企業(yè)文化與診斷進(jìn)階知識(shí)圖譜

知識(shí)圖譜企業(yè)文化與診斷進(jìn)階知識(shí)圖譜1文化與戰(zhàn)略誰(shuí)更重要？2文化優(yōu)先于戰(zhàn)略的組織3專家對(duì)企業(yè)文化的解讀4企業(yè)文化的緣起6企業(yè)文化診斷工具5八種不同的企業(yè)文化風(fēng)格7企業(yè)文化與績(jī)效的關(guān)聯(lián)目錄文化與戰(zhàn)略誰(shuí)更重要？One一.高管維持組織生命力和效能的兩項(xiàng)工具戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略為企業(yè)目標(biāo)提供了正式的邏輯，指引人員朝目標(biāo)前進(jìn)。戰(zhàn)略為集體行動(dòng)和決策，帶來(lái)清晰度和焦點(diǎn)。戰(zhàn)略仰賴計(jì)劃和一組組的選擇，以動(dòng)員人員在達(dá)成目標(biāo)時(shí)提供具體的獎(jiǎng)勵(lì)未能達(dá)成目標(biāo)時(shí)必須承擔(dān)后果戰(zhàn)略會(huì)納入順應(yīng)性元素，可以仔細(xì)檢視和分析外部環(huán)境，并注意到何時(shí)應(yīng)進(jìn)行變革，好讓公司持續(xù)運(yùn)作和成長(zhǎng)文化透過(guò)價(jià)值觀和信念來(lái)傳達(dá)目標(biāo)，并透過(guò)共同的假設(shè)和群體規(guī)范，來(lái)引導(dǎo)活動(dòng)文化是較難掌握的工具，因?yàn)樗蟛糠指苍谖囱悦鞯男袨?、心態(tài)和社會(huì)模式里“文化能把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃Cultureeatsstrategyforbreakfast大部分領(lǐng)導(dǎo)者都理解制定戰(zhàn)略的基本原則許多領(lǐng)導(dǎo)者不是任由企業(yè)文化不受管理地自由發(fā)展，就是授權(quán)給HR部門處理文化問(wèn)題，文化因而變成企業(yè)的次要考量領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)為戰(zhàn)略和執(zhí)行制定詳細(xì)、審慎的計(jì)劃，但他們并不了解文化的力量和動(dòng)態(tài)，因此他們的計(jì)劃無(wú)法順利執(zhí)行二.德魯克的話如何理解？戰(zhàn)略文化三.企業(yè)文化的力量重視企業(yè)文化的公司不重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長(zhǎng)率682%166%員工增長(zhǎng)282%36%公司股票價(jià)格901%74%公司凈收入756%1%哈佛大學(xué)約翰·科特教授曾對(duì)207家公司的企業(yè)文化與其11年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)間的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究，得出結(jié)論如下：約翰·科特文化優(yōu)先于戰(zhàn)略的組織Two華為文化以客戶為中心的文化導(dǎo)向與群體實(shí)踐一.華為持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素以客戶為中心以?shī)^斗者為本持續(xù)艱苦奮斗堅(jiān)持自我批判不斷變革創(chuàng)新把握戰(zhàn)略方向保持持續(xù)發(fā)展構(gòu)建價(jià)值驅(qū)動(dòng)變革開放制度創(chuàng)新理念創(chuàng)新聚焦投入全球化人才、干部文化與精神力量?jī)r(jià)值創(chuàng)造價(jià)值分配價(jià)值評(píng)估二.不斷迭代的管理變革與創(chuàng)新堅(jiān)持管理變革：IPD、ISC、IFS、HR、Quality、LTC、EMT、BOD、RCEO……堅(jiān)持漸進(jìn)改良、反對(duì)盲目變革：小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)、大建議不獎(jiǎng)勵(lì)堅(jiān)持開放變革：削足適履學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，先僵化后優(yōu)化再固化199720052009集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）集成供應(yīng)鏈（ISC）人力資源質(zhì)量管理財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)集成財(cái)經(jīng)服務(wù)（IFS）客戶關(guān)系管理（CRM）全球大客戶管理聯(lián)合創(chuàng)新管理貼近客戶的組織面向解決方案的組織戰(zhàn)略到執(zhí)行（BLM)從線索到回款（LTC）端到端流程合作的咨詢公司IBM-ConsultingPWCHayGroupAonHewittaccenture管理工具CMM/I0S9000/6-sigma/PMP/BLM……FhG三.華為核心價(jià)值觀形成歷程87888990919293949596979899000102030405060708091011121335302520151050單位：十億美元?jiǎng)?chuàng)業(yè)階段口號(hào)滿天飛1998走出混沌，清晰化、條理化《華為基本法》2005走向全球，與國(guó)際接軌《華為公司的核心價(jià)值觀》（華為愿景、使命、戰(zhàn)略）2008水落石出、全球發(fā)布《華為核心價(jià)值觀》(2008年討論稿，共6條）面向全體員工征集意見2011從哲學(xué)到實(shí)踐華為文化的核心“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持苦奮斗、自我批判”四.價(jià)值驅(qū)動(dòng)體系：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造（做大蛋糕）價(jià)值評(píng)價(jià)（論功）價(jià)值分配（行賞）基礎(chǔ)動(dòng)能前提牽引依據(jù)改進(jìn)說(shuō)明為什么創(chuàng)造價(jià)值、為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值、誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)值（芳動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本）說(shuō)明創(chuàng)造了多少價(jià)值（結(jié)果）、如何創(chuàng)造價(jià)值（關(guān)健行為）說(shuō)明價(jià)值分配的內(nèi)容及如何分配價(jià)值核心價(jià)值觀企業(yè)價(jià)值鏈循環(huán)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，說(shuō)到底就是一種利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。企業(yè)的價(jià)值分配系統(tǒng)必須合理，價(jià)值分配系統(tǒng)要合理的必要條件是價(jià)值評(píng)價(jià)必領(lǐng)合理，而價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)要合理，價(jià)值評(píng)價(jià)的原則以及企業(yè)的價(jià)值觀必須是積極的、蓬勃向上的……如何創(chuàng)造價(jià)值通過(guò)幫助客戶成功來(lái)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值價(jià)值創(chuàng)造的要素要素勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了華為的所有價(jià)值4.1價(jià)值創(chuàng)造的體系知本論作為高科技企業(yè)，知識(shí)在價(jià)值創(chuàng)造中的重要性必須充分得到肯定，并且要通過(guò)價(jià)值分配將其轉(zhuǎn)化為資本剩余價(jià)值不應(yīng)該只分配給初始出資人，而應(yīng)該通過(guò)員工持股制度，將知識(shí)和企業(yè)家精神轉(zhuǎn)化為資本，并同樣分享剩余價(jià)值關(guān)鍵資源資源是會(huì)枯竭的，唯有文化オ會(huì)生生不息一切工業(yè)品都是人類智慧創(chuàng)造的華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的大腦中挖掘大油田、大森林、大煤礦……企業(yè)真正具有巨大潛在價(jià)值的、能夠創(chuàng)造價(jià)值的資源是人力資源4.2價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配價(jià)值評(píng)價(jià)（論功）價(jià)值分配（行賞）依據(jù)改進(jìn)是對(duì)員工為客戶和公司創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)進(jìn)行任務(wù)是建立企業(yè)公正，從而為價(jià)值分配的公平提供依據(jù)。價(jià)值評(píng)價(jià)的導(dǎo)向與原則：責(zé)任結(jié)果與貢獻(xiàn)導(dǎo)向（而不是素質(zhì)能力資歷），商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向：分級(jí)分類與目標(biāo)傾斜原則導(dǎo)向隊(duì)伍的奮斗和沖鋒：以?shī)^斗者為本，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)；給火車頭加満水導(dǎo)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展：組織的均衡發(fā)展，避免短期行為，防止高工資高福利對(duì)企業(yè)的威脅價(jià)值分配的基本原則：效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展；按勞分配與按資分配相結(jié)合五.