《國際商務(wù)》10 國際人力資源管理

第十章國際人力資源管理學(xué)習(xí)提示

重點(diǎn)與難點(diǎn)

教學(xué)內(nèi)容學(xué)習(xí)提示本章與其他章節(jié)的關(guān)系是，國際企業(yè)的人力資源管理、組織結(jié)構(gòu)以及戰(zhàn)略業(yè)績之間存在強(qiáng)有力的聯(lián)系，人力資源管理在激活組織、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)中發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用。

本章要達(dá)到的教學(xué)效果是，通過對本章的學(xué)習(xí)能夠了解跨國企業(yè)在進(jìn)行跨國經(jīng)營時(shí)，需要克服文化、法律、政治和經(jīng)濟(jì)方面的差異，優(yōu)化資源配置。本章的主要內(nèi)容是，本章將就國際人力資源管理的人力資源戰(zhàn)略、人員配備、業(yè)績評價(jià)、報(bào)酬、勞工關(guān)系有效管理、運(yùn)用這幾方面內(nèi)容進(jìn)行討論，以實(shí)現(xiàn)國際經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的行為活動返回重點(diǎn)與難點(diǎn)本章的學(xué)習(xí)重點(diǎn)是國際企業(yè)人力配備的方法、外派人員的選拔與發(fā)展、國際勞工關(guān)系等。本章的學(xué)習(xí)難點(diǎn)是國際人力資源管理比國內(nèi)類似公司的人力資源管理更加復(fù)雜，國際公司會遇到諸如、顧客偏好、渠道、基礎(chǔ)設(shè)施以及政府政策法規(guī)方面的地方性差異問題。返回第十章國際人力資源管理第一節(jié)國際人力資源管理的戰(zhàn)略作用第二節(jié)國際企業(yè)的人員配備（staffing）第三節(jié)國際人力資源的招聘與選拔第四節(jié)培訓(xùn)與管理發(fā)展第五節(jié)業(yè)績評價(jià)與國際薪酬管理第六節(jié)國際勞工關(guān)系第一節(jié)國際人力資源管理的戰(zhàn)略作用通用電氣的董事長兼首席執(zhí)行官杰弗里·伊梅爾特認(rèn)為，成功“實(shí)際上是與人相關(guān)的，而與辦公大樓建在哪里沒有關(guān)系。聯(lián)合利華在參與關(guān)于世界正在怎樣變化以及管理人員在回應(yīng)這些變化時(shí)能夠做些什么的圓桌討論會上推斷出，“對我們而言，一直以來唯一重要的問題，也是將來唯一重要的問題就是組織和人員”。公司成功地實(shí)施其所選擇的戰(zhàn)略在很大程度上受到它怎樣有效地以適當(dāng)?shù)墓べY在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)為適當(dāng)?shù)娜税才胚m當(dāng)?shù)墓ぷ鞯挠绊?。研究證實(shí)，國際企業(yè)的人力資源管理、組織結(jié)構(gòu)以及戰(zhàn)略業(yè)績之間存在強(qiáng)有力的聯(lián)系，人力資源管理在激活組織、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)中發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用。第二節(jié)國際企業(yè)的人員配備（staffing）伴隨著全球化引起的流動性挑戰(zhàn)，國際企業(yè)的人員配備承擔(dān)了更加重要的角色，人力資源管理的目標(biāo)和以前一樣，仍然是配備那些掌握完成工作所需的技能的人員。國際企業(yè)人員配備政策是國際企業(yè)為特定的工作挑選具有相應(yīng)技能的員工，是企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化促進(jìn)的工具。人力資源管理必須尋找那些符合這個(gè)準(zhǔn)則并且也具有適合公司組織文化和領(lǐng)導(dǎo)觀念的專業(yè)價(jià)值的人。國際企業(yè)人員配備的決定方法

