企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊蟮膽?zhàn)略整合(定稿)

/企業(yè)購(gòu)并完成后的戰(zhàn)略整合hexinguiTOC\o"1-3"\h\u7384摘要 28548一、戰(zhàn)略整合的原因 424104〔一戰(zhàn)略演進(jìn)的需要 518071〔二戰(zhàn)略整合是并購(gòu)后其它要素整合的先導(dǎo) 530533〔三戰(zhàn)略整合是企業(yè)獲得戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的保證 55303〔四戰(zhàn)略整合是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的實(shí)現(xiàn)途徑 59634二、戰(zhàn)略整合的主要內(nèi)容 64108〔一企業(yè)使命與目標(biāo)整合 611901〔二企業(yè)總體戰(zhàn)略整合 723186<三企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合 77883〔四企業(yè)職能戰(zhàn)略整合 87334三、新企業(yè)的環(huán)境分析 86064〔一外部環(huán)境的分析 831241.宏觀環(huán)境分析 9295542.微觀環(huán)境的分析 1020039〔二內(nèi)部環(huán)境的分析 12121061.對(duì)生產(chǎn)要素?cái)?shù)量的變化進(jìn)行分析 1236262.對(duì)生產(chǎn)要素質(zhì)量的變化進(jìn)行分析 1210372四、企業(yè)并購(gòu)后戰(zhàn)略的制定及實(shí)施 1315991〔一制定基本戰(zhàn)略導(dǎo)向 1328616〔二戰(zhàn)略的調(diào)整與重新定位 1423501〔三對(duì)目標(biāo)企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略 14193311.加強(qiáng)雙方的溝通 1415392.對(duì)目標(biāo)企業(yè)適度控制并適度放權(quán) 1527623.建立一個(gè)自組織部門(mén) 1511276總結(jié)： 165171主要參考文獻(xiàn)： 17摘要隨著全球一體化的進(jìn)行,企業(yè)間的并購(gòu)行為已經(jīng)越來(lái)越普及了,但并非所有的并購(gòu)都能取得預(yù)想的效果,經(jīng)過(guò)研究表明,缺乏并購(gòu)的戰(zhàn)略整合是失敗的主要原因。本文先介紹戰(zhàn)略整合及相關(guān)的理論知識(shí)。再分析戰(zhàn)略整合的主要內(nèi)容,其次對(duì)新企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析,最后是戰(zhàn)略整合的制定及實(shí)施過(guò)程。關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略管理AbstractWiththeongoingglobalization,M&Abetweenfirmshasbecomeincreasinglypopular,butnotallmergersandacquisitionscanachievethedesiredresults,afterastudyshowedthatalackofstrategicM&Aintegrationisthemainreasonforfailure.Thisarticleemphasizesthestrategicintegrationandtherelevanttheoreticalknowledge.Furtheranalysisofstrategicintegrationofthemaincontent,followedbytheexternalenvironmentfornewbusinessandinternalenvironmentanalysis,andfinallythestrategicintegrationofthedevelopmentandimplementation.

Keywords:strategicmanagementofmergersandacquisitionsstrategicintegration對(duì)于企業(yè)而言,并購(gòu)發(fā)生的本身就是其謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略的行為,但是并購(gòu)后所組成的新企業(yè)并非僅僅是原有兩個(gè)企業(yè)的簡(jiǎn)單放大或疊加。并購(gòu)交易的完成僅僅是完成并購(gòu)行為過(guò)程的一半。而事實(shí)上,在并購(gòu)交易之后,即意味著一個(gè)新的企業(yè)的誕生。這個(gè)新企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須建立在該企業(yè)所面對(duì)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境有效匹配的基礎(chǔ)上,在企業(yè)發(fā)生并購(gòu)交易之后,這個(gè)新企業(yè)所面對(duì)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境均發(fā)生了變化,故這個(gè)新企業(yè)要重新調(diào)整其戰(zhàn)略,對(duì)之前的購(gòu)并雙方企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略整合,從而讓這個(gè)企業(yè)可以取得更好的發(fā)展,但在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)需要滿足兩個(gè)原則,一個(gè)是新戰(zhàn)略的制定要以綜合利益最大化為原則,另一個(gè)則是以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境為原則。企業(yè)戰(zhàn)略是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)對(duì)所采取的行動(dòng)方針和資源使用方向的一種總體規(guī)劃；或企業(yè)為謀求長(zhǎng)期生存和發(fā)展而進(jìn)行的長(zhǎng)遠(yuǎn)性總體性的籌劃。而戰(zhàn)略整合是指主并企業(yè)在綜合分析目標(biāo)企業(yè)情況后,將目標(biāo)企業(yè)納入其戰(zhàn)略之內(nèi),使目標(biāo)企業(yè)的所有資源服從主并購(gòu)企業(yè)的總體戰(zhàn)略以及為此所作的相應(yīng)安排與調(diào)整,使購(gòu)并企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位之間形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系,從而取得戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。