構(gòu)建價(jià)值驅(qū)動(dòng)體系確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略澄清指標(biāo)與重點(diǎn)工作任務(wù)組織績(jī)效目標(biāo)組織績(jī)效結(jié)果評(píng)估和運(yùn)用公司愿景使命戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略目標(biāo)KPI客戶關(guān)注質(zhì)量好的產(chǎn)品好的服務(wù)低的運(yùn)營(yíng)成本和諧事業(yè)環(huán)境客戶KPI質(zhì)量KPI服務(wù)KPI成本KPI商業(yè)環(huán)境KPI基本業(yè)務(wù)流程LTCIPDCRMISCHRF&AIT愿景與戰(zhàn)略客戶客戶滿意度市場(chǎng)目標(biāo)商業(yè)環(huán)境學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)人力資本組織資本信息資本財(cái)務(wù)收入利潤(rùn)現(xiàn)金流內(nèi)部運(yùn)營(yíng)時(shí)間質(zhì)量版本部門KPI類別KPI項(xiàng)權(quán)重底線達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)得分80100120財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)員工與成長(zhǎng)在組織內(nèi)部層層分解落實(shí)組織績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)原則在公司組織績(jī)效及激勵(lì)管理導(dǎo)向指導(dǎo)下，基于各自部門實(shí)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)實(shí)施差異化和激勵(lì)方案做好戰(zhàn)略目標(biāo)解碼和一致性管理，重牽引，確保目標(biāo)層層分解，有效承接控制KPI指標(biāo)數(shù)量并層層遞減：KPI聚焦對(duì)結(jié)果的考核，盡可能減少對(duì)過(guò)程的考核，不允許分段設(shè)置KPI。所有納入KPI的指標(biāo)必須是由第三方來(lái)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的指標(biāo)。六.華為文化與價(jià)值觀的落地實(shí)踐討論達(dá)成共識(shí)三大關(guān)鍵制度固化習(xí)慣營(yíng)造文化氛圍干部以身作則老員工持續(xù)改進(jìn)鏟除平庸…7大措施有制度保障對(duì)奮斗者的關(guān)懷高層領(lǐng)導(dǎo)帶頭示范多層次培訓(xùn)引導(dǎo)掌握輿論宣傳、建設(shè)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)儀式、范式、故事干部的傳承精神文明建設(shè)重點(diǎn)：是在適度的物質(zhì)激勵(lì)基礎(chǔ)上，以遠(yuǎn)大目標(biāo)激發(fā)員工雄心，鼓勵(lì)員工保持成長(zhǎng)的愿望、責(zé)任感和使命感，堅(jiān)持長(zhǎng)期艱苦奮斗。落地規(guī)范在招聘員工的選拔中體現(xiàn)華為員工商業(yè)行為準(zhǔn)則相應(yīng)的干部政策標(biāo)準(zhǔn)各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)為核心價(jià)值觀傳承的責(zé)任主體圍繞核心價(jià)值觀進(jìn)行干部自我批判勞動(dòng)態(tài)度的評(píng)議以及結(jié)果應(yīng)用6.1華為口號(hào)的演變板要坐十年冷燒不死的鳥是鳳凰勝則舉杯相慶敗則拼死相救從泥坑里爬出來(lái)的人是圣人領(lǐng)先半步是先進(jìn)領(lǐng)先三步是先烈先僵化、后優(yōu)化再固化資源終會(huì)枯竭唯有文化生生不息不讓雷鋒吃虧6.2核心價(jià)值觀是衡量干部的基礎(chǔ)華為核心價(jià)值觀藴含著公司的愿景、使命和戰(zhàn)略；干部必須認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，并在實(shí)際工作中積極踐行和傳承公司核心價(jià)值觀的要求以客戶為中心持續(xù)保持艱苦奮斗精神堅(jiān)特自我批判而不是以上級(jí)為中心開展工作，以“為客戶創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值”作為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)尤其是在思想上艱苦奮斗，工作充滿激情、有干勁，不惰怠善于聽取各種不同意見，心態(tài)開放，不封閉十六條軍規(guī)1、水遠(yuǎn)不要低估比你努力的人，因?yàn)槟愫芸炀托枰汾s他（她）了2、如果你的聲音沒人重視，那是因?yàn)槟汶x客戶不夠近3、最簡(jiǎn)單的是講真話，最難的也是4、你越試圖掩蓋問(wèn)題，就越暴露你是問(wèn)題5、造假比誠(chéng)實(shí)更辛苦，你永遠(yuǎn)需要用新的造假來(lái)掩蓋上一個(gè)造假6、公可機(jī)密跟你的靈魂永遠(yuǎn)是打包出賣的7、從事第二職業(yè)的，請(qǐng)加倍努力，因?yàn)樗鼘⒑芸斐蔀槟阄ㄒ坏穆殬I(yè)8、在大數(shù)據(jù)時(shí)代，任何以權(quán)謀私、貪污腐敗都會(huì)留下痕跡9、不要因?yàn)樾∪ψ樱チ舜蠹彝ィ?0、如果你想跟人站隊(duì)，請(qǐng)站在客戶那隊(duì)11、忙著站隊(duì)的結(jié)果只能是掉隊(duì)12、那個(gè)反對(duì)你的聲音可能說(shuō)出了成敗的關(guān)鍵13、如果你覺得你主管錯(cuò)了，請(qǐng)你告訴他14、討好領(lǐng)導(dǎo)的最好方式，就是把工作做好15、所有想要一夜暴富的人，最終都一貧如洗16、遵紀(jì)守法，磨好自己的豆腐，發(fā)好自己的豆芽6.3華為的“十六條軍規(guī)”6.4華為公司改變工作作風(fēng)的八條要求（2018）八條要求1、我絕不搞迎來(lái)送往，不給上級(jí)送禮，不當(dāng)面贊揚(yáng)上級(jí)，把精力放在為客戶服務(wù)上。2、我絕不動(dòng)用公司資源，也不能占用工作時(shí)間，為上級(jí)或其家屬辦私事。遇非辦不可的特殊情況，應(yīng)申報(bào)并由受益人支付相關(guān)費(fèi)用。3、我絕不說(shuō)假話，不捂蓋子，不評(píng)價(jià)不了解的情況，不傳播不實(shí)之詞，有意見直接與當(dāng)事人溝通或報(bào)告上級(jí)，更不能侵犯他人隱私。4、我們認(rèn)真閱讀文件、理解指令。主官的責(zé)任是勝利，不是簡(jiǎn)單的服從。5、我們反對(duì)官僚主義，反對(duì)不作為，反對(duì)發(fā)牢騷講怪話。對(duì)矛盾不回避，對(duì)困難不躲閃，積極探索，努力作為，勇于擔(dān)當(dāng)。6、我們反對(duì)文山會(huì)海，反對(duì)繁文縟節(jié)。學(xué)會(huì)復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，六百字以內(nèi)說(shuō)清一個(gè)重大問(wèn)題。7、我絕不偷竊，絕不私費(fèi)公報(bào)，絕不貪污受賄，絕不造假，我們也絕不允許我們當(dāng)中任何人這樣做，要愛護(hù)自身人格。8、我們絕不允許跟人、站隊(duì)的不良行為在華為形成風(fēng)氣。個(gè)人應(yīng)通過(guò)努力工作、創(chuàng)造價(jià)值去爭(zhēng)取機(jī)會(huì)。6.5華為所呈現(xiàn)的8大文化特征狼性文化床墊文化工號(hào)文化壓強(qiáng)文化危機(jī)文化服務(wù)文化服從文化自我批判文化文化特征概述狼性文化第一，敏銳的嗅覺，時(shí)刻關(guān)注外部機(jī)會(huì)，比別人快半步聞到肉味；第二，強(qiáng)烈的進(jìn)攻意識(shí)，一旦聞到這個(gè)味，本能的沖上去，不討論、不開會(huì)、不匯報(bào)；第三，不是一只狼撲上去，是一群狼，講團(tuán)隊(duì)精神；第四，團(tuán)隊(duì)在撲上去的時(shí)候不是一窩蜂，而是有分工與合作，有主攻、有副攻、甚至還有作出犧牲的。床墊文化華為員工秉承上世紀(jì)的艱苦奮斗精神，以勤補(bǔ)拙，刻苦攻關(guān)，夜以繼日地鉆研技術(shù)方案。在每個(gè)開發(fā)人員的辦公桌下都有一個(gè)床墊，一旦需要加班加點(diǎn)，就睡在公司，這形成了華為獨(dú)有的“床墊文化”。后面從墊子到床，到人體工程椅，到星巴克，再到全球辦公區(qū)改造，改變提高的是硬件、配套服務(wù)的軟件，不變的是華為人永遠(yuǎn)以客戶為中心，持續(xù)艱苦奮斗的精神。工號(hào)文化“工號(hào)文化”包含了員工的工齡、所在部門以及職務(wù)等級(jí)等相關(guān)信息，有利于識(shí)別員工，更好的進(jìn)行人力資源管理，相互不熟悉的員工之間通過(guò)工號(hào)建立“下尊上、新尊老”的文化氛圍。華為在成立初期為了給予員工長(zhǎng)期激勵(lì)，建立了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，員工根據(jù)工作時(shí)間長(zhǎng)短可以獲得一定的內(nèi)部股，由于股權(quán)與工作時(shí)間以及員工的工號(hào)間接相連，這就形成了華為獨(dú)特的“工號(hào)文化”。壓強(qiáng)文化華為保持高速增長(zhǎng)的核心，是保持一種自市場(chǎng)傳導(dǎo)過(guò)來(lái)的強(qiáng)壓。1.潛在的職業(yè)壓力成為華為人努力工作、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的動(dòng)力2.利用“翁格瑪利效應(yīng)”，對(duì)華為人進(jìn)行心理暗示3.華為的“全員接班制”文化特征概述危機(jī)文化任正非的基本假設(shè)（也是他每天都在提的）是：“華為明天就會(huì)垮掉?！比握钦f(shuō)過(guò)：“華為稱不上卓越，我們天天想的就是如何避免死亡。”任正非還說(shuō)：“10年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感?！比握且恢闭J(rèn)為：我們不忌諱說(shuō)公司處于不利的因素，我們公開公司當(dāng)前存在的問(wèn)題，是讓員工習(xí)慣受到這種壓力，激發(fā)員工拼命努力的熱情。服務(wù)文化華為企業(yè)文化的核心是：以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，華為堅(jiān)持把為客戶服好務(wù)作為一切工作的指導(dǎo)方針。任正非曾非常樸素地告員工：“天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰(shuí)服務(wù)？客戶是我們生存的唯一理由！”服從文化華為擁有優(yōu)秀的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者，他們有權(quán)、有才干、有遠(yuǎn)見，華為員工由此產(chǎn)生了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的服從感，并一直延續(xù)“服從文化”的氣息。華為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻保持頭腦清醒，有效地使用其權(quán)利影響力。自我批判文化任正非：“20多年的奮斗實(shí)踐，使我們領(lǐng)悟了自我批判對(duì)一個(gè)公司的發(fā)展有多么的重要。如果我們沒有堅(jiān)持這條原則，華為絕不會(huì)有今天?！比慰偛粌H是自我批判的倡導(dǎo)者，他實(shí)際上也是自我批判的踐行者，自我批判是華為的共同價(jià)值觀，如果任總、高層獨(dú)立于這個(gè)，自我批判很難徹底，所以他對(duì)自己的批判比對(duì)別人更狠，也更徹底。在華為有兩個(gè)組織行使著自我批判的職能，一個(gè)是員工自我批判委員會(huì)，一個(gè)是CEC，道德遵從委員會(huì)。