民族中心法（ethnocentricapproach）多中心法（polycentricapproach）全球中心法（globalapproach）地區(qū)中心法（geocentricapproaches）民族中心法民族中心法也被稱為種族中心法、母國中心法，是指國際企業(yè)所有的關(guān)鍵崗位都由母國人員擔(dān)任。這種政策對國際化早期階段的公司來說很普遍，采取這種人力資源政策的原因包括：（1）認(rèn)為缺乏能夠勝任的當(dāng)?shù)厝藛T；（2）需要與公司總部保持良好的溝通、協(xié)調(diào)和控制等方面的聯(lián)系。民族中心法的缺點(diǎn)：（1）這種政策限制了所在國人員的晉升機(jī)會，可能引起士氣的下降和人員流動頻繁；（2）駐外經(jīng)理適應(yīng)所在國的環(huán)境需要很長一段時(shí)間，在此期間，母國人員會作出錯(cuò)誤或不當(dāng)?shù)臎Q策；（3）母國人員和所在國人員的待遇差距過大時(shí)，所在國人員可能認(rèn)為是不公平的；（4）對許多駐外人員來說，一個(gè)關(guān)鍵的國際職位是新的地位，是權(quán)力、生活水平的提高。這些變化可能影響駐外人員對其當(dāng)?shù)叵聦俚男枰推谕母兄潭?。多中心?/p>

多中心法的人員配備政策是招聘所在國人員管理其當(dāng)?shù)氐淖庸?，而母國人員在母國總部任職。多中心法的主要優(yōu)點(diǎn)：（1）聘用所在國人員可以消除語言障礙，避免駐外經(jīng)理人員及其家庭的適應(yīng)問題，并免除昂貴的文化適應(yīng)等培訓(xùn)開支;（2）避免一些敏感的政治風(fēng)險(xiǎn)；（3）聘用所在國人員費(fèi)用不高，即使使用額外一些費(fèi)用吸引高層次的人才，費(fèi)用也不高;（4）聘用所在國人員可以保持子公司管理的連續(xù)性。這種方法可以避免像民族中心法那樣使重要的經(jīng)理離職。多中心法的缺點(diǎn)（1）子公司與母公司管理層在溝通與協(xié)調(diào)上的困難。語言障礙和國家忠誠的沖突以及一些文化差異，如個(gè)人價(jià)值觀、管理態(tài)度的差別等，都會使總部與子公司產(chǎn)生隔閡，結(jié)果可能會使總部難以控制子公司。（2）所在國和母國經(jīng)理人員的職業(yè)生涯問題。子公司的經(jīng)理很少有機(jī)會到國外獲得國際經(jīng)驗(yàn)，也無法晉升至子公司之外的更高層。母國經(jīng)理也只是很有限地獲得國際經(jīng)驗(yàn)，高級經(jīng)理人員很少從事國際經(jīng)營，長期下去將制約戰(zhàn)略決策和資源分配。（3）子公司的當(dāng)?shù)卣畷箨P(guān)鍵的管理職位由其本國人擔(dān)任，作為本土化戰(zhàn)略，跨國公司可能愿意被視為一家本地企業(yè)，由所在國人員擔(dān)任高層的管理職位。全球中心法

全球中心法是在整個(gè)組織中選擇最佳人員來擔(dān)任關(guān)鍵職位而不考慮其國別。全球中心法的主要優(yōu)點(diǎn)：（1）公司能夠合理有效地利用人力資源。（2）這種政策有利于公司建立一支文化適應(yīng)性極強(qiáng)的國際管理人員隊(duì)伍，并進(jìn)而創(chuàng)建強(qiáng)大統(tǒng)一的公司文化及非正式的管理網(wǎng)絡(luò)。（3）國際企業(yè)能組建一支國際高層管理人員隊(duì)伍，并克服多中心法“聯(lián)邦式”的缺點(diǎn)。全球中心法基于的相關(guān)假設(shè)（1）無論總部還是子公司都會獲得高素質(zhì)的員工；（2）國際經(jīng)驗(yàn)是高層管理者成功的條件；（3）有很強(qiáng)潛在能力和晉升愿望的經(jīng)理可以隨時(shí)從一個(gè)國家調(diào)到另一個(gè)國家；（4）高素質(zhì)和流動性的人具有開放的思維和很強(qiáng)的適應(yīng)能力；（5）那些開始不具備開放和適應(yīng)能力的人到國外工作后可以積累國際經(jīng)驗(yàn)。全球中心法的缺陷（1）各國移民政策可能限制、阻止這種政策的實(shí)施。東道國政府一般都想使本國居民被聘用，可能會使用移民限制以促使本國人員被聘用。（2）陪同的配偶獲取工作許可的困難性。（3）成本較高，由于培訓(xùn)和重新安置成本的增加，全球中心法的政策實(shí)施起來很昂貴，一個(gè)相關(guān)因素是需要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的國際基本工資設(shè)計(jì)薪酬計(jì)劃，這可能比許多國家的本國工資水平高得多。（4）可能會招致子公司反對。大量的母國人員、其他國人員和所在國人員需被派遣至國外以建立和維持國際管理人員隊(duì)伍，從而實(shí)施全球中心人員配置政策。因此，這就要求有更長的時(shí)間和對人事配備過程更集中的控制。這必然會減少子公司管理的獨(dú)立性和喪失自主權(quán)，或許會引起子公司的抵制。地區(qū)中心法

