加強企業(yè)集團財務(wù)控制的必要性探討

加強企業(yè)集團財務(wù)控制的必要性探討加強企業(yè)集團財務(wù)控制的必要性探討

一、財務(wù)控制對企業(yè)集團的重要性

企業(yè)集團的財務(wù)控制對整個企業(yè)集團的管理、運營、開展方面起著至關(guān)重要的作用，對企業(yè)集團管理運行有很大的影響力。一個企業(yè)集團要想做大做強，就非常有必要先從財務(wù)控制角度抓起。以做好財務(wù)控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來體現(xiàn)整個集團的開展優(yōu)勢，使這個財務(wù)控制優(yōu)勢來推動企業(yè)的運營跟開展。從而使企業(yè)集團既能到達自身的利潤最大化盈利目標(biāo)，又能使得財務(wù)控制優(yōu)勢得到明顯的展現(xiàn)，最終才能在這個企業(yè)集團如林的當(dāng)今世界，擁有更明顯的競爭優(yōu)勢，處于不敗之地，從而走的更長更遠。因此，要想企業(yè)集團在競爭如此競爭劇烈的今天處于不敗之地就必須加強企業(yè)集團的財務(wù)控制能力，借助對財務(wù)控制的伎倆來合理有效地維護公司的合法權(quán)益，促使企業(yè)集團走向成功，走向未來。

二、海爾集團實施財務(wù)控制的具體做法

1.海爾集團簡介

海爾集團創(chuàng)立于1984年，從生產(chǎn)冰箱開始，慢慢開展到家用電器、通訊設(shè)備、數(shù)碼、房地產(chǎn)、制藥等眾多行業(yè)。上世紀(jì)90年代末，海爾集團開始放眼國際市場，開始面向世界其他地區(qū)拓展。海爾一貫保持自己的品牌發(fā)明格調(diào)，保持自己的運營格調(diào)，管理理念，以技術(shù)高、質(zhì)量好和高品質(zhì)的售后效勞成功的受到了世界各地的消費者歡迎，用戶普及全世界100多個國家與地區(qū)，順利的開辟了國際市場。隨著多年的開展，海爾集團逐漸形成了屬于自己的品牌文化。但是隨著海爾集團的產(chǎn)業(yè)勢力不斷擴大，在其財務(wù)控制方面呈現(xiàn)出諸多問題，導(dǎo)致了集團的進一步開展受到困擾。

2.海爾集團財務(wù)控制現(xiàn)狀

〔1〕實施分權(quán)型的財務(wù)控制模式

由于海爾集團波及生產(chǎn)銷售行業(yè)眾多，隨著集團的不斷擴大，子公司的不斷增長，給海爾集團的運營管理帶來與之俱增的難度。所以，海爾集團就建立了一套分權(quán)型的財務(wù)控制模式，把集團總公司的財務(wù)控制權(quán)分散給各個子公司，讓子公司根據(jù)自身的實際來進行財務(wù)控制。以此來緩解集團總公司的財務(wù)控制壓力和分散整個集團的財務(wù)風(fēng)險。但是，由于海爾集團開展速度飛快，原有的集團財務(wù)控制體系和財務(wù)制度并不能很快的與現(xiàn)時的海爾集團所適應(yīng)。而且各個子公司也沒有完整的財務(wù)控制體系與財務(wù)制度，并沒有合理的進行財務(wù)控制。使得現(xiàn)在海爾集團對各個子公司以及整個集團的財務(wù)方面不能得到合理有效的控制。

〔2〕以集團理念對財務(wù)控制進行約束

海爾集團作為國內(nèi)民營企業(yè)集團的榜樣，在國際社會認(rèn)同以及行業(yè)市場內(nèi)贏得非常好的口碑，為自身集團的影響力打下了扎實的根底。海爾集團從始到今一直堅持以高品質(zhì)、高性價比、效勞周到等理念對自己的產(chǎn)品與效勞進行保證。對整個全球市場以及業(yè)內(nèi)同行留下了很好的影響力。所以，在其公司管理與財務(wù)控制方面也依舊堅守自己的理念，用自身集團的理念文化來感化員工，對財務(wù)控制等管理問題進行約束，以此來體現(xiàn)集團自身的人性化。而不是像別的企業(yè)集團一樣，真正的以財務(wù)制度以及伎倆等問題對集團的財務(wù)控制進行嚴(yán)加管控與約束。由于海爾集團員工的文化技術(shù)水平普遍不高，這樣的理念管理并不能真正的對財務(wù)以及人員起到控制管理作用。

