代甲方在項目管理中的多重角色,項目管理論文

代甲方在項目管理中的多重角色,項目管理論文工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)〔下面簡稱代甲方〕受業(yè)主委托，根據(jù)合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織施行進行全經(jīng)過或若干階段的管理和服務。代甲方項目管理具有雙重性--一方面受甲方委托和約束對其投資項目負責，另一方面代表甲方對多個單位以及項目本身進行管理。這個雙重特性使之較常規(guī)管理更為復雜。在工程項目管理中，代甲方應當注重本身的角色定位，把承上啟下，強化與業(yè)主、設計、監(jiān)理、施工和材料供給商的聯(lián)絡和溝通是代甲方管理的重要關注點。因而，代甲方至少應將自個定位在下述角色中。首先，代甲方首先應該是一個合格的技術和管理咨詢者，這是由代甲方的職能和項目管理的很多經(jīng)過在本質(zhì)上的重復性決定的。代甲方是通過向業(yè)主提供管理和服務來實現(xiàn)價值具體表現(xiàn)出的。根據(jù)價值交換理論，就是出賣其技術和管理知識換取收入，而這一出賣經(jīng)過能夠以為是咨詢者的身份象征。同時，貫穿與一個項目的整個生命周期中的很多漸進明細都存在必要性，這些必要性意味著不同的項目存在共同的、一般的，重復的工作內(nèi)容。擁有專業(yè)知識和豐富經(jīng)歷體驗的代甲方，對這些重復的漸進明細具備良好的管理能力，必然能夠給業(yè)主提供相應的技術及管理支持。一個完好的工程項目周期包括通用的五個階段和九個項目管理知識領域。五個階段指：可行性研究階段；戰(zhàn)略設計和審批階段；計劃編制和具體設計階段；建設階段；移交和正式運行階段。九個項目管理知識領域包括：項目整體管理；項目范圍管理；項目時間管理；項目成本管理；項目質(zhì)量管理；項目人力資源管理；項目溝通管理；項目風險管理；項目采購管理。在每個階段中，工作特性，投入要求和風險評估形式都有其共性，對管理知識的需求也有指定性。在項目管理經(jīng)過中配備具有相應管理知識的人員，為業(yè)主提供專業(yè)支持，是代甲方作為咨詢者角色的詳細具體表現(xiàn)出。這些管理人員通過專業(yè)學習和經(jīng)歷體驗積累具備了相應素質(zhì)，更能夠通過國家注冊資考核獲得認證。當前，我們國家對于項目管理人才的認證管理已較為成熟和完善，例如注冊建造師制度，注冊造價師制度，注冊采購師制度，注冊構造工程師制度等等，都為保證項目各階段成功運行提供了合格的專業(yè)人員。要注意的是：這些階段相互之間以及各管理知識之間存在互相的影響。固然理論學習中各個經(jīng)過，各個知識是相互獨立、互相間有明確分界的，但在實踐中，它們可能會穿插重疊，相互影響。讓各個專業(yè)人員介入到項目各個階段，實現(xiàn)人員的補充或?qū)椖康姆窒頁碛?，一般能夠提高知足客戶要求的可能性，這對于項目的成功經(jīng)常是很關鍵的。例如項目管理中常見的變更管理，代甲方就是向業(yè)主直接提供已擁有的變更控制系統(tǒng)，同時配備適宜的專業(yè)人員來實現(xiàn)其咨詢者的角色。變更控制系統(tǒng)是一系列正式的、文檔化的程序，這些程序定義了怎樣對項目績效進行監(jiān)控和評估；變更控制系統(tǒng)包括正式項目文檔變更的步驟，還包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)和用于受權變更的批準層次。很多變更控制系統(tǒng)包含一個控制小組，負責批準或否決項目變更請求。這類小組的作用和職責在變更控制系統(tǒng)中有明確界定，由專業(yè)人員擔任小組成員。其次，代甲方應該是一個勝任的問題解決者和風險減低者，這是由工程項目本身一次性的特點以及獨特性特點決定的。工程項目是為完成某一獨特的建筑產(chǎn)品所做的一次性努力。一次性是指工程項目有明確的開場時間和明確的結束時間，不是持續(xù)進行的。獨特性是指工程項目所創(chuàng)造的建筑物與所有的其它建筑物相比擬，在有些方面仍然有明顯的差異不同。例如，建造的住宅小區(qū)成千上萬，但每一個住宅小區(qū)都是獨特的--不同的業(yè)主、不同的設計形式、不同的地理位置、不同的承包商等。這當中固然存在重復的成分，但不會改變整個項目結果的獨特性。一次性和獨特性就決定著存在不確定性，不可能用一般的通用的管理形式和管理方式方法解決所有的問題，減低所有的風險。因而，能動地解決問題和減低風險，也是對代甲方的角色定位提出的重要要求。問題的解決經(jīng)過本質(zhì)就是決策制定的經(jīng)過，包括分析問題、辨別可能的解決方案，然后從中作出選擇這三個步驟。分析問題，其實就是對意見出現(xiàn)的問題討論出原因的經(jīng)過。問題可能是內(nèi)部的〔項目中的某一主要人員被重新布置到其他項目了〕，可以能是外部的〔工程建設所需要的許可被推延了〕。問題可能是技術性的〔對產(chǎn)品最好設計方式方法有不同意見〕，可以能是管理性的〔某職能組沒有能根據(jù)計劃生產(chǎn)〕，或人際間的〔性格或作風的摩擦〕。