地區(qū)中心政策是多國基礎(chǔ)上的功能合理化組合，其方法是把它的經(jīng)營按地理區(qū)域劃分，人員在地區(qū)間流動。例如，一家美國公司可能形成三個(gè)地區(qū)：歐洲地區(qū)、美洲地區(qū)和亞太地區(qū)。歐洲人員將在整個(gè)歐洲范圍內(nèi)流動，如英國人到德國，法國人到比利時(shí)，德國人到西班牙。從歐洲地區(qū)調(diào)到亞太地區(qū)的人員很少，這些地區(qū)的人員調(diào)到美國總部的情況同樣也很少。地區(qū)中心法的目的促進(jìn)地區(qū)子公司調(diào)動到地區(qū)總部的高層管理人員與任命到地區(qū)總部的母國人員之間的互動。地區(qū)中心法是跨國公司逐漸由純粹民族中心法或多中心法轉(zhuǎn)到全球中心法的一條途徑。從某種程度上講，它已為一些國際企業(yè)所采用，如福特汽車公司。地區(qū)中心政策的缺陷它在地區(qū)內(nèi)可能形成“聯(lián)邦主義”，而不是以國家為基地，從而限制了組織的全球立場。即使該方法的確在國家層面上能提高職業(yè)生涯前景，但它僅把障礙移至地區(qū)層面上。人員能晉升到地區(qū)總部但很少能升到母國總部。人員配備的原則國際公司為了實(shí)現(xiàn)核心能力的最大化國際盈利會優(yōu)先考慮組織控制，則可能采用民族中心政策，從母公司選派合適的技術(shù)人員或管理人員到東道國擔(dān)任要職。采用多國戰(zhàn)略的公司重視對當(dāng)?shù)厍闆r的反應(yīng)能力，因此，多中心的人員配備方法對每個(gè)國家區(qū)別對待，從而為增強(qiáng)國家層次的靈活性提供了適當(dāng)?shù)膰H人力資源模式。當(dāng)多國公司的地區(qū)分部跨越地區(qū)內(nèi)多個(gè)國家時(shí)，多國公司需要協(xié)調(diào)設(shè)在不同國家的下屬單位的活動，地區(qū)中心的人員配備方法也可以服務(wù)于采用多國戰(zhàn)略的公司。

國際企業(yè)的戰(zhàn)略與人員配備方法

戰(zhàn)略人員配備方法民族中心多中心地區(qū)中心全球中心國際戰(zhàn)略√√√√√多國戰(zhàn)略√√√√√√全球戰(zhàn)略√√√√√√跨國戰(zhàn)略√√√√√√--最佳政策；√√--次優(yōu)政策；√--某些情況下可選擇的人員配備第三節(jié)國際人力資源的招聘與選拔一、外派失?。╡xpatriatefailure）二、招聘（recruitment）三、選拔（selection）外派失敗外派失敗，狹義指管理人員由于拙劣的表現(xiàn)提前回國，廣義是指國際企業(yè)尋找能夠在國外獲得成功的人選的選拔制度的失敗。外派職員失敗比率的降低證實(shí)了國際企業(yè)選拔程序復(fù)雜性的提高。評估外派職員的失敗集中在一系列因素，特別是外派職員的技術(shù)知識、擔(dān)任海外更大的職責(zé)的能力、新環(huán)境的挑戰(zhàn)、個(gè)人或者情感問題以及外派職員的配偶適應(yīng)國外環(huán)境的能力。

