如何提高績效考核的成效

如何提高績效考核的成效第一講導致績效治理失敗的六大緣故〔上〕什么緣故多數(shù)績效考評開始時轟轟烈烈，后來卻以失敗告終？各部門經(jīng)理總是抗拒績效考評，如何辦？什么緣故在一些公司實施專門成功的考評方法在本企業(yè)卻行不通？不實施績效考評職員們都還工作如常，實施績效考評反而矛盾重重、風波驟起……企業(yè)應該如何提升績效考評的實效？通過開放式調查發(fā)覺，在7000多位職業(yè)經(jīng)理人面對的困難中，第一困難是績效考評，第二困難是制定紀律性薪酬方案，第三困難是留住人才。而且，不僅是中國，國外的調查數(shù)據(jù)也顯示績效考評是企業(yè)比較頭疼的問題。美國上市公司的高管中，僅有一五％相信他們的業(yè)績評估體系專門好地關心他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標，有多達43%的治理者認為公司的績效評估系統(tǒng)運作不良，成效不佳。還有大量居中間位置的治理者認為公司的績效評估系統(tǒng)既不是專門好，也不是不行。那么，什么是績效和績效治理呢？績效是指為了實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，企業(yè)的各團隊或個人所必須完成的業(yè)務成果，也確實是企業(yè)的各團隊或個人所必須做的事，能夠這么說：只要有目標、組織、工作就必定存在績效問題，總而言之，績效確實是一切我們想要的東西。也能夠說是結果，但假如某些因素相關于其他因素而言，對結果有明顯、直截了當?shù)淖璧K時，績效的意義就與這些因素等同起來了。也能夠如此說，績效第一是結果，當其他因素對結果的阻礙相對不變，改變特定因素能促進產生良好的結果時，操縱這些因素就等于同時操縱了績效?？冃е卫怼病炒_實是治理者確保企業(yè)各團隊或個人的日常工作活動及業(yè)務成果能夠與總體目標的完成保持一致的一個過程，也確實是說，績效治理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程以及增強職員成功地達到目標的治理方法。實際上，績效治理是一個完整的系統(tǒng)，那個系統(tǒng)包括幾個重要的構件：目標、打算、輔導、教練、評判、檢查、回報、反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構件，是不能專門好地發(fā)揮作用的。績效治理的過程是一個循環(huán)的過程，共有四個時期，第一時期是績效打算，第二時期是績效實施，第三時期是績效考評，第四時期是績效的診斷輔導，這四個時期終止后，績效治理就會再回到另外一個循環(huán)?？冃Т蛩恪病晨冃Т蛩阋o是制定公司各部門的崗位指標和目標，確實是某個崗位、某個部門應該用什么指標考核，應該達到什么樣的目標，目標對不對？一個時期的目標能不能做好打確實是那個目標能不能實現(xiàn)的關鍵。績效打確實是績效治理系統(tǒng)中的第一個環(huán)節(jié)，是啟動績效治理和實現(xiàn)績效治理戰(zhàn)略目的的關鍵點。通常，制定績效治理的要緊依據(jù)是工作目標和工作職責，績效治理是一項協(xié)作性治理活動，由工作執(zhí)行者和治理者共同承擔。同時，這也是一個連續(xù)的治理過程，而不是一個治理年度中的一兩次活動。績效實施〔〕實施時期確實是將打算予以實現(xiàn)的過程。制定了績效打算之后，被評估者就開始按照打算開展工作?？冃嵤┡c治理，實質上確實是治理者和職員雙方連續(xù)的溝通過程。這是一種雙向的交互過程，它貫穿于績效治理的整個過程。績效考評〔〕考評確實是對實施結果進行跟蹤記錄的過程?？冃гu估是一個動態(tài)的連續(xù)的過程，因此必須用系統(tǒng)的觀念來考慮其在績效治理系統(tǒng)中的作用。通常而言，績效打算和溝通是績效評估的基礎?？冃г\斷〔〕績效診斷的一個重要目的是發(fā)覺職職員作中的問題并進行改進。績效反饋是績效診斷的后繼工序。總之，績效診斷不是為了評估而評估，診斷必須能激發(fā)職員的進展并能整合為企業(yè)的成長。診斷確實是判定到底做得如何，需要如何樣改善的分析總結過程?？冃г\斷輔導確實是反饋環(huán)節(jié)，在績效治理過程中是專門關鍵的一環(huán)?？冃е卫韽娬{的是面對面，通過如此的方式關心職員了解自己的工作業(yè)績及存在的問題，既有利于個人的成長，也有利于企業(yè)的進展。這種循環(huán)是一個上升式的循環(huán)，第二個時期的打算目標往往應該比第一個時期的打算目標要高，假如前面打算訂得太高，也可能需要在第二時期適當?shù)卣{低一點?？冃Э己藢ｉT難，失敗的概率專門高，專門多企業(yè)在沒做績效考核之前，大伙兒還相安無事，工作照常進行，可做了績效考核之后，往往變成怨聲四起，矛盾重重，甚至帶來一些負面的成效。是什么緣故導致了績效治理的失敗？績效治理的目的是什么？如何促成目標的實現(xiàn)？通過分析發(fā)覺，導致績效治理失敗有六大緣故。緣故之一：績效考評不考評績效〔一〕專門多企業(yè)的績效考評不考評績效，例如在專門多企業(yè)中，績效考核分成工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作績效等項目，每一項又分成假設干小項。那么，德勤品德考評、職業(yè)生涯規(guī)劃、工作能力及工作態(tài)度與績效考核之間有什么關系？甚至有的大企業(yè)也在犯如此的錯誤。如下表所示：【案例】某企業(yè)的績效考評表設計如下：表1-1行政人員考評表姓名:部門:工號： 考核期間：年月日?年月日

姓名:部門:評判因素對評判期間工作成績的評判要點優(yōu)良中可劣得分復核一五?一三12?109?76?43?01.工作態(tài)度A.遵守公司制度和上級指示嚴格遵守偶然違反有時違反經(jīng)常違反從不遵守B.工作積極主動，責任心強一貫如此相當好較好尚可差C.忠于職守，吃苦耐勞、任勞任怨一貫如此相當好較好尚可差D.主動學習新知識、新技術、新政策規(guī)定專門主動較主動一樣偶需督促經(jīng)常需督促E.虛心地聽取他人意見，與同事同心同德Lr'is虛心同意、全力配合較能同意、主動配合差不多同意、肯于協(xié)助尚可不愿同意及配合F、不打亂工作秩序，不阻礙他人工作一貫如此相當好較好偶有發(fā)生經(jīng)常發(fā)生G、出勤狀況（病假、事假〕全勤3天以內4?6天7?9天10天以上2.工作能力A、工作打算制定適當〔打算性〕完全能按打算執(zhí)行差不多能按打算執(zhí)行誤差較小變動較大差距太大無法完成B、專業(yè)知識、政策法規(guī)的把握程度（專業(yè)知識〕熟知熟練技能提高較快尚可技能生疏，把握較慢C.正確明白得工作內容（明白得能力〕完全明白得無須指點較好明白得，稍加指點差不多明白得，還需經(jīng)常指點大致明白得，還需詳細指點無法明白得需每步指點D.做好事前的預備工作（預備工作〕預備充足、全面差不多預備就緒事前稍加預備預備工作還需加強未做任何預備E.