yè)的管理體制與其個(gè)人預(yù)期產(chǎn)生較大的偏差，歸根結(jié)底是管理出了問(wèn)題。因此提升員工滿(mǎn)意度并不是簡(jiǎn)單地滿(mǎn)足員工的需求，必須以企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展利益為基礎(chǔ)，重塑頂層設(shè)計(jì)，針對(duì)容易激發(fā)矛盾的地方深化改革，不是采取強(qiáng)硬的手段堵截，而是通過(guò)體制上的疏導(dǎo)讓其信服，從而提升滿(mǎn)意度。（一）制度梳理，流程再造。由各條線(xiàn)、各部門(mén)對(duì)其起草的相關(guān)制度抄列清單，由總行組織一支專(zhuān)業(yè)的隊(duì)伍，聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)律師對(duì)相關(guān)制度開(kāi)展審查清理。以國(guó)家政策、法律法規(guī)為依據(jù)、遵循上級(jí)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的文件要求，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)實(shí)，該清理的清理、該廢止的廢止、缺失的要填補(bǔ)、有漏洞的要修改，建立完善的制度體系，明確操作流程，做到以制度管人管事。制度體系要覆蓋全行經(jīng)營(yíng)管理的所有層面，上至“三會(huì)一層”，下至后勤內(nèi)務(wù)，要打造公平公正、公開(kāi)透明、簡(jiǎn)單高效的制度流程。同時(shí)，要將制度規(guī)定灌輸給所有員工，強(qiáng)化紀(jì)檢監(jiān)督體系的作用，保證制度得到嚴(yán)格遵守。（二）從戰(zhàn)略高度規(guī)劃人力資源。全面摸底全行的人力資源結(jié)構(gòu)，包括各部門(mén)、各分支機(jī)構(gòu)的人員配置、年齡結(jié)構(gòu)、能力狀況、專(zhuān)長(zhǎng)、工作態(tài)度等，完善人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)。1、按照定編、定崗、定責(zé)的要求，以發(fā)揮本地人優(yōu)勢(shì)和優(yōu)劣互補(bǔ)為原則，結(jié)合年齡結(jié)構(gòu)、能力、專(zhuān)長(zhǎng)對(duì)當(dāng)前的人力資源進(jìn)行合理調(diào)整，穩(wěn)定和充實(shí)一線(xiàn)干部隊(duì)伍，不應(yīng)是簡(jiǎn)單的一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，盡可能做到人盡其才。2、建立崗位勝任長(zhǎng)效培訓(xùn)體系，為每個(gè)崗位配套系統(tǒng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)課程，專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)與自我學(xué)習(xí)相結(jié)合、理論與實(shí)際操作相結(jié)合，分階段考核驗(yàn)收，不定期接受更高層次的專(zhuān)業(yè)實(shí)踐交流，開(kāi)闊視野，提升各崗位人員的專(zhuān)業(yè)能力。3、建立職務(wù)和職級(jí)雙軌晉升機(jī)制，解決單一的人才成長(zhǎng)模式和逢提必考的弊端，給各條線(xiàn)、各崗位表現(xiàn)突出、能力優(yōu)秀的人員通過(guò)職級(jí)通道成長(zhǎng)。同時(shí)建立干部能上能下的機(jī)制，打通職務(wù)從對(duì)等職級(jí)聘用的通道，讓各崗位有能力、積極上進(jìn)的人都有進(jìn)步的希望，保持中層隊(duì)伍的持久活力。4、強(qiáng)力措施治理慵懶散，整治出勤不正?；虺銮诓怀隽Φ耐犸L(fēng)，從根源上解決能者多勞的負(fù)面情緒，對(duì)不能勝任崗位工作的員工實(shí)行待崗培訓(xùn)，仍不勝任的采取退出機(jī)制（三）合理的考核機(jī)制和薪酬分配體系。銀行業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，各銀行都有相對(duì)穩(wěn)定的客戶(hù)群，搶市場(chǎng)的難度逐步增大，而干部職工的頻繁交流也不利于維護(hù)客戶(hù)。因此考核指標(biāo)下達(dá)不能僅考慮存量，需結(jié)合區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景，合理匡算目標(biāo)任務(wù)，讓一線(xiàn)員工看的見(jiàn)，努力就有機(jī)會(huì)達(dá)到。1、任務(wù)總量與績(jī)效系數(shù)應(yīng)該成正比，也就是任務(wù)數(shù)越大，績(jī)效系數(shù)越大，化解小業(yè)績(jī)高績(jī)效的矛盾；2、任務(wù)數(shù)應(yīng)考慮分支機(jī)構(gòu)數(shù)量和員工數(shù)量；3、績(jī)效考核應(yīng)考慮區(qū)域發(fā)展不平衡因素，也要考慮網(wǎng)點(diǎn)不均衡因素，要凝聚全行是一家的大局意識(shí)。例如個(gè)人履職占10%、網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績(jī)占60%、支行業(yè)績(jī)占20%、全行業(yè)績(jī)占10%，統(tǒng)籌兼顧，全行一盤(pán)棋；4、績(jī)效分配應(yīng)考慮業(yè)績(jī)和崗位履職，解決一線(xiàn)員工與機(jī)關(guān)員工績(jī)效計(jì)價(jià)的差異性；5、考核機(jī)制與績(jī)效分配要考慮綜合貢獻(xiàn)度，例如對(duì)全行10%的貢獻(xiàn)拿全行30%的績(jī)效明顯超過(guò)多勞多得的合理分配范疇。6、考核激勵(lì)要有針對(duì)性，要以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展利益為核心，激勵(lì)務(wù)求實(shí)效，不應(yīng)是曇花一現(xiàn)。（四）陽(yáng)光的企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，也是提升員工歸屬感、滿(mǎn)意度的源泉，而企業(yè)文化又是通過(guò)完善的管理體制引導(dǎo)全行員工共同塑造而形成。1、合理的網(wǎng)點(diǎn)布局、舒適的辦公環(huán)境、堅(jiān)實(shí)的科技支撐、可靠的后勤保障；2、規(guī)范的管理體系、明晰高效的業(yè)務(wù)流程、細(xì)心體貼的服務(wù)規(guī)范、精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位、暢通的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制；3、明確的共同目標(biāo)、通俗親民