雙向互動的考核機(jī)制

雙向互動的考核機(jī)制魏占勇丁日佳2012-7-2310:30:42來源：《企業(yè)管理》2012年07期互動理念的考核機(jī)制績效管理最重要的是開創(chuàng)了和諧的研發(fā)氛圍，加強(qiáng)了團(tuán)隊凝聚力，對企業(yè)產(chǎn)生了共同的認(rèn)同感即尊嚴(yán)、尊重、知識和標(biāo)準(zhǔn)?；永砟畹娜谌胧沟每冃Ч芾肀旧砀鼮榭茖W(xué)合理。在企業(yè)管理實踐中，存在大量本想通過績效考核（往往和薪酬掛鉤）激勵研發(fā)人員而失敗的案例。其關(guān)鍵之一是對研發(fā)特點認(rèn)識不足造成的，研發(fā)工作具有很強(qiáng)的不確定性，如果單純將考核結(jié)果的準(zhǔn)確和量化作為目標(biāo)，可能會走入誤區(qū)，收不到預(yù)期效果。在研發(fā)績效管理中理順?biāo)枷胧亲钪匾?，筆者通過對民企研發(fā)績效管理多年的研究與實踐，探索出互動理念在績效管理中的有效性，實踐證明其能夠有效地指導(dǎo)民企研發(fā)績效管理，給基層研發(fā)帶來活力和績效。一、員工參與形成雙向互動考核機(jī)制正常環(huán)境下，絕大多數(shù)人不會反對自己親自參與過的事情，并且，人們對自己參與過的事情會有非常高的熱情，所以想求得一致的最好辦法就是讓人們充分參與?？冃Ч芾硪彩侨绱耍寙T工參與績效管理，建立互動的考核模式，可以發(fā)揮員工的積極性，扭轉(zhuǎn)考核方和被考核方的對立局面為協(xié)作方式。這里的關(guān)鍵在于協(xié)商互動，績效管理的各個重要階段都需要考核雙方參與，以協(xié)議模式確定下來，共同簽字，形成行為約束力?；涌己藱C(jī)制的形成倉促不得，人往往有自我保護(hù)意識，不能奢望考核伊始就能激發(fā)員工的強(qiáng)烈參與意識，需要通過不斷溝通、交流等建立相互信任的關(guān)系后才能有效。二、團(tuán)隊合作建立合理考核目標(biāo)1.考核目標(biāo)形成“閉環(huán)目標(biāo)”體系績效管理既是對員工或團(tuán)隊過去成績的評價，又是對未來成績的提高和促進(jìn)，科學(xué)確定考核指標(biāo)尤為關(guān)鍵?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)立過程中，大致存在兩種普遍性問題，一種是指標(biāo)定得過細(xì)，方案完美得無懈可擊，但該方案常常因過于煩瑣而無法操作；另一種則是指標(biāo)設(shè)置過粗，過粗的指標(biāo)最易成為大鍋飯，考與不考沒有區(qū)別。績效管理目標(biāo)應(yīng)該有層次性和網(wǎng)絡(luò)性，一般來說，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和高級策略目標(biāo)由高級管理者制訂；中級目標(biāo)由中層管理者制訂；初級目標(biāo)由基層管理者制訂；方案和任務(wù)由職工制訂，并同每一個成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。績效管理目標(biāo)在此基礎(chǔ)上增加互動的概念從而形成“閉環(huán)目標(biāo)”，在考核前期制定研發(fā)目標(biāo)，從兩個方向入手：一是研發(fā)員工提出目標(biāo)，二是上級主管下達(dá)目標(biāo)，二者必須統(tǒng)一，統(tǒng)一的基礎(chǔ)是企業(yè)目標(biāo)。在統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，上級主管制定考核主體框架和考核方向，研發(fā)員工進(jìn)一步分解主體框架、制定目標(biāo)細(xì)節(jié)以達(dá)到更深入的支撐考核框架和方向，這樣由基層到中層，再到高層，形成協(xié)議模式、互動模式的“閉環(huán)目標(biāo)''體系，確保上下一致、左右相通，個人利益和企業(yè)利益一致，從而做正確的事。在“閉環(huán)目標(biāo)”建立過程中，可能會出現(xiàn)考核雙方討價還價的局面，需要記住的一點是考核雙方絕不是對等關(guān)系，而是以考核方為主導(dǎo)、以被考核方為協(xié)助的關(guān)系，主導(dǎo)權(quán)或者說裁決權(quán)還是由考核方履行。這種討價還價局面的出現(xiàn)，能夠促使主管提高管理技能和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，站在企業(yè)利益的角度去講解研發(fā)進(jìn)程的緊迫性和利害關(guān)系；而且更為關(guān)鍵的是能夠促使研發(fā)員通過主管的指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)自己對團(tuán)隊、對企業(yè)的重要性，自覺而愉快地接受重任?！