及時與同事及協(xié)作者取得聯(lián)系，使工作順利進行（協(xié)作能力〕積極聯(lián)系，主動配合較為主動較好尚可差F.在工作中熟練程度和技能有較大提高熟知熟練技能提高較快尚可技能生疏，把握較慢G.善于把握新知識、新技術，并運用到工作中（學習能力〕善于把握能專門快把握能較快把握差不多能夠把握不能把握H、善于總結工作中的問題，改進工作方法，提出合理化建議善于總結，經(jīng)常提出主動改進一樣能按要求提出改進方案按部就班，不求改進I、工作中發(fā)覺問題能及時聯(lián)系、匯報并主動解決嚴格遵守差不多遵守能夠配合協(xié)助解決問題拖延較長不匯報不解決3.工作績效A、工作方法合理，時刻和經(jīng)費的使用十分有效，工作效率高專門有效效率較高一樣尚可欠佳B、工作中沒有半途而廢、不了了之和造成后遺癥的現(xiàn)象一貫如此相當好較好尚可差。.日常業(yè)務處理得當，工作差錯少，經(jīng)常保持良好的成績一貫如此相當好較好尚可差D.迅速、恰當?shù)靥幚砉ぷ髦械氖〖芭R時追加任務完成的不錯較好完成差不多完成尚能完成無法完成評語部門意見公司意見總分表1-2治理人員考評表姓名： 部門： 工號： 考核期間：年月曰?年月曰評判因素對評判期間工作成績的評判要點優(yōu)良中可劣得分核杳權重〔%〕加權得分加權平均14121086

1.勤務態(tài)度a.把工作放在第一位，努力工作b.對新工作表現(xiàn)出積極態(tài)度c.忠于職守，嚴守崗位d.對部下的過失勇于承擔責任2.業(yè)務工作a.正確明白得工作指示和方針，制定適當?shù)膶嵤┐蛩鉨.按照部下的能力和個性合理分配工作c.及時與有關部門進行必要的工作聯(lián)系d.在工作中始終保持協(xié)作態(tài)度，順利推動工作3.治理監(jiān)督a.在人事關系方面部下沒有不滿或怨言b.善于放手讓部下去工作，鼓舞他們樂于協(xié)作的精神c.十分注意工作現(xiàn)場的安全衛(wèi)生和整理整頓工作d.妥善處理工作中的失敗和臨時追加的工作任務4.指導和諧a.經(jīng)常注意保持提高部下的勞動積極性b.主動努力改善工作和提高效率c.積極訓練、教育部下，提高他們的技能和素養(yǎng)d.注意與其他部門的關系，使工作和諧進行5.總結報告a.正確認識工作意義，及時提出合理化建議b.工作方法正確，時刻與費用使用得合理有效c.工作成績達到預期目標或打算要求d.工作總結匯報及時、準確、真實直截了當領導意見評 語 總分簽名人力資源經(jīng)理意見簽名：公司領導意見簽名：表1-3技術人員績效考評表評判因素評判要點權重分值及標準基準個人得分全部要素點129630加權前加權后工作態(tài)度忠于職守、吃苦耐勞、任勞任怨20%20%一貫如此相當尚可欠佳差6遵守公司規(guī)章制度，有效利用工作時刻10%嚴格遵守偶然違反有時違反經(jīng)常違反從不遵守9團隊精神30%專門好好尚可欠佳差9虛心好學，不驕不躁20%專門相當一樣欠佳自以為是6有始有終，不半途而廢。20%一貫如此相當有時半途而廢欠佳總是半途而廢6總分36工作能力現(xiàn)有能力對開發(fā)工具的相樨程度45%20%熟知熟練一樣欠佳未把樨9工作效率20%專門高高一樣低專門低6打算性（制定適當?shù)墓ぷ鞔蛩?，設定適當?shù)墓ぷ髌谙蕖?0%總是專門準確誤差較小一樣差專門差6應變能力（迅速、恰當?shù)靥幚砉ぷ髦械囊馔馇樾巍?0%過人比較機警一樣差反應專門慢6創(chuàng)新能力5%經(jīng)常創(chuàng)新能創(chuàng)新能要求創(chuàng)新差不用頭腦6明白得能力10%舉一反三好尚可差專門差9進主動學習新知識、新技術10%專門主動主動需要督促不主動不學習9展?jié)摿W習能力（能專門快把握新知識、新技術并運用到工作中〕一五％專門強強尚可差學可不能9總分60工作業(yè)績工作量35%20%專門多適中尚可少專門少9工作難度一五％專門難難一樣不難專門簡單6開發(fā)報告、源程序、流程圖，技術文檔等資料完備、準確、規(guī)范一五％專門完備缺少部分非關鍵資料不甚完備缺少資料較多沒有文檔6工作方法合理，有效利用設備和經(jīng)費一五％專門有效效率較高尚可欠佳專門差6任務的實現(xiàn)方法合理，無重大缺陷開發(fā)成果達到預期的目的或設計要求一五％專門好好尚可欠佳專門差9能按時、按打算完成任務20%從不無故延期差不多上按時延期次數(shù)尚可忍耐經(jīng)常完不成全然完不成9總分45評語總分141部門聲意經(jīng)理總分百分比見簽名：公司經(jīng)理意見簽名：點評：作為公司的績效考評，應該考評的是績效，什么緣故要考評工作能力、工作態(tài)度和職業(yè)生涯規(guī)劃呢？如上案例中企業(yè)的考評表設計，將工作能力的考評納入績效考評中，確實是績效考評不考評績效的典型。1績效考評與能力考評一樣來說，在企業(yè)日常工作治理中，只有聘請、崗位調整和晉升擢升的時候才應該考評工作能力，績效確實是該干的事干的如何，而假如要考評能力，確實是指要考評一個人的能力能否勝任工作，應依據(jù)能力勝任模型進行考評，因此，能力跟績效考評的內容不一樣，而且，能力考評的周期應該是一年或者是半年為宜。而績效考評的周期能夠是一個月一次，能力考評實施的是多方位考評，甚至屬于360度的考評，而績效考評在多數(shù)情形之下應該直截了當由考評者直截了當考評。因此，績效考評和能力考評的差別為：用途不一樣，能力考評運用于聘請、調職、晉升、調整崗位，績效考評的用途卻專門多?？荚u的內容和指標不同，能力考評基于任職能力的素養(yǎng)模型，績效考評基于績效考評指標。考評周期不同，能力考評一樣應一年一次，績效考評能夠一月一次。考評者不一樣，能力考評為多方位考評，需要借鑒多人意見，績效考評由考評者直截了當考評。第二講導致績效治理失敗的六大緣故〔中〕緣故之一：績效考評不考評績效〔二〕2績效考評與工作態(tài)度工作態(tài)度專門重要，可假如在考評指標中將工作態(tài)度作為一個指標來考評，往往會導致結果失敗，會顯現(xiàn)兩種情形，第一個情形是開始的時候工作態(tài)度全部考核為良，過一段時刻之后假如顯現(xiàn)差異，大伙兒就會眾說紛紜，這種情形往往會導致將工作態(tài)度全部考核為優(yōu)，結果是那個考核內容大伙兒差不多上一樣的分數(shù)，最終成為送分項目。另一種情形是大伙兒相互之間鬧矛盾，把工作態(tài)度作為相互打壓的情形，成為所謂的全方位考評，也確實是顯現(xiàn)橫向考評的糟糕結果?！景咐磕彻还疽己怂緳C的工作態(tài)度，將司機的工作分成幾個時期進行考評，第一是乘客來到和上車的時候司機的表現(xiàn)，其次是開車的表現(xiàn)，接下來是乘客下車時候司機的表現(xiàn)，另外還包括車況、司機的著裝等五項內容。如此的劃分有專門多費考慮、不客觀的問題，因此需要進一步的細化，能夠細化為以下內容：司機提早一五分鐘到達并上車，分值為一五分；假如每遲到一分鐘，扣1分；車輛停靠的地點方向，分值為10分，依照公司規(guī)定進行車輛?？?