阿里巴巴最看重文化建設(shè)的中國(guó)公司馬云的第一課上三路下三路使命愿景價(jià)值觀組織人才KPI虛實(shí)一個(gè)了不起的企業(yè)，一定是把虛的東西做實(shí)了，把實(shí)的東西做虛?！R云PartOne阿里巴巴的文化到底是什么？客戶第一CustomerFirst團(tuán)隊(duì)合作Teamwork擁抱變化EmbraceChange激情Passion誠(chéng)信Integrity敬業(yè)Commitment一.案例：阿里“六脈神劍”舊版新版客戶第一員工第二股東第三CustomerfirstEmployeessecondShareholdersthird因?yàn)樾湃嗡院?jiǎn)單Trustmakeseverythingsimple唯一不變的是變化Changeistheonlyconstant今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求Today’sbestperformanceistomorrow’sbaseline此時(shí)此刻非我莫屬Ifnotnow,when？ifnotme,who？認(rèn)真生活快樂(lè)工作Liveseriouslyworkhappily要嚴(yán)把招聘關(guān)，招聘優(yōu)秀的人才，要吸引那些“和阿里的味道一樣的人”。以前有一個(gè)銷售人員，一年可以為公司產(chǎn)生2000多萬(wàn)的業(yè)績(jī)。但是因?yàn)樵谧咴L客戶記錄上做了假信息，違反了誠(chéng)信。雖然客戶特意坐飛機(jī)過(guò)來(lái)為他解釋和求情，但是這個(gè)人依舊被開除了。確保你不偏方向，但阿里會(huì)給你一定的彈性，這是阿里績(jī)效考核工作中最大的特點(diǎn)。二.阿里“六脈神劍”的考核方式（舊版）考核項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)客戶第一尊重他人，隨時(shí)隨地維護(hù)阿里巴巴形象微笑面對(duì)投訴和受到的委屈，積極主動(dòng)地在工作中為客戶解決問(wèn)題與客戶交流過(guò)程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉站在客戶立場(chǎng)思考問(wèn)題。在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶和公司都滿意具有超前服務(wù)意識(shí)，防患于未然分值12345擁抱變化適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨面對(duì)變化，理性對(duì)待，充分溝通，誠(chéng)意配合對(duì)變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動(dòng)同事在工作中有前瞻意識(shí)，建立新方法、新思路創(chuàng)造變化，并帶來(lái)績(jī)效突破性提高分值12345誠(chéng)信誠(chéng)實(shí)正直，言行一致，不受利益和壓力的影響通過(guò)正確的渠道和流程，準(zhǔn)確表達(dá)自己的觀點(diǎn)；表達(dá)批評(píng)意見的同時(shí)能提出相應(yīng)建議，直言有諱不傳播未經(jīng)證實(shí)的消息，不背后不負(fù)責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo)勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，敢于承擔(dān)責(zé)任；客觀反映問(wèn)題，對(duì)損害公司利益的不誠(chéng)信行為嚴(yán)歷制止能持續(xù)一貫地執(zhí)行以上標(biāo)準(zhǔn)分值12345考核項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)激情喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計(jì)較個(gè)人得失以積極樂(lè)觀的心態(tài)面對(duì)日常工作，不斷自我激勵(lì)，努力提升業(yè)績(jī)碰到困難和挫折的時(shí)候永不放棄，不斷尋求突破，并獲得成功不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求分值12345敬業(yè)上班時(shí)間只做與工作有關(guān)的事情；沒有因工作失職而造成的重復(fù)錯(cuò)誤今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向能根據(jù)輕重緩急來(lái)正確安排工作優(yōu)先級(jí)，做正確的事遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡(jiǎn)，用較小的投入獲得較大的工作成果分值12345二.阿里“六脈神劍”的考核方式（舊版）二.阿里“六脈神劍”的考核方式（舊版）考核說(shuō)明員工自評(píng)或主管/經(jīng)理考評(píng)必須以事實(shí)為依據(jù)，說(shuō)明具體實(shí)例達(dá)不到1分標(biāo)準(zhǔn)，允許以0分表示只有達(dá)到較低分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)之后，オ能得到更高的分?jǐn)?shù)，必須對(duì)價(jià)值觀表達(dá)從低到高逐項(xiàng)判斷小數(shù)點(diǎn)后可以出現(xiàn)0.5分如果被評(píng)估員工某項(xiàng)分?jǐn)?shù)為0分、0.5分或者達(dá)到4分（含）以上，經(jīng)理必須注明事由?？己酥芷诩俺绦蛎考径瓤荚u(píng)一次，其中價(jià)值觀考核部分占員工綜合考評(píng)分的50%員工先按照30條價(jià)值考核細(xì)則進(jìn)行自評(píng),再由部門主管/經(jīng)理進(jìn)行評(píng)價(jià)部門主管/經(jīng)理將員工自評(píng)分與被評(píng)分進(jìn)行對(duì)照，與員工進(jìn)行績(jī)效面談，肯定好的工作表現(xiàn)，指出不足，指明改進(jìn)方向。評(píng)分結(jié)果等級(jí)說(shuō)明優(yōu)秀27-30分良好23-26分合格1922分不合格0-18分三.阿里“六脈神劍”的考核方式（新版）客戶第一員工第二股東第三因?yàn)樾湃嗡院?jiǎn)單唯一不變的是變化詮釋這就是我們的選擇，是我們的優(yōu)先級(jí)。只有持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，員工才能成長(zhǎng)，股東才能獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。世界上最寶貴的是信任，最脆弱的也是信任。阿里巴巴成長(zhǎng)的歷史是建立信任、珍惜信任的歷史。你復(fù)雜，世界便復(fù)雜；你簡(jiǎn)單，世界也簡(jiǎn)單。阿里人真實(shí)不裝，互相信任，沒那么多顧慮猜忌，問(wèn)題就簡(jiǎn)單了，事情也因此高效。無(wú)論你變不變化，世界在變，客戶在變，爭(zhēng)環(huán)境在變。我們要心懷敬畏和謙卑，避免“看不見、看不懂、追不上”。改變自己，創(chuàng)造變化，都是最好的變化。擁抱變化是我們最獨(dú)特的DNA。行為描述心懷感恩，尊重客戶，保持謙和。面對(duì)客戶，即便不是自己的責(zé)任，也不推諉。把客戶價(jià)值當(dāng)成我們最重要的KPI。洞察客戶需求，探索創(chuàng)新機(jī)會(huì)。誠(chéng)實(shí)正直，言行一致，真實(shí)不裝。不唯上欺下，不搶功甩鍋，不能只報(bào)喜不報(bào)憂。善于傾聽，尊重不同意見，決策前充分表達(dá)，決策后堅(jiān)決執(zhí)行。敢于把自己的后背交給伙伴，也能贏得伙伴的信任。面對(duì)變化不抱怨，充分溝通，全力配合。對(duì)變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動(dòng)同事。在工作中有前瞻意識(shí)，建立新方法，新思路。創(chuàng)造變化，帶來(lái)突破性的結(jié)果。今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求此時(shí)此刻非我莫屬認(rèn)真生活，快樂(lè)工作詮釋在阿里最困難的時(shí)候，正是這樣的精神，幫助我們渡過(guò)難關(guān)，活了下來(lái)。逆境時(shí)，我們懂得自我激勵(lì)；順境時(shí)，我們敢于設(shè)定dreamtarget。面向未來(lái)，不進(jìn)則退，我們?nèi)砸蚁敫移?，自我挑?zhàn)，自我超越。這是阿里第一個(gè)招聘廣告，也是阿里第一句土話，是阿里人對(duì)使命的相信和“舍我其誰(shuí)”的擔(dān)當(dāng)。獨(dú)立思考，獨(dú)立判斷，不隨波逐流。工作中敢于做取舍，敢于擔(dān)責(zé)任。打破邊界，主動(dòng)補(bǔ)位，堅(jiān)持做正確的事。在需要的時(shí)，不計(jì)較個(gè)人得失，挺身而出，勇于擔(dān)當(dāng)。行為描述認(rèn)真踏實(shí)，完成本職工作。保持好奇，持續(xù)學(xué)習(xí)，學(xué)以致用。不為失敗找借口，只為成功找方法，全力以赴拿結(jié)果。不滿足現(xiàn)狀，不自我設(shè)限打破“不可能”的邊界。獨(dú)立思考，獨(dú)立判斷，不隨波逐流。工作中敢于做取舍，敢于擔(dān)責(zé)任。打破邊界，主動(dòng)補(bǔ)位，堅(jiān)持做正確的事。在需要的時(shí)候，不計(jì)較個(gè)人得失，挺身而出，勇于擔(dān)當(dāng)?？己诵问綄?duì)每項(xiàng)價(jià)值觀的行為描述進(jìn)行對(duì)比，符合給1分，不符合給0分，沒有0.5分其中「認(rèn)真生活、快樂(lè)工作」為倡導(dǎo)，不考核5條核心價(jià)值觀，每條4個(gè)行為描述，合計(jì)為20個(gè)行為考核總分三.阿里“六脈神劍”的考核方式（新版）四.阿里巴巴的雙軌制績(jī)效考核文化、價(jià)值觀占比50%季度業(yè)績(jī)（KPI）占比50%考核周期：季度考核+年度評(píng)價(jià)結(jié)果排序：部門排序（20%-70%-10%）個(gè)人排序（30%-60%-10%）末尾淘汰：連續(xù)兩個(gè)季度后10%晉升條件：上年度KPI達(dá)3.75（分?jǐn)?shù)定義看下文）基本年薪：14-16個(gè)月，表現(xiàn)卓越可以更多目標(biāo)確定公司領(lǐng)導(dǎo)確定大目標(biāo)，目標(biāo)一般都很高，譬如目標(biāo)是10億元，一般完成6億是基本達(dá)標(biāo)，完成8億是符合預(yù)期，完成10億是超出期望。目標(biāo)追蹤有了KPI后，分成4個(gè)季度，每個(gè)季度有分成月，周，有些部門到日。每周都有周會(huì)，每周都有周報(bào)，沒有完成的，需要自己出補(bǔ)救計(jì)劃。目標(biāo)評(píng)價(jià)三對(duì)一的考核，比如你是經(jīng)理，上級(jí)總監(jiān)，總監(jiān)的上級(jí)是副總?？偙O(jiān)在考核經(jīng)理時(shí)，副總要參加，還加上相應(yīng)部門的HR，這樣防止“一言堂”。四.