人力資源管理研究

人力資源管理研究第一頁，共82頁。人力資源管理研究

——戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的整合與管理

中國人民大學勞動人事學院教授彭劍鋒2ren第二頁，共82頁。課程簡介教學特點：全球視野，問題導向追蹤理論前沿，緊貼實踐需求從企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理面臨的問題和挑戰(zhàn)出發(fā)系統(tǒng)以介紹當前理論界和實踐界的最新研究成果基于戰(zhàn)略，系統(tǒng)思考幫助人力資源管理專業(yè)研究生在從戰(zhàn)略角度思考人力資源管理的同時，獲得人力資源管理專業(yè)的系統(tǒng)知識與技能從機制、制度、流程、技術四個層面探索人力資源管理系統(tǒng)整合的發(fā)展策略系統(tǒng)專題講座的授課形式問題提出—文獻研究—系統(tǒng)思考框架—案例實證的研究與討論方式3ren第三頁，共82頁。課程要求：全心投入，互動參與相互學習，勤于思考系統(tǒng)掌握，重點深入課程價值：構建基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系的系統(tǒng)思考邏輯框架企業(yè)人力資源系統(tǒng)構建的突破口與關鍵環(huán)節(jié)前沿的人力資源理論與最新的人力資源管理技術與方法有效人力資源實踐的推進指南課程簡介4ren第四頁，共82頁。主要參考書目書名著者/譯者出版社《人力資源管理概論》彭劍鋒復旦大學出版社《人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具》勞倫斯.S.克雷曼著孫非等譯機械工業(yè)出版社《人力資源管理》第六版加里.德斯勒著中國人民大學出版社《人力資源管理：獲得競爭優(yōu)勢》第三版雷蒙德.A.諾伊等著劉昕譯中國人民大學出版社《人事管理經(jīng)濟學》愛德華.拉齊爾著劉昕譯三聯(lián)書店北大出版社《戰(zhàn)略薪酬：人力資源管理方法》第二版約瑟夫等著周眉譯社會科學出版社《人力資源管理譯叢：人力資源戰(zhàn)略》詹姆斯.W.沃克著吳雯芳譯中國人民大學出版社5ren第五頁，共82頁。課程內(nèi)容安排第一講企業(yè)核心能力與人力資源管理第二講戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設計第三講職務管理與任職資格管理第四講員工素質模型及其設計第五講人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第六講人力資源的獲取與配置第六講企業(yè)績效考核與績效管理第七講企業(yè)薪酬設計與薪酬管理第八講人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng)第九講人力資源外包第十講企業(yè)文化與人力資源管理6ren第六頁，共82頁。第一講

企業(yè)核心能力與人力資源管理7ren第七頁，共82頁。本講主要內(nèi)容問題的提出第一節(jié)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、核心能力與人力資源第二節(jié)通過人力資源管理形成企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢第三節(jié)提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理的角色與職責承擔第四節(jié)

由人力資源戰(zhàn)略理念轉化為人力資源戰(zhàn)略管理能力的途徑與要點第五節(jié)人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀和未來8ren第八頁，共82頁。本講關鍵詞核心能力（corecompetence）競爭優(yōu)勢（competitiveadvantage）智力資本（intellectualcapital）人力資源（humanresource）人力資本（humancapital）人力資源管理（humanresourcemanagement）人力資源管理體系（humanresourceconfiguration）素質模型（competencymodel）9ren第九頁，共82頁。問題的提出中國企業(yè)在現(xiàn)實中面臨的問題：基于戰(zhàn)略的郁悶。即：人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，企業(yè)人力資源系統(tǒng)難以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，難以形成企業(yè)核心能力的源泉；人力資源的戰(zhàn)略理念在天上飄，但戰(zhàn)略管理能力在地上爬。解決這一現(xiàn)實問題的出路：實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理與企業(yè)核心能力的系統(tǒng)整合。中國企業(yè)實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略理念轉化為人力資源戰(zhàn)略管理能力的途徑與要點。10ren第十頁，共82頁。第一節(jié)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、核心能力與人力資源11ren第十一頁，共82頁。一、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展——理念依據(jù)使命追求核心價值觀戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢組織的核心能力客觀依據(jù)市場與客戶客戶忠誠為客戶創(chuàng)造獨特價值員工的核心專長與技能基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

