淺談煙草企業(yè)績效管理

淺談煙草企業(yè)績效管理摘要：我國煙草行業(yè)引進(jìn)績效管理理念已經(jīng)數(shù)十年，但是運(yùn)行的效果差強(qiáng)人意，本人認(rèn)為績效管理本身在理論與可實(shí)踐性上實(shí)屬經(jīng)典，但在引進(jìn)過程中對其理念的理解和實(shí)施的方式有誤，本文對于在我國煙草行業(yè)在實(shí)施績效管理過程中的誤區(qū)、對管理理念的不當(dāng)理解產(chǎn)生的后果和關(guān)鍵解決措施做了簡單的闡述。為煙草行業(yè)的績效管理方式的發(fā)展做出努力。關(guān)鍵詞：煙草行業(yè)；績效管理；考核隨著煙草市場的進(jìn)一步開放，各個(gè)煙草企業(yè)為了提高自己的競爭能力與適應(yīng)能力，都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，在與國際化悄然接軌的同時(shí)，現(xiàn)代各種管理理論層出不窮，如核心競爭力、學(xué)習(xí)型組織、團(tuán)隊(duì)建設(shè)?？冃Ч芾碜鳛閲H管理學(xué)中最受推崇的管理系統(tǒng)便應(yīng)運(yùn)而生，但目前看來這種現(xiàn)代管理工具與方法對我國煙草行業(yè)發(fā)展所起到的推動作用遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。究其原因，首先是脫離我國企業(yè)管理歷史中的實(shí)際情況以及煙草行業(yè)的基本特點(diǎn)，以致使先進(jìn)管理活動流于形式，照搬照套，機(jī)械式地使用相關(guān)管理方法。其次是沒有領(lǐng)會績效管理的真正內(nèi)涵，導(dǎo)致在整個(gè)管理過程中，企業(yè)管理者、人力資源、以及相關(guān)人員在績效管理過程中任務(wù)和角色不明確，甚至導(dǎo)致各部門、各階層產(chǎn)生摩擦和誤解。結(jié)合本人的工作經(jīng)驗(yàn)，本文對績效管理中產(chǎn)生的問題和解決問題的核心做一簡單的闡述。一、企業(yè)管理歷史痼疾與煙草行業(yè)性質(zhì)（一）傳統(tǒng)的管理方式導(dǎo)致執(zhí)行力缺失煙草企業(yè)的管理人員一般以行政任命的方式提拔，同時(shí)缺乏市場經(jīng)濟(jì)的充分歷練，管理水平主要是經(jīng)驗(yàn)積累所得，沒有系統(tǒng)的專業(yè)化、職業(yè)化訓(xùn)練。在傳統(tǒng)集權(quán)管理文化的影響下，對現(xiàn)代管理的理念、思維方式不甚理解和適應(yīng)，難以轉(zhuǎn)變角色，使績效管理系統(tǒng)的推行不斷出現(xiàn)困擾，制約了績效管理推行的效果。此外煙草企業(yè)整體素質(zhì)不高，對績效考評缺乏嚴(yán)肅性的專業(yè)態(tài)度。一方面使績效管理體系缺乏系統(tǒng)科學(xué)性，另一方面，績效管理執(zhí)行變樣。并且，績效考評是一件非常嚴(yán)肅的管理活動，煙草企業(yè)上下都應(yīng)嚴(yán)肅看待，公平、客觀地進(jìn)行。但是，在實(shí)際操作中，走關(guān)系、打招呼屢見不鮮，一團(tuán)和氣的部門相互關(guān)照，有摩擦的部門和個(gè)人則相互擠壓，缺乏嚴(yán)肅性。1種種諸如此類的原因使得管理費(fèi)用的顯著增加而績效管理效果不明顯。（二）行業(yè)特點(diǎn)造成管理動力不足中國煙草，從1982年組建以來，實(shí)行產(chǎn)供銷、內(nèi)外貿(mào)、人財(cái)物統(tǒng)一管理的政企合一的專賣體制，憑借其獨(dú)有的壟斷級差高額稅利在國有煙草企業(yè)中具有超常成長性，其稅收占國家財(cái)政收入的10%左右，是我國財(cái)政收入的第一來源。由于煙草是壟斷行業(yè)，其業(yè)績首先是由專賣制度決定的，而不是主要通過市場競爭來決定的。一方面我們對年度工作業(yè)績有強(qiáng)的預(yù)見性，只要沒有太大客觀影響，基本能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，績效管理與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之間似乎沒有太大的關(guān)聯(lián)；另一方面我們沒有遇到任何真正的挑戰(zhàn)，競爭的氛圍沒有形成，不能最大限度地激發(fā)員工的潛能。二、績效管理過程本身的誤區(qū)和解決方式（一）績效管理不等于績效考核?？冃Ч芾硎且粋€(gè)完整并且不斷進(jìn)行循環(huán)的體系，其最終的結(jié)果是員工個(gè)人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”?？