阿里巴巴的雙軌制績(jī)效考核價(jià)值觀評(píng)價(jià)A檔：標(biāo)桿B檔：合格C檔：缺乏績(jī)效評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)3分：不合格——10%3.25分：需要提高——10%3.5分：符合預(yù)期——60%3.75分：部分超過(guò)預(yù)期——15%4分：持續(xù)一貫超出預(yù)期——10%5分：杰出——5%符合不符合Value價(jià)值觀Performance績(jī)效好明星牛小白兔野狗狗不好四.阿里巴巴的雙軌制績(jī)效考核亞馬遜永遠(yuǎn)都是第一天的企業(yè)文化一.拉姆·查蘭：企業(yè)文化是亞馬遜成功的關(guān)鍵要素模塊1商業(yè)模式模塊2人才招聘模塊3數(shù)據(jù)支撐模塊4創(chuàng)新引擎模塊5決策機(jī)制模塊6企業(yè)文化來(lái)源：《貝佐斯的數(shù)字帝國(guó)》亞馬遜總部Day1大廈過(guò)去10年間，貝佐斯總是在亞馬遜發(fā)布的每份年度報(bào)告中，附上1997年他最初寫給股東的信件。在亞馬遜企業(yè)總部，貝佐斯把他辦公室所在的大樓命名為“第一天（Day1）”他在他的辦公室內(nèi)張貼一個(gè)牌子，上面寫著：“還有太多東西還未被發(fā)明，還有太多目標(biāo)等著實(shí)現(xiàn)?！倍?Day1VS.Day2為何要特別強(qiáng)調(diào)“第一天”呢？任何一位創(chuàng)業(yè)者都清楚，新創(chuàng)公司的活動(dòng)十分靈巧。新企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受度較高，也具有極高的敏捷性。貝佐斯于1986年從普林斯頓大學(xué)取得工程和電腦科學(xué)學(xué)位，他深知大型組織更容易變得混亂失序。他一直在避免亞馬遜落入這種狀態(tài)。可怕的第二天是什么樣子呢？“第二天是一種停滯狀態(tài)，接著便無(wú)足輕重，然后是令人痛苦折磨的營(yíng)運(yùn)下滑，最后宣告倒閉。這就是為何要永遠(yuǎn)保持在第一天。有些不易察覺的陷阱，連高績(jī)效的大型企業(yè)都很可能深陷其中。作為一間機(jī)構(gòu)，我們必須學(xué)習(xí)如何防范?！薄芊颉へ愖羲谷?如何建立Day1的企業(yè)文化？DAY1做法一實(shí)施“Day1”文化以書面形式制定領(lǐng)導(dǎo)原則，然后務(wù)必說(shuō)到做到。亞馬遜采用一套14項(xiàng)原則來(lái)定義及塑造其企業(yè)文化。對(duì)于每項(xiàng)原則亞馬遜以二至三句話來(lái)指明期的行為，說(shuō)明公司如何將上述原則付諸于日常行動(dòng)。因此，這些理想并不是抽象的，而是可行且重要的。做法二建立多種強(qiáng)制機(jī)制貝佐斯每周都會(huì)向高管提出同樣的問(wèn)題：“我們?nèi)绾螢榭蛻糇龅酶?？”貝佐斯?huì)在會(huì)議上留一張空椅子，提醒員工應(yīng)考慮并尊重客戶的利益。每項(xiàng)新產(chǎn)品的新聞稿，都必須指明這項(xiàng)創(chuàng)新將服務(wù)哪些目標(biāo)客戶，以及客戶將如何受益。所有亞馬遜主管每年都必須花兩天以上的時(shí)間，在客服中心與真實(shí)的客戶交談。亞馬遜利用科技來(lái)追蹤網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于亞馬遜的每則評(píng)論，并在必要時(shí)做出回應(yīng)。如果亞馬遜的客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)接到太多類似的客戶投訴，便有權(quán)將任何產(chǎn)品從亞馬遜網(wǎng)站上暫時(shí)下架。三.如何建立Day1的企業(yè)文化？DAY1做法二建立多種強(qiáng)制機(jī)制如果發(fā)現(xiàn)任何產(chǎn)品的品質(zhì)欠佳，每位客戶都將獲得自動(dòng)退款，無(wú)論客戶是否要求。亞馬遜利用定價(jià)機(jī)器人造訪網(wǎng)站，找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的較低價(jià)格，然后自動(dòng)調(diào)整亞馬遜的定價(jià)，以使兩者相符。貝佐斯會(huì)對(duì)預(yù)期結(jié)果建立模型。若有適當(dāng)機(jī)會(huì)，他總是將省下的錢轉(zhuǎn)移給客戶，而不是填補(bǔ)亞馬遜自身的利潤(rùn)。貝佐斯公開個(gè)人的電子郵件地址，邀請(qǐng)客戶就他們可能遇到的任何問(wèn)題，親自寫信給他。貝佐斯會(huì)將他收到的電子郵件，連同他附加的問(wèn)號(hào)，轉(zhuǎn)寄給相關(guān)人員。他希望員工暫時(shí)放下手頭上的工作深入研究郵件中的問(wèn)題，并提出解決方案。之后，貝佐斯希收到一份分析報(bào)告，以了解最初產(chǎn)生問(wèn)題的原因，以及后來(lái)的解決之道。他借此方式，確保亞馬遜內(nèi)部永遠(yuǎn)能聽取客戶的聲音。三.如何建立Day1的企業(yè)文化？DAY1做法三大格局的思考觀點(diǎn)“我們的定價(jià)目標(biāo)是要羸得客戶的信任，而不是賺取最多的短期現(xiàn)金。”——貝佐斯某年，亞馬遜為圣誕檔期向蘋果訂購(gòu)了4000臺(tái)粉紅色iPod，但到了11月中旬，蘋果表示這批貨會(huì)因不可預(yù)測(cè)的情況而延遲交貨。亞馬遜的負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)并非通知客戶然后辦理退款，而是到市場(chǎng)上購(gòu)買了4000臺(tái)粉紅色iPod，親自動(dòng)手整理，然后在圣誕節(jié)前及時(shí)交貨給客戶。從財(cái)務(wù)角度來(lái)看，這不是正確的決定，但貝佐斯亳不遲疑地給予團(tuán)隊(duì)充分的核準(zhǔn)與支持。這就是奉行客戶至上，專注于長(zhǎng)期成果的體現(xiàn)。三.如何建立Day1的企業(yè)文化？DAY1做法四建立自我強(qiáng)化的支柱貝佐斯自掏腰包，在西德州山區(qū)買了一座萬(wàn)年鐘，將其贈(zèng)予亞馬遜。這是亞馬遜必須發(fā)揮長(zhǎng)遠(yuǎn)思考的象征。設(shè)立了“做就對(duì)了獎(jiǎng)（JustDoItAward）”。獎(jiǎng)杯是一雙鍍銅的破舊運(yùn)動(dòng)鞋，專門頒發(fā)給提出最佳節(jié)儉想法的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，是公司員工夢(mèng)寐以求的獎(jiǎng)項(xiàng)。設(shè)立了“門桌獎(jiǎng)”。創(chuàng)立早期，亞馬遜曾以“把門板當(dāng)辦公桌用”而聞名。門桌獎(jiǎng)專門頒發(fā)給提出最佳想法，能為亞馬遜客戶提供更低價(jià)格的員工。貝佐斯在亞馬遜內(nèi)部以一項(xiàng)行動(dòng)聞名：他會(huì)走遍亞馬遜物流中心內(nèi)所有的自動(dòng)販賣機(jī)，逐一卸下多余的燈泡，好為亞馬遜省下每年數(shù)萬(wàn)美元不必要的開支。三.如何建立Day1的企業(yè)文化？DAY1做就對(duì)了獎(jiǎng)（JustDoItAward）門桌獎(jiǎng)（TheDoorDeskAward）四.Amazon領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則（14條）客戶至尚領(lǐng)導(dǎo)者從客戶入手，再反向推動(dòng)工作。他們努力工作，贏得并維系客戶對(duì)他們的信任。雖然領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是他們更關(guān)注客戶。主人翁精神領(lǐng)導(dǎo)者是主人翁。他們會(huì)從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，不會(huì)為了短期業(yè)績(jī)而犧牲長(zhǎng)期價(jià)值。他們不僅僅代表自己的團(tuán)隊(duì)，而且代表整個(gè)公司行事。他們絕不會(huì)說(shuō)“那不是我的工作”。創(chuàng)新簡(jiǎn)化領(lǐng)導(dǎo)者期望并要求自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)明，并始終尋求使工作簡(jiǎn)化的方法。他們了解外界動(dòng)態(tài)，四處尋找新的創(chuàng)意，并且不局限于“非我發(fā)明”的觀念。當(dāng)我們開展新事物時(shí)，我們要接受被長(zhǎng)期誤解的可能。決策正確領(lǐng)導(dǎo)者在大多數(shù)情況下都能做出正確的決定。他們擁有卓越的業(yè)務(wù)判斷能力和敏銳的直覺.他們尋求多樣的視角，并挑戰(zhàn)自己的觀念。好奇求知領(lǐng)導(dǎo)者從不停止學(xué)習(xí)，并不斷尋找機(jī)會(huì)以提升自己。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)各種可能性充滿好奇并付于行動(dòng)加以探索。選賢育能領(lǐng)導(dǎo)者不斷提升招聘和晉升員工的標(biāo)準(zhǔn)。他們表彰杰出的人才，并樂(lè)于在組織中通過(guò)輪崗磨礪他們。領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，他們嚴(yán)肅地對(duì)待自己育才樹人的職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者從員工角度出發(fā)，創(chuàng)建職業(yè)發(fā)展機(jī)制。最高標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)者有著近乎嚴(yán)苛的高標(biāo)準(zhǔn)—這些標(biāo)準(zhǔn)在很多人看來(lái)可能高得不可理喻。領(lǐng)導(dǎo)者不斷提高標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)自己的團(tuán)隊(duì)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、服務(wù)和流程。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)確保任何問(wèn)題不會(huì)蔓延，及時(shí)徹底解決問(wèn)題并確保問(wèn)題不再出現(xiàn)。遠(yuǎn)見卓識(shí)局限性思考只能帶來(lái)局限性的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者大膽提出并闡明大局策略，由此激發(fā)良好的成果。他們從不同角度考慮問(wèn)題，并廣泛尋找服務(wù)客戶的方式。崇尚行動(dòng)速度對(duì)業(yè)務(wù)影響至關(guān)重要。很多決策和行動(dòng)都可以改變，因此不需要進(jìn)行過(guò)于廣泛的推敲。我們提倡在深思熟慮前提下進(jìn)行冒險(xiǎn)。勤儉節(jié)約力爭(zhēng)以更少的投入實(shí)現(xiàn)更大的產(chǎn)出。勤儉節(jié)約可以讓我們開動(dòng)腦筋、自給自足并不斷創(chuàng)新。增加人力、預(yù)算以及固定支出并不會(huì)為你贏得額外加分。