企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制的建立

企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制的建立企業(yè)業(yè)績評價與鼓勵機制的建立

一、企業(yè)業(yè)績評價與鼓勵機制的概念

〔一〕企業(yè)業(yè)績評價

企業(yè)業(yè)績效評價是按照一定的程序，通過定量和定性的分析比擬以及對績效目標(biāo)的綜合評價來評定企業(yè)的經(jīng)營利潤，具有公道和準(zhǔn)確的特征。企業(yè)績效評價作為一種有效的公司治理方式已成為企業(yè)自我監(jiān)控和自我反省和自我約束的重要伎倆，通過業(yè)績評價促使員工目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成一致，更好的提高企業(yè)的運作效率，同時也為員工的獎勵、懲辦、晉升。報酬、調(diào)崗等活動提供了切實的依據(jù)，也為企業(yè)選拔、有針對性地培養(yǎng)人才、建立人才選拔制度提供了憑據(jù)，從而做到有據(jù)可依、有理可循，使得鼓勵機制有章法有制度。

〔二〕鼓勵機制

鼓勵機制是指在組織這個體系中，鼓勵主體和客體之間通過刺激變量相互作用的方式。如果企業(yè)不足對員工的鼓勵，員工的個人潛能只能發(fā)揮一小局部，而對員工進行有差異的鼓勵那么能夠把殘余的潛能也發(fā)揮出來。所以說一個公司能否做到對職工的充沛鼓勵并建立起完備的鼓勵體系，對其生存與開展有著至關(guān)作用。

〔三〕企業(yè)業(yè)績評價與鼓勵機制的關(guān)系

現(xiàn)代企業(yè)制度的一個重要特征在于企業(yè)所有者聘請具有才能和專門知識經(jīng)驗的人才，并給予他們一定的決策權(quán)力。如何正確評價經(jīng)營者的業(yè)績，促使其真正地從企業(yè)利益出發(fā)一直是我們需要思考的問題。

無論是企業(yè)的績效評價還是具有鼓勵機制的公司都屬于公司治理領(lǐng)域，是兩個子系統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)管理控制系統(tǒng)，兩者具有密切的關(guān)系，而且與其它控制系統(tǒng)形成一個復(fù)雜的內(nèi)在聯(lián)系與整體目標(biāo)使得企業(yè)管理成為公司生產(chǎn)力和可持續(xù)開展的來源。業(yè)績評價是對企業(yè)人員進行鼓勵前提條件，運用評價結(jié)果能夠改善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、提高管理水平、改良資源的有效配置。而業(yè)績評價它只是作為提升企業(yè)的價值的伎倆，企業(yè)如果沒有一個健全的業(yè)績評價系統(tǒng)，則它的鼓勵機制對員工也起不到良好的作用。

二、基于企業(yè)業(yè)績評價的鼓勵機制系統(tǒng)構(gòu)建

〔一〕鼓勵機制對企業(yè)管理的影響

1、鼓勵機制有利于企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀的人力資源。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人的需要由生理需求、平安需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求構(gòu)成。對于企業(yè)職工來說，這些需要就好比一個從低到高的梯子，在低階層的需求得到相對的滿足之后，就會產(chǎn)生更高一層的需求，那些未滿足的需求才能對行為產(chǎn)生作用。同樣需要對不同的人有不同的重要性和緊迫性，需要獲得之后并沒有消失，但對行為的影響有所減少。因此根據(jù)人的不同需要來采取不同的管理措施非常有必要。為了充沛利用和開發(fā)公司人員的潛在的能力，發(fā)揮員工的價值就必須要鼓勵員工為企業(yè)的目標(biāo)而努力從而為公司發(fā)明更多的財富、吸引培養(yǎng)和留住各種優(yōu)秀人才，從而形成人力資本優(yōu)勢。

