用人及留人工作報告

用人（離職）狀況探討與留人措施報告入職公司近兩年，經歷一系列勞資關系處理，與基層員工接觸，分階段持續(xù)性了解員工心里動態(tài)等等都是有一定的清晰認識，掌握的離職信息也是最全面的，最有說服力的，依公司目前的用工現狀，對人員離職分析探討及留人計劃也可以說具有代表性的，以下就圍繞兩個方面與公司領導共同去探討：離職原因探討---留人措施計劃一、公司用人（離職）狀況探討用人難，用好人更難，我們公司員工年齡跨度較大，用人標準較寬松（特別是一線員工），再加上一線普通員工擇業(yè)渠道多、范圍廣，特別是90后員工需要的不是太高的薪資，而是需要優(yōu)越化的生活環(huán)境和寬松不緊湊的工作環(huán)境，來到公司抱著試試看的心態(tài)，感覺不爽就立即離開，這就是我們公司自動離職率高直接原因，另外，年齡稍大或有家庭的，他們相對現實，苦與累沒關系，只要薪資高及存在實實的福利，就會較為穩(wěn)定工作下去，而我們公司車間工作環(huán)境及實在型福利（雖然我們薪資不低）等事項上在市場上都沒有任何優(yōu)勢可言，此兩項原因是公司離職率偏高首當其沖的因素。例如，附近的慶鏈公司，（相關信息是據我了解）其公司軟硬件設施與生活娛樂環(huán)境是無法與我們公司相提并論的，但其離職率就確是沒我公司這么高，原因何在其一它們的員工絕大部分都是家庭式員工或是吃苦耐勞年齡在30歲以上的員工組成，其二它們的工作是比我們公司要累得多，但他們員工每月收入的確要比我們公司高出許多，其三他們實用型福利要比我們公司做得到位，就近從兩個方面說吧，最基層一線員工按工齡是有年終獎勵（并年內有發(fā)放），員工按入職時間長短春節(jié)回家按比率公司是有報銷往返車費等等實實在在的福利。而象我們公司的季度福利品，每份價值也就在10多元左右，還要在公司工作滿3個月才能享受，為什么就不能考慮新入職人員一起發(fā)放呢？如果在發(fā)放過程中，新員工看見此情此景，心中將有何種感想，小小的福利既然幾千人都能享受，為何還在乎極少部分新入職人員，有時我們作為服務部門是要宣導為公司節(jié)約，但該節(jié)約的要節(jié)約，要看節(jié)約的部分副作用有多大，影響有多深，那就要我們去評估，不要檢了芝麻卻丟了西瓜，適得其反。我們公司離職率偏高，綜合近半年的離職報告總結分析得出，還有諸如以下客觀原因造成：（先不考慮它的真實性，但是可以自查的）1）、相關車間計件薪資不透明，單價及個人產能有時不明確2）、前途感及歸屬感不明確，也就是說發(fā)展性不高3）、車間環(huán)境不好，相關車間空氣流通性不夠4）、工作時間長、勞動強度大，身心難以承受5）、工作枯燥，休息時間及吃飯時間倉促6）、與基層領導關系處理不好7）、伙食費太貴，菜種太單一綜上分析，現在管理好員工或留住員工對整個公司而言不是某個部門的事，而是各個部門共同努力的方向，從我處理過的所有勞資糾紛或調解或心里輔導或離職訪談總結得出，不難發(fā)現絕大部分員工有情緒或矛盾或離職都是與其直接上司或管理者之間產生，這不是針對性的言語，而的的確確員工與他們相處的時間是最多的，溝通的時間也是最多的。要想留住員工，還是要從文化及溝通機制上下功夫，公司必須要有良好的長期性的公司文化底缊做基礎，形成良好的素質文化、福利文化及形象文化。不是短時間內突然性或突發(fā)奇想要搞什么活動，對新員工搞什么特殊化照顧等，這些都只能是治標不治本，曇花一現。新員工入職到各生產車間，各基層管理者雖然技能水平不錯，但管理能力及輔導培訓能力不一定很高，造成員工想了解的不能直接了解到，有種孤獨感或失望感！二、留人措施參考如何留住員工是目前公司必須面對的難題：既然我們公司硬件的工作環(huán)境改變不了，在市場上不占優(yōu)勢，那就要另尋多渠道管理細節(jié)上找出突破口，從而最大限度的減少可以不流失員工的流失：1、面對八十年代末，九十年代初出生的員工群體，首先我們管理人員與其交流時要帶著前輩的心態(tài)去看待他們，觀察他們。因為他們大部分是比較嬌生慣養(yǎng)出來的，不一定家里大富，但至少沒有多吃苦，面對不同的晚輩，給不同的關懷。感性勸誘，他們還是能找到歸屬感的，畢竟，絕大部分年輕員工還是好的，人生目標還是積極的。2、對平時工作紀律性不強或故意搗亂的男員工，要采取家長式的開導，你要知道這些人絕大部分只是紙老虎，我們要用先禮后賓、以柔克剛、剛柔并存的方式擊夸他們脆落的心里防線，同時要加強培訓宣導，讓他們學會自治群體，提供學習溝通的平臺。我處理過形色各異的予盾所產生的勞動爭議，面對過千奇百怪各種性格的員工，基本都能一一化解，迫使他們轉變觀念好好做人。