四.Amazon領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則（14條）贏得信任領(lǐng)導(dǎo)者專注傾聽，坦誠(chéng)溝通，尊重他人。領(lǐng)導(dǎo)者敢于自我批評(píng)，即便這樣做會(huì)令自己尷尬或難堪。他們并不認(rèn)為自己或其團(tuán)隊(duì)總是對(duì)的。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)以最佳領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己及其團(tuán)隊(duì)。刨根問(wèn)底領(lǐng)導(dǎo)者深入各個(gè)環(huán)節(jié)，隨時(shí)掌控細(xì)節(jié)，經(jīng)常進(jìn)行審核，當(dāng)數(shù)據(jù)與傳聞不一致時(shí)持有懷疑態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)遺漏任何工作。敢于諫言，服從大局領(lǐng)導(dǎo)者必須要能夠不卑不亢地質(zhì)疑他們無(wú)法茍同的決策，哪怕這樣做讓人心煩意亂，精疲力盡。領(lǐng)導(dǎo)者要信念堅(jiān)定，矢志不移。他們不會(huì)為了保持一團(tuán)和氣而屈就妥協(xié)。一旦做出決定，他們就會(huì)全身心地致力于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。達(dá)成業(yè)績(jī)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)關(guān)注其業(yè)務(wù)的關(guān)鍵決定條件，確保工作質(zhì)量并及時(shí)完成。盡管遭受挫折，領(lǐng)導(dǎo)者依然勇于面對(duì)挑戰(zhàn)，從不氣餒。四.Amazon領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則（14條）Netflix文化手冊(cè)：硅谷最重要的文件哈斯廷斯改造Netflix文化核心邏輯第一步打造高績(jī)效的員工團(tuán)隊(duì)，提高人才密度。鼓勵(lì)互相反饋，引入坦誠(chéng)文化。通過(guò)取消休假、差旅及報(bào)銷制度，逐步取消管控。第二步支持市場(chǎng)最高薪資，進(jìn)一步提高人才密度。增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部透明度，提升坦誠(chéng)度。通過(guò)取消決策審批，消除更多管控。第三步通過(guò)員工留任測(cè)試，實(shí)現(xiàn)人才密度最大化。通過(guò)反饋循環(huán)，實(shí)現(xiàn)最高坦誠(chéng)度。通過(guò)情景設(shè)定，取消多數(shù)管控。為什么是這三步？提高人才密度提高坦誠(chéng)度減少管控傳統(tǒng)做法：為了那些馬虎、不專業(yè)、不負(fù)責(zé)任的員工，不得不制定規(guī)則、控制流程N(yùn)etflix：直接規(guī)避、開除掉這些員工，那么完全不需要規(guī)則傳統(tǒng)做法：客套的人際關(guān)系，會(huì)妨礙員工做出必要的反饋，影響績(jī)效水平的提升Netflix：讓優(yōu)秀的員工都坦誠(chéng)反饋，就能更好地完成工作，對(duì)彼此負(fù)責(zé)傳統(tǒng)做法：會(huì)讓員工產(chǎn)生一種錯(cuò)誤的觀念“工作是要費(fèi)心適應(yīng)規(guī)則，取悅老板”Netflix：構(gòu)建“自由和責(zé)任”的文化氛圍，吸引頂尖人才，讓你的公司達(dá)到大多數(shù)公司無(wú)法企及的效率和創(chuàng)新水平Google文化變革從管理者下手一.文化建設(shè)思考的邏輯精英人才到底想要什么？他們希望加入高自由度的企業(yè)管理難題管理的本質(zhì)在于權(quán)力，正好跟自由相抵觸員工依附于上級(jí)主管，自然想取悅主管變革做法Google管理者無(wú)法單獨(dú)作主的決定：任用開除績(jī)效評(píng)價(jià)加薪幅度、獎(jiǎng)金分紅、認(rèn)股權(quán)數(shù)目管理大獎(jiǎng)得主晉升程序代碼的品質(zhì)是否足以納入Google程式庫(kù)某個(gè)產(chǎn)品的最終設(shè)計(jì)與推出時(shí)間二.Google十大信條1、以用戶為中心，其他一切自然水到渠成。2、專心將一件事做到極致。3、越快越好。4、網(wǎng)絡(luò)上也講民主。5、信息隨時(shí)隨地可得。6、賺錢不必作惡。7、信息無(wú)極限。8、信息需求無(wú)國(guó)界。9、認(rèn)真不在著裝。10、追求無(wú)止境。Facebook黑客文化：從兩個(gè)問(wèn)題入手一.Facebook黑客文化的由來(lái)當(dāng)時(shí)主管facebook公司文化建設(shè)的MollyGraham從這兩個(gè)問(wèn)題入手：1)Whodowewanttobewhenwegrowup?在公司發(fā)展壯大后，我們希望自己成為什么樣的公司？2)Howdowetalktopeopleoutsideaboutwhatit'sliketoworkatFacebook?在Facebook工作究竟是什么樣的，我們究竟應(yīng)該向外界展示什么？Hack的定義馬上上手、快速搞定、持續(xù)迭代特點(diǎn)：非傳統(tǒng)、技術(shù)驅(qū)動(dòng)、數(shù)據(jù)為王GrowthHack?Growth+HackDONEISBETTERTHANPERFECTf專家對(duì)企業(yè)文化的解讀Three一.互動(dòng)的虛與實(shí)：約翰·科特的二層次說(shuō)難以察覺容易察覺難以變革容易變革共同的價(jià)值觀：企業(yè)中多數(shù)成員共同擁有的，能形成企業(yè)的行為方式通過(guò)傳授將行為方式和規(guī)范傳授給新成員，使得形成普遍的行為模式企業(yè)行為方式哈佛商學(xué)院的約翰科特教授根據(jù)文化的“可察覺性”和文化對(duì)“文化變革的對(duì)抗性”特征，將企業(yè)文化分為兩個(gè)層次：二.埃德加·沙因：睡蓮模型三層次說(shuō)文化層次行為定式花和葉：文化的外顯形式，包組織的架構(gòu)和各種制度、程序思維定式枝和梗：公開倡導(dǎo)的價(jià)值觀、使命、愿景、行為規(guī)范等潛意識(shí)根：各種視為當(dāng)然的、下意識(shí)的信念、觀念和知覺診斷方法觀察訪談/詢問(wèn)推理/解釋三.特倫斯·迪爾和阿倫·肯尼迪：文化的核心與載體企業(yè)環(huán)境價(jià)值觀英雄人物禮儀與儀式文化網(wǎng)絡(luò)每個(gè)企業(yè)都處于不同的環(huán)境之中，包括宏觀文化、行業(yè)環(huán)境（市場(chǎng)、技術(shù)、客戶、資源等），每個(gè)企業(yè)的環(huán)境，決定了企業(yè)的成功方式。同時(shí)環(huán)境是塑造企業(yè)文化的唯一影響因素，什么樣的環(huán)境，直接決定企業(yè)會(huì)有什么樣的文化。價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，組織價(jià)值觀是正確的“標(biāo)準(zhǔn)”。是價(jià)值觀的載體，提供榜樣作用。既有與生具來(lái)的英雄、也有塑造出來(lái)的英雄。作為公司日常系統(tǒng)化和程序化的慣例，向員工表明了期望的行為方式。通過(guò)典禮提供了公司推崇的范例。組織內(nèi)部非正式的文化網(wǎng)絡(luò)，是公司價(jià)值觀和英雄故事的載體。3.1特倫斯·迪爾和阿倫·肯尼迪：文化的四種類型高低低高風(fēng)險(xiǎn)程度回報(bào)速度硬漢型文化賭注型文化玩命工作-拼命享樂(lè)型文化過(guò)程型文化擁有組織愿意承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)，但執(zhí)行回饋功能低的文化模式。石油、航空等行業(yè)一般具有這類文化。指適應(yīng)高風(fēng)險(xiǎn)、快反饋的環(huán)境、具有堅(jiān)強(qiáng)樂(lè)觀精神和強(qiáng)烈進(jìn)取心的文化模式。把工作與娛樂(lè)并重，鼓勵(lì)職工完成風(fēng)險(xiǎn)較小的工作。銷售組織、餐飲業(yè)、軟件行業(yè)等是具有這種文化的典型代表。著眼于如何做，基本沒有工作的反饋，員工難以衡量他們所做的工作的文化模式。四.丹尼森企業(yè)文化模型衡量企業(yè)文化最有效、最實(shí)用的模型之一。由瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院（IMD）的著名教授丹尼爾·丹尼森（DanielDenison）創(chuàng)建丹尼森認(rèn)為理想企業(yè)文化有四大特征：外部適應(yīng)性、內(nèi)部整合性、靈活性、穩(wěn)定性。信仰與假設(shè)123456789101112外部關(guān)注內(nèi)部關(guān)注靈活性穩(wěn)定性適應(yīng)性使命參與性一致性1-授權(quán)2-隊(duì)導(dǎo)向3-能力發(fā)展10-組織學(xué)習(xí)11-顧客至上12-創(chuàng)造變革7-愿景8-目標(biāo)9-戰(zhàn)略導(dǎo)向與意圖4-核心價(jià)值觀5-配合6-協(xié)調(diào)與整合4.1丹尼森企業(yè)文化模型的各個(gè)維度解析特征說(shuō)明維度解析參與性涉及員工的工作能力、主人翁精神和責(zé)任感的培養(yǎng)。公司在這一文化特征上的得分，反映了公司對(duì)培養(yǎng)員工、與員工進(jìn)行溝通，以及使員工參與并承擔(dān)工作的重視程度。授權(quán)員工是否獲得活動(dòng)授權(quán)并承擔(dān)責(zé)任？他們是否具有主人翁意識(shí)和工作積極性。團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向公司是否重視并鼓勵(lì)員工相互合作，以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)？員工在工作中是否依靠團(tuán)隊(duì)力量？能力發(fā)展公司是否不斷投入資源培訓(xùn)員工，使他們具有競(jìng)爭(zhēng)力，跟上公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，同事滿足員工不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展的愿望？一致性用以衡量公司是否擁有一個(gè)強(qiáng)大且富有疑聚力的內(nèi)部文化核心價(jià)值觀公司是否藏有一套大家共同信奉的價(jià)值觀，從而使公司員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感，并對(duì)未來(lái)抱有明確的期望？配合領(lǐng)導(dǎo)者是否具備足夠的能力讓大家達(dá)成高度的一致，并在關(guān)鍵的問(wèn)題上調(diào)和不同的意見？協(xié)調(diào)與整合公司中各職能部門和業(yè)務(wù)單位是否能夠密切合作？部門或團(tuán)隊(duì)的界限會(huì)不會(huì)變成合作的障礙？