隨著全球產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性整合的背景下,對(duì)企業(yè)并購(gòu)后整合的研究將越來(lái)深入,而戰(zhàn)略整合將會(huì)受到越來(lái)越多的重視。一、戰(zhàn)略整合的原因企業(yè)之間的并購(gòu)行為都是為了使企業(yè)能夠獲得更好的發(fā)展,通過(guò)并購(gòu)交易,從而獲得之前所沒(méi)有的技術(shù)、品牌、及市場(chǎng)份額等各項(xiàng)資源。但是企業(yè)的戰(zhàn)略整合并不是簡(jiǎn)單的把各種資源、能力捆綁在一起,而是通過(guò)戰(zhàn)略整合,從而獲得它們之間的協(xié)同效應(yīng)。戰(zhàn)略整合的目的是匯集全體員工的智慧,認(rèn)真考察企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境,明確新企業(yè)所面對(duì)的各種機(jī)遇與威脅,并在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與奮斗目標(biāo),筆者認(rèn)為,并購(gòu)后企業(yè)之所以要進(jìn)行戰(zhàn)略整合主要有四點(diǎn)原因：〔一戰(zhàn)略演進(jìn)的需要戰(zhàn)略演進(jìn)是企業(yè)在復(fù)雜的環(huán)境變化中不斷做出調(diào)整的結(jié)果,當(dāng)企業(yè)發(fā)生并購(gòu)之后,將會(huì)產(chǎn)生與之前兩個(gè)企業(yè)都不相同的新企業(yè)。這個(gè)新企業(yè)所面對(duì)的外部環(huán)境及內(nèi)部環(huán)境都發(fā)生了變化,而企業(yè)的戰(zhàn)略制定是建立在外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境有效匹配基礎(chǔ)上的,面對(duì)不斷變化的環(huán)境,企業(yè)的戰(zhàn)略需要不斷的調(diào)整優(yōu)化。因此,并購(gòu)?fù)瓿珊蟮男缕髽I(yè)要重新審視新企業(yè)的定位,評(píng)估并購(gòu)前的企業(yè)戰(zhàn)略是否適應(yīng)并購(gòu)后的企業(yè)環(huán)境,從而對(duì)新企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略整合?！捕?zhàn)略整合是并購(gòu)后其它要素整合的先導(dǎo)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的先導(dǎo),在并購(gòu)后所有的整合中,戰(zhàn)略整合必須擺在首位,只有在戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手,才能獲得好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。戰(zhàn)略整合體現(xiàn)在并購(gòu)的全過(guò)程,制定一項(xiàng)基本戰(zhàn)略導(dǎo)向,并以此為基準(zhǔn)選擇與企業(yè)戰(zhàn)略相融合的目標(biāo)企業(yè)實(shí)施并購(gòu),并購(gòu)?fù)瓿珊蟾鶕?jù)變化了的內(nèi)部條件和外部環(huán)境調(diào)整戰(zhàn)略并付諸實(shí)施是并購(gòu)成功的關(guān)鍵。其他要素的整合都是在基本戰(zhàn)略導(dǎo)向的指導(dǎo)下進(jìn)行的?！踩龖?zhàn)略整合是企業(yè)獲得戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的保證企業(yè)并購(gòu)的目的是將目標(biāo)企業(yè)的各項(xiàng)資源能夠充分的為主并企業(yè)所用,以實(shí)現(xiàn)主并企業(yè)的更大目標(biāo)。但是企業(yè)并購(gòu)的完成并不代表二者能夠?qū)⒏黜?xiàng)資源充分的融合在一起,要想實(shí)現(xiàn)這一愿望,并購(gòu)雙方必須將各自的戰(zhàn)略進(jìn)行整合,這樣才可以使雙方的戰(zhàn)略相互匹配,從而充分發(fā)揮企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng),讓并購(gòu)后的新企業(yè)不同部門(mén)取長(zhǎng)補(bǔ)短,充分的發(fā)揮其優(yōu)勢(shì),更容易接受市場(chǎng)及新環(huán)境的挑戰(zhàn)。〔四戰(zhàn)略整合是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的實(shí)現(xiàn)途徑當(dāng)企業(yè)的并購(gòu)?fù)瓿芍?購(gòu)并雙方都被迫進(jìn)入了實(shí)際上是并購(gòu)之后才開(kāi)始的戰(zhàn)略和組織變革的過(guò)程中。因?yàn)樾缕髽I(yè)在市場(chǎng)中所扮演的角色以及所處的競(jìng)爭(zhēng)地位都發(fā)生了一定的改變。之前的戰(zhàn)略已經(jīng)不再適用于新企業(yè),新企業(yè)不僅要進(jìn)行組織整合、財(cái)務(wù)整合,還應(yīng)該對(duì)重新審視新企業(yè)的目標(biāo)及使命,評(píng)估當(dāng)前其戰(zhàn)略是否還能滿足當(dāng)前環(huán)境的需要,故要對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略整合,從而讓其更好的適應(yīng)環(huán)境的變化。二、戰(zhàn)略整合的主要內(nèi)容在分析完企業(yè)的戰(zhàn)略整合的效益后,筆者將對(duì)戰(zhàn)略整合的內(nèi)容進(jìn)行分析,在整個(gè)戰(zhàn)略整合的體系中主要包括四個(gè)方面的內(nèi)容,分別是企業(yè)使命與目標(biāo)企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略。這四個(gè)方面的內(nèi)容重要性并不相同,其中以企業(yè)的使命與目標(biāo)最為重要,它位于戰(zhàn)略整合的核心位置,企業(yè)使命闡述企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由,即企業(yè)為什么而存在,企業(yè)在未來(lái)將成為一個(gè)什么樣的組織,企業(yè)要為顧客提供什么樣的價(jià)值取向等。