，否那么扣分；車門是否懸掛公司的招牌標志，分值為10分，依照公司規(guī)定懸掛，否那么扣分；車門是否開啟，分值為5分，如未及時開門，遲一分鐘扣1分；司機是否站到車門和行李艙中間恭候，分值為10分，依照實際情形打分；旅客上車之前，車內衛(wèi)生是否打掃潔凈，分值為10分，依照衛(wèi)生情形打分?？照{開啟情形，分值為10分，按規(guī)定及天氣情形處理，如顧客投訴，那么扣分；是否播放指定音樂，分值為5分，依照檢查情形打分；司機是否在車內抽煙，分值為10分，抽煙一次扣5分；司機是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值為一五分，遺漏一項扣5分；點評：考評者要依照一個個的具體行為規(guī)范進行考評，就像在一個劇本中，每個角色該說什么臺詞，該做什么動作，做到什么程度，都應該有專門清晰的要求，按照那個要求去做，才能使演員的動作有章可循。在考核過程中，要讓記錄者把客觀事項記錄下來，回到公司之后統(tǒng)一打分，例如在服務類的崗位，工作的內容是無形的服務，這就要求把無形的服務變成一系列的規(guī)范，而且要把這些規(guī)范友情化，形成一套友情化的流程制度和規(guī)范，然后將這些規(guī)范固化，變成能夠操作的、摸得著、看得見、能夠客觀衡量的規(guī)范。因此，能夠得出：某些崗位的工作態(tài)度能夠納入考評，假如工作態(tài)度對崗位工作沒有多大的作用，工作態(tài)度就能夠不納入考核；假如要把工作態(tài)度納入考核，需要事先將其細化，把工作崗位細化成一些行為規(guī)范；服務類的崗位適合考核工作態(tài)度；把無形的服務變成職員有情的行為，如此的考評才能夠客觀、全面的衡量服務人員的工作態(tài)度，同時能夠達到考評的成效，為促成公司的總體目標達到高質量的服務水平，同時，規(guī)范化之后，就會不再依靠于個人的體會，而使考評更加量化。3績效考核與職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃指的是一個人對其一生中所承擔職務的相繼歷程的預期和打算，那個打算包括一個人的學習與成長目標及對一項職業(yè)和組織的生產性奉獻和成就期望。個體的職業(yè)生涯規(guī)劃并不是一個單純的概念，它和個體所處的家庭以及社會存在有緊密的關系。同時要依照實際條件具體安排。由于以后的不確定性，職業(yè)生涯規(guī)劃也需要確立適當?shù)淖兺ㄐ浴１M管是規(guī)劃，也不是一成不變的。同時職業(yè)規(guī)劃也是個體的人一輩子規(guī)劃的主體部分。用通俗的話說，職業(yè)生涯規(guī)劃的意思確實是你打算選擇什么樣的行業(yè)，什么樣的職業(yè)，什么樣的組織，想達到什么樣的成就，想過一種什么樣的生活，如何通過你的學習與工作達到你的目標？顯而易見，職業(yè)生涯規(guī)劃不應放到績效考核中。4績效考核與創(chuàng)新、建議等等在實際的考核工作中，有些企業(yè)會將創(chuàng)新建議、培訓等列入績效考核內容中，實際上不應將這些內容列為考核內容，創(chuàng)新盡管專門重要，治理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新等各方面的創(chuàng)新差不多上企業(yè)進展的支撐，但不應納入績效考核指標，而應單獨設立創(chuàng)新獎勵體系，設立一些榮譽，設立一些獎章，設立一些儀式，包括榮譽證書、獎金等獎勵手段，同時要緊獎金不應設定太高，額度要略微低一點，不要形成為了錢而創(chuàng)新的文化。【案例】某企業(yè)設立了專門高獎金的創(chuàng)新獎勵，結果導致治理成本大增，同時，拿了獎金的人也感到壓力專門大，時刻感到不行意思，覺得看起來欠了其他人什么似的。因此，對建議、培訓等等諸如此類的項目內容，要以表達企業(yè)的價值為指導原那么，不應將所有內容都歸入工作績效考評，工作績效考評就應針對履行的責任、要完成的任務進行考核，假如把那個崗位做的所有的事通通都變成指標拿過來考評，也是不行的?？冃Э荚u一定要抓住關鍵，不要把各種各樣的情況拿過來考評，否那么考評工作就無法真正落實。專門多企業(yè)都擔憂指標不全，生怕指標不全面，而把各種各樣的情況都加入到績效考評中，結果操作復雜，甚至有些專門難實現(xiàn)，重點不突出，工作量加大，由此阻礙考評，最后導致考評專門難做下去。在績效考評中，應牢記的兩點是：?第一，績效考評就應只考評工作任務，各個崗位干什么，就考評什么；?第二，部門重視什么，就考評什么，指標太多會導致失敗，不重視的內容不要考評，如此才能抓住關鍵。緣故之二：考評的標準不合理1考評標準和考評指標考評指標確實是一些項目，比如銷售額度，比如客戶的開發(fā)率，比如項目的完成率等等；考評的標準確實是應該達到什么程度，比如銷售額等等。作為業(yè)務人員，銷售額是考評指標，而具體的額度確實是考評標準。制定考評標準確實是將職工考評指標定額化，考評內容分值化〔含定量指標分值化，定性工作分值化〕的過程。標準制定應實行分級負責，例如車間操作人員的考評標準由車間制定，治理人員的標準由廠部制定。標準制定的方法是關于產量、資金、消耗等指標定額按公司總體目標層層分解和實行按理論運算與實際數(shù)據(jù)統(tǒng)計分配相結合的方法制定；關于重復性的勞動定額通過測評的方法制定；關于各類人員定性工作分值化實行按照工作質量、工作態(tài)度、服務對象中意程度等分為假設干等級按優(yōu)劣程度進行量化。標準的制定實行領導、個人、專業(yè)人員三結合，指標定額化實行先發(fā)動職工依照本單位的目標任務，自己在其中應承擔的責任，自找壓力并自提初步的指標定額，經(jīng)反復討論，綜合每個職工提出的指標與整體指標銜接后，再由專業(yè)人員進行評審，由主管領導審定?？荚u指標分值化實行先由專業(yè)人員提出方案，征求職工意見后由主管領導審定。職工參與考評標準的制定，能夠使自己進一步明確面臨的形勢、任務，明確自己在企業(yè)中的地位、作用，增強職工愛崗敬業(yè)的責任感和自主治理的意識。2考評標準不合理導致考評失敗考評標準不合理有兩種情形，一是指標過高，二是指標過低，考評指標過高會產生無法實現(xiàn)目標的結果，結果使得大伙兒垂頭喪氣，失去干勁，會導致職員不努力，甚至會導致職員的流失；考評指標過低會產生比較尷尬的結果，因此，標準應該是個體職工努力之后能夠實現(xiàn)的標準，從宏觀上衡量，確實是正態(tài)分布超額專門少，比如為20%,正態(tài)分布足額比較多，比如為70%,正態(tài)分布不足額比較少，比如只有10%左右，如此的標準確實是比較合理的標準。【案例】某飲料公司老總專門聰慧，精力也專門充沛，一個星期能夠出3次差，在全國各地跑，總是能在兩個小時左右的時刻內邊吃飯邊開會，等到飯吃完的時候，會也就開完了，她將自己的工作能力當成下屬的工作能力，因此考評標準總是比同類公司要高一點，而下屬的職員總是帶著崇拜的眼神看著他們的老總，但每次開完會之后，大伙兒又總是感到任務沉甸甸的無法完成，每個人都有挫折感和失敗感，因此，這位老總的下屬流失總是專門嚴峻。