4.1丹尼森企業(yè)文化模型的各個(gè)維度解析特征說(shuō)明維度解析適應(yīng)性主要是指公司對(duì)外部環(huán)境（包括客戶和市場(chǎng)）中的各種信號(hào)迅速做出反應(yīng)的能力創(chuàng)造變革公司是否懼怕承擔(dān)因變革而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)？公司是否學(xué)會(huì)仔細(xì)觀察外部環(huán)境，預(yù)計(jì)相關(guān)流程及變化步驟，并及時(shí)實(shí)施變革？客戶至上善于適用環(huán)境的公司凡事都從客戶的角度出發(fā)。公司是否了解自己的客戶，使他們感到滿意，并能預(yù)測(cè)客戶未來(lái)的需求？組織學(xué)習(xí)公司能否將外界信號(hào)視為鼓勵(lì)創(chuàng)新和吸收新知識(shí)的良機(jī)？使命用于判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼于制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃。愿景員工對(duì)公司未來(lái)的理想狀況是否形成了共識(shí)？這種愿景是否得到公司全體員工的理解和認(rèn)同？戰(zhàn)略導(dǎo)向和意圖公司是否希望在本行業(yè)中脫穎而出？明確的戰(zhàn)略意圖展示了公司的決心，并使所有人都知道應(yīng)該如何為公司的戰(zhàn)略做出自己的貢獻(xiàn)。目標(biāo)公司是否周詳?shù)刂贫艘幌盗信c使命、愿景和戰(zhàn)略密切相關(guān)的目標(biāo)，可以讓每個(gè)員工在工作時(shí)做參考？4.2丹尼森企業(yè)文化模型內(nèi)容分析靈活性穩(wěn)定性適應(yīng)性使命參與性一致性位于左側(cè)的兩個(gè)文化特征注重變化與靈活性位于右側(cè)的兩個(gè)文化特征體現(xiàn)公司保持可預(yù)測(cè)性及穩(wěn)定性的能力位于上部的兩個(gè)文化特征與公司對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性相關(guān)位于下部的兩個(gè)文化特征強(qiáng)調(diào)了公司內(nèi)部系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)以及流程的整合問(wèn)題五.霍夫斯坦德：洋蔥圈四層次說(shuō)實(shí)踐活動(dòng)價(jià)值觀一種更喜歡某事物而不喜歡其他狀態(tài)的普遍傾向，是企業(yè)文化的核心。禮儀集體活動(dòng)，承載著社會(huì)意義（對(duì)于結(jié)果有時(shí)候時(shí)多余的），如問(wèn)候方式，慶典，也包括語(yǔ)言。英雄具有文化中高度贊揚(yáng)品格，被視為楷模行為楷模的人，可以是真實(shí)也或虛擬的。符號(hào)指承載著某些特定含義且僅僅能被這種文化共享著理解的物體，如語(yǔ)言辭匯、服飾、LOGO、地位象征。符號(hào)很容易新舊交替，也很容易被復(fù)制。在工作場(chǎng)所（即企業(yè)中），不同組織之間只有很少的價(jià)值觀層面的差別（20%左右），但在實(shí)踐活動(dòng)（符號(hào)、英雄、儀式）之間有巨大差別（80%左右）。對(duì)于日常的實(shí)踐活動(dòng)有共同的看法才是企業(yè)文化的核心。六.多層次模型精神文化行為文化物質(zhì)文化物質(zhì)文化由企業(yè)員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種設(shè)施的器物文化，是企業(yè)文化的外部結(jié)晶：如企業(yè)環(huán)境、企業(yè)器物、企業(yè)標(biāo)識(shí)等。行為文化企業(yè)人生產(chǎn)、人際中產(chǎn)生的活動(dòng)文化，包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)制度、企業(yè)民主、企業(yè)活動(dòng)、人際互動(dòng)等。精神文化是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的企業(yè)意識(shí)和文化觀念，是以意識(shí)形態(tài)的形式存在的企業(yè)文化，包括企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、倫理道德等。總結(jié)提煉給文化下個(gè)定義企業(yè)文化是組織的隱性社會(huì)秩序，以廣泛、持久的方式，塑造態(tài)度和行為。企業(yè)文化規(guī)范界定了群體里鼓勵(lì)、遏止、接受或拒絕的事物。企業(yè)文化如果能恰當(dāng)?shù)嘏c個(gè)人的價(jià)值觀、驅(qū)動(dòng)力、需求都調(diào)和一致，就能釋放出巨大的能量，朝向共同目的邁進(jìn)，并增進(jìn)組織繁榮興盛的能力。企業(yè)文化能因應(yīng)變動(dòng)的機(jī)會(huì)和需求，而彈性地自動(dòng)演變。一.什么是組長(zhǎng)文化？二.企業(yè)文化的4大屬性共有普遍持續(xù)內(nèi)隱文化是群體現(xiàn)象，無(wú)法在一個(gè)人身上單獨(dú)存在，也不會(huì)是個(gè)人特質(zhì)的平均值。文化存于共有的行為、價(jià)值觀和假設(shè)，最常從群體的規(guī)范和期望里體驗(yàn)到文化。文化滲透組織的多個(gè)層級(jí)，觸及層面極為廣泛；有時(shí)甚至與組織融為一體。文化呈現(xiàn)在群體行為、實(shí)體環(huán)境、群體儀式、可見的符號(hào)、故事和傳說(shuō)里面。文化還有一些無(wú)形層面，像是心態(tài)、動(dòng)機(jī)、未言明的假設(shè)，以及“行動(dòng)邏輯”；也就是如何解讀、回應(yīng)周遭世界的心智模式。文化可以長(zhǎng)期引導(dǎo)群體成員的思想和行動(dòng)。文化透過(guò)群體的集體生活和學(xué)習(xí)里的重要事件而發(fā)展。文化的持續(xù)性，部分可用“吸引–選擇–耗損模式”來(lái)解釋。文化成為自我強(qiáng)化的社會(huì)模式，愈來(lái)愈抗拒改變和外部影響。文化有一個(gè)經(jīng)常被忽略的重要面向，盡管它的本質(zhì)屬于潛意識(shí)，人卻天生就能出于本能地看出并回應(yīng)文化。文化就像某種沉默的語(yǔ)言。三.企業(yè)文化要回答的三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題1企業(yè)文化是什么文化的來(lái)源文化的定義文化的分層2為什么要做企業(yè)文化文化是組織的空氣文化是管理的有效保障和有機(jī)環(huán)境文化與制度相比的優(yōu)勢(shì)文化有利于分權(quán)文化對(duì)內(nèi)平衡差異，對(duì)外統(tǒng)一形象3做怎樣的企業(yè)文化優(yōu)秀企業(yè)文化共性優(yōu)秀文化的價(jià)值取向優(yōu)秀企業(yè)積極適應(yīng)市場(chǎng)，以把握機(jī)遇優(yōu)秀企業(yè)家是造鐘人企業(yè)文化的緣起Four一.企業(yè)文化的興起二十世紀(jì)七十年代，美國(guó)在同日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中連連敗北。面對(duì)嚴(yán)峻的形勢(shì)和挑戰(zhàn)，美國(guó)的企業(yè)管理學(xué)者開始著手對(duì)美日兩國(guó)的典型企業(yè)進(jìn)行對(duì)比研究，希望探究其中的奧秘。研究發(fā)現(xiàn)美日兩國(guó)企業(yè)之間的差距不在技術(shù)、設(shè)備、資本等物質(zhì)要素方面，而在于兩種企業(yè)文化的差異。日本企業(yè)普遍具有強(qiáng)大的凝聚力，員工具有更強(qiáng)的奉獻(xiàn)精神，企業(yè)內(nèi)部上下ー心、相互協(xié)調(diào)、踏實(shí)肯干、紀(jì)律嚴(yán)明，有極強(qiáng)的適應(yīng)和應(yīng)變能力。這一切都?xì)w功于日本人把西方理性和東方靈性融為一體的企業(yè)文化?！捌髽I(yè)文化”這個(gè)概念引起美國(guó)學(xué)者和世人的關(guān)注二.日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)日本在總結(jié)明治維新時(shí)期經(jīng)濟(jì)能得到迅速發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，發(fā)表過(guò)一份白皮書，闡述日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的三個(gè)要素：第一是精神；第二是法規(guī)；第三是資本。三.硬管理V.S軟管理《日本企業(yè)管理藝術(shù)》的作者（理查徳帕·斯卡爾和安東尼·阿索斯）指出，日本企業(yè)成功的秘訣在于：硬管理與軟管理的有機(jī)結(jié)合。作者在書中提出了一種框架性管理模型，即“7S”管理模式。制度Systems結(jié)構(gòu)Structure戰(zhàn)略Strategy技能Skills人員Staff作風(fēng)Style共同價(jià)值觀SharedValues上“3S”：管理的硬件戰(zhàn)略：包括計(jì)劃、措施，指一個(gè)企業(yè)如何獲取和分配有限的資源以達(dá)到預(yù)定的組織標(biāo)結(jié)構(gòu)：指一個(gè)企業(yè)的組織方式制度：指信息在企業(yè)內(nèi)部傳送的程序、形式人員：指企業(yè)的人力資源狀況作風(fēng)：指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員的行為方式和企業(yè)的傳統(tǒng)作風(fēng)技能：指主要人員或整個(gè)企業(yè)的獨(dú)特能力共同價(jià)值觀：指能夠激勵(lì)人心、將職工個(gè)人追求與企業(yè)組織目標(biāo)很好結(jié)合起來(lái)的價(jià)值觀念或最高目標(biāo)下“4S”：管理的軟件，即企業(yè)文化四.企業(yè)文化為何越來(lái)越重要？手工業(yè)時(shí)代工業(yè)化時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代經(jīng)驗(yàn)管理科學(xué)管理現(xiàn)代管理文化管理18世紀(jì)后期-19世紀(jì)末19世紀(jì)末-20世紀(jì)40年代二戰(zhàn)后-20世紀(jì)80年代20世紀(jì)80年代-至今個(gè)人經(jīng)驗(yàn)直覺指揮理性管理嚴(yán)格的規(guī)章制度嚴(yán)厲的監(jiān)督過(guò)分重獎(jiǎng)重罰理性管理運(yùn)用科學(xué)決策關(guān)注人的情感需求理性與非理性管理有機(jī)結(jié)合以人為本共同價(jià)值觀工具人經(jīng)濟(jì)人社會(huì)人主人/伙伴八種不同的企業(yè)文化風(fēng)格Five人際互動(dòng)對(duì)變化的反應(yīng)一.兩個(gè)主要面向組織里人際互動(dòng)和協(xié)調(diào)的傾向，形成一個(gè)連續(xù)頻譜，從高度獨(dú)立一直到高度相依。傾向高度獨(dú)立的文化，較重視自主性、個(gè)人行動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)。