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化,是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi),為實(shí)現(xiàn)其使命確立的具體發(fā)展方向；第二層是企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略,是對(duì)企業(yè)全局的長(zhǎng)遠(yuǎn)性謀劃,主要確定整個(gè)組織的經(jīng)營(yíng)范圍,從結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)的角度考慮如何經(jīng)營(yíng)、如何將資源合理分配等問(wèn)題；第三層是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,主要涉及如何改善自身的競(jìng)爭(zhēng)地位,在市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,獲得高的市場(chǎng)占有率。與整體發(fā)展戰(zhàn)略不同之處在于,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略更關(guān)注整體中的某個(gè)單位；第四層是職能戰(zhàn)略,關(guān)心的是企業(yè)不同職能<生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、人力資源等>如何為其它各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)的問(wèn)題。下面,筆者要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略整合的四個(gè)方面的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的闡述?！惨黄髽I(yè)使命與目標(biāo)整合首先要指出的是每一個(gè)企業(yè)的使命與目標(biāo)是不相同的,企業(yè)的使命是指確定企業(yè)要從事的業(yè)務(wù),而企業(yè)的目標(biāo)是指企業(yè)在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi),為實(shí)現(xiàn)其使命所要達(dá)到的長(zhǎng)期結(jié)果。其次,在企業(yè)并購(gòu)交易之前,購(gòu)并雙方的企業(yè)使命與目標(biāo)是不相同的,即便二者從事的是相同領(lǐng)域的業(yè)務(wù),也是不相同的。當(dāng)并購(gòu)交易完成之后,使原先具有不同使命與目標(biāo)的企業(yè)重新組合成一家企業(yè),倘若不對(duì)二者的使命與目標(biāo)進(jìn)行整合,則會(huì)造成購(gòu)并雙方的員工朝著不同的方向發(fā)展,企業(yè)的員工將不能凝聚在一起,會(huì)給新企業(yè)的良好發(fā)展造成阻礙。所以,企業(yè)在并購(gòu)后的戰(zhàn)略整合過(guò)程中,對(duì)企業(yè)使命與目標(biāo)的整合是至關(guān)重要的。對(duì)于索尼公司來(lái)說(shuō),它的企業(yè)使命是"為包括我們的股東、顧客、員工,乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)"它的目標(biāo)是"為實(shí)現(xiàn)那些被數(shù)字技術(shù)魅力深深吸引的人們的夢(mèng)想,不斷創(chuàng)造出獨(dú)特的可以帶來(lái)全新生活享受的新產(chǎn)品"。正因?yàn)槿绱?20XX索尼與愛(ài)立信公司的手機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)行合并之后,根據(jù)其使命與目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的整合,汲取兩家母公司之成功經(jīng)驗(yàn),融合雙方之創(chuàng)新理念,索尼愛(ài)立信始終致力于為全球營(yíng)運(yùn)商提供全新移動(dòng)多媒體通信方式,不斷創(chuàng)造嶄新價(jià)值。〔二企業(yè)總體戰(zhàn)略整合企業(yè)總體戰(zhàn)略<即公司戰(zhàn)略>是為適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變化,對(duì)企業(yè)全局的長(zhǎng)遠(yuǎn)性謀劃,主要是解決企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、方向和發(fā)展道路問(wèn)題。企業(yè)并購(gòu)之后,其內(nèi)部條件與外部環(huán)境已經(jīng)不再匹配,必須通過(guò)而企業(yè)總體戰(zhàn)略整合,使企業(yè)的內(nèi)外部條件達(dá)到平衡,簡(jiǎn)單地說(shuō),就是并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)合并以后總體戰(zhàn)略的調(diào)整、融合與重構(gòu)。著名的煙草生產(chǎn)商菲利普莫里斯公司看到煙草市場(chǎng)將逐漸萎縮時(shí),果斷的對(duì)米勒布魯因啤酒公司進(jìn)行收購(gòu),之后又對(duì)生產(chǎn)麥?zhǔn)峡Х鹊耐ㄓ檬鞘称饭具M(jìn)行收購(gòu),并作出相應(yīng)的戰(zhàn)略整合,使公司的企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)生的轉(zhuǎn)移,從一個(gè)煙草行業(yè)逐漸的向副食品行業(yè)過(guò)渡,讓公司得到了快速的發(fā)展。<三企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面的整合對(duì)并購(gòu)交易的成功與否至關(guān)重要,要想使并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)達(dá)到理想的效果,主并企業(yè)必須利用自己的特殊經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)項(xiàng)來(lái)彌補(bǔ)被并購(gòu)企業(yè)的弱項(xiàng),同時(shí)吸收目標(biāo)企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng),結(jié)合二者的優(yōu)劣勢(shì),并把目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展納入主并企業(yè)的整體發(fā)展中去,取得良好的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)在并購(gòu)之后,購(gòu)并雙方的所面對(duì)的環(huán)境均發(fā)生改變,故要二者在并購(gòu)后在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面進(jìn)行整合,避免雙方的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略互相排斥,從而以提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。