增加業(yè)務(wù)科室,細(xì)化人員分工

本文格式為Word版，下載可任意編輯——增加業(yè)務(wù)科室,細(xì)化人員分工細(xì)化分解日常業(yè)務(wù)

管理工程要對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)功能開(kāi)車(chē)時(shí)，我們需要不斷地看汽車(chē)儀表盤(pán)，以了解汽車(chē)的水溫、油量、速度、轉(zhuǎn)速，以及其它信息，從而使那些原本看不到、無(wú)法判斷的車(chē)況直觀地顯現(xiàn)在我們眼前。同樣，業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)也需要有儀表盤(pán)和顯示屏，來(lái)報(bào)告經(jīng)營(yíng)者、管理者，目前公司業(yè)務(wù)的各項(xiàng)功能正處于怎樣的狀態(tài)。

因此，我們也一樣需要開(kāi)展各項(xiàng)終端功能，即細(xì)分功能，來(lái)設(shè)定相應(yīng)的管理工程，利用這些管理工程來(lái)評(píng)價(jià)各項(xiàng)工作達(dá)成的處境、檢查各項(xiàng)業(yè)務(wù)結(jié)果的好壞并判斷產(chǎn)生這些結(jié)果的流程是否該做出相應(yīng)的改善。

這意味著，企業(yè)運(yùn)營(yíng)中要設(shè)定與業(yè)務(wù)功能相對(duì)應(yīng)的管理工程。

事實(shí)上這并不輕易。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者通常會(huì)將設(shè)定管理工程的事情輕易地交給人力資源部門(mén)，讓他們?cè)O(shè)定所謂的KPI或者考核指標(biāo)。毫不客氣地講，人力資源部門(mén)很少能夠切實(shí)理解每一項(xiàng)細(xì)分功能的根本流程、做法，以及它對(duì)于整體而言理應(yīng)承受的職責(zé)和發(fā)揮的作用。尤其是，某些職能始終只能定位于“幕后英雄”、“龍?zhí)住被蛘摺皩?dǎo)演”，而人力資源部門(mén)的所謂KPI那么往往將這些角色推向了“前臺(tái)”，弱化甚至否決了它的服務(wù)職責(zé)，卻強(qiáng)化了它的產(chǎn)出職能。實(shí)際上這也是造成局部利益甚至個(gè)人利益大于整體利益、部門(mén)之間彼此爭(zhēng)斗而各守堡壘，形成條塊分割局面的癥結(jié)所在，這與經(jīng)營(yíng)者的初衷是完全相背離的。

改善流程比考核人更重要

當(dāng)人力資源部門(mén)武斷地設(shè)定了KPI之后，便會(huì)進(jìn)一步設(shè)定繁瑣、苛刻而無(wú)操作性的考核條款。這就導(dǎo)致各部門(mén)對(duì)于壓給自己的指標(biāo)只能采取消極的手段以制止受罰，從而激發(fā)了人的“避害”本能，造成我可以沒(méi)有功勛、沒(méi)有業(yè)績(jī)，但是只要不犯錯(cuò)就會(huì)比別人好的情形。當(dāng)企業(yè)文化整體因此轉(zhuǎn)向消極一面的時(shí)候，甚至?xí)萑氡舜斯ビ摗⒐葱亩方堑木置?，為此所消耗的“能量、彈藥”，就都需要企業(yè)埋單了。

但是，考察和改善的著眼點(diǎn)始終在于流程，而不是“人”上，做到這一點(diǎn)在好多企業(yè)也還是一大難點(diǎn)。好多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為：不對(duì)人考核，人就不會(huì)好好干活。確定要嚴(yán)格考核，才能讓大家有壓力，再由壓力產(chǎn)生動(dòng)力。這或許有點(diǎn)兒作用，但總歸是一廂情愿的想法，是“事倍功半”的笨方法。由于，它失去了對(duì)流程舉行考察的動(dòng)力和根基，甚至還有經(jīng)營(yíng)者為了有理由考核人，而一味地?cái)喽鞒獭?/p>

我們應(yīng)當(dāng)基于公司整體最優(yōu)的根本原那么，設(shè)定不同的業(yè)務(wù)功能并舉行細(xì)化后，再設(shè)定能夠直觀地考察和了解流程運(yùn)行狀況，并能夠?qū)ζ渑e行分析改善的管理工程。然后，將這些管理工程中的重要點(diǎn)整理成管理工程一覽表，基于一覽表來(lái)舉行日常檢查、確認(rèn)，并對(duì)偏離的片面采取相應(yīng)的措施。