傾向高度相依的文化，強(qiáng)調(diào)整合、管理各種關(guān)系，以及協(xié)調(diào)群體的行動(dòng)；這類文化里的人通常傾向協(xié)同工作，并從群體的觀點(diǎn)來(lái)看待何謂成功。有些文化強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定，優(yōu)先重視一致性、可預(yù)測(cè)性和維持現(xiàn)狀；有些文化則強(qiáng)調(diào)彈性、順應(yīng)力和接受變化。偏好穩(wěn)定的文化通常會(huì)遵守規(guī)則，運(yùn)用控制結(jié)構(gòu)（像是以年資為基礎(chǔ)來(lái)配置人員），強(qiáng)化階層制度，并極力追求效率。偏好彈性的組織通常較重視創(chuàng)新、開放、多元和長(zhǎng)期導(dǎo)向。二.八種不同的文化風(fēng)格關(guān)懷型使命型學(xué)習(xí)型樂(lè)趣型成果型權(quán)威型安全型秩序型注重關(guān)系和互信理想主義和利他主義探索、拓展和創(chuàng)意趣味和興高采烈成就和勝利掛帥強(qiáng)調(diào)實(shí)力、決斷和膽識(shí)規(guī)劃、謹(jǐn)慎和籌備注重尊敬、結(jié)構(gòu)和共同的規(guī)范三.八種文化風(fēng)格對(duì)應(yīng)的工作環(huán)境關(guān)懷型使命型學(xué)習(xí)型樂(lè)趣型成果型權(quán)威型安全型秩序型工作環(huán)境溫馨、互助合作、友善接納，人員彼此幫助和支援。忠誠(chéng)度把員工凝聚在一起；領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)調(diào)真誠(chéng)、團(tuán)隊(duì)合作和正向關(guān)系。工作環(huán)境充滿包容力和同情心，人們會(huì)為世界的長(zhǎng)遠(yuǎn)未來(lái)盡力貢獻(xiàn)。凝聚員工的，是對(duì)永續(xù)性和全球社會(huì)的關(guān)注；領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)調(diào)共同理念，并奉獻(xiàn)給較崇高的理想。工作環(huán)境是創(chuàng)造發(fā)明、思想開放的地方，員工提出新構(gòu)想，并探索各種可能。員工因好奇心而凝聚；領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、知識(shí)和冒險(xiǎn)。工作環(huán)境氣氛輕松，人們常做讓自己開心的事。凝聚員工的，是趣味和刺激；領(lǐng)導(dǎo)人重視自動(dòng)自發(fā)和幽默感。工作環(huán)境是成果導(dǎo)向、論功行賞，人員力求頂尖表現(xiàn)。追求能力和成功的動(dòng)力，把人員凝聚在一起；領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)調(diào)達(dá)成目標(biāo)。工作環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)激烈，大家努力取得個(gè)人的優(yōu)勢(shì)。強(qiáng)大的控制，把員工凝聚在一起；領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)調(diào)信心和主宰。工作環(huán)境具有可預(yù)測(cè)性，員工有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、深思熟慮。想要受到保護(hù)的渴望，把員工凝聚在一起，而且員工預(yù)期會(huì)有變化；領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)和事先規(guī)劃。工作環(huán)境講求方法，人們行事遵守規(guī)定，想要契合融入組織。員工借由合作而凝聚起來(lái)；領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)調(diào)共同的程序，重視歷史悠久的慣例。彈性穩(wěn)定相依獨(dú)立對(duì)變化的反應(yīng)人際互動(dòng)使命型關(guān)懷型秩序型安全型學(xué)習(xí)型樂(lè)趣型成果型權(quán)威型資料來(lái)源：史賓沙顧問(wèn)公司四.企業(yè)文化整合架構(gòu)用兩個(gè)面向來(lái)呈現(xiàn)文化，分別是人際互動(dòng)（從獨(dú)立到相依）和對(duì)變化的反應(yīng)（從彈性到穩(wěn)定），結(jié)果產(chǎn)生了八種文化特性。每個(gè)組織在這八種風(fēng)格上的相對(duì)顯著程度都不一樣，但幾乎所有的組織，都顯現(xiàn)強(qiáng)烈的成果型和關(guān)懷型特質(zhì)。圖中的空間關(guān)系是關(guān)鍵，相較于在圖上遙遙相對(duì)的風(fēng)格，像是權(quán)威型和使命型，或是安全型和學(xué)習(xí)型，圖中位置相近的風(fēng)格，像是安全型和秩序型，或是學(xué)習(xí)型和樂(lè)趣型，更容易并存。五.文化整合的挑戰(zhàn)雖然各種風(fēng)格都可能有益處，但由于自然限制和相互競(jìng)爭(zhēng)的需求，使得組織必須針對(duì)應(yīng)重視哪種價(jià)值觀，以及對(duì)員工行為的期望，作出困難的選擇。達(dá)成權(quán)威型文化，通?？梢缘玫竭@種文化的好處（也容忍它的缺點(diǎn)），但就沒有機(jī)會(huì)得到使命型文化的好處（也避開了它的缺點(diǎn)）。有些組織的文化同時(shí)強(qiáng)調(diào)成果型和關(guān)懷型，但結(jié)合這兩者可能會(huì)令員工感到混淆。他們?cè)撟非髠€(gè)人目標(biāo)的最佳化，不計(jì)代價(jià)追求成果？還是應(yīng)該與團(tuán)隊(duì)合作，強(qiáng)調(diào)協(xié)作，并分享成功？工作本質(zhì)、商業(yè)策略或組織設(shè)計(jì)，都讓員工難以同時(shí)注重“成果”和“關(guān)懷”。強(qiáng)調(diào)“關(guān)懷”和“秩序”的文化，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作、信任、尊重至上的工作環(huán)境。這兩種文化會(huì)相互強(qiáng)化。好處包括：強(qiáng)烈的忠誠(chéng)度、留住人才、沒有沖突，以及員工高度投入工作。挑戰(zhàn)則是團(tuán)體迷思的傾向、根據(jù)共識(shí)做決定、回避棘手問(wèn)題，以及區(qū)隔“我們vs.他們”的根深蒂固感覺。較注重“成果”與“學(xué)習(xí)”的領(lǐng)導(dǎo)人，在追求創(chuàng)業(yè)精神和變革時(shí)，可能覺得結(jié)合關(guān)懷型和秩序型的文化造成了束縛。明智的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)運(yùn)用既有文化的長(zhǎng)處，并仔細(xì)了解如何啟動(dòng)變革。他們也許會(huì)仰賴關(guān)懷型和秩序型文化的參與本質(zhì)，讓團(tuán)隊(duì)成員投入，同時(shí)找出某個(gè)受同儕信任、具備學(xué)習(xí)導(dǎo)向的“內(nèi)部人士”，讓他透過(guò)人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來(lái)倡導(dǎo)變革。六.文化整合：領(lǐng)導(dǎo)人宣言彈性穩(wěn)定相依獨(dú)立全食超市（WholeFood）：使命型“全球大多的卓越企業(yè)，都有崇高的使命……。深入超然的使命，對(duì)彼此互相依賴的各種利害關(guān)系人，都有高度的激勵(lì)作用。”——約翰·麥基（JohnMackey）創(chuàng)始人及CEO迪斯尼（Disney）：關(guān)懷型“保持開放、親和，公平待人，注視對(duì)方的眼，說(shuō)出你心里的想法，些是極為重要的?！薄U勃·伊格（BobIger）CEO美國(guó)證監(jiān)會(huì)（SEC）：秩序型“制定規(guī)則是證監(jiān)會(huì)的重要功能。我們?cè)跒樽C券市場(chǎng)設(shè)立規(guī)則的時(shí)候，也有許多規(guī)則必須遵守?！薄芤痢た死最D（JayClayton），美國(guó)證監(jiān)會(huì)勞合社（Lloyd’sofLondon）：安全型“企業(yè)若要保護(hù)自己，就應(yīng)花時(shí)間了解它們可能暴露于哪些風(fēng)險(xiǎn)，并和能提供協(xié)助的專家談?wù)?。”——英加·畢爾（IngaBeale），CEO華為（Huawei）：權(quán)威型“我們公司具備“狼性”精神。在與獅子戰(zhàn)門時(shí)，狼的能力令人畏懼。狼群懷著強(qiáng)烈的勝利欲望、不帕失敗，他們會(huì)堅(jiān)守目標(biāo)，用各種方法，讓獅子筋疲力盡?！薄握牵瑒?chuàng)始人葛蘭素史克（GSK）：成果型“我試著我們持續(xù)聚焦在‘公司現(xiàn)代化’這個(gè)明確的戰(zhàn)略上。”——安德魯·維帝爵士（SirAndrewWitty），前CEOZappos：樂(lè)趣型“要開心。如果你除了賺錢還努力額外多做一些事，工作的樂(lè)趣會(huì)多更多?！薄x家華，CEO特斯拉（Tesla）：學(xué)習(xí)型“我有興趣的，是改變世界或影響末來(lái)的事物，或是神奇的新科技，就是那種會(huì)讓你一看就覺得“哇，怎有這種事？”的事物?！薄Ｂ　ゑR斯克（EonMusk），創(chuàng)始人兼CEO七.管理者如何運(yùn)用企業(yè)文化風(fēng)格理解企業(yè)文化，評(píng)估文化可預(yù)期的和意料之外的效應(yīng)評(píng)估員工對(duì)企業(yè)文化的觀點(diǎn)一致的程度找出可能提升或降低群體績(jī)效的次文化在并購(gòu)時(shí)，找出雙方原有文化的差異讓新主管快速了解他們要加入的文化，協(xié)助他們找出領(lǐng)導(dǎo)員工的最有效方式衡量個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與企業(yè)文化的一致程度，以決定領(lǐng)導(dǎo)人可能發(fā)揮什么影響設(shè)計(jì)理想中的文化，并傳達(dá)必須進(jìn)行什么改變，才能實(shí)現(xiàn)那個(gè)理想文化八.