新企業(yè)所面對(duì)的環(huán)境條件已經(jīng)發(fā)生了變化。要保持并購(gòu)后生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行,就必須整合內(nèi)部與外部環(huán)境的關(guān)系,以便提高企業(yè)在特定的產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),也可以防止因并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的不匹配性而出現(xiàn)摩擦、沖突。否則,并購(gòu)企業(yè)不僅會(huì)因摩擦、沖突消耗寶貴的內(nèi)部資源,還會(huì)喪失進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)。為此,非常有必要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行整合管理?！菜钠髽I(yè)職能戰(zhàn)略整合職能戰(zhàn)略是為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)的,所以必須與企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相配合。職能戰(zhàn)略是必須要貫徹,實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而在企業(yè)內(nèi)相應(yīng)的職能管理領(lǐng)域所制定的戰(zhàn)略,其重點(diǎn)是提高企業(yè)各項(xiàng)資源的利用率,使企業(yè)資源的利用率達(dá)到最大化。企業(yè)職能戰(zhàn)略一般可分為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,生產(chǎn)戰(zhàn)略,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略等。這幾個(gè)戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)及影響范圍均不相同,企業(yè)使命與目標(biāo)的整合是最為重要的,它是企業(yè)戰(zhàn)略整合的前提與基礎(chǔ),決定了戰(zhàn)略整合的方向。而公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略這三者形成有序,互相適應(yīng)。共同支撐著企業(yè)使命與目標(biāo)的整合,當(dāng)他們的側(cè)重點(diǎn)也有所不同。三、新企業(yè)的環(huán)境分析當(dāng)企業(yè)間發(fā)生并購(gòu)交易行為后,新企業(yè)所面對(duì)內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了變化,二者已經(jīng)不可以再匹配,而任何企業(yè)戰(zhàn)略的制定過(guò)程都是依據(jù)現(xiàn)實(shí)條件下的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的有效匹配,只要外部環(huán)境或者內(nèi)部環(huán)境的其中一個(gè)發(fā)生改變,該企業(yè)戰(zhàn)略則需要重新制定。而任何企業(yè)的戰(zhàn)略制定都要對(duì)該企業(yè)的相關(guān)環(huán)境進(jìn)行分析,對(duì)于并購(gòu)?fù)瓿珊蟮男缕髽I(yè)更是如此。對(duì)于企業(yè)的環(huán)境分析主要有兩個(gè)方面,一個(gè)是企業(yè)外部環(huán)境的分析,另一個(gè)則是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析。對(duì)于內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境,外部環(huán)境處于主導(dǎo)地位,內(nèi)部環(huán)境處于服從地位,這二者是密不可分,互相作用的?！惨煌獠凯h(huán)境的分析對(duì)于并購(gòu)?fù)瓿珊蟮钠髽I(yè)來(lái)說(shuō),它必定處于一定的外部環(huán)境中,企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)相應(yīng)的外部環(huán)境,新企業(yè)所面對(duì)的外部環(huán)境與該企業(yè)的良好發(fā)展息息相關(guān)。新企業(yè)進(jìn)行外部環(huán)境的分析的目的是為了更好的了解該企業(yè)目前所面對(duì)的機(jī)遇與威脅,從而為相關(guān)人員提供充分的信息以便進(jìn)行戰(zhàn)略整合,更好的把握住機(jī)會(huì),避免威脅。而企業(yè)外部分析主要有2個(gè)方面：1.宏觀環(huán)境分析企業(yè)的宏觀環(huán)境要素主要分為4類(lèi),分別是〔1經(jīng)濟(jì)環(huán)境〔2政治和法律環(huán)境〔3社會(huì)、文化與自然環(huán)境〔4技術(shù)環(huán)境,這4類(lèi)也叫做PEST即Political〔政治,Economic〔經(jīng)濟(jì),Social〔社會(huì)andTechnological〔科技。企業(yè)的宏觀環(huán)境不受企業(yè)所影響,當(dāng)并購(gòu)?fù)瓿珊蟮男缕髽I(yè)所處的宏觀環(huán)境發(fā)生改變時(shí),將會(huì)影響市場(chǎng)對(duì)新企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)的需求,從而給新企業(yè)帶來(lái)機(jī)遇與威脅,所以并購(gòu)?fù)瓿珊蟮男缕髽I(yè)要正確分析其所處的宏觀環(huán)境,識(shí)別出新企業(yè)的機(jī)遇及威脅,以便為后面的新企業(yè)戰(zhàn)略整合做準(zhǔn)備。下面筆者要對(duì)宏觀環(huán)境的四種因素做相關(guān)的分析。經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指企業(yè)所處的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及經(jīng)濟(jì)政策。它包括國(guó)家經(jīng)濟(jì)狀況、經(jīng)濟(jì)體制及國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策等。這些因素都與并購(gòu)?fù)瓿珊蟮男缕髽I(yè)的命運(yùn)息息相關(guān),一個(gè)好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境將會(huì)讓新企業(yè)的發(fā)展事半功倍,而一個(gè)壞的經(jīng)濟(jì)環(huán)境會(huì)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展事半功倍。