以研發(fā)部為例，我們來(lái)看一看理應(yīng)有哪些管理職能和管理工程（如圖）。

從研發(fā)的根本功能開(kāi)頭，如“高效的研發(fā)能付出業(yè)務(wù)擴(kuò)大的商品”，向下分解，可有“商品技術(shù)的開(kāi)發(fā)”、“研發(fā)出具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的商品”、“提高商品的效率”、“技術(shù)支持”、“人才培養(yǎng)”等5大項(xiàng)；而后，進(jìn)一步細(xì)分到2級(jí)、3級(jí)功能，再針對(duì)3級(jí)功能即終端（根基業(yè)務(wù)）功能設(shè)定管理工程，確立定量化的指標(biāo)；在日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中那么根據(jù)需要設(shè)定檢查的頻率舉行檢查和改善，這就形成了日常管理的根本內(nèi)容。

落實(shí)分部門(mén)的“日常管理”

日常管理，實(shí)際指各部門(mén)針對(duì)自己所承受的業(yè)務(wù)，為了高效地達(dá)成目的而務(wù)必日常加以實(shí)施的全體活動(dòng)。它以維持現(xiàn)狀為根本內(nèi)容，也包括為了達(dá)成更好的狀態(tài)所舉行的改善活動(dòng)。

所謂維持現(xiàn)狀的活動(dòng)，就是遵守了各項(xiàng)基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的狀態(tài)。假設(shè)現(xiàn)狀（基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)）未能得到維持，就意味著發(fā)生了變更，我們就需要追究理由，看是要采取防止再發(fā)生的對(duì)策，或就此加以改善。

作為日常管理內(nèi)容的一片面，對(duì)片面業(yè)務(wù)舉行改善，有時(shí)也會(huì)上升到方針管理的范疇。

簡(jiǎn)樸地講，激發(fā)通過(guò)方針管理（根本性的改善或者革新）所達(dá)成的夢(mèng)想狀態(tài)，然后加以維持和做片面改善，就是我們?nèi)粘９芾淼母緝?nèi)容。

日常業(yè)務(wù)來(lái)自于功能的分解和在日常工作中的落實(shí)，所以每一個(gè)終端功能都毫無(wú)例外地與其它的業(yè)務(wù)責(zé)任人、部門(mén)，發(fā)生千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。而人為造成的條塊分割和所謂涇渭清晰的職責(zé)分工，會(huì)使日常業(yè)務(wù)中總是發(fā)生這樣那樣的問(wèn)題，而機(jī)制不明顯，溝通不順暢，就會(huì)造成業(yè)務(wù)的停頓、失誤。因此在推進(jìn)日常業(yè)務(wù)的過(guò)程中，根本要遵循以下原那么：

1.擅長(zhǎng)固化業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制和流程；

2.將方針管理的改善成果形成新的基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，并加以貫徹，讓其效果得以持續(xù)；

3.在日常業(yè)務(wù)的PDCA循環(huán)過(guò)程中所發(fā)生的慢性病，要有意識(shí)地加以改善，對(duì)于其中重要的問(wèn)題課題，可以提升到方針管理的高度去改善。

而在推進(jìn)日常管理時(shí)還要遵循一些根本方法：

1.賦予組織應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用，明確組織內(nèi)每個(gè)人每一天要做的工作；

每個(gè)員工隨時(shí)能毫不遲疑地，且以根本一致的質(zhì)量完成工作。要達(dá)成這種狀態(tài)，就需要將工作的做法做成我們通常所說(shuō)的“作業(yè)指導(dǎo)書(shū)”，并根據(jù)需要舉行培訓(xùn)使員工掌管。

2.守業(yè)務(wù)操作的各項(xiàng)基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，把抉擇要做的事情按照抉擇的要求做到；

3.照預(yù)先抉擇的方法和預(yù)先抉擇的日程、頻率，切實(shí)實(shí)施檢查；

4.將檢查、確認(rèn)的結(jié)果，尤其是其中超越了管理限定值的奇怪，在通過(guò)應(yīng)急處置擯棄問(wèn)題的同時(shí)，對(duì)發(fā)生問(wèn)題的理由，基于事實(shí)和數(shù)據(jù)加以追究，防止同樣的失誤再次發(fā)生。

落實(shí)分職能的“日常管理”

