名詞解釋 簡答題 論述題答案

公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。企業(yè)使命是指管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡式聯(lián)合體重點集中戰(zhàn)略稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場的一種戰(zhàn)略新興行業(yè)是指由于技術創(chuàng)新的結果，或新的消費需要的推動，或其他經(jīng)濟、技術因素的變化使某種新產(chǎn)品或新的服務成為一種現(xiàn)實的發(fā)展機會，從而新形成或重新形成一個行業(yè)進入壁壘是指要進入一個產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價企業(yè)愿景是企業(yè)領導者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。是一個企業(yè)的領導用以統(tǒng)一每個企業(yè)員工的思想和行動的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分所組成生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)在生產(chǎn)的成本、質量、流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的基本途徑，規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)制造和采購部門的工作方向，為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務。相關多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務具有戰(zhàn)略上的適應性，它們在技術、工藝、銷售渠道、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點。成本領先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。戰(zhàn)略控制是指將預定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合與其目標要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。退出壁壘是指企業(yè)在退出某個產(chǎn)業(yè)時要克服的障礙和付出的代價財務戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進行籌集、運用、分配以取得最大經(jīng)濟效益的方略不相關多元化又稱為集團多元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務領域拓展到其它行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務、技術、市場毫無關系差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。規(guī)模經(jīng)濟是指在一定的產(chǎn)量范圍內(nèi)，隨著產(chǎn)量的增加，平均成本不斷降低的事實。規(guī)模經(jīng)濟是由于一定的產(chǎn)量范圍內(nèi)，固定成本可以認為變化不大，那么新增的產(chǎn)品就可以分擔更多的固定成本，從而使總成本下降。戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。市場滲透是指實現(xiàn)市場逐步擴張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展，差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品、服務、企業(yè)形象等與競爭對手有明顯的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。24、價值鏈價值鏈是企業(yè)用來進行設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。這些創(chuàng)造價值的活動在企業(yè)內(nèi)部猶如一根鏈條，因而稱為“價值鏈”。25、矩陣制組織結構是將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產(chǎn)品或獨立經(jīng)營單位的管理人員橫向排列而形成的一種矩陣式的組織結構。三、簡答題1.產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容。（1）產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征分析。（2）產(chǎn)業(yè)的市場結構分析。（3）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析。（4）對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進行分析。企業(yè)采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略的利弊。優(yōu)點：（1）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領域、渠道，避免開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風險。（2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。（3）保持人員安排上的相對穩(wěn)定。（4）保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急導致的重大損失。風險：（1）環(huán)境發(fā)生動蕩貴打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。（2）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場面，使其具有更大的風險。（3）容易使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化。企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施之間的關系：а、一致b、潛在一致c、不限協(xié)調(diào)d、很不一致跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性。跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性主要表現(xiàn)為：（1）跨國公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析；（2）跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實施中要注重〃跨文化管理〃；（3）跨國公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段；（4）跨國公司在戰(zhàn)略管理中應注意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定過程。調(diào)查研究、擬定目標、評價論證、目標確定б.價值鏈分析的主要內(nèi)容。（1）基本活動：后勤進貨（內(nèi)部后勤）、制造（生產(chǎn)加工）、發(fā)貨后勤（外部后勤）、市場營銷、售后服務（2）支持活動：采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎結構戰(zhàn)略實施與組織結構的關系。組織結構追隨戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略的變化而變化。企業(yè)組織結構是實施戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相適應的組織結構去完成，方能起作用。一個不適時宜的組織結構必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設計變得無濟于事。因此，企業(yè)組織結構必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目標的變化而及時調(diào)整衰退行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的基本思路。