冃Ч芾戆丝冃в?jì)劃、績效實(shí)施、績效考核和績效反饋四個(gè)循環(huán)的步驟，是一個(gè)完整的管理過程，它側(cè)重于績效提高并且溝通伴隨管理活動全過程；而績效考核是管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段，它側(cè)重于判斷和評估，只出現(xiàn)在績效管理特定的時(shí)期，并且是事后的評估?？冃Э己酥攸c(diǎn)在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績效管理卻著眼于員工績效的改善，在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，這樣的結(jié)果必然是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏”。在過去一段時(shí)間，我們在企業(yè)管理中把績效考核作為績效管理的重頭戲，甚至取代了績效管理，從而引發(fā)了眾多問題?？冃Э己说谋疽獠皇菫榱丝己硕己?，而是通過評價(jià)員工的績效表現(xiàn)來獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，激發(fā)員工作的積極性，進(jìn)而提高整個(gè)組織的績效水平。（二）績效管理指標(biāo)過于繁冗和指標(biāo)無法衡量績效管理指標(biāo)不應(yīng)該是方方面面，而應(yīng)使用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核，它應(yīng)該是具體的對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正，是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映，它能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化情況。很多公司在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，指標(biāo)非常多，追求“大、而、全”。其實(shí)，有些指標(biāo)是屬于日常管理內(nèi)容的，完全可以通過制度、流程來規(guī)范，根本不需要考核，我的理解是：太多的考核就是沒有考核?？己说闹笜?biāo)必須可以衡量，曾經(jīng)有一家公司用“德、能、勤、績、廉”五個(gè)方面進(jìn)行考核，這樣的考核要求過于泛化，缺乏客觀和可行的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素太大。員工常常感到自己對衡量自己工作績效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并不十分清楚，無法用績效指標(biāo)對自己的日常工作進(jìn)行指導(dǎo)，還有用“熱愛祖國，熱愛人民，積極投身公益事業(yè)”這樣的指標(biāo)進(jìn)行考核，顯得大而空，實(shí)際上是無法考核的。因此，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)以目標(biāo)為導(dǎo)向，以職責(zé)為基礎(chǔ)，設(shè)置的指標(biāo)是現(xiàn)實(shí)的、具體的、可衡量的、可達(dá)成的、有時(shí)間要求的。同時(shí)，對不同崗位、不同職位的指標(biāo)設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)個(gè)性化特點(diǎn)，如對基層應(yīng)以定量為主，對機(jī)關(guān)部室則應(yīng)以定性為主。但不管以什么為主，各項(xiàng)指標(biāo)之間應(yīng)能互為關(guān)聯(lián)、互為支持。（三）有效的溝通是績效管理過程中的關(guān)鍵在績效管理過程中缺乏溝通，有效的溝通是績效管理過程中的關(guān)鍵?，F(xiàn)在很多人認(rèn)為績效管理基本上都是人力資源部門的職責(zé)，本人認(rèn)為，人力資源部門在績效管理中只能扮演主導(dǎo)作用，它必須及時(shí)與上層領(lǐng)導(dǎo)溝通，并且有效地將組織目標(biāo)與各個(gè)部門聯(lián)絡(luò)與協(xié)調(diào)，讓每位員工都了解自己的工作目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)榭冃Ч芾淼哪繕?biāo)是自上而下分解的，但是如果各個(gè)部門的指標(biāo)之間缺乏系統(tǒng)性，就有可能出現(xiàn)部門各自為政的現(xiàn)象，為了完成本部門的目標(biāo)不惜損害其他部門的利益，結(jié)果企業(yè)的大目標(biāo)并沒有實(shí)現(xiàn)，這其實(shí)已經(jīng)違背了績效管理的目的，因?yàn)榭冃Ч芾淼哪康氖侵铝τ谕ㄟ^把個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)結(jié)合起來，最終實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)為終極點(diǎn)的。