企業(yè)文化風(fēng)格的優(yōu)缺點(diǎn)文化風(fēng)格優(yōu)點(diǎn)弱點(diǎn)排名1或2關(guān)懷型溫暖、真誠(chéng)、強(qiáng)調(diào)關(guān)系改善團(tuán)隊(duì)合作、投入程度、溝通、信任和歸屬感過(guò)度強(qiáng)調(diào)建立共識(shí)，可能會(huì)降低對(duì)其他選項(xiàng)的探索、扼止競(jìng)爭(zhēng)、減緩決策速度63%使命型使命導(dǎo)向、理想主義、包容力提升對(duì)多元化、永續(xù)性和社會(huì)責(zé)任的肯定過(guò)度強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期使命和理想，可能會(huì)妨礙當(dāng)下實(shí)際的重要事項(xiàng)9%學(xué)習(xí)型開放、發(fā)明、探索加強(qiáng)創(chuàng)新、靈活度和組織學(xué)習(xí)過(guò)度強(qiáng)調(diào)探索可能會(huì)導(dǎo)致缺乏焦點(diǎn)，無(wú)法利用現(xiàn)有的優(yōu)點(diǎn)7%樂(lè)趣型輕松、直覺、喜愛趣味提升員工士氣、投入程度和創(chuàng)意過(guò)度強(qiáng)調(diào)自主和投入，可能會(huì)導(dǎo)致缺乏紀(jì)律，造成法規(guī)遵循或治理的問(wèn)題2%文化風(fēng)格優(yōu)點(diǎn)弱點(diǎn)排名1或2成果型成就導(dǎo)向、聚焦在目標(biāo)提升執(zhí)行力、外部焦點(diǎn)、能力培養(yǎng)和目標(biāo)達(dá)成過(guò)度強(qiáng)調(diào)要達(dá)到成果，可能會(huì)導(dǎo)致溝通和合作破裂，引發(fā)更高程度的壓力和焦慮89%權(quán)威型膽識(shí)、果決、主宰改善決策速度和面對(duì)威脅或危機(jī)時(shí)的反應(yīng)速度過(guò)度強(qiáng)調(diào)強(qiáng)勢(shì)權(quán)威和大膽決策，可能會(huì)導(dǎo)致政治操縱、沖突，以及心理上沒有安全感的工作環(huán)境4%安全型務(wù)實(shí)、謹(jǐn)慎、萬(wàn)全準(zhǔn)備改善風(fēng)險(xiǎn)管理、穩(wěn)定度和營(yíng)運(yùn)連續(xù)性過(guò)度強(qiáng)調(diào)標(biāo)凖化和正式化，可能會(huì)導(dǎo)致工作環(huán)境充斥官僚氣息、無(wú)彈性和無(wú)人性8%秩序型遵守規(guī)則、尊重、合作提升營(yíng)運(yùn)效率、降低沖突、深化公民思維過(guò)度強(qiáng)調(diào)規(guī)則和傳統(tǒng)，可能會(huì)降低個(gè)人特性、扼殺創(chuàng)意，并限制組織活力15%八.企業(yè)文化風(fēng)格的優(yōu)缺點(diǎn)企業(yè)文化診斷工具Six一.組織業(yè)務(wù)流程和文化差距PCG分析模型對(duì)企業(yè)文化理念體系與企業(yè)業(yè)務(wù)流程、制度的對(duì)接狀況分析診斷，從多個(gè)方面分析企業(yè)文化實(shí)際情況與我們所提倡的企業(yè)文化的差距。現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和制度表現(xiàn)的文化狀態(tài)提倡的文化狀態(tài)績(jī)效執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)度滿意度文化差距二.馮·特姆彭納斯企業(yè)文化模型平等等級(jí)人工作導(dǎo)彈型埃菲爾鐵塔型家庭型孵化器型一種平等的、以任務(wù)為導(dǎo)向的文化。任務(wù)通常都是由小組或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成的，這種小組都是臨時(shí)性的，任務(wù)完成，小組就會(huì)解散。成員們所做的工作都不是預(yù)先設(shè)定好的，當(dāng)有需要完成的任務(wù)時(shí)，便必須去做。組織結(jié)構(gòu)看起來(lái)很像埃菲爾鐵塔，等級(jí)較多，底層員工較多，越往上人數(shù)越少。員工的不滿都要通過(guò)一定的章程和實(shí)情調(diào)查才有可能反映到高層。組織成員都相信需要必需的技能才能保住現(xiàn)職位，也需要更進(jìn)一步的技能能升遷。一種既以人為導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)平等的文化，典型代表是硅谷。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新觀點(diǎn)。由于強(qiáng)調(diào)平等，所以組織結(jié)構(gòu)是最精簡(jiǎn)的，等級(jí)也是最少的。在這樣的文化中，組織成員共同承擔(dān)責(zé)任并尋求解決辦法。與人相關(guān)的文化，而不是以任務(wù)為導(dǎo)向的。在這種文化中，組織的領(lǐng)導(dǎo)者就像是組織的“父親”，有較高的權(quán)威和權(quán)利。組織更傾向于直覺的學(xué)習(xí)而不是理性的學(xué)習(xí)，更重視組織成員的發(fā)展而不是更好的利用員工。三.文化與領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同性分析模型該模型可以確定與文化相匹配的領(lǐng)導(dǎo)者角色、管理風(fēng)格勝任力和關(guān)鍵行為。靈活與自由外部與差異內(nèi)部與整合穩(wěn)定與控制指導(dǎo)者革新者推動(dòng)者破壞者監(jiān)控者生產(chǎn)者協(xié)調(diào)者主管者人際管理模式開放系統(tǒng)模式內(nèi)部過(guò)程模式理性目標(biāo)模式理解自己和他人有效地溝通員工發(fā)展與變革相伴創(chuàng)造性地思考管理變革建立團(tuán)隊(duì)參與制定決策管理沖突建立并維持權(quán)利基礎(chǔ)協(xié)商達(dá)成一致并承諾提供主意監(jiān)控個(gè)人業(yè)績(jī)管理集體業(yè)績(jī)和進(jìn)程客觀思考分析信息多產(chǎn)地工作培養(yǎng)高產(chǎn)的工作環(huán)境管理時(shí)間和壓力管理計(jì)劃設(shè)計(jì)工作行使職責(zé)管理開發(fā)并傳達(dá)愿景設(shè)定目標(biāo)設(shè)計(jì)和組織OCAI文化定量分析模型一.什么是OCAI？羅伯特·奎恩RobertQuinn金·卡梅隆KimCameron“文化定量分析模型-OCAI”由美國(guó)著名的文化專家羅伯特·奎恩和金·卡梅隆開發(fā)。該模型通過(guò)對(duì)組織現(xiàn)狀文化和期望文化進(jìn)行定量分析，明確企業(yè)文化創(chuàng)新方向、管理風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)角色等。該模型經(jīng)過(guò)含世界500強(qiáng)在內(nèi)的1000多家組織、14000多個(gè)管理人員的測(cè)試，證明能夠有效地測(cè)量組織的價(jià)值導(dǎo)向以及價(jià)值觀導(dǎo)向下管理人員的勝任力，具有很高的效度及信度。此模型分別從組織氛圍、領(lǐng)導(dǎo)角色、管理特征、組織凝聚力、組織戰(zhàn)略重點(diǎn)、組織成功標(biāo)準(zhǔn)六個(gè)方面綜合判斷企業(yè)文化類型。二.OCAI六個(gè)方面的判斷依據(jù)氛圍特征成功準(zhǔn)則戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格員工管理企業(yè)凝聚力三.OCAI題目設(shè)計(jì)說(shuō)明題目注釋：該部分是根據(jù)比較價(jià)值模型設(shè)計(jì)的定量問(wèn)題，共6題。答題時(shí)請(qǐng)參考提示的例題：“現(xiàn)在”欄滿分100，請(qǐng)根據(jù)您目前所感知的企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行分配，數(shù)字大小表明您認(rèn)同度大?。弧皩?lái)”欄滿分100，請(qǐng)根據(jù)您對(duì)企業(yè)的未來(lái)期望的情況進(jìn)行分配。“將來(lái)”欄和“現(xiàn)在”欄沒有比較概念。舉例：現(xiàn)在F1：企業(yè)的氛圍未來(lái)30像一個(gè)大家庭，存在個(gè)性化的空間，員工們能夠同甘共苦1510充滿活力和事業(yè)心，員工愿意接受和承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)4020注重工作的完成和工作結(jié)果，員工也看重競(jìng)爭(zhēng)和成就2540崗位職責(zé)明確，控制體系完善，員工的工作完全按照規(guī)章制度20100100四.OCAI正式題目現(xiàn)在F1：企業(yè)的氛圍未來(lái)像一個(gè)大家庭，存在個(gè)性化的空間，員工們能夠同甘共苦充滿活力和事業(yè)心，員工愿意接受和承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)注重工作的完成和工作結(jié)果，員工也看重競(jìng)爭(zhēng)和成就崗位職責(zé)明確，控制體系完善，員工的工作完全按照規(guī)章制度100100現(xiàn)在F2：高層領(lǐng)導(dǎo)班子未來(lái)是導(dǎo)師，指導(dǎo)員工成長(zhǎng)是企業(yè)家，創(chuàng)新推動(dòng)者是實(shí)際主義者，重視績(jī)效結(jié)果是協(xié)調(diào)者、組織者和工作效率改善者100100現(xiàn)在F3：管理特征未來(lái)重視團(tuán)隊(duì)意識(shí)、倡導(dǎo)參與管理充滿自由、創(chuàng)新和獨(dú)特性競(jìng)爭(zhēng)、高要求、高質(zhì)量，重成果尋求員工關(guān)系的穩(wěn)定性、行為的一致性和可預(yù)見性100100現(xiàn)在F4：企業(yè)的凝聚力未來(lái)凝聚力來(lái)自于忠誠(chéng)和相互信任，員工能夠主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任凝聚力來(lái)自于注重革新和發(fā)展，企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)是部門協(xié)調(diào)凝聚力來(lái)自于目標(biāo)完成和重視成就，進(jìn)取和創(chuàng)優(yōu)是企業(yè)的主旋律凝聚力來(lái)自于正式的規(guī)定和政策，保持企業(yè)的平穩(wěn)運(yùn)行非常重要100100四.OCAI正式題目現(xiàn)在F5：戰(zhàn)略重點(diǎn)未來(lái)重視員工的發(fā)展、高度信任、開放和持續(xù)參與重視新資源的獲得，善于創(chuàng)立新的挑戰(zhàn)目標(biāo)，鼓勵(lì)嘗試新方法強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，重視績(jī)效目標(biāo)重視持久和穩(wěn)定，強(qiáng)調(diào)效率、控制和平穩(wěn)發(fā)展100100現(xiàn)在F6：成功標(biāo)準(zhǔn)未來(lái)成功在于員工成長(zhǎng)、團(tuán)隊(duì)和諧、承諾兌現(xiàn)。成功意味著企業(yè)有最新或獨(dú)特的技術(shù)和服務(wù)，是技術(shù)、服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新者。成功就是企業(yè)始終能最好的完成目標(biāo)任務(wù)，重視績(jī)效結(jié)果。成功是以企業(yè)效率為基礎(chǔ)，關(guān)鍵是標(biāo)準(zhǔn)化管理、順暢的計(jì)劃和低成本運(yùn)營(yíng)。100100四.OCAI正式題目五.結(jié)果分析根據(jù)組織關(guān)注的工作內(nèi)容不同，可將企業(yè)文化劃分為內(nèi)部取向型文化和外部取向型文化兩種類型。內(nèi)部取向型文化外部取向型文化內(nèi)部整合外部發(fā)展靈活自主過(guò)程控制根據(jù)組織采取的工作方式不同，可將企業(yè)文化劃分為規(guī)范控制型文化和