2、鼓勵機制有利于提高組織的績效。一個企業(yè)只有追求組織效率才能在市場競爭中存活和進步，企業(yè)鼓勵機制的構(gòu)建有助于組織效率的提升，它是企業(yè)存活和進步的關(guān)鍵。一般認(rèn)為，管理對決定組織效率具有重要作用，只有加強企業(yè)的技術(shù)和管理才能提高組織效率，而技術(shù)的作用要受到管理的配置和制約。對人的鼓勵在工作中的作用不言而喻，可以說鼓勵是企業(yè)管理的關(guān)鍵點，是企業(yè)生存和開展的重要環(huán)節(jié)。員工作為社會成員希望在工作中能與周圍人相處融洽，經(jīng)濟報酬那么是相對次要的因素。這就是“社會人〞若，對應(yīng)的管理措施包括：首先，企業(yè)的人員不能只考慮如何完成公司工作上的分配，而應(yīng)當(dāng)保護、團結(jié)和尊重員工，致力于建設(shè)和諧的人際關(guān)系，提升組織士氣作為建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。再次，對員工的獎賞應(yīng)當(dāng)盡量采取工作團隊型的獎勵，不是去簡單地采取單人的獎賞。最后，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要由單一的監(jiān)督者變?yōu)榕c下級之間的溝通媒介，激勵交換意見、分享經(jīng)驗，經(jīng)常傾聽員工的意見并向上層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出訴求。員工希望在工作中能夠發(fā)揮自己的能力，展示出自己的才華，產(chǎn)生巨大的成就感和滿足感，這就是“自我實現(xiàn)〞假定，相對照的管理方式包括：首先，領(lǐng)導(dǎo)方式的重點是發(fā)明一個有助于展示員工能力的工作環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)人員的作用在于從監(jiān)督、指導(dǎo)變?yōu)閹兔θ藗兛朔l(fā)揮自我價值過程中遇到的挫折。其次，獎勵的原那么應(yīng)以內(nèi)在鼓勵為主而不是單純地重視外在獎勵。外部鼓勵來于經(jīng)濟報酬、人際關(guān)系等外在構(gòu)成，內(nèi)在鼓勵來自工作本身、注入工作的困難性。要使員工在工作中獲得經(jīng)驗、增加才學(xué)、發(fā)揮潛能，滿足其自尊、實現(xiàn)自我價值的需求。隨著人們生活水平的提高，外在鼓勵已不能滿足人們的需求，人們更加重視精神方面的滿足，因此變外在鼓勵為主為內(nèi)在鼓勵鼓勵為主是企業(yè)管理措施進步的重要標(biāo)志。另外還有“復(fù)雜人〞若，認(rèn)為每個員工都是不一樣的，管理的各種方式要跟隨環(huán)境的不同而變化做調(diào)整，這對保證組織管理的成功至關(guān)重要。