落實(shí)日常管理，要明確不同級(jí)別的管理者負(fù)責(zé)不同的管理范圍和管理工程。譬如同樣是研發(fā)部門(mén)，部長(zhǎng)、科長(zhǎng)、組長(zhǎng)、概括業(yè)務(wù)責(zé)任人，其擔(dān)負(fù)的日常業(yè)務(wù)應(yīng)不同，日常管理的工程也要明確。

這是目前困擾眾多企業(yè)的一個(gè)大問(wèn)題。好多部長(zhǎng)、科長(zhǎng)成了“孫悟空”，他們?nèi)粘９ぷ鞯膬?nèi)容竟涵蓋了從部長(zhǎng)到一般業(yè)務(wù)主管的全部?jī)?nèi)容，既包括管理全部門(mén)的研發(fā)業(yè)務(wù)推進(jìn)，也包括概括操作每一個(gè)商品每一個(gè)步驟的研發(fā)設(shè)計(jì)。廠長(zhǎng)也不例外，除了不親自操一線的作業(yè)，組長(zhǎng)以上的活兒根本全都事無(wú)巨細(xì)地?cái)堅(jiān)诹俗约荷砩希故呛苡兄T葛亮“事必躬親”的風(fēng)格。殊不知，這大大降低了管理效率，甚至因小失大，揀了芝麻丟西瓜。

而根本的方法理應(yīng)是：明確從部長(zhǎng)到一般業(yè)務(wù)主管各自業(yè)務(wù)的范圍、分級(jí)和各級(jí)崗位的實(shí)施事項(xiàng)，加以明文化和可視化，并切實(shí)執(zhí)行。我們舉個(gè)例子。

研發(fā)部的開(kāi)發(fā)功能中，包含“開(kāi)發(fā)領(lǐng)先其它對(duì)手的商品”這一項(xiàng)業(yè)務(wù)，那么管理要點(diǎn)就是“新商品銷(xiāo)售額”。作為部長(zhǎng)，管理的工程應(yīng)是A、B級(jí)別的新商品研發(fā)付出率（開(kāi)發(fā)數(shù)量），使用的管理工具應(yīng)是“開(kāi)發(fā)進(jìn)度表”。部長(zhǎng)要做的事情那么包括：

1.全部門(mén)各開(kāi)發(fā)完成工程的預(yù)料銷(xiāo)售額匯總，不達(dá)標(biāo)的對(duì)策，每月一次；

2.確認(rèn)每個(gè)開(kāi)發(fā)課題的處境，并提出要求、發(fā)出指示。如：a）收集信息，將需求建議概括化；b）提升商品功能性能的創(chuàng)新；c）開(kāi)發(fā)商品的目標(biāo)及程度的評(píng)估；d）開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的技巧、閱歷積累，專(zhuān)利申請(qǐng)；e）技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化；f）問(wèn)題預(yù)料和防范。等等。

作為科長(zhǎng)，就要對(duì)本科室所負(fù)責(zé)的課題舉行進(jìn)度管理，對(duì)未完成的工程舉行補(bǔ)救和處理，重點(diǎn)工程每日一次，一般工程每周一次舉行確認(rèn)和檢查，并向部長(zhǎng)匯報(bào)/請(qǐng)示，重大問(wèn)題要馬上匯報(bào)。其次，要確認(rèn)每個(gè)研發(fā)工程并發(fā)出指示，必要的時(shí)候召集相關(guān)負(fù)責(zé)人和相關(guān)部門(mén)開(kāi)會(huì)探討，等等。

作為組長(zhǎng)，那么要每日一次確認(rèn)自己小組所承受的研發(fā)工程的進(jìn)度，并對(duì)未完成工程追究理由，制定對(duì)策。其次，向每個(gè)業(yè)務(wù)主管確認(rèn)工程進(jìn)展并做出相應(yīng)指示，確認(rèn)其作業(yè)日志，根據(jù)內(nèi)容不同抉擇是否需要與該主管單獨(dú)溝通。

而作為承受概括研發(fā)工作的技術(shù)人員，那么要按照每天的籌劃開(kāi)展研發(fā)工作，并通過(guò)作業(yè)日志等工作記錄向上司匯報(bào)。做不到或者發(fā)生奇怪時(shí)，實(shí)時(shí)匯報(bào)，等候指示。

如此，從部長(zhǎng)到一線研發(fā)人員，每個(gè)人的管理內(nèi)容、管理頻次、時(shí)間等，都有了明確的規(guī)矩，才能形成有組織的日常管理。

理清了各個(gè)部門(mén)的管理，以及每個(gè)級(jí)別的日常管理的推進(jìn)方法，僅僅是形成有效協(xié)作