XY房產(chǎn)公司客戶關(guān)系管理體系的優(yōu)化成果評價及改進(jìn)方案,客戶關(guān)系管理論文

XY房產(chǎn)公司客戶關(guān)系管理體系的優(yōu)化成果評價及改進(jìn)方案,客戶關(guān)系管理論文【題目】【第一章】【第二章】【第三章】【4.14.2】【4.3】【第五章】XY房產(chǎn)公司客戶關(guān)系管理體系的優(yōu)化成果評價及改良方案【總結(jié)/以下為參考文獻(xiàn)】第5章XY房產(chǎn)公司客戶關(guān)系管理體系的優(yōu)化成果評價及改良方案5.1XY房產(chǎn)公司客戶關(guān)系管理體系的優(yōu)化階段成果XY房產(chǎn)公司自2020年啟動客戶關(guān)系管理體系革新以來，克制了客戶關(guān)系管理功利化、客戶服務(wù)體系零散多頭管理、被動應(yīng)對的客戶服務(wù)思想等過去既存問題，對客戶關(guān)系管理進(jìn)行了很多嘗試與創(chuàng)新，從企業(yè)經(jīng)營管理的效應(yīng)來看，這種優(yōu)化舉措到達(dá)了一定的成果。5.1.1營銷業(yè)績提升，老帶新上升至68%在比擬2020年前后，XY房產(chǎn)公司的地產(chǎn)開發(fā)銷售量呈上升趨勢，2018年至2020年，年銷售收入分別為5.5億、6.8億、7.2億、10.1億。由于國家的宏觀調(diào)控政策在2018年開場便已經(jīng)落地并產(chǎn)生本質(zhì)效果，因而，政策性的行業(yè)利好因素影響已經(jīng)能夠忽略，這種業(yè)績的提升主要源于公司改善本身管理而產(chǎn)生的。這華而不實，客戶關(guān)系管理體系的優(yōu)化，是華而不實重要因素之一。客戶關(guān)系管理的優(yōu)化使?fàn)I銷工作的前期、中期、后期都與客戶嚴(yán)密相連，使?fàn)I銷的達(dá)成效率、達(dá)成數(shù)量進(jìn)一步提高，改善了過去企業(yè)與客戶之間純粹的經(jīng)濟(jì)交換關(guān)系，進(jìn)而構(gòu)成一種基于信任與滿意的合作關(guān)系。值得關(guān)注的是，XY房產(chǎn)公司在分析營銷業(yè)績各項影響因素時，發(fā)現(xiàn)老客戶推薦新客戶購買的行為比重得到快速提升，由2018年的35%上升到2020年的68%,呈逐年遞增趨勢。這講明成交客戶對本身的購買行為認(rèn)同度較高，對企業(yè)的滿意度與信任度較高，更講明XY房產(chǎn)公司圈層營銷的工作產(chǎn)生了積極的成效。5.1.2客戶投訴率下降至2%,品牌滿意度上升在負(fù)責(zé)XY房產(chǎn)公司客戶投訴處理工作的客戶關(guān)系管理中心，每年都要將客戶投訴率與處理率進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)各部門、各崗位在客戶關(guān)系管理KPI考核指標(biāo)的執(zhí)行情況。對集中發(fā)現(xiàn)問題的領(lǐng)域、部門、崗位，分別要制定改良措施或人員調(diào)整措施。通過客戶關(guān)系管理中心的系統(tǒng)工作，公司客戶投訴率逐年呈下降趨勢。從2018年的4.2%,到2020年的3.7%,再到2020年3.1%,一直到2020年已下降到2%,到達(dá)了公司的戰(zhàn)略目的。而且投訴的類項分析當(dāng)中，更多的集中于一些細(xì)節(jié)投訴，重大事項投訴下降很快，講明公司對客戶需求的把握方面已基本能夠預(yù)判。與此同時，在各項客戶滿意度調(diào)查中反映出，客戶對公司的品牌滿意度呈上升趨勢。從以公司為中心到以客戶為中心，各部門觀念發(fā)生了根本改變。