12ren第十二頁，共82頁。（1）理念依據(jù)——使命愿景與核心價值觀一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。核心價值觀：企業(yè)確定下來的處理與股東、客戶、社會、員工關系的基本準則與是非標準。問題：如何通過使命遠景與核心價值觀重激員工的創(chuàng)業(yè)激情與二次創(chuàng)業(yè)沖動？1、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)實依據(jù)13ren第十三頁，共82頁。附：知名企業(yè)的經(jīng)營理念：使命和愿景NEC公司：NEC公司通過C&C（computer&commun-ication），加深世界各國人民的相互理解，為實現(xiàn)充分發(fā)揮人類本性的豐富社會貢獻力量。三星集團：以人才和技術為基礎，提供最優(yōu)的產(chǎn)品與服務，貢獻人類社會。索尼公司：體驗發(fā)展技術造福大眾的快樂。麥肯錫公司：幫助杰出的公司和政府更為成功。沃爾瑪公司：給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。1、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)實依據(jù)14ren第十四頁，共82頁。3M公司：創(chuàng)造性的解決那些懸而未決的問題?；萜展荆簽槿祟惖男腋：桶l(fā)展作出技術貢獻。深圳華為技術有限公司：華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級的領先企業(yè)。聯(lián)想的使命：為客戶：聯(lián)想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質量；

為股東：回報股東長遠利益；

為社會：服務社會文明進步。聯(lián)想的愿景：高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。1、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)實依據(jù)15ren第十五頁，共82頁。案例：從《華為基本法》到《藍巢哲學》

——中國企業(yè)探索可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)的進程《華為基本法》《華僑城憲章》《邁普之道》《新奧企業(yè)綱領》《白沙文化發(fā)展綱要》《中國電信文化》《三星文化》《中國移動文化》《藍巢哲學》《東風日產(chǎn)共同行動綱領》1、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)實依據(jù)16ren第十六頁，共82頁。（2）可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實依據(jù)市場客戶忠誠承諾型組織的形成規(guī)則（《承諾——企業(yè)愿景與價值觀管理》）忠誠的客戶＋高度激發(fā)的員工＝滿意的出資者1、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)實依據(jù)17ren第十七頁，共82頁。經(jīng)營人才經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務員工生產(chǎn)率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈（2）企業(yè)經(jīng)營價值鏈——人力資源如何來為企業(yè)創(chuàng)造價值