〔3〕財務(wù)控制效果不明顯

海爾集團因為前幾年的營業(yè)利潤下降以及投資收益效果不明顯，近些年也試著通過調(diào)節(jié)財務(wù)控制伎倆來解決盈利問題。但是由于當(dāng)今世界經(jīng)濟的開展變化日趨不同以及自身集團組成結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，海爾集團的財務(wù)控制效果并不明顯。集團勢力的不斷增長導(dǎo)致在各個方面的管理難度增加，財務(wù)控制的不當(dāng)，造成了企業(yè)各項費用及本錢逐年增加，營業(yè)本錢增加。導(dǎo)致了營業(yè)增長率下降，利潤率逐年減少。

三、海爾集團財務(wù)控制中存在的問題

1.財務(wù)控制效率低下

過度集權(quán)會使子公司的人員失去積極性，丟失了該有的管理及財務(wù)決策權(quán)，公司沒有開展的活力，影響到公司的發(fā)明力與開展動力，從而不利于自身集團的擴大與健康開展。海爾集團對新型行業(yè)的財務(wù)控制就相對于過分集權(quán)，這就導(dǎo)致了這些新型行業(yè)并不能快速的開展起來，帶給集團理想的收益。相反，過度分權(quán)會導(dǎo)致母子公司不能同時適應(yīng)企業(yè)集團的戰(zhàn)略部署，造成財務(wù)控制混亂失調(diào)，不利于母子公司之間的緊密聯(lián)系，容易形成偏差，不利于公司的持續(xù)開展。當(dāng)然，海爾集團也不例外，由于海爾公司的不斷壯大開展，就需要在別的地區(qū)建立屬于自己的子公司，以便于到達自身集團的開展與利益。但是隨著海爾集團的子公司不斷增加，企業(yè)集團總部的財務(wù)控制難度增大，出現(xiàn)了更多的財務(wù)問題。在經(jīng)過集團總的財務(wù)決策后，隨著財務(wù)資金的投入與運營后，并沒有帶來預(yù)期的收入，導(dǎo)致了海爾集團的戰(zhàn)略決策失誤?？傊?，海爾集團出現(xiàn)了財務(wù)控制效率低下的問題，這個問題嚴(yán)重的影響著集團的財務(wù)平安及投資開展。

2.資金分散，利用效率低

海爾集團采取了分權(quán)財務(wù)控制模式，這樣就使得各個子公司之間的財務(wù)資金以及財務(wù)往來信息與母公司的財務(wù)控制所了解的財務(wù)信息容易別離。這樣下去使企業(yè)集團原有的財務(wù)決策與控制失效，資金利用率低下，資金管理分散，財務(wù)控制風(fēng)險增加，不利于海爾集團資金的回收與利用，最終影響到整個公司的資金調(diào)配，運營開展。當(dāng)海爾集團子公司獲得利潤需要上交集團母公司時，會滋生編造虛假財務(wù)報表，私藏所得利潤等違反集團財務(wù)控制制度的事項發(fā)生，從而對集團的應(yīng)有資金構(gòu)成威脅，危及到海爾集團的總利益。而且當(dāng)海爾集團的子公司越多，就出現(xiàn)了越多的資金管理漏洞，導(dǎo)致整個海爾集團的資金回收困難以及資金分配亂套。由于海爾集團的不斷擴張，波及行業(yè)越來越廣，導(dǎo)致了資金管理難度增加，對集團的財務(wù)造成很大的影響。而且當(dāng)子公司出現(xiàn)因業(yè)務(wù)需求或者開展需要等問題，母公司就得給子公司資金方面的調(diào)配，這樣給集團的資金周轉(zhuǎn)就帶來一定的風(fēng)險壓力，如果投資成功，會使子公司開展壯大，如果投資失敗，會造成集團總的利益流失。3.財務(wù)控制體系不完善，監(jiān)管力度缺乏

由于各個子公司之間存在著固有的差別，各自實行的財務(wù)控制制度也不同，母公司難以對其實行全面全時的監(jiān)管。而子公司為了實現(xiàn)自身的利益，常常與集團母公司利益出現(xiàn)沖突，不受母公司的財務(wù)控制，出現(xiàn)了虛報財務(wù)信息，私設(shè)財務(wù)部門等現(xiàn)象，這樣對集團總部開展極其不利。而且各個子公司自身對其實施監(jiān)控，母公司無法全面實時的了解子公司的實際現(xiàn)有財務(wù)往來以及資金狀況，給集團的財務(wù)管理帶來很大的風(fēng)險，同時也不便于集團的管理者以及投資人全面了解企業(yè)集團的真實開展?fàn)顩r。長久下去，還可能會導(dǎo)致子公司與集團總公司之間脫離制約關(guān)系，并且極大地影響集團的可持續(xù)開展。雖然外表形式上建立了財務(wù)控制體系及合理的相關(guān)監(jiān)管制度，但是還是很容易出現(xiàn)子公司篡改財務(wù)制度，虛報財務(wù)信息，隨意變更財務(wù)制度等違法事項發(fā)生，所以逐漸的會導(dǎo)致原有的體系和制度也隨之失效，形同虛無。這樣給海爾集團整體控制，監(jiān)管造成很大的困擾，無法完全對子公司實施財務(wù)控制，監(jiān)管，最終導(dǎo)致子公司放任自由，甚至導(dǎo)致集團的整體利益流失，對整個企業(yè)集團的開展造成極其不利的影響。