比如：當(dāng)企業(yè)發(fā)生并購(gòu)交易之后,倘若銀行要收緊銀根,利率提高,對(duì)企業(yè)的貸款量減少,將會(huì)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流產(chǎn)生影響,甚至于致使并購(gòu)后企業(yè)的現(xiàn)金流斷裂導(dǎo)致破產(chǎn)。若新企業(yè)為出口型企業(yè),當(dāng)匯率上升,人民幣貶值,則有利于企業(yè)出口；反之則相反。政治和法律環(huán)境是指影響和制約企業(yè)的法律系統(tǒng)和政治要素。政治環(huán)境包括國(guó)家體制、政治形勢(shì)及相關(guān)政治團(tuán)體等。而法律系統(tǒng)主要包括企業(yè)所處國(guó)家的法律法規(guī)以及執(zhí)法機(jī)構(gòu)等。新企業(yè)所處的政治及法律環(huán)境也將影響到新企業(yè)的發(fā)展,因?yàn)橐粋€(gè)穩(wěn)定的政治環(huán)境是新企業(yè)正常運(yùn)行的基本條件,而一個(gè)健全的法律系統(tǒng)將保護(hù)新企業(yè)能夠獲得正當(dāng)?shù)臋?quán)益,與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行公平的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)中國(guó)企業(yè)對(duì)外國(guó)公司進(jìn)行并購(gòu)時(shí)往往會(huì)遭到很大的政治阻力,20XX在中海油收購(gòu)優(yōu)尼科事件中,由于受到美國(guó)國(guó)會(huì)的強(qiáng)大政治阻力,最后只能以失敗收?qǐng)?。社?huì)、文化與自然環(huán)境是指企業(yè)所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)、文化風(fēng)俗及地理環(huán)境等。無(wú)論哪個(gè)企業(yè)都要受到當(dāng)?shù)厣鐣?huì)、文化及自然環(huán)境變化所帶來(lái)的影響。社會(huì)、文化與自然環(huán)境的改變將導(dǎo)致中國(guó)人的生活、工作及消費(fèi)情況。這些環(huán)境因素的改變有可能產(chǎn)生一個(gè)全新的行業(yè),同時(shí),也有可能導(dǎo)致某個(gè)行業(yè)消失,這都將為企業(yè)帶來(lái)機(jī)遇與威脅。中國(guó)即將步入人口老齡化社會(huì),這將影響到社會(huì)的消費(fèi)品使用,而這將對(duì)相關(guān)企業(yè)帶來(lái)影響,倘若新企業(yè)從事的事醫(yī)療藥品行業(yè),將會(huì)從此獲益。環(huán)境保護(hù)意識(shí)的提高將不利于那些高污染企業(yè)的發(fā)展,但卻能促進(jìn)新能源企業(yè)的發(fā)展。技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境是指企業(yè)所處環(huán)境中的科技要素及該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合。其主要包括國(guó)家科技政策、科技水平及國(guó)家科技體制等。在科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展的時(shí)代,革命性的技術(shù)變革將對(duì)企業(yè)有著巨大的影響,企業(yè)必須要對(duì)當(dāng)前社會(huì)的科技走勢(shì)作出判斷,以便對(duì)自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)做出調(diào)整,科技是第一生產(chǎn)力,并購(gòu)?fù)瓿珊蟮男缕髽I(yè)將得到更先進(jìn)的科技,從而能夠降低成本,提高質(zhì)量,并創(chuàng)造出更多更好的新產(chǎn)品。新企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)后的戰(zhàn)略整合過(guò)程中,要考慮到技術(shù)環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)的機(jī)遇與威脅,要善于利用技術(shù)的變革,以便為新企業(yè)自身服務(wù)。2.微觀環(huán)境的分析對(duì)于企業(yè)的微觀環(huán)境的分析其實(shí)就是對(duì)企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量進(jìn)行分析,波特認(rèn)為,每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都有五種競(jìng)爭(zhēng)力量,它們分別是潛在進(jìn)入者、購(gòu)買(mǎi)者、供應(yīng)者、替代品以及現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)力量。利用波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量可以分析出新企業(yè)在它所處的行業(yè)中能否利用競(jìng)爭(zhēng)獲取大量的利潤(rùn)以及新企業(yè)在該行業(yè)的地位。下面筆者將對(duì)這五種競(jìng)爭(zhēng)力量做詳細(xì)的分析。〔1潛在進(jìn)入者的威脅：當(dāng)一個(gè)行業(yè)處于相對(duì)成熟時(shí),且它的利潤(rùn)相對(duì)比較高,會(huì)對(duì)很多其他行業(yè)的企業(yè)產(chǎn)生吸引力,促使其他行業(yè)的企業(yè)進(jìn)入到該領(lǐng)域,這無(wú)疑會(huì)對(duì)該行業(yè)中之前已經(jīng)存在的企業(yè)產(chǎn)生更大的競(jìng)爭(zhēng)壓力,構(gòu)成了進(jìn)入威脅。所以,新企業(yè)在戰(zhàn)略整合的過(guò)程中,需要獲取哪個(gè)公司有可能進(jìn)入到本行業(yè),留意對(duì)手的情況,并對(duì)其予以反擊,充分利用先進(jìn)者的優(yōu)勢(shì)。例如：阿里巴巴的B2C業(yè)務(wù)淘寶網(wǎng)目前正發(fā)展得紅紅火火,而正當(dāng)此時(shí)百度卻想進(jìn)入到這個(gè)行業(yè),順勢(shì)推出百度有啊,面對(duì)這種情況,阿里巴巴予以反擊,對(duì)百度搜索進(jìn)行屏蔽,并推遲了淘寶網(wǎng)對(duì)商家收費(fèi)的措施,挽留住了客戶及商家。<2>替代品的威脅：替代品的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)因素主要是替代品的價(jià)格、轉(zhuǎn)換成本、及客戶使用替代品的傾向。如果替代品的價(jià)格較低且轉(zhuǎn)換成本降低的時(shí)候,企業(yè)來(lái)自替代品的競(jìng)爭(zhēng)壓力會(huì)驟然上升。