伴]環(huán)目標(biāo)”的建立在民企研發(fā)中尤為重要，因為民企普遍存在多頭領(lǐng)導(dǎo)越級指揮現(xiàn)象，如果沒有“閉環(huán)目標(biāo)”就會導(dǎo)致研發(fā)員工無所適從，往往一個月下來無任何績效可言。建立了“閉環(huán)目標(biāo)”才能具備目標(biāo)統(tǒng)一性，抵制各種亂指揮現(xiàn)象。2.考核目標(biāo)的基本要求考核目標(biāo)要具備導(dǎo)向作用?？冃Э己四繕?biāo)要成為一面旗幟，引導(dǎo)員工做事情規(guī)范化，逐步實現(xiàn)過程方法流程化?？冃Э己四繕?biāo)要引導(dǎo)員工成為學(xué)習(xí)型人才，不斷提高自己，在工作中受益，實現(xiàn)企業(yè)和個人雙贏。績效考核目標(biāo)要引導(dǎo)員工做正確的事，達(dá)到學(xué)相同、思相近、行相佐，使研發(fā)團(tuán)隊達(dá)成共識、引起共振！績效考核目標(biāo)要引導(dǎo)研發(fā)團(tuán)隊深化專業(yè)、加強(qiáng)分工協(xié)作，在實踐中識別人才，在創(chuàng)新活動中培育人才，在創(chuàng)新事業(yè)中凝聚人才?？冃Ч芾砟繕?biāo)要引導(dǎo)研發(fā)主管營造創(chuàng)新環(huán)境，增強(qiáng)鑒別人才的能力、選拔人才的膽識、任用人才的魄力，逐步營建企業(yè)人才科學(xué)發(fā)展觀?？己四繕?biāo)要挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性相統(tǒng)一。管理者在和下屬制定目標(biāo)的時候，經(jīng)常會犯一個錯誤，就是認(rèn)為目標(biāo)定得越高越好。持有這種思想的管理者過分依賴目標(biāo)，認(rèn)為只要目標(biāo)制定了，員工就會去達(dá)成。實際上，制定目標(biāo)是一回事，完成目標(biāo)又是另外一回事，制定目標(biāo)是明確做什么，完成目標(biāo)是明確如何做。與其用一個高目標(biāo)給員工壓力，不如制定一個合適的目標(biāo)，并幫助員工制定行動計劃，共同探討障礙并排除，幫助員工形成動力。考核目標(biāo)要具備可操作性。可操作性從兩方面入手，即被考核方可執(zhí)行和考核方可驗收。被考核方作為任務(wù)目標(biāo)的執(zhí)行者，需要把任務(wù)細(xì)化，從完成時間上來說每項細(xì)化任務(wù)不宜過周，最好是3?5天；從完成質(zhì)量上來說最好具備量化概念，每項細(xì)化任務(wù)要達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)清晰，不能量化的也要用可驗收的語言描述出來。作為考核方，始終要以完成質(zhì)量為主要驗收點，當(dāng)然時間觀念也很重要；研發(fā)工作具有不確定性，由于外部條件不夠?qū)е逻M(jìn)度欠缺需要全局考慮，由于個人努力不夠?qū)е逻M(jìn)度欠缺則需要教育和懲罰。三、全體關(guān)注達(dá)成驗收評定規(guī)范1.驗收界定在考核目標(biāo)中“交付件”、“交付質(zhì)量”、“交付時間”等都是非常重要的指標(biāo)，首要的是完成標(biāo)志的界定即何為完成。研發(fā)工作是技術(shù)工作、純粹的腦力勞動，非常不易界定，比如本月完成設(shè)計方案，如何才能叫做完成呢？是設(shè)計完成后提交給主管叫做完成，還是通過部門評審后才叫做完成呢？這里雖然幾字之差但是其間的工作量可是相差萬里，可見界定完成標(biāo)志的重要性。交付件，是指員工在月末或季度末提供什么成績單，是設(shè)計方案，或者是軟件代碼，亦或是實物樣機(jī)，再就是測試報告等，必須明確交付件，是考核方和被考核方之間的標(biāo)的物。交付件一般不外乎兩類：文件和實物。交付質(zhì)量，對于研發(fā)工程師來說，是一個難以填寫的欄目，在這里不要求窮盡所有指標(biāo)，只要把關(guān)鍵的、重要的目標(biāo)寫出來即可。人的隨意性和無序性是天生的，而人的計劃性和有序性是后天培養(yǎng)的，既然人的計劃性不強(qiáng)而且不能持續(xù)，為了實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)，就必須把質(zhì)量目標(biāo)記錄下來，對于研發(fā)工程師來說具有引導(dǎo)和指導(dǎo)作用，對于管理者來說具備可驗收性。