18ren第十八頁，共82頁。如何經(jīng)營人才？員工是客戶，要為客戶持續(xù)提供人力資源產(chǎn)品與服務實現(xiàn)對人才的分層分類管理，通過創(chuàng)新的人力資源產(chǎn)品與服務，滿足不同層次不同員工的需求人力資源管理者要成為“工程師＋銷售員”，人力資源部門是企業(yè)人力資源產(chǎn)品的研發(fā)設計機構人力資源管理要從“行政－權力”驅動轉向“客戶－價值”驅動企業(yè)管理以人為本，尊重人性，承認人的價值貼近客戶，有效溝通，人力資源管理要為員工創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造績效人才的價值增值與人力資本，企業(yè)人才成長與發(fā)展環(huán)境的優(yōu)化人才品牌價值與最佳雇主思考19ren第十九頁，共82頁。二、企業(yè)的核心能力與人力資源1、什么是核心能力“核心能力”（corecompetence）一詞始見于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表“公司的核心能力”（TheCoreCompetenceofCorporation）一文。這是管理學界里程碑式的經(jīng)典之作，從此企業(yè)核心能力的理論在歐美管理學和企業(yè)界迅速成為戰(zhàn)略管理的主流，流行至今十余載，依然強勢不衰。根據(jù)C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定義，企業(yè)核心能力是“組織中的積累性學識：特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識。如果說核心能力是關乎多種技術流之協(xié)調(diào)整合的，那么它也是關乎工作組織方式和價值傳遞的”。20ren第二十頁，共82頁。1、什么是核心能力普拉哈拉德和哈默爾在1994年對“核心能力”的定義進行了修正，提出核心能力是能夠提供給消費者特殊價值的一系列技能和技術的組合。例如Sony公司的核心能力是微型設計，因此Sony率先為消費者創(chuàng)造出便攜式的電子產(chǎn)品。聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理，其為消費者帶來的好處是準時送貨。21ren第二十一頁，共82頁。在普拉哈拉德和哈默德的經(jīng)典定義里，強調(diào)了幾點：核心能力是學識；核心能力是“積累性的”；核心能力是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的；核心能力是要求組織整體協(xié)同的。這種能夠有機結合多種技術流和協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能、從而衍生出眾多最終產(chǎn)品來的能力，即是公司的核心能力。1、什么是核心能力22ren第二十二頁，共82頁。1、什么是核心能力此后有眾多學者提出了他們對“核心能力”的看法：核心能力是提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎的一組相異的技能、互補性資產(chǎn)和規(guī)則——蒂斯、皮薩諾和舒恩(Teece、PisanoandShuen，1990)核心能力是組織資本和社會資本的有機結合，組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術方面，而社會資本顯示了社會環(huán)境的對企業(yè)核心能力的重要性——埃里克森和米克爾森(1998)23ren第二十三頁，共82頁。1、什么是核心能力核心能力是某一組織內(nèi)部一系列的互補的知識和技能的組合，它具有使企業(yè)的一項或多項業(yè)務達到世界一流水平的能力。同時，核心能力由洞察預見能力和一線執(zhí)行能力構成。洞察預見能力主要來源于科學技術知識、獨有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等。一線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形，即最終產(chǎn)品或服務的質量會因一線工作人員的工作質量而發(fā)生改變——麥肯錫公司企業(yè)核心能力就是無形資產(chǎn)，核心能力的內(nèi)容包括技術、技能和知識。它在本質上是企業(yè)通過對各種技術、技能和知識進行整合而獲得的能力——李悠誠24ren第二十四頁，共82頁。有的學者把核心能力的特征歸納為：學不到，即核心能力具有不可模仿的特性；買不來，即核心能力具有不可交易的特性；偷不走，即核心能力具有不可轉移的特性；拆不開，即核心能力具有不可分割的特性；離不了，即核心能力具有不可或缺的特性。還有學者認為核心能力具有“五個一點”：應該具有但是目前還欠缺的一點；比別人多的那一點；比別人搶先的那一點；比人家獨特的那一點；比人家好的那一點。1、什么是核心能力25ren第二十五頁，共82頁。企業(yè)核心能力的四大特征第一，價值性（Valuable）：價值＝收益/成本，即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項因素的收益與成本之比必須大于1，否則企業(yè)得不償失。收益成本之比越高，它對企業(yè)核心能力的貢獻也就越高。因此“價值”標準位列四個標準之首。第二，獨特性（Unique）：一個企業(yè)擁有的核心能力應該是企業(yè)獨一無二的,即其他企業(yè)所不具備的(至少暫時不具備),是企業(yè)成功的關鍵因素。核心能力的獨特性決定了企業(yè)之間的異質性和效率差異性，是解釋一個企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要原因。2、核心能力的特征26ren第二十六頁，共82頁。第三，難模仿性(Inimitable)：核心能力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成,深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印,其它企業(yè)難以模仿，至少在短期內(nèi)難以模仿。第四，組織化（Organized）：核心能力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術，而是多種能力相互整合而形成的組織化的系統(tǒng)能力。2、核心能力的特征27ren第二十七頁，共82頁。對企業(yè)核心能力的界定組織自主擁有的、能夠為客戶提供獨特價值的，競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿的、各種知識、技能、技術、管理等要素的集合?！韯︿h要強調(diào)兩點：企業(yè)核心能力能夠給企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢，而不是短期競爭優(yōu)勢。由于核心能力的存在，經(jīng)濟學家的均衡利潤理論在這里將失效，企業(yè)能夠因為擁有核心的競爭能力而獲長期的超平均利潤。企業(yè)的核心能力28ren第二十八頁，共82頁。核心能力對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略意義：第一，沒有核心能力意味著企業(yè)失去的不僅僅是一種產(chǎn)品市場，而是會失去一系列市場和商機。（摩托羅拉在無線電通訊方面技術方面的核心能力使得其在核心業(yè)務交換機等通訊產(chǎn)品上享有持久的優(yōu)勢地位，在BP機、雙向移動無線裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領域也遙遙領先。）第二，沒有核心能力意味著企業(yè)的任何競爭優(yōu)勢都只有暫時的意義，因為它容易被模仿或趕超。只有核心能力才會給企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢和超額利潤。（很難想象有誰能從零開始迅速趕上微軟在操作系統(tǒng)方面的競爭優(yōu)勢。）第三，沒有核心能力意味著企業(yè)沒有核心產(chǎn)品，只能在末端產(chǎn)品或最終產(chǎn)品市場上惡性競爭、死打硬拼。（菲利普通過具有較強糾錯能力的主板在中國占有了近乎壟斷的“虛擬市場份額”，并大獲其利。）3、核心能力對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略意義29ren第二十九頁，共82頁。