（1）領先戰(zhàn)略。（2）觀望戰(zhàn)略。（3）抽資轉向戰(zhàn)略。（4）快速退出戰(zhàn)略成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇應注意的問題。（1）要有自知之明.（2）要避免進入“夾在中間”狀態(tài)（3）要防止盲目投資.（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（5）要重視工藝改革，不應過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。（6）要避免過多使用過剩勞動力。（7）要重新教育和激勵員工。SWOT分析的主要內(nèi)容。美國哈佛商學院率先采用的一種經(jīng)典分析法，即根據(jù)公司所擁有的資源分析公司內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，根據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機會與威脅，進而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析法戰(zhàn)略實施的主要模式。（1）指揮型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長型公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素。（1）公司過去的戰(zhàn)略。（2）高層管理者對風險的態(tài)度。（3）公司環(huán)境。（4）公司文化與權力關系。（5）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度。（6）競爭者行為和反應。（7）時限的長短。滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式（1）高檔戰(zhàn)略；（2）空隙戰(zhàn)略；（3）升級戰(zhàn)略。.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程和步驟。P216.戰(zhàn)略控制的特征。P268.前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點。P9717.價值鏈分析的主要內(nèi)容。（1）基本活動：后勤進貨（內(nèi)部后勤）、制造（生產(chǎn)加工）、發(fā)貨后勤（外部后勤）、市場營銷、售后服務（2）支持活動：采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎結構四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）試述戰(zhàn)略管理的演變過程。①計劃與控制階段（20世紀初，法約爾：管理的重要職能）；②長期計劃階段（20世紀50年代）；③戰(zhàn)略計劃階段（20世紀60年代）；④戰(zhàn)略管理階段（20世紀70年代）試述成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的基本思想和應注意的問題。基本思想：（1）三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇：小批量生產(chǎn)，采用差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略；大批量生產(chǎn)，采用成本領先戰(zhàn)略。（2）產(chǎn)品結構調(diào)整戰(zhàn)略。（3）研究開發(fā)戰(zhàn)略。（4）市場滲透戰(zhàn)略。（5）國際市場開發(fā)戰(zhàn)略。（6）退出或多元化戰(zhàn)略。（7）低成本擴張戰(zhàn)略。應注意的問題1）要有自知之明.（2）要避免進入“夾在中間”狀態(tài).（3）要防止盲目投資.（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（5）要重視工藝改革，不應過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。（6）要避免過多使用過剩勞動力。（7）要重新教育和激勵員工。試論述戰(zhàn)略實施與資源的關系及企業(yè)如何進行戰(zhàn)略資源的分配。1、保證作用（資源保證戰(zhàn)略）；2、有效利用（戰(zhàn)略有效利用資源）；3、有效儲備（戰(zhàn)略有效儲備資源）試論述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點與風險。優(yōu)點：（1）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領域、渠道，避免開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風險。（2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。（3）保持人員安排上的相對穩(wěn)定。（4）保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急導致的重大損失。風險：（1）環(huán)境發(fā)生動蕩貴打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。（2）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場面，使其具有更大的風險。（3）容易使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化。試論述人力資源開發(fā)戰(zhàn)略與人才使用戰(zhàn)略的基本途徑。人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑：（1）引進人力戰(zhàn)略；（2）借用人才戰(zhàn)略；（3）招聘人才戰(zhàn)略；（4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（6）鼓勵自學成人戰(zhàn)略。人力資源使用戰(zhàn)略的基本途徑：1）任人唯賢戰(zhàn)略；（2）崗位輪換使用戰(zhàn)略；（3）臺階提升使用戰(zhàn)略；（4）職務、資格雙軌使用戰(zhàn)略；（5）權力委讓使用戰(zhàn)略；（6）破格提拔使用戰(zhàn)略。試論述多元化戰(zhàn)略的類型及企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略應注意的問題。答:多元化分為:相關多元化和不相關多元化.應注意的問題（1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。（2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。（3）新業(yè)務領域與現(xiàn)有業(yè)務領域之間應具有一定的戰(zhàn)略關聯(lián)。（4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務單元的關系。7.論企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關系。P80論企業(yè)財務戰(zhàn)略制定的主要內(nèi)容。P209試述價值鏈分析的主要內(nèi)容。價值鏈分析是對企業(yè)資源進行分析最常用的工具。其分析的重點在于對企業(yè)價值活動進行分析。根據(jù)邁克爾?波特教授的觀點，企業(yè)活動價值可以分為兩大類：①.基本活動；②.支持活動。基本活動也稱為主體活動，是涉及產(chǎn)品的物質創(chuàng)造及其銷售，轉移給買方和售后服務的各種活動。一般可以細分為進貨后勤(原材料供應)，制造(生產(chǎn)加工)，發(fā)貨后勤(產(chǎn)品儲運)，市場營銷和售后服務等五種活動。支持活動也稱輔助活動，是支持基本活動并且內(nèi)部之間又相互支持的活動。包括企業(yè)提供的采購，技術開發(fā)，人力資源管理以及企業(yè)基礎結構。通過價值鏈分析，能夠有效幫助企業(yè)決策扦認識競爭優(yōu)勢形成的基本準則：不同的戰(zhàn)略要求不同的技能和資源支持。成本領先、差異化、集中化等戰(zhàn)略的選擇與實施，必須以價值活動為中心，以特有的資源優(yōu)勢為基礎。試述實施差異化戰(zhàn)略的內(nèi)外部條件。I.外部條件：可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的。顧客對產(chǎn)品