新企業(yè)在并購(gòu)之后,要留意市場(chǎng)上對(duì)本公司產(chǎn)品具有替代作用產(chǎn)品的發(fā)展,以及判斷其可能帶來(lái)的機(jī)遇與威脅。例如,在相機(jī)市場(chǎng)上,由于數(shù)碼相機(jī)的技術(shù)逐漸提高,且價(jià)格低廉,使用方便,這導(dǎo)致消費(fèi)者逐漸放棄使用笨重,且價(jià)格昂貴的膠卷相機(jī)。這也讓sony等公司在相機(jī)市場(chǎng)獲得了空前的發(fā)展,而傳統(tǒng)廠商柯達(dá)卻因此陷入業(yè)績(jī)大幅下滑的泥潭。<3>現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)水平：該競(jìng)爭(zhēng)力量是這五種競(jìng)爭(zhēng)力量里最為激烈的,企業(yè)完成并購(gòu)后的戰(zhàn)略調(diào)整有時(shí)會(huì)直接招致對(duì)手的有力反擊,所以新企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略整合的時(shí)候要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持警惕,防止其利用公司的暫時(shí)不穩(wěn)定對(duì)新企業(yè)發(fā)起攻擊。該競(jìng)爭(zhēng)力量的主要因素是產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率、產(chǎn)品差異化程度、現(xiàn)有企業(yè)的相對(duì)成本、固定運(yùn)營(yíng)成本等。面對(duì)現(xiàn)在的白色家電市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)的利潤(rùn)率一直維持在較低的水平,面對(duì)這種情況,美國(guó)通用電氣果斷出售家電業(yè)務(wù),并將精力放在水處理、醫(yī)療成像等新興產(chǎn)業(yè)?！?客戶討價(jià)還價(jià)能力：如果客戶較少且占據(jù)產(chǎn)品主要消費(fèi)時(shí),客戶的討價(jià)還價(jià)能力將會(huì)加強(qiáng),從而加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)水平,因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)會(huì)通過(guò)給予消費(fèi)者更低的價(jià)格及更好的服務(wù)來(lái)吸引客戶,如果新企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中并無(wú)特殊的產(chǎn)品,而僅僅擁有同質(zhì)產(chǎn)品,客戶討價(jià)還價(jià)的能力會(huì)更加強(qiáng)。該競(jìng)爭(zhēng)力量的主要因素是客戶購(gòu)買(mǎi)力、客戶集中程度、客戶轉(zhuǎn)換成本、企業(yè)后向一體化能力。20XX中國(guó)的煤電談判遲遲不能成功,主要是因?yàn)闊o(wú)論是供應(yīng)商還是買(mǎi)方都有很大的談判能力,五大電力集團(tuán)作為買(mǎi)方,消費(fèi)者較為集中且購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品較多,具有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力,這對(duì)于兗州煤業(yè)等礦企希望漲價(jià)的愿景帶來(lái)很大的難度,最終的談判結(jié)果緊緊是微漲4%?！?供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力：當(dāng)供應(yīng)商較為集中,且控制著絕大多數(shù)的原料時(shí),其對(duì)下游產(chǎn)業(yè)的討價(jià)還價(jià)能力將得到提高。從而加劇產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。該競(jìng)爭(zhēng)力量的主要因素是供應(yīng)商的集中程度、投入替代品的可能、改變供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本、企業(yè)擁有前向一體化的能力。比如,在目前的鋼鐵的市場(chǎng)正面臨著空前的挑戰(zhàn),由于鐵礦石供應(yīng)商高度集中,必和必拓、淡水河谷、力拓這三家供應(yīng)商掌握著全球70%的鐵礦石,這導(dǎo)致供應(yīng)商漫天要價(jià),致使成本飛漲,對(duì)企業(yè)構(gòu)成很大的挑戰(zhàn)。再者,在中國(guó)液晶彩電的面板供應(yīng)方面,韓國(guó)三星、LG及日本夏普、XX奇美等企業(yè)掌握著主要技術(shù),導(dǎo)致家電企業(yè)在與其談判的過(guò)程中處于不利地位,嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展?！捕?nèi)部環(huán)境的分析由于內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境是密不可分的,所以在分析完外部環(huán)境之后,需要對(duì)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析,企業(yè)的外部環(huán)境在二者的關(guān)系中處于主導(dǎo)的作用,而內(nèi)部環(huán)境處于服從的作用,并購(gòu)?fù)瓿珊?當(dāng)新企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí),企業(yè)需要對(duì)其內(nèi)部環(huán)境作出相應(yīng)的優(yōu)化以便適應(yīng)外部環(huán)境的變化過(guò)程。當(dāng)企業(yè)發(fā)生并購(gòu)交易行為之后,其內(nèi)部環(huán)境也發(fā)生了變化,主要變現(xiàn)為生產(chǎn)要素質(zhì)量的提高或降低以及生產(chǎn)要素?cái)?shù)量的增加或減少。以下筆者對(duì)這兩種情況進(jìn)行分析：1.對(duì)生產(chǎn)要素?cái)?shù)量的變化進(jìn)行分析當(dāng)企業(yè)發(fā)生并購(gòu)交易之后,新企業(yè)的生產(chǎn)要素的數(shù)量將得到增加,而這又將導(dǎo)致新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大,產(chǎn)生規(guī)模相應(yīng),又降低了成本,產(chǎn)品更加具有競(jìng)爭(zhēng)力,但是企業(yè)戰(zhàn)略與并購(gòu)后的規(guī)模不相符,故要對(duì)新企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整,使其能夠引導(dǎo)并購(gòu)的新企業(yè),為其指明方向。比如：20XX12月8日,聯(lián)想用12.5億美元購(gòu)入IBM的PC業(yè)務(wù),并購(gòu)?fù)瓿珊?