〔二〕非財務(wù)指標(biāo)在鼓勵體系中的作用

企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)包括盈利的能力、償債的能力、經(jīng)營效率和開展?jié)摿ΑＦ渲杏芰κ钦f明企業(yè)獲得利潤的能力，它的上下決定著企業(yè)的生存和開展。我國現(xiàn)行的企業(yè)業(yè)績評價由多項指標(biāo)組成，包括多個層次，這些層次使得多個指標(biāo)間多因素的相互補充。其中根本指標(biāo)是對企業(yè)效益的根本衡量，而修正指標(biāo)那么從不同角度對輔助評價指標(biāo)進行修正。評議指標(biāo)是對企業(yè)管理制度、經(jīng)營管理機制和管理機制的綜合評價。自20世紀(jì)初出現(xiàn)以來，對于企業(yè)的業(yè)績評價出現(xiàn)了很多的評價方式和不同的評價思路，對于企業(yè)績效評價有許多評價辦法和不同的評價理念，企業(yè)在進行財務(wù)分析時勢必需要根據(jù)會計報表和會計數(shù)據(jù)，而會計報表那么是反映一定企業(yè)時期的經(jīng)營活動，所反映的數(shù)據(jù)具有一定的局限性和片面性，企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)分析因此受到影響，使得結(jié)果具有缺陷和缺乏。為了共同努力來改善公司業(yè)績并到達(dá)蒸蒸日上的效果，管理者開始注重非財務(wù)指標(biāo)的應(yīng)用，包括對不同層次程序的管理和對中下層的管理。為了有效地提高組織的績效、設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略價值進行評估，即評估他們的業(yè)務(wù)策略及財務(wù)表現(xiàn)、股東價值最大化，行業(yè)特點。在信息快速開展和變化的今天，企業(yè)的開展日新月異，要想在日新月異競爭劇烈的市場中屹立不倒，有所開展，企業(yè)信息使用的決策者對信息需求提出了更高的要求。不僅要求大公司做到信息系統(tǒng)的完善，對中小企業(yè)來說也是這樣。經(jīng)過多年的開展，企業(yè)財務(wù)分析指標(biāo)體系作為企業(yè)信息系統(tǒng)的重要構(gòu)成局部，為企業(yè)管理者提供了重要的財務(wù)數(shù)據(jù)資料做出了重大奉獻〔三〕基于業(yè)績評價的經(jīng)營者鼓勵體系設(shè)計

1、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評價指標(biāo)的建立。在評定企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績時，如何確定評價規(guī)范是對于正確評價是非常重要的環(huán)節(jié)，在設(shè)計評價體系時必須要具體且全面，既要顧及長期短期效益也要重視財務(wù)和非財務(wù)的結(jié)合。

2、基于業(yè)績評價的鼓勵原那么。第一，在股東大會、董事局、監(jiān)理會和經(jīng)營者之間形成一種相互制衡的機制，以協(xié)調(diào)彼此之間的責(zé)任與權(quán)力的關(guān)系。隨著公司制和現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的日益多元，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)別離，衍生了委托代理理論。由于委托人于代理人之間存在著信息的不對稱，在追求企業(yè)最大利益的過程中，必定會出現(xiàn)這樣或那樣的問題。資本所有者總是希望對財產(chǎn)所有權(quán)的每股收益存有最后的希望，而保持一定比例的收益擴大生產(chǎn)和經(jīng)營的資本運作，甚至考慮自己的收益，必然會出現(xiàn)委托人于代理人之間的矛盾，矛盾的最終后果是：各種造假、虛報等道德風(fēng)險也就在不知不覺中產(chǎn)生了。由于人力資本對企業(yè)的影響具有不確定性和相當(dāng)大的彈性，因此采取一定的措施加以約束并起到鼓勵作用，對企業(yè)的開展至關(guān)重要。

第二，在企業(yè)目標(biāo)中融入更多的個人目標(biāo)。只有實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)才能實現(xiàn)個人目標(biāo)、滿足個人需要、滿足個人的事業(yè)欲和成就感從而起到鼓勵作用、調(diào)動經(jīng)營者的積極性和發(fā)明性產(chǎn)生強烈的使命感和歸屬感，從而更好地融入組織文化。在經(jīng)濟全球化時期，人力資本是企業(yè)的最重要的資源，是企業(yè)最具競爭力的關(guān)鍵性資源。實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為經(jīng)營目標(biāo)的企業(yè)業(yè)績評價有助于解決企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的別離帶來的委托代理問題，從而讓經(jīng)營者的付出與所得合理平衡。公共企業(yè)的評估的興起與經(jīng)濟地開展和科學(xué)的開展緊密相關(guān)。政治學(xué)論、經(jīng)濟學(xué)論、社會學(xué)論、管理學(xué)論等社會科學(xué)及計算機技術(shù)的應(yīng)用，推動了企業(yè)業(yè)績評估理論和辦法的產(chǎn)生和開展。其次，新的管理理念是企業(yè)進行業(yè)績評價的理論根底，市場競爭的挑戰(zhàn)是企業(yè)績效評估的主要推動力。業(yè)績評價下建立鼓勵機制具有重要意義。