4、企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合PlanningExecution使命追求核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什么？組織業(yè)務流程“我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀?”核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”人力資源的關鍵要素核心人才的素質模型人力資源實踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐？”“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務？”執(zhí)行規(guī)劃30ren第三十頁，共82頁。（1）人力資源及人力資源管理什么是人力資源？人力資源的特征？什么是人力資源管理？（2）企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長與技能依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略與核心能力的要求，確定核心人才的定義、范圍、標準與結構。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力的要求，培育員工的核心專長與技能。4、企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合31ren第三十一頁，共82頁。（1）人力資源及人力資源管理人力資源作為一種特殊資源的提出及其含義彼得·德魯克（PeterDrucker）1954年在其《管理實踐》一書中引入了“人力資源”這一概念。他指出，和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是它是人，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。人力資源是人類可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務的活力、技能和知識?！寥f伯格Lvanberg人力資源是企業(yè)人力結構的生產(chǎn)和顧客商譽的價值?！孜魉?列科RensisLakere人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，它應包括數(shù)量和質量兩方面?！嵔B廉32ren第三十二頁，共82頁。人力資源的主要特征（1）基于人力資源與其他資源相比較的角度，臺灣學者黃忠英（1997）提出了人力資源所具備的主要特征，具體包括：人力資源屬于人類自身特有，具有不可剝奪性；存在于人體之中，是一種活的資源，具有生物性；其形成受時代條件的制約；在開發(fā)過程中具有能動；具有時效性；有可再生性；智力與知識性。（1）人力資源及人力資源管理33ren第三十三頁，共82頁。人力資源的主要特征（2）從人力資源的形成與發(fā)展角度，人力資源具有如下的特征：人力資源生成過程的時代性；開發(fā)對象的能動性；使用過程的時效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。（1）人力資源及人力資源管理34ren第三十四頁，共82頁。人力資源的主要特征（3）從人力資源作為一種資本的角度來進行研究，人力資本相對于財務資本具有如下特征：高價值創(chuàng)造，高風險投入的資本；自我經(jīng)營、自我擴張的資本；經(jīng)營復雜緩慢，收益難以計量的資本；人性化的資本。（1）人力資源及人力資源管理35ren第三十五頁，共82頁。人力資源如何成為企業(yè)核心能力的源泉人力資源的價值有效性人力資源的獨特性人力資源的難以模仿性人力資源的組織化特征（1）人力資源及人力資源管理36ren第三十六頁，共82頁。人力資源如何成為企業(yè)核心能力的源泉人力資源的價值有效性推動變革反映消費者需求提供出色的客戶服務達成最優(yōu)質量有助于流程完善發(fā)展新的商業(yè)機會直接影響效率和生產(chǎn)率最小化產(chǎn)品成本、服務成本、送貨成本核心能力創(chuàng)造價值37ren第三十七頁，共82頁。特殊人力資源不能隨意從市場上獲得無法購買或轉讓難以模仿或復制員工的知識、技能與能力具有特殊性難以替代只能為某一企業(yè)量身定做必須接受有實際工作經(jīng)驗的人的在職培育使本企業(yè)與競爭對手具有差異性核心能力獨特性人力資源如何成為企業(yè)核心能力的源泉人力資源的稀缺性與獨特性人力資源的稀缺性分為兩種：一種是顯性稀缺，即一定時期內(nèi)勞動力市場上具有某一特性的人才供給數(shù)量絕對不足；另一種是人力資源的隱性稀缺，即由于人力資源某種特性往往呈非均質分布狀態(tài)，導致企業(yè)人力資源的結構性失衡。人力資源的獨特性（見下圖）：38ren第三十八頁，共82頁。人力資源的難以模仿性：認同企業(yè)的獨特文化的，與企業(yè)經(jīng)營管理模式相匹配和融合的，員工獨特的價值觀、核心專長與技能，具有高度的系統(tǒng)性和一體化特征，使得競爭對手難以準確地加以識別，更難以進行簡單的模仿。比如：美國杜邦公司的競爭對手難以引進杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因為“在這個制造炸藥起家的公司里，安全意識早已通過企業(yè)的文化教育和制度體系深深銘刻在每位員工的心里了”。新加坡航空公司的空姐服務于顧客的核心專長與技能，與新加坡航空公司的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、組織體制與企業(yè)文化融為一體，競爭對手無法簡單地從空姐的培訓入手來簡單地塑造于之相類似的人力資源。人力資源如何成為企業(yè)核心能力的源泉39ren第三十九頁，共82頁。人力資源如何成為企業(yè)核心能力的源泉人力資源的組織化特征只有組織化的，符合企業(yè)戰(zhàn)略目標配置的人力資源才能為企業(yè)核心能力的構筑、為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出貢獻。40ren第四十頁，共82頁。人力資源管理概念的提出人力資源管理作為企業(yè)的一種職能性管理活動的提出，最早源于工業(yè)關系和社會學家懷特·巴克（E.WightBakke）于1958年發(fā)表了《人力資源功能》。該書首次將人力資源作為管理的普通職能來加以討論。巴克主要從七個方面說明為什么人力資源管理職能超出了人事或工業(yè)關系經(jīng)理的工作范圍。具體包括：（1）人力資源及人力資源管理41ren第四十一頁，共82頁。1.人力資源管理職能必須適應一定的標準，即“理解、保持、開發(fā)、雇傭或有效地利用以及使這些資源成為整個工作的一個整體”；2.人力資源管理必須在任何組織活動的開始就要加以實施；3.人力資源管理職能的目標是使企業(yè)所有員工有效地工作和取得最大的發(fā)展機會，并利用他們所有的與工作相關的技能使工作達到更高的效率；4.人力資源管理職能不僅包括和人事勞動相關的薪酬和福利，還包括企業(yè)中人們之間的工作關系；5.人力資源管理職能和組織中各個層次的人員都息息相關，甚至包括CEO；6.人力資源管理職能必須通過組織中負責監(jiān)督他人的每一個成員來實現(xiàn)。直線管理在期望、控制和協(xié)調(diào)等其他活動方面承擔著基本的人力資源職能；7.所有人力資源管理的結果所關注的一定是企業(yè)和員工根本利益的同時實現(xiàn)。（1）人力資源及人力資源管理42ren第四十二頁，共82頁。什么是人力資源管理——主流觀點人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度?！溃├酌傻隆·諾伊《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效的管理，其目的是為了實現(xiàn)個人、社會和企業(yè)的利益?！溃┦胬盏仍凇豆芾砣肆Y源》人力資源管理是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術?！溃┘永铩さ滤估铡度肆Y源管理》人力資源管理包括要影響到公司和雇員之間關系的（人力資源）性質的所有管理決策和行為?！~克·比爾人力資源管理是將組織所有人力資源作最適當之確保（acquisition）、開發(fā)（development）、維持（maintenance）和使用（utilization），為此所規(guī)劃、執(zhí)行和統(tǒng)制之過程?！S英忠對人力這一特殊的資源進行有效開發(fā)，合理利用與科學管理。——趙曙明