交付時間，對于考核雙方來說是比較容易確定的，但是這里有個誤區(qū)需要指出，交付時間做到完全精準(zhǔn)是不現(xiàn)實的，總存在這樣或那樣的障礙限制了如期交付，所以對于主管來說必須給出交付誤差，如月度考核交付誤差為3天、季度考核交付誤差為10天、年度考核交付誤差為1個月等。對于技術(shù)創(chuàng)新項目，這個誤差還要適當(dāng)?shù)卮笠恍驗閯?chuàng)新項目難度系數(shù)、復(fù)雜度系數(shù)、工作量等都存在未知數(shù)，但民營企業(yè)真正的技術(shù)創(chuàng)新項目還是寥寥無幾，多數(shù)是技術(shù)升級、全多是技術(shù)引進(jìn)消化再吸收，所以這種情況不多，但必須考慮。2.驗收評定首先，驗收評定要體現(xiàn)科學(xué)、合理的思想。研發(fā)主管需要根據(jù)不同屬性的研發(fā)項目建立驗收評定規(guī)范，在可行性報告、概念需求、總體方案、詳細(xì)設(shè)計、模塊設(shè)計、圖紙設(shè)計、代碼設(shè)計、樣機(jī)裝配、樣機(jī)測試、小批量試制、型式試驗、系統(tǒng)測試、量產(chǎn)等業(yè)務(wù)范圍內(nèi)建立科學(xué)的驗收評定規(guī)范，規(guī)范不要求特別細(xì)化，但是必須全面而且能夠突出重點，長期積累形成驗收數(shù)據(jù)庫。其次，在驗收過程中要堅持公正、體現(xiàn)真實性，這里主要考察的是員工的交付件、交付質(zhì)量和交付時間等實際交付和計劃交付的一致性。不能根據(jù)個人喜好而厚此薄彼，喪失公正和真實性會使考核雙方不再處于協(xié)助關(guān)系而是蒙蔽、欺騙，從而導(dǎo)致矛盾升級，局面不可收拾。再次，驗收評定要體現(xiàn)過程方法。利用驗收評定規(guī)范可以折射員工的執(zhí)行力與執(zhí)行方法是否科學(xué)。科學(xué)的過程方法和良好的工作習(xí)慣能夠提高研發(fā)效率是毋庸置疑的，對于新員工來說尤其重要。新員工不存在不愿意做只存在不會做的問題，新員工的不會做不是自身技能不夠，而是對于客觀事物認(rèn)識不足導(dǎo)致找不到有效的方法。如果驗收評定規(guī)范中能夠體現(xiàn)過程方法，勢必事半功倍。然后，驗收評定周期要向下細(xì)化一級，不能月度考核就是月末算賬，要想做好月度考核，首先需要做好周計劃和周總結(jié)，盡早發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，少走彎路。必要時，還要求員工書寫日志，更能及時發(fā)現(xiàn)問題，尤其是對于方法論欠缺的新員工來說非常有效。良好的信息反饋是把目標(biāo)實施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實施的參與者，讓人員時時知道組織對自己的要求以及自己的貢獻(xiàn)情況，便于更進(jìn)一步改善員工的工作表現(xiàn)。最后，驗收評定中要體現(xiàn)主管的管理思想。主管要在目標(biāo)管理中率先垂范，帶頭談目標(biāo)、定目標(biāo)、回顧目標(biāo)，這種行為可以影響到經(jīng)理層和員工，使大家逐漸培養(yǎng)一種目標(biāo)管理行為，最終形成自我控制。主管要在執(zhí)行過程中為員工提供資源、降低風(fēng)險、排除困難，服務(wù)于研發(fā)團(tuán)隊而不是高高在上指揮。主管要指導(dǎo)員工，更重要的是激勵、啟發(fā)員工的無限潛能。四、全面考慮體現(xiàn)績效評價藝術(shù)性“績效考核”與“績效管理”本質(zhì)的差異，其中最重要的是前者致力于對績效的考核與評價，而后者則致力于對績效的改進(jìn)和提高。如果說驗收評定體現(xiàn)科學(xué)、公正、真實，績效評價則體現(xiàn)管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)水平。面對真實的考核結(jié)果，高明的主管會有原則地講究藝術(shù)性，對于沒有達(dá)成目標(biāo)的員工，面談溝通，查找原因幫助其改進(jìn)績效。對于客觀原因如始料不及時、方案改變、設(shè)備損壞等不追究其責(zé)任；對于技能不夠?qū)е履繕?biāo)無法達(dá)成，則是主管用人不當(dāng)，主管一般會自罰績效，同時會增加業(yè)務(wù)培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位；對于沒有努力、積極性不高導(dǎo)致目標(biāo)無法達(dá)成，主管需要全面考慮：①任務(wù)目標(biāo)達(dá)成的難易程度是否適當(dāng)；②任務(wù)目標(biāo)無法吸引員工，員工不樂意做；③員工態(tài)度問題，無論哪種原因造成的沒有積極工作都要扣除績