第三，有效的鼓勵還需要以完善的評價體系為前提。該指標(biāo)體系包括績效評價體系和鼓勵的有效性評價。公平合理的業(yè)績評定是對職工認(rèn)真完成工作任務(wù)的一種贊賞，是對職工所完成任務(wù)或獎勵或懲辦的依據(jù)。把職工的具體工作成就作為為依據(jù)，對不同地員工進行不同的鼓勵，最終才會起到振奮員工的作用。公司采取鼓勵的最終目地就是為了讓員工發(fā)揮出高的工作能力。一個不完備不科學(xué)的績效評價體系就不能正確評定鼓勵是否有作用。伴隨著企業(yè)的不斷改良，職工的需求也隨著不斷改變，察看對鼓勵伎倆的評價結(jié)果，能夠隨時把握鼓勵方式的作用和員工需求的變化，以此去改良鼓勵措施，從而到達(dá)鼓勵員工的最好效果。企業(yè)業(yè)績評價目的是評價企業(yè)的行為活動和運營情況，從而根據(jù)評價結(jié)果簡歷相應(yīng)的鼓勵機制，以提高組織績效、明確責(zé)任制、增收節(jié)支。

第四，注重外在鼓勵和內(nèi)在鼓勵的結(jié)合。隨著經(jīng)濟全球化的，各國的經(jīng)濟成為一個整體，現(xiàn)在的薪酬制度已不再是工資一種可。而是分為兩種，包括外在鼓勵和內(nèi)在鼓勵。合理的薪酬鼓勵制度的構(gòu)建你能狗狗最大化地調(diào)發(fā)動工的積極性和發(fā)明性。對此應(yīng)注意下列幾點：首先要根據(jù)企業(yè)自身的特點找到與企業(yè)鼓勵薪酬與員工自身價值的均衡點。企業(yè)要想獲得利益最大化取決于員工的工作稱心度，稱心度的增高能夠提高員工的技術(shù)水平和員工的能力。其次要建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Ч芾眢w系，并且把指定績效目標(biāo)、進行績效考核和實施績效鼓勵等。以績效管理引導(dǎo)員工把自身價值與企業(yè)價值相結(jié)合，注重工作過程并據(jù)此進行業(yè)績獎勵、職位晉升、培訓(xùn)獎勵。

3、基于業(yè)績評價的經(jīng)營者鼓勵性薪酬設(shè)計。建立科學(xué)有效的業(yè)績評價機制有助于經(jīng)營者和管理者目標(biāo)一致，共同為實現(xiàn)組織目標(biāo)努力，從而為組織發(fā)明最大的經(jīng)濟利益。經(jīng)營者薪酬是由三局部組成：一是根底工資，二是風(fēng)險報酬，三是福利等方面的收入。

〔1〕根底工資。根底工資是為了保障職工的根本日常生活需求，屬于保健范疇，它對經(jīng)營者的鼓勵作用有限。

根底工資=本企業(yè)員工平均報酬×調(diào)整系數(shù)

調(diào)整系數(shù)是按照本地區(qū)企業(yè)大小、組織結(jié)構(gòu)、每年企業(yè)的經(jīng)營狀況和管理人員單個人的因素判斷的。通常公司規(guī)模越大、組織結(jié)構(gòu)越多，公司的經(jīng)營情況越好，根本工資差別就越大，反之那么越小。換句話說，根本工資反映的是經(jīng)營者過去的業(yè)績和個人綜合素質(zhì)。

〔2〕風(fēng)險報酬。管理人員在工作的各種付出以及連帶擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險都將要體現(xiàn)到經(jīng)營業(yè)績上來。工資和職工工作結(jié)果相聯(lián)系才能提高員工的積極性。

〔3〕管理人員的各種福利及補助。綜上所述，建立業(yè)績評價與鼓勵機制是建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)必不可少的重要內(nèi)容，這是人力資源的核心，也是企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化的重要保證。建立一個公平、合理的績效考核體系，更重要的是，要