3、對于部分工作優(yōu)秀、穩(wěn)定性較強、工齡較長的員工群體，公司就要要求各部門去重視或重用了（即公司的核心員工，后面有重點提起），如果公司重視他們，他們對新職人員會有積極的宣導或幫帶作用，久而久之，慢慢就會形成一種自然的習慣，一種文化，這是公司生產發(fā)展最有力的保障，更有利于公司形象文化間接的提升。4、80、90后員工愛好廣范、興趣各異，擇業(yè)多向，跳槽率高。勞動關系組通過各種形式員工的訪談或代表會總結得出的一些建議或問題，大部分是不了了之，有前因而無后果，所以員工所提出的問題是否在公司允許范圍內，酌情盡快給予斬釘截鐵的回復，增加公司在員工心目中的可信度，不要月復一月給出模糊的回答，這樣造成員工心態(tài)不穩(wěn)定，給其有遐想的空間，該留的不想留了。5、建立良好的溝通機制（即平常所說的心連心活動室形式），80、90后員工群體崇尚平等溝通，公司應該搭建員工與管理者、與公司之間的溝通平臺和機制，快速高效地了解員工思想動態(tài)。80、90后員工喜歡這種時尚、潮流的溝通方式，希望和管理者進行隨時隨地的溝通。其次，公司可以規(guī)劃綜合性的溝通技巧培訓，讓基層管理者真正理解80、90后喜歡的溝通方式和溝通語言，隨時能知道或了解公司的一些信息或動態(tài)，從而達到溝通所要得的結果，為員工創(chuàng)造一個平等溝通的寬松組織氛圍。6、激勵宣傳，從我的一些訪談得知，有一個比較普遍的現象，大部分員工對于公司“加薪”“晉升”“獎勵”等積極性的制度普遍缺乏足夠的認識，公司內的一些“晉升制度”“激勵措施”，局限于某個層面、某個級別，他們似乎了解不多，甚至是一無所知。對此，公司可考慮適當增加一些激勵措施范圍，晉升制度宣傳，即使他晉升不了，但只少能看到一絲希望，帶著希望的心態(tài)去工作，畫餅充饑嘛！從而使他們工作起來有目標和方向。另外，公司應該建立標準明晰、節(jié)奏更快速、多個渠道的職業(yè)發(fā)展體系。一般而言，在2005前的職業(yè)發(fā)展體系中，兩三年升一次職是非常正常的，但80.90后不像上一代人則有耐性，為了留住他們，公司完全可以增加職位調整的范圍。7、建立針對性的培訓體系，80、90后員工的一個顯著特征，希望隨時被接觸、被認可，他們希望組織有家的感覺，而對于很多現象又是妄然。針對這一特點，可通過多種針對性的培訓內容，建立一套由人力資源部管控，各部門實施的培訓管理體系，如果培訓得當，可以使他們認識到自身的不足，或在公司找到個人的發(fā)展方向，學到更多的本職崗位位技能知識、全面了解公司文化、為人處世之道等等，由此以來，通過完善的培訓制度，不但使公司員工能學到方方面面的知識，還能提高公司員工的整體素質，通過培訓了的員工對新入職員工在工作中或生活中能起到一定的宣傳、幫帶作用，從而穩(wěn)定員工的心態(tài)。1）、工作效率，效率是判斷員工價值的首要尺度。因此，界定核心員工時，首先要求公司有比較系統(tǒng)完善的績效管理體系，近兩年在周經理主導及黃主管的推動下，體系已初步形成，走進了門檻，實時也發(fā)揮了一定的作用，但還需要各部門共同努力配合找出更加完善并適合公司發(fā)展的績效管理體系。2）、工作（KPI）成績，工作效率高還不行，必須還得有滿意成績，也就是通常所說的“結果”，KPI就是根據直接上司和員工共同確定的工作標準、質量標準，通過考核計分方式，在考核周期結束后由上司根據員工的實際表現給出相應的結果；對于員工勝任能力的評估，則根據公司績效綜合評估勝任能力，再結合360度量化評估的方法進行確定。3）愛崗敬業(yè)性，員工在平時的工作中有直接的體現，直接上司在平時的工作中要善于發(fā)現，善于評估。界定了各部門的核心員工，如何留住核心員工又是公司所要考慮的，必須要建立一套完整的核心員工激勵措施，2011年事業(yè)一部生產部有幾位為公司效力了6-9年的主管級就因與個別領導發(fā)生一些小糾紛便白白流失，我與他們溝時，除了無奈還是無奈，只是提到天貿這么大的公司對員工冷處理的方法不合適，這些資深基層管理人員我們先不去評估為公司作出了多大貢獻，但至少其所管轄范圍內的生產工藝流程熟練程度及品質保障系數是較高的，既然他們能工作上6-9年，想信，他們都是好員工，合格的基層管理者，當然，在競爭激烈的人才市場中保持自己的核心員工不被挖走是很難，但最終決定核心員工流失的不僅僅是公司，而且還有市場。公司可以消除影響核心員工流動的因素，但卻無法消除市場的吸引力，公司所能做的就是如何有效降低核心員工的流失率。持續(xù)完善公司人力資源規(guī)劃，在員工所重點關注的職業(yè)發(fā)展機會、薪資、工作環(huán)境能做得更到位些，福利機制、文化機制、激勵機制在公司現有條件允許下一步一個臺階可持續(xù)去完善，這些必須踏踏實實地做好，不講