點評：人與人必定存在能力差異，假如將自己的能力類比于別人，由此訂立的考評標準就會過高，過高的標準會讓多數(shù)職員失去信心。如上例中，老總自己專門優(yōu)秀，職員專門崇拜她，同時自己的壓力就會比較大，這時，假如再訂立高標準，勢必造成職員的自卑，因此，職員流失就會在所難免?！景咐磕橙藙傞_始創(chuàng)業(yè)的時候做電腦生意，上級公司給他電腦、打印機等產品，年利潤標準為10萬元，年薪為銷售利潤的10%,這人專門快樂，但他又想到利潤假如超過10萬元如何辦，因此和老總商定，假如利潤在10萬到20萬元之間，年薪為銷售利潤的20%,假如利潤在20萬元以上，年薪為銷售利潤的40%,訂立如此的標準之后，這人就開始賣力地工作。一年下來，核算發(fā)覺他的業(yè)績純利潤達到了110萬元，假如按照起初的協(xié)議，他一個人的年薪收入要比公司其余所有人的工資之和還要多，假如公司不給他兌現(xiàn)承諾，公司就會失信于職員，公司的制度就會失去權威性，但公司一下子要拿出這么多的現(xiàn)金也比較困難，如何處理工資成了一個難題。最后，公司依舊想方法為他兌現(xiàn)了承諾。由于指標標準定得過低造成的那個問題，確實讓公司專門尷尬。點評：由于老總對形勢的估量不足，指標標準設定過低，結果使得企業(yè)自身處于專門尷尬的境地，進退兩難。要訂立合理的標準，有三個方法：第一，注意基礎數(shù)據(jù)的積存，比如財務基礎數(shù)據(jù)的積存，人力資源數(shù)據(jù)的積存，人均產值、人均費用、人均銷售額等等數(shù)據(jù)的積存都專門重要，甚至包括每個品種銷售額帶來的毛利潤，每個區(qū)域的情形，每個大客戶的情形，每個部門經(jīng)理的情形等等各種數(shù)據(jù)的積存。第二，治理者的體會。治理人才可遇而不可求，關于空降有體會的治理者，一定要注意文化融合的問題，一個人才在別的地點是人才，然而也有水土不服的問題，有文化融合的問題，因此，要科學度量治理者的適應性，設定與治理者能力進展相適應的標準。第三，訂立標準要有試營期，通過試營熟悉標準體系，不兌現(xiàn)的結果不運用，由此幸免標準過低的尷尬。同時，通過試營期，能夠發(fā)覺問題，修改調整系統(tǒng)，等到大伙兒達成共識的時候，再開始真正的運行。試營型必須復雜，假如前期不復雜，后面就會無比的復雜，這也確實是績效考核失敗的概率之因此高的緣故。當前中國處在轉型期，國人普遍有一種浮躁心態(tài)，包括職業(yè)經(jīng)理人，都期望趕忙出成果，結果工作浮躁，最后吃虧倒霉的依舊自己?！咀詸z】績效治理的過程是一個循環(huán)的過程，請選取貴企業(yè)績效治理的一個完整過程，寫出其過程內容，并分析能否有所改進，如何改進?？冃Т蛩銜r期要緊內容：是否能有所改進？ 能，不能假如能改進，如何改進？績效實施要緊內容：是否能有所改進？ 能，不能假如能改進，如何改進？績效考評要緊內容：是否能有所改進？ 能，不能假如能改進，如何改進？績效診斷要緊內容：是否能有所改進？ 能，不能假如能改進，如何改進？你的心得體會:第三講導致績效治理失敗的六大緣故〔下〕緣故之三：績效考評結果運營不良績效考評結果運營不良，第一種情形是績效考評壓根不運營，例如有些企業(yè)考評終止后不運營，導致職員將績效考核不當回事，不重視績效考核，甚至將其當成一個負擔；第二種情形是單一運用，考評之后，不行就下，行就上，運行顯得專門簡單，專門粗暴，不系統(tǒng)；第三是與錢掛鉤，績效考核的結果應是綜合運用，假如只與錢掛鉤，會在無形中向職員倡導一種看重錢的企業(yè)價值觀。企業(yè)價值觀的引導不能夠只與錢掛鉤，而要引導職工與榮譽證書、儀式、企業(yè)倡導的價值觀等掛起鉤來，還可運用崗位的調整、培訓的進展等等諸如此類的各種綜合措施。【案例】某中藥生產企業(yè)的治理專門好，職員專門尊重領導，然而這家企業(yè)的績效治理也存在一些問題，差不多上不運用金錢獎勵措施，因此職員的積極性總是不高。緣故之四：一定考核到個人緣故及應對方法：績效考評中有一種觀念，有些人認為一定要考核到個人，不能考核到部門，一定要把人劃分成三六九等，要末位剔除。這種認識有些偏頗。因為績效考核是一種治理工具，是一種手段，那個工具的目的是促成企業(yè)經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標的完成，假如部門的業(yè)務成果，或者企業(yè)的業(yè)務模式?jīng)Q定了要更多地依靠于部門之間的團隊合作，那么能夠適當?shù)卦跈嘀厣戏峙湟恍┎块T的指標。假如一定要考核到個人的話，可能最后會阻礙到整個企業(yè)的競爭力、阻礙團隊協(xié)助、阻礙整體業(yè)績、甚至破壞企業(yè)的形象。將績效考核考核到個人，就會造成一些阻礙：會把人劃分成三六九等；會阻礙團隊協(xié)作；會阻礙總體業(yè)績；甚至破壞公司形象。緣故之五：喜愛照搬照抄喜愛照搬照抄往常成功的模式；喜愛照學明星企業(yè)、商學院書本，事實上反應除了不踏實，浮躁，迷信方法、訣竅，忽略了觀念的轉變，原理的透徹明白得才是決定因素。不同的企業(yè)，內部環(huán)境、外部環(huán)境不一樣，最重要的內部環(huán)境業(yè)務不同，內部業(yè)務模式不一樣，進展時期不同，有的是創(chuàng)業(yè)期，有的差不多到了專門好的時期，規(guī)模也不一樣，有的大有的專門小，老總的風格也不同，有的老總專門強勢，有的專門民主，而且，治理團隊素養(yǎng)不一樣，文化氛圍也不一樣，不同的企業(yè)這些不同點，導致所采納的治理體系就必定不一樣，考核的指標也會不一樣，考核的內容強調的重點也會不同，比如創(chuàng)業(yè)初期就要解決活下來的問題，那個時候強調的是操縱成本；而當企業(yè)進展到一定時期的時候，就要抓品牌了，因此，照搬照套是決然不行的。緣故之六：缺少培訓：專門多企業(yè)自己做績效治理，不情愿請雇傭公司，殊不知培訓能解決專門多問題，第一能夠解決全體職員，包括各級治理干部，包括老總，包括中層部門達成共識，否那么有些企業(yè)變成人力資源部門，人力資源部折騰半天依舊有問題，假如沒有通過培訓，企業(yè)茫茫然導致失敗，是專門正常的情況。缺少培訓就開始實施績效考核，因此搞不行！【自檢】請對比導致績效治理失敗的六大緣故，分析貴企業(yè)績效治理的現(xiàn)狀，并寫出改進措施?，F(xiàn)狀改進措施績效考評不考評績效考評的標準不合理績效考評結果運營不良一定考核到個人喜愛照搬照抄缺少培訓第四講成功績效治理的''1-2-3法那么〃〔上〕成功績效治理的''1-2-3法那么〃績效治理如何取得成效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題，在通過兩年多時刻對5000余名職業(yè)經(jīng)理人〔80%是人力資源干部，20%是其他治理人員〕的一次開放式調查結果顯示，最困擾他們的治理問題中排在前三位的是：第一、績效考評；第二、制定鼓舞性薪酬方案;第三、各部門經(jīng)理不盡職，他們不做績效治理，也不重視人力資源治理。