（1）人力資源及人力資源管理43ren第四十三頁，共82頁。（2）企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長與技能44ren第四十四頁，共82頁。（2）企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長與技能（Snell原圖）45ren第四十五頁，共82頁。（3）企業(yè)的核心能力來源于人才結構的

優(yōu)化與整合互補型人才團隊的建設，組織內(nèi)各種技能的整合與管理，形成團隊與組織核心能力。學習型組織的創(chuàng)建與知識共享系統(tǒng)的建設，驅動組織知識的積累、融合、轉換與創(chuàng)新。認同組織文化，目標一致，各具核心專長與技能的組織化人才隊伍是企業(yè)核心競爭力的來源。46ren第四十六頁，共82頁。第二節(jié)通過人力資源管理形成企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢（研究模型介紹）47ren第四十七頁，共82頁。（一）企業(yè)核心能力與人力資源系統(tǒng)模型國外專家的模型1、Snell“戰(zhàn)略——核心能力——核心人力資本”模型2、勞倫斯.S.克雷曼通過人力資源管理實踐獲取競爭優(yōu)勢模型3、翰威特、華信惠悅和美世的咨詢模型國內(nèi)專家的模型4、彭劍鋒等：戰(zhàn)略/組織/人力資源/互動模型5、文躍然：GREP模型48ren第四十八頁，共82頁。1、“戰(zhàn)略——核心能力——核心人力資本”模型通過形成人力資本、社會資本和組織資本的存量來支撐企業(yè)的核心能力通過促進企業(yè)內(nèi)部的知識流動（知識創(chuàng)造－知識轉化－知識整合）來支撐企業(yè)內(nèi)部的來支撐企業(yè)的核心能力通過戰(zhàn)略能力的變革來支撐企業(yè)的核心能力49ren第四十九頁，共82頁。核心能力來源企業(yè)中人與系統(tǒng)的有機整合快速學習的核心能力（核心能力整合）智力資本HumanCapitalSocialCapitalOrganizationalCapitalPeopleSystemsKNOWLEDGE知識