聯(lián)想的生產(chǎn)要素的數(shù)量大幅增加,導(dǎo)致其經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大以及企業(yè)在同行中的地位發(fā)生改變。正是由于聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)之后的進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略整合,能聯(lián)想啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略,使IBM的PC業(yè)務(wù)和聯(lián)想的總體戰(zhàn)略相結(jié)合,將各項(xiàng)資源服從于總體戰(zhàn)略,故取得戰(zhàn)略協(xié)調(diào)作用。2.對(duì)生產(chǎn)要素質(zhì)量的變化進(jìn)行分析企業(yè)并購(gòu)后,其科技含量、產(chǎn)品質(zhì)量等都發(fā)生了變化,通過(guò)并購(gòu)后的對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行整合,使各生產(chǎn)要素的匹配性得到提高,從而引起生產(chǎn)要素質(zhì)量的提高。需要注意的是,生產(chǎn)要素質(zhì)量的提高也是數(shù)量的增加,而其數(shù)量上的增加又可以使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力得到提高,所以在企業(yè)發(fā)生并購(gòu)之后,需要通過(guò)生產(chǎn)要素的整合來(lái)提高質(zhì)量,企業(yè)即便在生產(chǎn)要素總量不變的情況下,也要對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行整合,使其成為戰(zhàn)略整合中優(yōu)化部分。同樣是并購(gòu)后的新企業(yè),由于二者在技術(shù)方面取長(zhǎng)補(bǔ)短,相互補(bǔ)充,使其生產(chǎn)要素的質(zhì)量得以提高。使并購(gòu)后的新企業(yè)推出的新產(chǎn)品在科技含量、產(chǎn)品附加值中有所提高,從而降低成本,讓產(chǎn)品具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的過(guò)程中,也應(yīng)該要盡可能的讓公司的基層員工和管理人員多參與,這樣做的目的也是為了讓他們更好的了解并購(gòu)后新企業(yè)的戰(zhàn)略。并且在進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境的分析時(shí),讓他們了解新企業(yè)的優(yōu)勢(shì)以及劣勢(shì)。并讓專人收集并購(gòu)雙方的各種信息,在交由戰(zhàn)略制定者進(jìn)行曬選,得到最為準(zhǔn)確、有效的信息。企業(yè)在判斷內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)時(shí),多采用SWOT中的SW分析法,通過(guò)該分析法可以得出并購(gòu)后新企業(yè)的優(yōu)勢(shì)以及劣勢(shì),從而實(shí)現(xiàn)揚(yáng)長(zhǎng)避短,使企業(yè)進(jìn)行有的放矢的戰(zhàn)略調(diào)整,更有利于新企業(yè)的發(fā)展。對(duì)于并購(gòu)?fù)瓿珊笮缕髽I(yè),它的戰(zhàn)略不可以再延續(xù)之前兩家企業(yè)的戰(zhàn)略,因?yàn)槿魏我患移髽I(yè)的成功的戰(zhàn)略都必須以企業(yè)所處的外部環(huán)境及內(nèi)部環(huán)境的有效匹配為基礎(chǔ),并且內(nèi)外部環(huán)境的匹配并不是自動(dòng)完成的,當(dāng)并購(gòu)?fù)瓿芍?無(wú)論是主并企業(yè)還是目標(biāo)企業(yè),他們所面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了變化,有效匹配均被打破,故不能簡(jiǎn)單運(yùn)用之前的戰(zhàn)略,對(duì)于新企業(yè)來(lái)講,應(yīng)當(dāng)重新分析其本身所處的外部環(huán)境及內(nèi)部環(huán)境,對(duì)之前購(gòu)并雙方進(jìn)行戰(zhàn)略整合。故并購(gòu)?fù)瓿珊蟮膽?zhàn)略整合是一種必然過(guò)程。四、企業(yè)并購(gòu)后戰(zhàn)略的制定及施〔一制定基本戰(zhàn)略導(dǎo)向在企業(yè)并購(gòu)交易發(fā)生之前,購(gòu)并雙方是個(gè)相互獨(dú)立的企業(yè),雙方都擁有各自的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向。故在并購(gòu)后的新企業(yè)需要重新確立新企業(yè)的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向。而這個(gè)新的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向必須獲得雙方企業(yè)員工的高度認(rèn)同。在制定新的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向的過(guò)程中,并不是簡(jiǎn)單的對(duì)原來(lái)企業(yè)雙方的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行疊加,更不能把主并企業(yè)的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向強(qiáng)加給被并購(gòu)企業(yè)。要制定一個(gè)雙方都能認(rèn)同的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向,首先要先制定一份雙方共同的愿景,并以此為參照物,并購(gòu)雙方進(jìn)行不斷的互相討論學(xué)習(xí),并最終產(chǎn)生基本戰(zhàn)略導(dǎo)向?！捕?zhàn)略的調(diào)整與重新定位由于企業(yè)并購(gòu)后新企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的匹配被打破,而企業(yè)的戰(zhàn)略的制定又是建立在外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的有效匹配的基礎(chǔ)之上,所以之前的戰(zhàn)略已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境,需要對(duì)之前的戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。