在另外一個針對數(shù)百名企業(yè)雇主的調查中顯示，老總最大的困擾，第一是職員缺乏忠誠度；第二是工資獎金如何發(fā)，才能發(fā)揮出最大的鼓舞性；第三是如何評判職員的績效、奉獻度。這兩個調查都顯示，績效治理專門之難。凡是做過的人對此都會深有體會，那么，是不是就沒有方法將其搞好呢？或者如何樣做才能使績效治理獲得成功呢？總結世界聞名企業(yè)做治理及培訓輔導的體會，歸納出了''成功績效治理的1-2-3法那么〃，即一個核心、兩個前提、三大關鍵?！獋€核心一個核心確實是以績效考核指標為核心，在整個績效治理過程中，幾乎所有的工作差不多上圍繞考核指標展開的，因此績效考核指標是一個核心。在企業(yè)中，績效治理是一項專門基礎的工作，目的確實是為了促成大伙兒把活干好，或者比原先做得更好。有些公司做了績效治理方案，方案做得特完美特先進，結果業(yè)績反不如往常。事實上，治理本沒有什么優(yōu)劣之分，要評判一個績效方案好與不行，不是說哪個技術先進、哪個方案完美，而是看哪個方案更適合那個企業(yè)。以績效考核指標為核心，確實是要讓老總、讓各部門經(jīng)理以及所有職員，都能夠將公司的目標切實地貫徹下去，以使工作更有成效，因此，將指標體系分為、'三級指標體系〃一一總經(jīng)理的指標，部門的指標，崗位的指標。三級指標體系是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標是依據(jù)部門的指標分解下來的，部門的指標是從總經(jīng)理的指標分解下來的，而總經(jīng)理扛了公司的指標，扛了整個公司的任務，那個任務確實是要靠各個部門及全體職員來完成。因此，一定要把老總的任務分到個人，由他們去完成。將老總指標分解下來，從邏輯上看是三級，因此具體操作時可能是三級，也可能是五級。在那個地點，總經(jīng)理的指標是依照企業(yè)的戰(zhàn)略目標來確定的，老總今年重點干什么，就要看公司的戰(zhàn)略是什么?！景咐磕彻驹仁亲鲐攧哲浖模攧哲浖畈欢嘧龅脤ｉT成功了，在治理軟件上他們看到了新的商機，因此公司的戰(zhàn)略開始向治理軟件進展。確定了戰(zhàn)略目標之后，除了原先的工作之外，公司還應該做好治理軟件的產品研發(fā)。又如，某公司在北京，決定在濟南開設一家分公司，濟南公司在剛設立的時候，第一要招團隊，搞好團隊建設,還要抓品牌，做好渠道建設。點評：要依照戰(zhàn)略來定老總工作的重點和指標。【案例】某集團公司有下屬20多家分公司，其中廣州分公司的老總是公認的銷售天才，每年在20多家分公司里總是名列前茅；2001年，為開拓新市場，集團在重慶成立了一家分公司，便把他派了過去。他深感責任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的鼓舞與培養(yǎng)，形成了一支專門好的團隊。一年下來，他甚至沒休息過一天。但是，銷售業(yè)績卻在公司最低。面對考核結果，考評面前人人平等，依照企業(yè)的制度，這位老總就要被免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣緣故被調職，到第四任（2004年）經(jīng)理，重慶分公司的業(yè)績才開始好轉。點評：案例中的這位老總到了重慶之后，一馬當先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支專門好的團隊，然而由于銷售沒有專門好的業(yè)績，因此被免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢有了起色。問題到底出在哪里？確實是由于考評所有分公司老總差不多上用統(tǒng)一的指標一銷售額。假如用團隊建設的指標來衡量那個分公司經(jīng)理，他的績效就專門好。因此考核時由于所用績效指標不同，就有不同的結論：用銷售業(yè)績來考核他他就專門差，用團隊建設來考核他他就專門好。可見，考核指標的不同將會大大阻礙考評成績和結果。關于案例中的問題，應該依照目標來制定指標。當重慶分公司剛設立時，其時期性的目標就應是建立分公司最開始的目標，確實是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在那個時期，要依照那個目標來定指標。因此，利潤仍舊是一個重要指標，在上述案例中，利潤指標在現(xiàn)時期就難以表達公司的戰(zhàn)略意圖。其次，總經(jīng)理應為各級干部親自制定指標，或者指導下屬來定指標，人力資源部和其他部門都不能代勞，因為他們干不了。老總自己定目標的過程，確實是理清思路的過程，是集中精力下達任務、溝通績效的過程，也是修改戰(zhàn)略目標的過程，因此，其他人不能代勞。指標問題是一個專門復雜的問題，需要連續(xù)改進，要大力氣來建設，因此做指標的時候，應依照新情形不斷地制定新的指標。因此，績效治理中的''一個核心〃要區(qū)分開指標與目標，關于開創(chuàng)期的企業(yè)來說不應該把銷售額作為唯獨指標；在初期時期，三級指標體系確實是：總經(jīng)理的指標部門的指標崗位的指標關于指標要不斷進行修改、完善，指標體系的建設專門難，需要花大力氣建設，不要希望什么竅門，只有不斷修改、完善，才能適應新情形。兩個前提不是任何企業(yè)都能夠做績效治理的，當企業(yè)預備做績效治理體系時，第一得清晰自己現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標清晰不清晰，有沒有書面化，有沒有被全公司一致認同。要做治理體系，公司第一要明確戰(zhàn)略目標，并建立起相應的體系。企業(yè)要明確職責，應該把流程建立起來，專門是要緊的、核心的作業(yè)流程?？冃Э己舜_實是考核職員有沒有按流程做事，確實是看職員的職責，例如在上述案例中，假如沒有把重慶分公司的目標弄清晰，任何一個業(yè)務單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標都沒有建立的情形下，就進行考核，又能考核什么？沒有前提就去做績效治理，往往費勁不討好，而且可能和預期的結果相去甚遠。因此，兩大前提確實是：一：戰(zhàn)略目標的建立；二：工作流程的建立。三大關鍵（一）1第一，領導〔董事長/總經(jīng)理〕的直截了當參與和推動。老總是直截了當?shù)膮⑴c者，要依照戰(zhàn)略目標給下屬制定指標，不應是旁觀者，不是看著人力資源部門或者其他部門來推動。老總要把目的說清晰：你們做你們的銷售，做績效治理就能夠大大促進你們的銷售，二者不是矛盾的。各部門的指標由大伙兒一起來制定，老總親自參與，這是第一大關鍵。老總是績效第一責任人，領導〔董事長/總經(jīng)理〕要直截了當參與和推動，他們不是旁觀者，不是看著人力資源部門或者其他部門來推動；而且，不要光看，而是要親自干；老總作為直截了當?shù)膮⑴c者，他們的責任包括：考評總經(jīng)理；明白績效治理。