第七組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

第七組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計演示文稿當(dāng)前1頁，總共37頁。（優(yōu)選）第七組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計當(dāng)前2頁，總共37頁。第一節(jié)組織工作過程

一、組織職能與組織工作組織職能是指根據(jù)組織的目標，將實現(xiàn)這個目標所需進行的各項工作加以適當(dāng)?shù)膭澐趾蜌w類，設(shè)立必要的部門，委派適當(dāng)?shù)娜藛T，賦予適當(dāng)?shù)穆氊?zé)，授予相應(yīng)的權(quán)力，分工負責(zé)，并進行協(xié)調(diào)的一系列管理活動。當(dāng)前3頁，總共37頁。根據(jù)組織職能的含義，組織工作被定義為一個組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過程?？筛爬橐韵滤膫€方面的內(nèi)容：（1）設(shè)計各類組織。（2）規(guī)定組織關(guān)系。（3）明確職責(zé)。（4）組織變革*。依據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，針對實際存在的問題，調(diào)整和完善組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)前4頁，總共37頁。二、組織設(shè)計六要素部門化工作專門化管理跨度正規(guī)化指揮鏈集權(quán)與分權(quán)組織設(shè)計要素當(dāng)前5頁，總共37頁。三、管理幅度與管理層次1.管理幅度的概念是指一個行政主管所能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員的數(shù)量。當(dāng)前6頁，總共37頁。2.管理幅度與管理層次的關(guān)系在其他條件不變的前提下，管理幅度越大，勢必將大大減少管理人員成本費用，組織越有效率。當(dāng)管理幅度超過臨界點而變得過大時，下屬員工的績效就會因為管理者沒有足夠的時間提供必要的指導(dǎo)和支持而受到影響。當(dāng)前7頁，總共37頁。3.確定管理幅度應(yīng)考慮的因素工作任務(wù)的復(fù)雜程度和工作量的大小管理者及其下屬的素質(zhì)及技能水平標準化和授權(quán)程度信息溝通技術(shù)和組織管理信息系統(tǒng)的先進性組織文化的凝聚力當(dāng)前8頁，總共37頁。4.加寬管理幅度的目的降低成本加快決策增強組織靈活性更接近顧客向員工授權(quán)當(dāng)前9頁，總共37頁。

四、集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素1.組織規(guī)模2.管理專業(yè)工作的性質(zhì)一般來說，人權(quán)、財權(quán)和規(guī)劃權(quán)等權(quán)力，宜于集中；其他屬于執(zhí)行性的管理工作，則宜于分權(quán)。3.各單位的管理水平和管理人員素質(zhì)當(dāng)前10頁，總共37頁。更集權(quán)化：環(huán)境穩(wěn)定低層管理者決策能力有限低層管理者不想要決策發(fā)言權(quán)組織面臨危機或失敗的危險企業(yè)規(guī)模大企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者更分權(quán)化：環(huán)境復(fù)雜且不確定低層管理者有作出決策的能力和經(jīng)驗低層管理者想擁有決策發(fā)言權(quán)公司文化開放，容許低層管理者有發(fā)言權(quán)公司各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與決策的影響重大當(dāng)前11頁，總共37頁。第二節(jié)組織設(shè)計決策當(dāng)前12頁，總共37頁。一、組織按照組織的運行機理劃分（P263）機械式組織（官僚式組織）高度的專門化刻板的部門化指揮鏈明確窄管理幅度集權(quán)化高度的正規(guī)化有機式組織（適應(yīng)性組織）跨職能團隊跨層級團隊信息自由流動寬管理幅度分權(quán)化低度的正規(guī)化當(dāng)前13頁，總共37頁。企業(yè)適用的階段：創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)近似于有機式的組織；成長到一定的規(guī)模后演化為機械式的組織；向優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展后又會成為有機式的組織當(dāng)前14頁，總共37頁。二、管理組織設(shè)計的基本程序

明確企業(yè)目標確定業(yè)務(wù)工作內(nèi)容確定管理組織結(jié)構(gòu)規(guī)定職責(zé)權(quán)限確定管理和業(yè)務(wù)工作程序選配工作人員當(dāng)前15頁，總共37頁。三、管理組織設(shè)計的原則目標一致原則統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則（集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系）權(quán)責(zé)對等原則（合理授權(quán)）當(dāng)前16頁，總共37頁。四、影響管理組織設(shè)計的因素戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)不同的戰(zhàn)略對組織開展的業(yè)務(wù)活動有不同的要求，這會影響組織設(shè)計中的職務(wù)設(shè)計和部門劃分；戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。當(dāng)前17頁，總共37頁。規(guī)模與結(jié)構(gòu)規(guī)模指組織的人數(shù)隨著組織規(guī)模的變化，組織的結(jié)構(gòu)也要隨之經(jīng)常調(diào)整當(dāng)前18頁，總共37頁。技術(shù)與結(jié)構(gòu)技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈為標準化常規(guī)技術(shù)與機械式結(jié)構(gòu)相配合愈是非常規(guī)的技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈應(yīng)該是有機式的當(dāng)前19頁，總共37頁。環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)對職務(wù)和部門設(shè)計的影響對各部門關(guān)系的影響對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境環(huán)境中運作最為有效有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配當(dāng)前20頁，總共37頁。第三節(jié)組織設(shè)計形式的選擇一、傳統(tǒng)的組織設(shè)計形式（P267）*區(qū)分各種形式的優(yōu)缺簡單結(jié)構(gòu)：是一種低度部門化，寬管理跨度，職能集中于一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計。優(yōu)點：快速，靈活，成本低，責(zé)任明確。缺點：對成長后的組織不適用，且過分依賴個人有風(fēng)險當(dāng)前21頁，總共37頁。當(dāng)前22頁，總共37頁。職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計優(yōu)點：專業(yè)化；成本節(jié)約缺點（1）追求職能目標會導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；（2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系不容易協(xié)調(diào)當(dāng)前23頁，總共37頁。當(dāng)前24頁，總共37頁。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：強調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負責(zé)缺點：活動和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升，效率低下當(dāng)前25頁，總共37頁。超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖

董事會總經(jīng)理人事部開發(fā)部技術(shù)部財務(wù)部事業(yè)總部事業(yè)總部監(jiān)事會事業(yè)部事業(yè)部工廠經(jīng)理工廠經(jīng)理當(dāng)前26頁，總共37頁。二、現(xiàn)代的組織設(shè)計基于團隊的結(jié)構(gòu)整個組織是由執(zhí)行組織各項任務(wù)的工作小組或團隊組成。特點：不存在上下級之間的管理職權(quán)鏈，團隊可以自由地安排工作，團隊對所負責(zé)的工作領(lǐng)域負責(zé)；但對員工的授權(quán)是關(guān)鍵。優(yōu)點:靈活，目的性強；員工參與更多，并得到了授權(quán)；減少了職能部門之間的障礙缺點:指揮鏈不清晰；團隊工作有壓力當(dāng)前27頁，總共37頁。矩陣型（P269圖）是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目小組中工作的組織設(shè)計。優(yōu)點:目的性好,便于協(xié)調(diào),發(fā)揮職能人員的作用較好缺點：雙重指揮鏈對策：兩個上司各司其職，保持良好的協(xié)調(diào)與溝通適用范圍:建筑工地,軍工項目,大工程,科研攻關(guān)等當(dāng)前28頁，總共37頁。當(dāng)前29頁，總共37頁。無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的一種組織設(shè)計。橫向邊界：工作專門化和部門化；縱向邊界：員工劃歸不同的組織層級外部邊界：組織與其顧客、供應(yīng)商及其他利益相關(guān)者相分離特點：力圖取締指揮鏈；合適的管理跨度；以授權(quán)的跨層級跨職能團隊取代部門。管理者可以運用虛擬或網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)設(shè)計削弱甚至消除這些邊界。當(dāng)前30頁，總共37頁。GE前任董事長兼CEO杰克.韋爾奇先生這樣描述無邊界的理念：“預(yù)想中的無邊界公司應(yīng)該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明”“一個無邊界公司將把外部的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶成為一個單一過程的組成部分?！?/p>

當(dāng)前31頁，總共37頁。韋爾奇的無邊界管理動因當(dāng)前32頁，總共37頁。特點：1.無邊界組織實際是以有邊界為基礎(chǔ)的，并非對所有邊界的絕對否定

2.無邊界組織的優(yōu)點在于邊界更易于信息、資源及能量的滲透擴散

3.無邊界組織強調(diào)速度、彈性、整合和創(chuàng)新4.無邊界組織的技術(shù)基礎(chǔ)是計算機網(wǎng)絡(luò)化5.無邊界組織的形式多樣，具有不固定性當(dāng)前33頁，總共37頁。以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建無邊界組織

1.打破組織的垂直邊界，實現(xiàn)組織的扁平化

2.打破組織的水平邊界，組建多功能團隊

3.打破組織的外部邊界，實現(xiàn)企業(yè)集群化，虛擬化經(jīng)營4.打破組織的地理邊界，實現(xiàn)跨國公司組織5.打破組織的心理邊界，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織當(dāng)前34頁，總共37頁。虛擬組織：由少量核心專職員工組成，此外，組織還會根據(jù)項目工作的需要臨時性雇傭外部專家。（現(xiàn)代服務(wù)企業(yè)居多）網(wǎng)絡(luò)組織：通過自身員工的工作活動和外部供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)為他人提供所需的產(chǎn)品部件和工作流程。這種結(jié)構(gòu)設(shè)計使組織把精力集中在自己做的最好的業(yè)務(wù)上，而把其他業(yè)務(wù)活動外包給做的最好的公司。如業(yè)務(wù)外包制（生產(chǎn)企業(yè)居多）當(dāng)前35頁，總共37頁。學(xué)習(xí)型組織員工們通過不斷獲取和共享新知識，參與組織的知識管理，并有意愿將其知識用于制定決策或做好其本