上下員工深入意識到客戶關(guān)系管理是提升開發(fā)質(zhì)量的關(guān)鍵，各方面合作伙伴、購房客戶等與公司各部門合作愉快?？头?jīng)過中想盡辦法為客戶戶排憂解難，妥善處理客服矛盾，使客戶與公司的心貼得更近。2020年客戶滿意度調(diào)查平均分值到達(dá)85分以上。5.1.3合同供方糾紛減少，續(xù)約率上升至75%從XY房產(chǎn)公司開展客戶關(guān)系管理體系優(yōu)化以來，公司與各類合作伙伴的關(guān)系愈加密切和順暢。華而不實最主要的是本公司各部讓管理人員觀念的變化，過去對待合作單位的態(tài)度是生硬或敵對的，如今轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舻慕巧创?。以客戶的角色，則愈加考慮雙方的共贏共存，并且把客戶作為本企業(yè)賴以生存發(fā)展的基礎(chǔ)。過去在履約經(jīng)過中常出現(xiàn)的矛盾爭議如今減少很多，即便是出現(xiàn)了異議，也能換位考慮，本著求同存異的原則深切進(jìn)入討論，尋找解決途徑。合同供方的糾紛事件明顯減少，XY房產(chǎn)公司與供方單位的聯(lián)絡(luò)互動也更密切。公司每半年都會召開供方單位座談聯(lián)誼會，公司董事長每次都親身參加，以視對合作伙伴的尊重，更重要的是直接了解合作伙伴的意見與建議。過去由于在合作經(jīng)過中利益糾紛的影響，很多合作單位在合作過一次后，很難再次合作，于是造成供方資源的不穩(wěn)定。作為供方管理的部門，成本合約部門總是要尋找、考察新的供方單位進(jìn)入公司供方名錄，以保證各項目建設(shè)的需求。有時候，供方單位太少，達(dá)不到招投標(biāo)需要的投標(biāo)人數(shù)量而無法確定中標(biāo)人。這類情況，在近年得到很大改變，各類合作單位的續(xù)約情況逐年增加，十分是主體施工單位、電梯安裝單位、鋁合金門窗單位、園林綠化單位等主要合作單位，2020年續(xù)約率到達(dá)75%,大大提升了開發(fā)管理的效率，也從一定程度上保證了工程建5.2XY房產(chǎn)公司下階段改良措施與方案縱觀XY房產(chǎn)公司前一階段開展的客戶關(guān)系管理實踐，最大的特點在于貫徹了客戶關(guān)系管理的全程性、系統(tǒng)性。在房地產(chǎn)開發(fā)的前期、中期、后期都制定了詳細(xì)客戶關(guān)系管理措施。但出于現(xiàn)實需要，客戶關(guān)系管理工作仍然側(cè)重于銷售類客戶、銷售經(jīng)過，對其它類客戶的管理服務(wù)措施缺乏。下一步將主要從下面三方面著手改良。5.2.1合作伙伴的前期參與在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的一個項目開發(fā)經(jīng)過中，時間牽涉二至三年，合作單位一至二十家，作為開發(fā)企業(yè)的重要客戶組成部分，合作單位在進(jìn)入該開發(fā)項目之前，對項目的情況是一無所知的，信息嚴(yán)重不對稱，而開發(fā)商對該開發(fā)項目的定位與預(yù)期是千差萬別的，合作單位在未充分了解這些信息的情況下，中途被動介入到項目的建設(shè)經(jīng)過，勢必可能與開發(fā)企來產(chǎn)生理解與步調(diào)上的差距。這往往會對項目的品質(zhì)建設(shè)、雙方的合作關(guān)系帶來損害。為此，很有必要使合作伙伴在開發(fā)的前期以適當(dāng)?shù)姆绞絽⑴c到項目中來。