老總在績效治理中，要明白：是誰的責任；有什么方法；用什么工具；達到的目的；如何來推進；2第二，各個部門經(jīng)理，不能把績效治理看成是負擔，而要把它當成本職工作，是分內的事，而不是格外的事?！景咐磕臣揖呒瘓F要緊做歐美市場，公司的老總專門重視人力資源。然而，有幾個臺灣的部門經(jīng)理對績效治理不重視，在海邊某處培訓的時候，一位臺灣的部門經(jīng)理說：‘哎呀！我們培訓的地點是個專門好的地點，在教室里能聽到濤聲，海風吹來，我們終于能夠休息了，能夠坐到后面睡睡覺?！ㄔ谂嘤柕牡谝惶欤筘饍憾紝ｉT積極，只是輪到這位臺灣的部門經(jīng)理發(fā)言的時候，他經(jīng)常說不到點子上，翌日，有一個專門重要的問題，這位經(jīng)理的發(fā)言又沒有說到點子上。點評：作為企業(yè)的中高層干部，績效治理不是老總一個人的事，而應該是每個治理者的職責，績效治理、目標治理確實是分內工作。部門經(jīng)理參與與否，是一大關鍵。專門是在企業(yè)里面，強勢部門不參與，績效治理就沒法做好。什么是強勢部門？比如在營銷類公司，銷售部門確實是強勢部門。假如這些部門說''我忙得專門，哪有時刻承擔那個，你們人力資源部沒事找事，還搞什么績效治理？〃人力資源部就專門難開展工作了。關于強勢部門，一定要讓他們明白績效治理的重要性。相當一些部門覺得績效考評是人力資源部門的事；認為績效考評等工作占去了他們的專門多時刻，產生拒絕心理，使考評難以執(zhí)行。而且，有些人有了經(jīng)理的頭銜，仍舊把自己當成一個超級業(yè)務員或高級工程師；導致治理者。不治理的現(xiàn)象，也是績效考評失敗的緣故。因此，各個部門經(jīng)理作為主體，一定要認識到：績效治理是他們分內的事；是他們的義務，他們應該做好。那么，部門治理者的作用是什么呢？治理者通過權益、知識、能力、品德和情感，去阻礙下屬，引導和帶動基層工作人員共同實現(xiàn)治理目標和經(jīng)營業(yè)績。優(yōu)秀的治理者，必須具備大量的工作體會和科學的治理技巧，并將這兩點有機的結合才能夠完成組織交付的各項工作任務。治理職能能夠劃分為打算、組織、和諧、指揮、監(jiān)督等五個方面。其中，打確實是指研究判定以后的進展趨勢，確立企業(yè)的目標、行動方案、程序與各種規(guī)章制度。組織是指設置機構、確定各職能機構的作用、分工和職責、規(guī)定上下級之間的權力和責任等。和諧是指將相對分散的行動與努力加以聯(lián)系并使之相配合，促其趨于一致，結合為一個整體。指揮是指確保職員的活動符合目標要求的各種命令。監(jiān)督是指將實際情形與目標、打算、標準相比較，并采取相應行動糾正偏差，以求目標的實現(xiàn)。在實際工作中，建立一套行之有效的治理規(guī)章和工作程序是必要的，其標準確實是治理依據(jù)，任何治理者和職員都必須自覺地執(zhí)行。能夠發(fā)覺問題和解決問題是一個治理者的能力表達，通過有關途徑隨時了解下屬的動態(tài)，明白發(fā)生了什么事，并能夠關心、指導職員解決問題，在解決問題時能做到公平、客觀、及時、對事不對人。一個合格的治理者，必須要勇于承擔責任，不能推卸責任和指責埋怨，顯現(xiàn)問題時應從自身的治理中查找緣故，給予職員一種積極的力量。要講究治理藝術，提高領導水平是治理工作的核心。單靠規(guī)章制度治理是簡單的治理，還必須要有科學的治理技術和方法。實現(xiàn)經(jīng)營目標是治理工作的最終結果，在治理工作中，面臨市場的猛烈競爭、資金不足、職員埋怨、部門之間的矛盾、客人的投訴等等，在困難和問題面前是被動等待依舊主動想方法解決，這是治理人職員作態(tài)度和能力的表達?？傊?，要實現(xiàn)治理目標必須要全體職員發(fā)自內心的與治理者配合，共同努力提高企業(yè)效益，如此才能夠治理到位，實現(xiàn)上級交付的工作目標。第五講成功績效治理的''1-2-3法那么〃〔下〕三大關鍵（二）3第三，人力資源部門要專業(yè)人力資源部門假如不專業(yè)，績效治理也沒方法做好，因為不專業(yè)就沒法去說服老總，也沒法跟強勢部門平穩(wěn)關系。同時，也設立不了考評體系，比如顧問公司給出一套東西，人力資源部門假如沒有鑒別能力，就沒法做出來。因此，人力資源部門的干部，關鍵是要專業(yè)，要立足于自己，能夠借助，但不能依靠顧問公司?！景咐磕臣瘓F公司的總部在美國，歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這家企業(yè)的績效治理做得專門不錯。他們的訣竅在哪里？事實上沒有什么訣竅，確實是董事長專門重視，對公司戰(zhàn)略目標定得專門清晰：為了全球化經(jīng)濟，中國制造而振興。專門不錯，依照那個目標，公司的總經(jīng)理，要依照那個要求來制定其個人目標。在績效治理中人力資源部門的作用是：制定政策、方案、制度，提供工具，當好參謀；組織好績效治理培訓，提高成效；推測可能發(fā)生的問題，并提出解決問題的計策；推動績效考核的實施、改進；收集、整理、儲存評判資料信息；研究情形，改進本公司的績效系統(tǒng)；保持績效系統(tǒng)的有用性和有效性。在這一方面，存在的誤區(qū)往往是：顧問公司來了，就能夠放心不管了；為所有的崗位制定考評指標；考評各個崗位；代替考核作績效面談?！咀詸z】請從下面的選項中選擇最正確答案.績效考核關于職員個人是〔〕對自己工作狀況及其成果的評判。A.上級和同事 B.上級和下級C.下級和同事 D.上級和平級.對企業(yè)績效治理系統(tǒng)的診斷應進行〔〕分析。A.總體 B.個體C.考評者 D.組織或系統(tǒng).能力是客觀存在的，能夠〔 〕，能夠通過一系列手段去把握能力的存在，以及在不同職員之間的差異。A.評估和考核B.感受和考察C.感知和考察D.感知和察覺.〔〕是指工作結果對組織有重大阻礙的活動或大量的重復性活動。A.工作項目 B.工作要項C.工作指標 D.工作成效.按照職員的工作成果進行評估，這種方法比較客觀，容易為職員同意，能減少〔 〕的可能性。A.產生誤會 B.產生偏見C.產生誤解 D.產生意見.〔〕是指記錄和觀看在某些工作領域內，職員在完成工作任務過程中有效或無效的工作行為導致的成功或失敗的結果。A.關鍵事件法 B行為觀看法C彳亍為觀看量表法D行為定點量表法.工作績效一樣是指職員的勞動行為表現(xiàn)及其〔〕A.工作表現(xiàn) B.工作成果C.工作成績 D.工作成效.績效的優(yōu)劣要受多種因素的阻礙，如〔 〕是職員的主觀性阻礙因素。