PROCESSES流程

TECHNOLOGIES技術

RELATIONSHIPS關系

人員人力資本社會資本組織資本人與系統(tǒng)的整合導致1、“戰(zhàn)略——核心能力——核心人力資本”模型系統(tǒng)50ren第五十頁，共82頁。核心能力與人才的分層分類的關系核心能力最終來源于組織中具有高價值性和唯一性的核心人才高價值低價值普遍性核心人才獨特人才輔助性人才通用人才唯一性支撐核心能力的人力資本1、“戰(zhàn)略——核心能力——核心人力資本”模型51ren第五十一頁，共82頁。針對不同類型的人才采取不同的管理模式核心人力資本通用型人力資本輔助性人力資本獨特的人力資本價值高價值：直接與核心能力相關高價值：直接與核心能力相關低戰(zhàn)略價值：操作性角色低戰(zhàn)略價值：與核心價值間接聯(lián)系獨特性獨一無二：掌握了公司特殊的知識和技能普遍性：普通知識和技能普遍性：普遍性知識和技能獨一無二：特殊的知識和技能雇傭方式知識工作傳統(tǒng)工作合同工伙伴雇傭關系組織為核心以工作為核心交易合作人力資源管理系統(tǒng)以責任為基礎的人力資源管理系統(tǒng)生產(chǎn)率為基礎的人力資源管理系統(tǒng)以服從為基礎的人力資源管理系統(tǒng)合作的人力資源管理系統(tǒng)工作設計授權、提供資源因人設崗清晰定義適度授權準確定義圈定范圍團隊為基礎資源豐富/自主招募根據(jù)才能內(nèi)部提升外部招募根據(jù)業(yè)績?nèi)肆Y源外包為特別的任務招聘能夠合作根據(jù)成績開發(fā)在職培訓具有公司特色局限于公司的具體情況關注短期效果局限于規(guī)章、流程在職培訓根據(jù)公司具體情況考核關注對戰(zhàn)略的貢獻開發(fā)培訓效果關注績效服從性團隊為核心目標的完成情況薪酬外部公平（高工資）為知識，經(jīng)驗、資歷付薪持股外部公平（市場比率）為績效付薪按小時或臨時工作付薪團隊為基礎的激勵合同，年薪，為知識付薪52ren第五十二頁，共82頁。2、通過人力資源管理實踐獲取競爭優(yōu)勢模型人力資源管理對競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的影響對成本領先的影響：與人力資源管理有關的成本涉及到企業(yè)的招聘、挑選、培訓和報酬等多方面的費用，這些費用共同組成了企業(yè)的人工成本，人工成本是企業(yè)總體成本中的重要組成部分。對產(chǎn)品差異化的影響：對服務型企業(yè)而言，其產(chǎn)品直接表現(xiàn)為員工為客戶提供的服務，對生產(chǎn)型企業(yè)而言，客戶服務也是產(chǎn)品差異化的重要組成部分。53ren第五十三頁，共82頁。第三節(jié)提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理的角色與職責承擔54ren第五十四頁，共82頁。1、美國企業(yè)人力資源管理角色的變化雷蒙德.A.諾伊等人的研究表明：在20世紀末的最后5—7年時間里，人力資源部所履行的行政職能，如保持人事記錄、審核控制、提供服務等方面所花費的時間比重已越來越小，而人力資源產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的職能正日益上升。人力資源管理者的角色現(xiàn)在的時間比重5年—7年以前的時間比重保持人事記錄15%22%審核控制1219人力資源服務提供者3135產(chǎn)品開發(fā)1914戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴221155ren第五十五頁，共82頁。2、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者的角色我們在對本土人力資源管理進行研究的過程中，提出了人力資源管理必須在企業(yè)中扮演的四種主要角色。角色行為結果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結合專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程56ren第五十六頁，共82頁。3、企業(yè)中人力資源管理的職責分擔人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構，對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作57ren第五十七頁，共82頁。4、人力資源管理