在項目拿地選址階段，為了更專業(yè)的評估地塊價值、更準(zhǔn)確的討論規(guī)劃定位，很有必要邀請營銷代理公司、規(guī)劃設(shè)計單位介入地塊的考察工作中；在項目方案設(shè)計階段，為了使設(shè)計理念與地塊條件更契合，有必要邀請勘察單位、土方單位、園林單位介入方案的初稿評審；在項目施工圖設(shè)計階段，為了充分發(fā)現(xiàn)施工實踐中常見的問題，優(yōu)化施工圖設(shè)計細(xì)節(jié)，有效降低造價成本，很有必要邀請主體施工單位介入施工圖的審查；為了使物業(yè)管理單位充分了解隱蔽工程細(xì)節(jié)，站在物業(yè)使用者角度提出人性化建議，工程施工階段的物業(yè)管理前期參與必須扎實開展。5.2.2后評價引入合作方與社區(qū)評價一個房產(chǎn)開發(fā)項目完畢后，房產(chǎn)公司往往要開展項目后評價工作。根據(jù)項目發(fā)展的特點，一般來講，房地產(chǎn)項目后評價的內(nèi)容包括：①項目定位后評價，即評定房地產(chǎn)項目策劃時原來預(yù)定的定位和定位的實現(xiàn)程度。②項目施行經(jīng)過后評價，包括項目規(guī)劃后評價、項目設(shè)計后評價和項目施工后評價。③項目營銷推廣后評價。④項目效益后評價，主要包括項目的經(jīng)濟(jì)效益分析，同時兼顧社會效益分析。項目后評價的主要目的，是評價和反思項目開發(fā)經(jīng)過，在前期定位、規(guī)劃設(shè)計、開發(fā)成本、工程建設(shè)、營銷推廣、財務(wù)運(yùn)行等方面，總結(jié)出的有益經(jīng)歷體驗，能夠在后期的經(jīng)營經(jīng)過中得到推廣應(yīng)用。另一方面，在這些經(jīng)過中積累下來的失誤與教訓(xùn)，能夠在其它項目建設(shè)經(jīng)過中得以躲避。通過項目后評價的開展，能夠讓公司經(jīng)營管理者更清醒的看到管理實績，更有針對性的提升管理水平。然而，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在后評價時，往往是以本身為主體，以本身的視角去評價本身的經(jīng)歷體驗教訓(xùn)。這種視角難免會造成不識廬山真面目，只緣身在這里山中的問題。各部門的管理人員，從保衛(wèi)本身利益的角度，從管理慣性思維出發(fā)，很有可能在評價經(jīng)過中產(chǎn)生偏差，不能全面客觀的評價整個開發(fā)經(jīng)過中的得與失。為此，很有必要在項目后評價工作中，引入外部視角進(jìn)行評價。引入合作單位對項目建設(shè)各環(huán)節(jié)進(jìn)行后評價，能夠深切進(jìn)入到每一個階段、每一個環(huán)節(jié)，從第三方親身介入者的角度，評價管理工作的得失。引入社區(qū)單位，如管理部門、周邊街道居委會、鄰近居民社區(qū)等，對項目開發(fā)建設(shè)經(jīng)過中的社會影響，一個項目的開發(fā)，對城市建設(shè)和人居環(huán)境是產(chǎn)生了積極推進(jìn)、和諧共榮作用，還是產(chǎn)生了毀壞干擾、侵權(quán)爭議，也是對開發(fā)管理者的綜合管理水平的考驗。5.2.3客戶可行性建議獎勵計劃為了與各類客戶建立可持續(xù)、可信任的互動關(guān)系，不僅在各階段、各環(huán)節(jié)引入各類客戶介入開發(fā)經(jīng)過，預(yù)先管理各類客戶的需求，而且還能夠以客戶可行性建議獎勵計劃的形式穩(wěn)固這種互動關(guān)系。如各類合作伙伴在前期參與經(jīng)過介入拿地、設(shè)計、施工，提出可行性建議，均可獲得公司專設(shè)的客戶可行性建議獎勵基金的獎金。在項目銷售階段，營銷部門對于購房客戶集中反響的設(shè)計中存在的問題將對設(shè)計部定期予以反應(yīng)，只要能夠優(yōu)化的，設(shè)計部將會通過設(shè)計變更的形式，對工程進(jìn)行調(diào)整，對