A.鼓舞、環(huán)境A.鼓舞、環(huán)境B±±妞±±幺匕?鼓夕舞技能C.個性、動機 D.技能、環(huán)境.〔〕是對職員承擔崗位工作的成果進行評定和估價。A.能力考核 B.態(tài)度考核C.業(yè)績考核 D.績效考核.行為主導型的考評內容以考評職員的〔〕為主，成效主導型著眼于干出了什么，重點在于產生和奉獻，而不關懷行為和過程。A.工作成效 B.工作態(tài)度C.工作業(yè)績 D.工作行為企業(yè)的績效考核指標企業(yè)的績效評判關系到發(fā)揮企業(yè)職員和經(jīng)理人的積極性，也直截了當關系到企業(yè)能否留住人才，培植自己的核心競爭力的問題，因而企業(yè)績效評判指標是否恰當?shù)膯栴}，也就關系到企業(yè)的生存問題。如何選定績效考核指標一向是令人力資源部門比較棘手的問題，關于一些任務主導型的部門，如生產部、市場部等，用這種方法能夠進行合理的考核。因為目標比較好制定，量化指標也比較有利于考核。但關于與目標結合不太緊的一些部門，如研發(fā)部、辦公室等，由于專門難有量化的指標，施行起來就比較困難了，專門對純研究型部門，考核指標就專門難制定了?？冃Э己耸且豁棻容^嚴謹?shù)墓ぷ?，需要符合一定的原那么?？茖W合理的指標體系要遵循以下原那么：目標考核為主企業(yè)是有目標的組織，企業(yè)的目標是由各個業(yè)務部門支撐的，假如目標分解得合理，當每個部門的目標完成時，組織的目標就有了保證。同樣，部門的目標也要分解到個人，因此對職員績效的考核實際上也是對組織目標的操縱。由于組織的目標應該是明確的，因此假如采納目標考核的方式，考核實行起來也會比較容易。量化指標為主目標考核指標分兩種，定量指標和定性指標。量化的指標比較明確，便于比較，更有說服力。全面考核在考核中不只是要對工作業(yè)績進行考核，對職員的工作態(tài)度、能力、潛力等也要全面考核。開放式標準指標體系是一個開放式結構，能夠依照實際情形進行調整，從而保證考核符合新的環(huán)境。一樣情形下，企業(yè)的考核指標為：利潤利潤派生出來的指標另外一些重要指標阻礙企業(yè)優(yōu)劣的因素利潤所有的目標都依靠于公司盈利良好，可連續(xù)進展；因此，在正常情形下，利潤是企業(yè)的經(jīng)營目標，也是衡量企業(yè)優(yōu)劣的核心；長期來看，企業(yè)必須賺錢，只有賺錢才是硬道理，這正是所有正常企業(yè)的終極目標，也是衡量企業(yè)優(yōu)劣的標準。那么，利潤包括那些部分呢，在一樣的企業(yè)中，利潤確實是：利潤二銷售收入一材料成本一制造費用一銷售費用一治理費用一財務費用一稅金上式可用以下圖表示：圖3-1企業(yè)的利潤表示但并不是在所有的情形下，都用利潤來衡量企業(yè)！第六講企業(yè)的考核指標應該是什么〔上〕利潤派生出來的指標除了關懷利潤額度多少，一樣還會關懷：企業(yè)用什么成本獲得了這些利潤！利潤資金流量如何等等，由此，利潤派生出來的指標就有：〕資產、效益狀況指標，包括：凈資產收益率總資產收益率凈利潤、凈資產、總資產〕衡量進展能力的指標〕資產運營狀態(tài)/效率指標，包括：總資產周轉率流淌資產周轉率銷售額度；收款周期；采購周期；生產周期［原料，產、成品〕存貨周期一些重要指標以財務性數(shù)據(jù)為主的績效治理體系對企業(yè)進展帶來的不利阻礙。因為以收益為基礎的財務數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結果，卻無法評估以后的績效表現(xiàn)，容易誤導企業(yè)以后的進展方向。當財務指標為企業(yè)績效評估的唯獨指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務結果。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)的長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)。由于不重視非財務性指標（如服務或品質）的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務數(shù)字有可能逐步惡化，而且，片面的指標收集，難以推動整體績效的改善。假如以財務性數(shù)據(jù)為主衡量企業(yè)治理決策的結果，就會導致產生以下結果：急功近利有強烈動機操縱報表上的數(shù)字不愿對長期策略目標進行資本投資使原本強勁的財務數(shù)字逐步惡化而且，會導致下面的短期行為：高價格宰客戶收費欺詐〔例如汽車修理時候，為了追求短期利潤，把小毛病說成大毛病〕偷工減料，不惜犧牲質量不投入設備修理降低服務水準減少折舊〔財務核算權限〕削減培訓預算推遲自動化改造和信息化建設〔假如任期內不能見效益的〕第七講企業(yè)的考核指標應該是什么〔下〕四大建設要平穩(wěn)好幾個要緊方面的利益，就需要依靠四大建設，即制度建設、團隊建設、文化建設和信息化建設。①制度建設企業(yè)是企業(yè)家通過建立有效的團隊和完善的治理制度來提供產品與服務，并以此提升企業(yè)品牌的知名度和美譽度的組織。企業(yè)治理制度之于企業(yè)如同法律法規(guī)之于政府，其重要性不言而喻。在實際治理工作中，出于對治理制度的不同明白得，企業(yè)在制度建設中遇到了不同的問題。大企業(yè)的制度構架完整，但缺乏實際操作性，某些制度空泛無物；中小企業(yè)那么是''頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳〃，缺什么補什么，缺乏有效的規(guī)劃。盡管這些企業(yè)的制度建設差不多上從實際動身，但因缺乏專業(yè)知識而使制度的制定和修改顯得過于隨意、頻繁，制度的權威性、有效性不足，難以支持企業(yè)在猛烈的市場競爭中實現(xiàn)連續(xù)進展。只有從總體上把握企業(yè)制度建設，才能深入調查研究，進行制度診斷，依照企業(yè)需求制定制度，加大制度執(zhí)行與推廣的力度并及時跟蹤反饋，適時調整與修訂，建立起有機的制度體系，如此既能夠表達集團化統(tǒng)一治理的優(yōu)勢，又能夠發(fā)揮各子公司的特長，整合集團公司內部的優(yōu)勢資源。企業(yè)制度建設的內容應包括：銷售/技術研發(fā)/生產/工程/質檢/采購/財務/人力資源等報價/市場拓展、宣傳/銷售/采購/工程/工藝設備改進/財務、會計、稅務等各項（制度/流程/標準/規(guī)范等等〕此外，企業(yè)制度還應有一些必備的附件做補充，如組織結構圖〔包含治理層次和幅度等〕、職務說明書、表格流程圖〔包含表格的填寫、審批、存檔單位等〕、標準作業(yè)書〔以事為核心,描述情況如何做〕、操作規(guī)程〔以機器為核心，描述機器如何操作〕、部門和職員考核方法或細那么等。②團隊建設斯蒂芬?羅賓斯認為，團隊是為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。也確實是說，團隊是由一些具有共同信念的人為達到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標、方法、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動性，運用集體聰慧將整個團隊的人力、物力、財力集中于某一方向，形成比原組織具有更強斗爭力的工作群體。近年來，團隊這一概念日益受到人們的青睞，依靠團隊推進，促進企業(yè)各項工作健康而順利地進展，差不多成為現(xiàn)代企業(yè)堅決不移的戰(zhàn)略選擇。