對原因的分析正確與否，是決定決策成敗的第一步。辨別可能的解決方案并從中作出選擇，是對代甲方作為問題解決者提出了創(chuàng)新要求。除了會應用既成的形式和經(jīng)歷體驗，更要展開開拓性的思維解決詳細問題。十分要提出的是，個人技能的提高和團體能力的提高都能夠更有效地開發(fā)出解決問題的方案。另外要提醒的是決策制定一定要考慮時間因素，假如決策制定得太早或太遲，那么正確的決策可能并不是最好的決策。決策一旦作出，就應當執(zhí)行。執(zhí)行后及時檢查績效，以發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行與原定計劃間的偏差。然后針對性制定調(diào)整計劃，持續(xù)改良。整改正過錯程以PDCA戴明循環(huán)〔P-Plan計劃，D-Do執(zhí)行，C-Check檢查，A-Action處理〕為指導，周而復始，一個循環(huán)完了解決一些問題，而未解決的問題進入下一個循環(huán)，階梯式上升。對于風險減低，是通過風險監(jiān)督和控制這個項目管理經(jīng)過來得以實現(xiàn)。這個管理經(jīng)過中，需要跟蹤已辨別的風險，監(jiān)視殘存余留風險和辨別新的風險，保證風險計劃的執(zhí)行，并評估這些計劃對減低風險的有效性。風險監(jiān)督和控制是項目整個生命周期中的一種持續(xù)進行的經(jīng)過。隨著項目的成長，風險會不斷變化，可能會有新的風險出現(xiàn)，可以能預期的風險會消失。第三，代甲方還應該是一個良好的溝通者和協(xié)調(diào)者，這是由代甲方的合同地位以及多個利益相異方共同介入的特點決定的。代甲方不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但能夠按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。也就是講，代甲方和業(yè)主的合同中是乙方，在業(yè)主和勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)的合同中是第三方。作為乙方，要履行職責為甲方提供服務；作為第三方，對乙方的管理不得脫離甲方。因而，溝通這和協(xié)調(diào)者的重要職責也是代甲方必須重視的。作為內(nèi)部溝通者，應該具備的素質(zhì)包括確保及時、正確地產(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理項目信息。作為外部溝通者，當信息從上向下流動時，代甲方應該具備將甲方要求明確化，細分化，專業(yè)化的素質(zhì)；當信息從下向上流動時，代甲方應該具備將乙方匯報精煉化，正規(guī)化，概括化的素質(zhì)。這里以為，要實現(xiàn)有效的溝通，除了依靠項目溝通管理知識，更要把握溝通的藝術。溝者，構筑管道也；通者，順暢也。溝通的品質(zhì)取決于對方的回應，僅使用理性甚至生硬的管理知識或許能夠起到信息傳遞的作用，但卻不能保證信息傳遞后對方能夠理解并付出期望的行動。十分是代甲方這個第三方的角色，在溝通中更要擅長采用技巧。要認識到在管理當中，溝通的主導責任是管理者自個。要弄清楚聽者想聽什么，通過認同、贊美、詢問需求的方式實現(xiàn)，并以以對方感興趣的方式表示出，如詼諧、熱情、親和、友善；傾聽時，用對方愿意的方式傾聽，積極探詢講者想講什么，設身處地、不要打斷并積極回應、鼓勵表示出；控制情緒適時回應與反應，最后確認理解，聽完后澄清異議。另外，還要靈敏把握各種溝通方式的綜合應用，書面和口頭的；內(nèi)部的外部的；正式的非正式的；縱向的橫向的。更重要的是，要認識到良好的溝通并不意味著矛盾的避免。一個工程項目中牽涉多個利益相異的介入方，必然存在不可回避的矛盾。作為代甲方，對各方的協(xié)調(diào)工作也是責任所在。在協(xié)調(diào)經(jīng)過中，以為代甲方應該遵循下面原則：必須以遵守法律法規(guī)為準則，明確各方責任；在首先保證項目全局利益和甲方利益的前提下，全面考慮其余各方權益；重視原因分析，標本兼治。根據(jù)多年的代甲方工作經(jīng)歷體驗，項目管理中最常出現(xiàn)的矛盾就是各方立場不同造成的決策差異和執(zhí)行力度不到位等問題。比方工期延誤的解決方案，能夠是采用先進的施工技術方案，能夠是增加施工人力物力，可以以是工期順延。對于甲方來講，采用先進的施工技術方案能夠節(jié)省時間不增加人力投入，為首選。對于施工單位來講，工期順延不用增加施工難度和人力物力投入，是最理想的解決方案。此時，作為代甲方，應該做到的是站在縱觀項目全局的角度，明確工期延誤的原因及責任，分析工期延誤的影響程度；再對各個解決方案利弊進行評估；然后綜合考慮各方利益，核算費用；最終給出甲方建議，幫助完成決策。綜上所述，代甲方在項目管理中的特殊地位決定了其角色定位的多重性，也對代甲方的素質(zhì)提出了多重要求。作為項目管理代甲方，應該有扎實的專業(yè)知識和技術為支撐，具備開拓性創(chuàng)新性解決問題的能力，還要把