四、加強海爾集團財務(wù)控制的倡議

1.整合財務(wù)控制體系，建立適合自身開展的財務(wù)控制體系

由于海爾集團原有的財務(wù)控制體系導(dǎo)致集權(quán)過少，分權(quán)過多，從而使得子公司擁有過多的自行決策權(quán)，最終不能使子公司與母公司之間獲得戰(zhàn)略決策的一致性，影響企業(yè)集團的大局觀，妨礙企業(yè)集團的向前開展。所以就得從這方面進行改良，由原來的分權(quán)為主，集權(quán)為輔的模式，改為集權(quán)增加，分權(quán)減少的全新財務(wù)控制體系。這樣的話，企業(yè)集團的母公司在重要的戰(zhàn)略決策方面擁有更好的大局統(tǒng)籌觀，也突出了企業(yè)集團進行財務(wù)控制的表現(xiàn)力，同時極大地減少了可能在財務(wù)方面出現(xiàn)的決策失誤，極大地籠絡(luò)了公司的應(yīng)有利益。實行這種新的財務(wù)控制體系還有利于企業(yè)集團總的資源優(yōu)化配置，能更好地發(fā)揮出母公司對子公司的調(diào)控力。各個子公司之間也改善了因為各自性質(zhì)不同而造成不足交流溝通的局面，使其統(tǒng)一在母公司的重大決策下開展，減少了不必要的風(fēng)險。這樣做還可以增加集團內(nèi)部人員的流動與學(xué)習(xí)時機，使其更加放心，更加積極的為企業(yè)集團的開展去做自己力所能及的事情。

2.樹立統(tǒng)一的集團財務(wù)結(jié)算中心

集團應(yīng)該建立一個統(tǒng)一集中的財務(wù)結(jié)算、資金管理的控制中心。由企業(yè)總財務(wù)中心對企業(yè)集團所有重大的財務(wù)事項，資金核算進行決策和籌劃，對其進行集中處理。集團下屬的所有公司〔包括母公司〕都必須在統(tǒng)一的財務(wù)結(jié)算中心進行財務(wù)事項的決策以及公司產(chǎn)生的資金結(jié)算。這樣做可以提高企業(yè)集團的資金管理度，減少了資金分散帶來的風(fēng)險，并且還極大地提高了資金使用效率。其次還可以相對的減少一些因為財務(wù)人員素質(zhì)以及技術(shù)水平不行帶來的影響，使得母公司可以對旗下子公司更好的貫徹財務(wù)政策及進行更多的財務(wù)監(jiān)管時機。同時還可以加強對財務(wù)的控制，減少了財務(wù)事故，還節(jié)約了因分散財務(wù)工作多出來的財務(wù)費用，提高了企業(yè)利潤。并且還可以加深各個子公司之間的財務(wù)往來，加強交流，使之更好的適應(yīng)自身集團的財務(wù)制度，從而為企業(yè)發(fā)明出更大的利益。

3.統(tǒng)一企業(yè)集團財務(wù)制度

因為各個子公司之間存在差別，所以其財務(wù)制度也不同，這樣就給企業(yè)集團的總的財務(wù)管理上帶來極其不便的麻煩。各個子公司為了追求屬于自己公司的利潤與榮譽，會置身企業(yè)集團利益之外，違反公司管理，做出一些有損企業(yè)集團榮譽與利益的事情。還有由于各個公司之間的財物制度與總公司的不同，產(chǎn)生很多漏洞，則有的子公司就會利用財物制度的漏洞來獲取非法利益，忽視財務(wù)制度，我行我素，脫離企業(yè)集團的財務(wù)控制制度，從中擾亂企業(yè)集團的財務(wù)管理秩序，破壞了企業(yè)集團的制度化，規(guī)?；?yīng)。所以集團需要整合所有公司的現(xiàn)有問題以及所處階段，給企業(yè)集團量身制作一套合乎當(dāng)前開展與需求的財務(wù)制度，以便到達對企業(yè)財務(wù)的更加有效地管理。同時，這樣做可以集中財務(wù)管理，優(yōu)化財務(wù)管理程序，減輕了原來因為財務(wù)分散產(chǎn)生的各項財務(wù)費用，有效地節(jié)約了財務(wù)本錢。

4.完善財務(wù)控制體系，加強財務(wù)監(jiān)管力度

要想解決財務(wù)控制體系的缺乏之處，就得加強企業(yè)集團總的財務(wù)控制力度，先從母公司開始，尋找母公司現(xiàn)存的財務(wù)控制的缺乏之處，然后尋求新的適合總企業(yè)集團財務(wù)控制的途徑，來彌補缺乏之處。這