并購(gòu)后的企業(yè)通過(guò)SWOT及波特法分析,從而可以確定新企業(yè)的在本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位,及其所面對(duì)的市場(chǎng)機(jī)遇,并以此為基礎(chǔ)制定具有可行性的戰(zhàn)略方案。針對(duì)分析的結(jié)果,新企業(yè)在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境中可能存在不同的地位,主要有四種,分別是統(tǒng)治地位、有利地位、防守地位、虛弱地位。分別對(duì)應(yīng)的是領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、跟隨者、以及補(bǔ)缺者。不同地位分別采用不同的戰(zhàn)略。若新企業(yè)為領(lǐng)導(dǎo)者地位,則應(yīng)該采用進(jìn)攻戰(zhàn)略,擴(kuò)大需求主動(dòng)出擊,對(duì)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取強(qiáng)硬的反擊手段,保護(hù)自己的市場(chǎng)份額,鞏固企業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。若為挑應(yīng)戰(zhàn)者地位,則應(yīng)該明確挑戰(zhàn)目標(biāo),進(jìn)攻對(duì)象可以包括領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)、與新企業(yè)實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)或者比較弱的本地企業(yè),主要采取有效的進(jìn)攻戰(zhàn)略,使對(duì)手疲于應(yīng)付,使自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上站穩(wěn)腳跟。若為跟隨者地位,則應(yīng)該采取緊緊跟隨市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的追隨戰(zhàn)略,推出與領(lǐng)導(dǎo)者相似的產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)等。若為補(bǔ)缺者地位,則應(yīng)該采取對(duì)那些被大企業(yè)所忽視的市場(chǎng)提供服務(wù)的戰(zhàn)略,差異化競(jìng)爭(zhēng),保持自身的優(yōu)勢(shì)。〔三對(duì)目標(biāo)企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略對(duì)目標(biāo)企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略是戰(zhàn)略整合的最后一個(gè)步驟,當(dāng)企業(yè)制定完戰(zhàn)略整合的方案后,便可以在主并企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略。當(dāng)新企業(yè)擁有了一個(gè)基本的導(dǎo)向后,就可以通過(guò)戰(zhàn)略執(zhí)行,將戰(zhàn)略落實(shí)到企業(yè)各個(gè)的具體環(huán)節(jié)中。而每個(gè)企業(yè)都有各種各樣的歷史背景,這便給并購(gòu)后公司執(zhí)行戰(zhàn)略帶來(lái)了溝通上的困難。所以在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中,要做到一下三點(diǎn)。1.加強(qiáng)雙方的溝通只有通過(guò)充分的信息交流,才可以使對(duì)方了解到新制定的戰(zhàn)略,可以說(shuō),在并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程中都少不了有效溝通,包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到下屬之間,并購(gòu)雙方企業(yè)之間。戰(zhàn)略的實(shí)施要建立在該戰(zhàn)略被絕大多數(shù)的被并購(gòu)企業(yè)員工了解的基礎(chǔ)上,在執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中,更加需要充分的溝通,使新的戰(zhàn)略計(jì)劃可以被各方支持,從而達(dá)到戰(zhàn)略執(zhí)行的最佳效果。想要做到充分的溝通,需要做到以下幾點(diǎn)。其一,并購(gòu)雙方的對(duì)話與討論應(yīng)該建立在互相尊重,相互平等的基礎(chǔ)上；其二,要進(jìn)行多次的信息傳遞,使每位員工得知盡可能詳細(xì)的信息；其三,在新企業(yè)中建立一個(gè)縱橫交錯(cuò)的信息傳遞系統(tǒng),讓信息能夠得到自上而下,自下而上的信息交流；其四,向被并購(gòu)企業(yè)派駐相關(guān)的管理人員,能夠及時(shí)的反饋被并購(gòu)企業(yè)的最新信息。2.對(duì)目標(biāo)企業(yè)適度控制并適度放權(quán)對(duì)于新戰(zhàn)略的執(zhí)行都需要目標(biāo)企業(yè)的充分配合才會(huì)得以實(shí)施,由于兩個(gè)企業(yè)的員工原先分屬不同企業(yè),在整合的初期,雙方必定會(huì)缺少了解。主并企業(yè)不適于對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面的控制,應(yīng)該適度的讓目標(biāo)企業(yè)保留自主經(jīng)營(yíng)權(quán),這樣能夠穩(wěn)定企業(yè)的基本運(yùn)作,避免企業(yè)員工大量流失。但是,為了使戰(zhàn)略執(zhí)行不至于偏離基本戰(zhàn)略導(dǎo)向,并購(gòu)企業(yè)也應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的信息采取相應(yīng)的措施,對(duì)其采取適度的控制,當(dāng)并不是要命令目標(biāo)企業(yè),而是要求目標(biāo)企業(yè)避免做某些事情。舉個(gè)例子,20世紀(jì)90年代,清華同方對(duì)XX無(wú)線電廠發(fā)起并購(gòu),在并購(gòu)后戰(zhàn)略整合的過(guò)程中,XX無(wú)線電廠仍然保留其自主經(jīng)營(yíng)權(quán),清華同方也保留下了大部分的員工,使XX無(wú)線電廠在這次的并購(gòu)整合中穩(wěn)定過(guò)渡。同時(shí),清華同方并沒(méi)有對(duì)XX無(wú)線電廠過(guò)度放權(quán),它也向XX無(wú)線電廠派遣必要的企業(yè)管理人員及相關(guān)技術(shù)人員。清華同方的這一舉措,不僅保留了原企業(yè)的大量人才,也對(duì)它注入了優(yōu)秀的人才及新的技術(shù)。3.建立一個(gè)自組織部門(mén)并購(gòu)?fù)瓿珊蟮男缕髽I(yè)其協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮可能通過(guò)被收購(gòu)企業(yè)