從行政－權力驅動到市場－客戶價值驅動問題：人力資源管理的權力驅動、責任能力體系的缺失、人力資源管理變革的行政驅動（人才政績工程）而非市場與客戶價值驅動，經(jīng)營職務、經(jīng)營權力與經(jīng)營責任、經(jīng)營能力。員工是客戶，為客戶提供人力資源產(chǎn)品與服務（人力資源管理的分層分類）客戶價值驅動對人力資源管理活動的需求，人力資源管理活動的起點和終點源于客戶和市場。關注需求（貼近客戶，有效溝通）創(chuàng)新機制（差異化的產(chǎn)品服務）提高速度（組織簡化，流程整合）創(chuàng)造價值（角色轉型，人力資源績效）·······58ren第五十八頁，共82頁。建立人力資源的價值評估體系，衡量人力資源對企業(yè)的價值貢獻（人力資源的價值創(chuàng)造要點與價值評估體系的建立）從權力利益為中心到責任能力為核心的體系的建立從權力中心走向服務中心（客戶服務導向與服務心態(tài)、員工服務體系的建立、員工的權益保障與勞資關系中的人力資源部的價值立場）以專業(yè)技能和服務意識確立人力資源從業(yè)者在組織之中的權威，人力資源管理者的職業(yè)化與素質模型。4、人力資源管理

從行政－權力驅動到市場－客戶價值驅動59ren第五十九頁，共82頁。5、人力資源部門的職責人員招聘錄用與配置工作分析與評價1．組織設計與職務（崗位）系列確定（根據(jù)戰(zhàn)略和使命）2．工作分析，編制職務說明書（職務與職務表）3．職務規(guī)范（職能與任職資格標準）4．職務價值評價人力資源規(guī)劃1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標，預測人力需求2．對人員供求進行分析3．編制人員招聘、晉升、培訓開發(fā)、工作輪換交流、工資福利計劃4．人力成本分析和預算60ren第六十頁，共82頁。5、人力資源部門的職責人員招聘錄用與配置甄選錄用1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2．選擇各類人員甄選工具量表3．實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4．內(nèi)部人才競聘5．人力資源管理信息系統(tǒng)人員配置1．員工勞動合同管理2．工作輪換3．內(nèi)部人才流動4．員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動市場研究1．外部勞動力市場供給分析2．員工流動率、流動人員面談3．吸納、留人政策4．與人才中介的合作61ren第六十一頁，共82頁。5、人力資源部門的職責績效與報酬管理績效管理1．建立員工分層、分類管理體系2．建立企業(yè)職務、職能等級系列3．建立企業(yè)價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標準和指標4．監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核5．對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核6．績效考核面談7．績效考核的應用8．考勤管理薪資管理1．工資調(diào)查、確定和調(diào)整2．利潤分享、員工持股計劃3．激勵、獎勵計劃福利管理1．國家有關法律2．福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3．福利體系與后勤服務體系62ren第六十二頁，共82頁。5、人力資源部門的職責員工關系和溝通員工關系1．勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議員工溝通與參與1．員工合理化建議2．人事申訴3．員工滿意度調(diào)查4．質量小組、團隊5．企業(yè)文化教育職業(yè)安全與健康1．法規(guī)2．事故處理3．職工安全規(guī)劃4．工作環(huán)境、健康規(guī)劃5．心理健康規(guī)劃6．身體健康規(guī)劃63ren第六十三頁，共82頁。5、人力資源部門的職責培訓開發(fā)培訓開發(fā)規(guī)劃1．目標體系設計2．規(guī)劃草案、預算培訓開發(fā)組織實施1．教學方案、教材、師資2．培訓開發(fā)基地建設管理3．培訓效果評估管理者能力開發(fā)和評價1．管理繼承人計劃2．管理者任職資格設計考察3．管理者能力評價、潛能開發(fā)4．管理者培訓開發(fā)組織實施變革與職業(yè)生涯規(guī)劃1．組織變革與員工適應性調(diào)查2．參與組織變革計劃制定3．員工職業(yè)生涯設計指導64ren第六十四頁，共82頁。領導者知識管理者變革推動者員工服務者業(yè)務伙伴專家6、人力資源管理者的素質模型華夏基石人力資源經(jīng)理六維勝任模型65ren第六十五頁，共82頁。第四節(jié)

由人力資源戰(zhàn)略理念轉化為人力資源戰(zhàn)略管理能力的途徑與要點66ren第六十六頁，共82頁。中國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理能力提升的七個要點1.企業(yè)家與經(jīng)營管理團隊的人力資源戰(zhàn)略意識與思維（人力資源管理的第一責任人是CEO）。2.企業(yè)研究和制定具有操作性的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃（人力資源愿景與戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)愿景與目標的策略、行動計劃等）。3.構建具有戰(zhàn)略意義的人力資源組織體系。4.基于組織治理結構的人力資源決策機制與程序。5.全面提升企業(yè)人力資源專業(yè)職能部門的人力資源戰(zhàn)略方案制定能力（人力資源管理者的戰(zhàn)略伙伴角色與戰(zhàn)略管理能力建設）。6.戰(zhàn)略性人力資源管理責任與能力體系的構建（目標責任、核心人才隊伍、人才結構優(yōu)化）。7.戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的監(jiān)控系統(tǒng)與績效評估體系（人力資源戰(zhàn)略的制度保障）。67ren第六十七頁，共82頁。第五節(jié)人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀與未來68ren第六十八頁，共82頁。1、人力資源管理的歷史沿革六階段論：美國華盛頓大學的W·L·French（1998）提出：早在1900年初，現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容已經(jīng)形成，以后的發(fā)展主要是在觀點和技術方面的發(fā)展。并且，F(xiàn)rench將人力資源管理的發(fā)展劃分為6個階段：