經(jīng)濟全球化的壓力以及競爭猛烈的市場環(huán)境，迫使現(xiàn)代企業(yè)不斷地對低效的經(jīng)營治理過程進行重組，以加快企業(yè)對外部市場環(huán)境的反應速度?，F(xiàn)在，把擁有專門知識、技能，具有強烈的成功愿望、創(chuàng)新意識和合作精神的職員組成高效團隊就成為一種行之有效的方式。團隊建設的內容包括：組織結構、人員配置、崗位說明書制作聘請優(yōu)秀職員；培訓并提升職員能力評判職員的工作表現(xiàn)鼓舞團隊〔薪酬體系和非經(jīng)濟鼓舞〕剔除不合格的人員建立并改善工作流程等等③文化建設企業(yè)存在，就有文化存在，但''企業(yè)的文化〃并不代表確實是''企業(yè)文化〃，企業(yè)文化是指：所有團隊成員共享并傳承給新成員的一套價值觀、共同愿景、使命及思維方式。它代表了組織中被廣泛同意的思維方式、道德觀念和行為準那么。假如''企業(yè)的文化〃不能承擔企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標的要求，那就有必要建設強勢的、可連續(xù)進展的''企業(yè)文化〃。企業(yè)文化是唯獨不能夠被競爭對手復制的。要建設企業(yè)文化，第一要明確企業(yè)靠什么在社會中生存和進展，如何樣吸引職員為企業(yè)服務，整個企業(yè)靠什么形成一個整體并高效地做情況。然后回答幾個核心問題：第一，如何看待顧客；第二，如何看待職員；第三，如何摸索和定義競爭；第四，如何考慮對社會和環(huán)境的責任；第五，如何考慮合作與競爭；第六，如何認識成本和利潤等。【案例】斯達康是一家成立于美國、成長于中國、正在走向世界的國際化高科技通信公司。專門的創(chuàng)業(yè)背景，多元的文化交融使斯達康形成了自己專門的企業(yè)理念：客戶成功，我們成功；以人為本，共同成長；東方聰慧，西方創(chuàng)新；追求創(chuàng)新，勇爭第一；高效運轉，注重結果的企業(yè)理念。佳能的企業(yè)理念是‘共生〃，她是指為了共同的利益而工作和生活在一起，排除由于文化、風俗、語言和種族的不同而造成的隔閡，建立一個全人類共享幸福美滿生活的社會。佳能把排除不均衡現(xiàn)象作為自己義不容辭的使命,不遺余力地把‘共生〃理念付諸于實踐。作為一個真正的全球公司，不僅需要同客戶及其所在的社區(qū)建立良好關系，而且要與各國及地區(qū)、地球與大自然和平共處，同時承擔相應的社會職責。因此，佳能把‘促進世界的繁榮和人類的幸福〃作為自己的目標，沿著連續(xù)增產和進一步實現(xiàn)共生理念的道路大步前進。許多人都認為企業(yè)文化建設是一個專門龐大的工程，在實施過程中，感受無從下手。事實上，企業(yè)文化的全面建設并不那么困難，企業(yè)文化建設要緊依靠高層治理者來推動，在企業(yè)內部要組建企業(yè)文化戰(zhàn)略委員會等相關部門，由專人負責〔最好是企業(yè)最高領導〕，并組建企業(yè)文化執(zhí)行小組；最重要的是全員參與。要調查分析企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)態(tài)勢、競爭狀況、企業(yè)最終目標等，得出企業(yè)存在的必要性、企業(yè)進展要求、職員和治理層的實際需求，企業(yè)文化才能夠真正被認同被全體執(zhí)行和傳遞。要用科學性、藝術性歸納總結企業(yè)遠景、企業(yè)使命、企業(yè)精神、企業(yè)理念、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)口號等；然后依據(jù)已提煉出的理念和企業(yè)實際需求，設計企業(yè)行為規(guī)范，包括職員行為規(guī)范、服務規(guī)范、生產規(guī)范、危機處理規(guī)范、典禮、儀式等；最后進行企業(yè)形象系統(tǒng)規(guī)劃，一樣要請專業(yè)設計機構進行。以確保設計符合藝術性、國際化、高識別性、行業(yè)要求等。文化建設的內容確實是價值觀的建設，價值觀確實是要建立企業(yè)理念、使命、方針等等文化核心；并建立制定、修改制度；讓企業(yè)的老總、干部、基層職員都為此行動起來。④信息系統(tǒng)建設信息系統(tǒng)〔〕是一種對各種輸入的數(shù)據(jù)進行加工、處理，產生針對解決某些方面問題的數(shù)據(jù)和信息。其要緊內容是為產生決策信息而按照一定要求設計的一套有組織的應用程序系統(tǒng)，信息系統(tǒng)是以提供信息服務為要緊目的的數(shù)據(jù)密集型、人機交互的運算機應用系統(tǒng)。它在技術上有4個特點：涉及的數(shù)據(jù)量大。數(shù)據(jù)一樣需存放在輔助儲備器中，內存中只暫存當前要處理的一小部分數(shù)據(jù)；絕大部分數(shù)據(jù)是持久的，即不隨程序運行的終止而消逝，而需長期保留在運算機系統(tǒng)中；這些持久數(shù)據(jù)為多個應用程序所共享，甚至在一個單位或更大范疇內共享；除具有數(shù)據(jù)采集、傳輸、儲備和治理等差不多功能外，還可向用戶提供信息檢索、統(tǒng)計報表、事務處理、規(guī)劃、設計、指揮、操縱、決策、報警、提示、咨詢等信息服務。通過四大建設，平穩(wěn)好幾個方面指標的關系，而從四個大的方面來提煉公司級的指標，這些指標之間也是有關系的，由利潤推導出假設干指標，這些指標必須要看重，但還要明白是哪些因素促成了這些財務指標的完成，因此，關于這些指標的分析，要區(qū)分為兩個部分：結果指標：用以說明戰(zhàn)略結果，一樣用財務數(shù)據(jù)表示，屬于''結果〃，它告訴治理人員過去發(fā)生了什么，也叫''結果性因素〃。驅動指標：它揭示實施治理時，驅動性的因素是什么，它是如何阻礙組織行為的，也叫''驅動性因素〃。做好對指標的選擇以及權重的調整，選擇的依據(jù)是：依照公司/各個部門的進展規(guī)劃〔提升質量/占據(jù)市場/操縱費用/擴大產能/團隊建設/完善制度〕；公司目前最欠缺的/最薄弱的環(huán)節(jié)；圖3-2三級績效治理系統(tǒng)設定評判標準〔尺度〕指標體系確立之后，還需要設定評判標準〔尺度〕。也確實是：指標：解決''評判什么〃的問題；標準：各個指標上，分別應該達到什么樣的水平，解決被評判者如何樣做，做多少的問題?！咀詸z】單項選擇題.下面哪一項不是有效的績效反饋應該具備的差不多要求〔〕。A.針對性 B有效性 C.道德性 D.及時性.為切實保證企業(yè)績效治理制度和治理系統(tǒng)〔 〕，必須采取抓住兩頭，吃透中間的策略。A有效性 B.可行性 C.永久性 D有效性和可行性.〔〕是績效考核中比較簡單易行的一種綜合比較方法。人排列法 B.比較法 C.分布法 D.對比法.應用開發(fā)時期是績效治理的終點，又是一個新的績效治理工作循環(huán)的〔〕。A.始點 B.中點 C.終點 D.總結.績效治理的考評者是組織的〔 〕。A.一樣人員 B.全體職員 C.治理人員 D.特定人員.在一項對操