如果每個(gè)部門或個(gè)人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，但是公司目標(biāo)并沒有實(shí)現(xiàn)，這種績效管理顯然是失敗的。更重要的一點(diǎn)是：溝通不暢，信息不對稱，考核不透明是造成當(dāng)前煙草企業(yè)績效管理矛盾重重的重要原因。溝通不暢甚至沒有溝通，績效管理就像突襲，越是組織底層越覺得突兀和茫然，不僅難以讓員工知道績效管理的重要性，明白績效管理目標(biāo)，支持績效管理，而且讓員工認(rèn)為績效管理就是找茬，做紙上功夫，走形式，跑過場，就是要讓你老實(shí)點(diǎn)，非人力資源部門的干部更認(rèn)為是沒事找事。所以在這期間的溝通就扮演關(guān)鍵的作用，溝通在績效管理各個(gè)階段中的重要性有表現(xiàn)在：1.在績效計(jì)劃階段：通過員工和直接上級共同制定績效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達(dá)成一致，使員工對自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)；沒有溝通就會導(dǎo)致員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確，不明白對其工作的要求，工作中無所適從；2.在績效實(shí)施是過程中定期進(jìn)行績效面談，可以及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況，通過定期的報(bào)告、報(bào)表和有關(guān)記錄等，收集和積累員工的績效數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)就是績效考核階段的重要依據(jù)，在必要的時(shí)候，可以和員工的直接上級溝通，給予員工指導(dǎo)或幫助，經(jīng)過有效地溝通，對員工偏離目標(biāo)的行為及時(shí)進(jìn)行糾偏，因?yàn)樵诳冃в?jì)劃階段，不可能對工作中遇到的困難做一個(gè)全面的了解，所以在績效實(shí)施過程中如有需要，可以進(jìn)行績效計(jì)劃的調(diào)整與改變。3.績效考核若只是管理人員的工作，使員工完全是被動的，認(rèn)為考核就是要挑毛病，會造成管理者與員工之間是對立的關(guān)系，組織氣氛緊張；本人認(rèn)為，績效考核就是對第二階段的總結(jié)，利用第二階段的績效數(shù)據(jù)，對員工做一個(gè)客觀評價(jià)，并且積極聽取員工的意見，必要時(shí)以客觀的方式進(jìn)行仲裁，而現(xiàn)在對員工績效的判斷通常是憑印象、主觀的和武斷的，這樣就形成了很多矛盾。在溝通中尋找在過去工作中存在的問題和改善方案，持續(xù)改進(jìn)，提升整個(gè)組織的競爭力，為績效反饋?zhàn)龊们疤?，這是績效考核的目的，但是，現(xiàn)在績效評估更多的成了發(fā)獎(jiǎng)金、漲工資的依據(jù)，使員工改善績效的動力來自于利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕，考核是使員工更努力工作的“棍棒”；這就有點(diǎn)誤入歧途。甚至，績效管理居然成了部分企業(yè)“政治斗爭”的工具等，這些都違背了績效管理的初衷。4.企業(yè)管理中常常只是對員工進(jìn)行績效考評，而沒有向員工反饋考評的結(jié)果，使得員工可能由于好的成績沒有得到及時(shí)認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，也可能使缺乏工作能力和經(jīng)驗(yàn)的員工難以發(fā)現(xiàn)自身的問題，而不利于其績效的改善和能力的提高。此外，根據(jù)煙草企業(yè)行政性較強(qiáng)的特點(diǎn)，在健全績效溝通長效機(jī)制時(shí)，應(yīng)建立績效申訴系統(tǒng)，給員工提供一個(gè)發(fā)表意見的通道，允許員工對考評結(jié)果提出異議，以減少績效矛盾和沖突。參考文獻(xiàn)：（1）紀(jì)少敏.煙草企業(yè)績效管理問題及對策研究[