第一階段：科學管理運動第二階段：工業(yè)福利運動第三階段：早期的工業(yè)心理學第四階段：人際關系運動時代第五階段：勞工運動第六階段：行為科學與組織理論時代69ren第六十九頁，共82頁。1、人力資源管理的歷史沿革五階段論：以K·M·Rowland&G·R·Ferris(1982)為代表的學者根據(jù)人力資源的功能，將其發(fā)展歷史歸納為5個階段。第一階段：工業(yè)革命時代第二階段：科學管理時代第三階段：工業(yè)心理時代第四階段：人際關系時代第五階段：工作生活質量時代70ren第七十頁，共82頁。四階段論：以科羅多拉（丹佛）大學的WayneF.Casicio（1995）為代表，提出了人力資源管理發(fā)展的四階段論，它具體包括：

第一階段：檔案保管階段——20世紀60年代

第二階段：政府職責階段——20世紀70年代前后

第三階段：組織職責階段——20世界70年代末和80年代

第四階段：戰(zhàn)略伙伴階段——20世紀90年代1、人力資源管理的歷史沿革71ren第七十一頁，共82頁。1、人力資源管理的歷史沿革國內(nèi)學者的觀點：國內(nèi)學者趙曙明在對國外的人力資源管理發(fā)展史進行研究的基礎上，將人力資源管理的發(fā)展劃分為人事管理的發(fā)展和人力資源管理的發(fā)展兩個部分。在人事管理階段，又細分為：（1）科學管理理論階段；（2）霍桑實驗和人際關系運動階段（3）組織行為學理論的早期發(fā)展以及對人事管理的影響人力資源管理階段。

72ren第七十二頁，共82頁。2、當前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn)（1）如何來依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，來設計和開發(fā)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)，從而使企業(yè)能夠保持長期的競爭優(yōu)勢，獲得企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展？（2）人力資源管理如何實現(xiàn)與企業(yè)的年度經(jīng)營計劃、業(yè)務模式、組織模式、業(yè)務流程、財務系統(tǒng)、研產(chǎn)銷系統(tǒng)等要素所組成的整個經(jīng)營管理系統(tǒng)的對接？（3）組織的變革與流程再造的加速使組織的工作內(nèi)容與方式發(fā)生了變化（如遠程工作，彈性工作制等新的工作方式的出現(xiàn)），人力資源管理如何來適應工作方式變化所帶來的沖擊？（4）在知識經(jīng)濟時代，變革成為企業(yè)和社會的常態(tài)，人力資源管理如何推動企業(yè)的組織與管理變革，以及如何來適應變革中的裁員、人才流動與文化的融合等由變所帶來的社會命題。73ren第七十三頁，共82頁。2、當前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn)（5）組織的扁平化是企業(yè)適應激烈的競爭環(huán)境，提高對外部環(huán)境的反應速度的一大變革趨勢，組織的扁平化給人力資源管理所帶來的沖擊是使員工承擔更多的自我開發(fā)與自我管理的人力資源管理職責，在這種條件下，如何通過勞動契約與心理契約的建立來提高員工對組織的承諾與認同，從而有效的促進員工的自我開發(fā)與管理，已經(jīng)成為人力資源管理的一個新的關鍵性的命題。（6）知識經(jīng)濟時代工作內(nèi)容和方式的變化，使職位分析本身和傳統(tǒng)的職位分析技術和方法都面臨著挑戰(zhàn)，許多人力資源管理專家已經(jīng)提出了拋棄職位說明書的理論。那么對中國企業(yè)而言，職位分析是否還具有價值？我們應該如何來進行職位分析技術與方法的創(chuàng)新？74ren第七十四頁，共82頁。2、當前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn)（7）如何來根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求來進行職位評價，以及如何來開發(fā)新的職位評價技術以適應知識經(jīng)濟時代組織與工作內(nèi)容、方式方法上的轉變？（8）人力資源管理者如