美日公司不同的外派失敗原因

（根據(jù)重要性順序排列）

美國公司日本公司配偶不能適應(yīng)不能勝任更大的國際責(zé)任經(jīng)理不能適應(yīng)難以適應(yīng)新環(huán)境其他家庭原因個(gè)人或情感問題經(jīng)理個(gè)人或情感成熟度缺乏技術(shù)能力不能勝任更大的國際責(zé)任配偶不能適應(yīng)招聘（recruitment）

國際企業(yè)較高的外派失敗率和外派成本說明了國際人力資源在招聘、選拔等環(huán)節(jié)的重要性。招聘是公司識別和吸引合格的人員申請公司中空缺的職位。

首先，管理者確定有工作空缺。這些空缺可能來自預(yù)計(jì)拓展經(jīng)營的需要，或者來自接替離開組織的工人的需要。其次，管理者確定所需的人員類型以及從事該項(xiàng)工作必需的技能。再者，雇主建立一個(gè)申請?jiān)撀毼磺舐氄叩馁Y料庫。招聘過程的主要步驟

出現(xiàn)職位空缺。確定求職者的條件。實(shí)施招聘戰(zhàn)略—利用主動登門的求職者-做報(bào)紙和其他廣告（如因特網(wǎng)）。在組織內(nèi)部發(fā)布招聘啟示—尋求州立和私人的職業(yè)介紹服務(wù)。通過教育機(jī)構(gòu)—雇員推薦。接受求職申請。創(chuàng)建求職者人才庫的招聘戰(zhàn)略包括：利用主動登門求職者或非主動申請的求職者。在報(bào)紙上或國際互聯(lián)網(wǎng)上登廣告。在公司網(wǎng)站上發(fā)布職位公告——在公司網(wǎng)站上列出空缺的職位。在公司內(nèi)部發(fā)布職位公告——公司針對現(xiàn)有雇員列出空缺的職位。求助公共與私人人事機(jī)構(gòu)。接受教育機(jī)構(gòu)的分配。經(jīng)由現(xiàn)有雇員的推薦。選拔（selection）由于外派工作的多面性以及外派失敗因素的多重性，預(yù)測成功因素、制定適宜的選拔標(biāo)準(zhǔn)已成為國際人力資源管理的一個(gè)重要問題。（一）外派成功的預(yù)測因素（二）選拔標(biāo)準(zhǔn)（一）可預(yù)測國外任職成功性的因素

降低外派失敗率的一種辦法是改善選拔程序，篩選出不合適的候選人員。

1．自我傾向（self-orientation）

這一因素可強(qiáng)化外派人員的自尊、自信與健康心態(tài)。擁有自尊、自信和良好健康心態(tài)的外派經(jīng)理人員更易于在國外任職成功。2．他人傾向（others-orientation）

這一因素可加強(qiáng)外派人員與東道國人員相互交往的能力。與東道國人員相互交往越有效，外派人員就越可能成功。這里有兩點(diǎn)特別重要：關(guān)系發(fā)展指與東道國人員發(fā)展長期友好關(guān)系的能力。溝通意愿指外派經(jīng)理是否愿意使用東道國的語言。盡管流利的語言對外派經(jīng)理很有幫助，但要表達(dá)溝通意愿并不一定需要流利的語言，重要的是要作出使用語言的努力。這種姿態(tài)通常會贏得東道國員工的極大合作。3．感知能力（perceptualability）這是指理解他國人員行為原因的能力，也就是移情能力。缺乏這一能力的外派經(jīng)理容易將國外員工當(dāng)母國員工對待，導(dǎo)致嚴(yán)重的管理問題和重大挫折。適應(yīng)性強(qiáng)的外派經(jīng)理在描述東道國員工的行為時(shí)不會帶有判定和評價(jià)色彩，愿意根據(jù)文化要求調(diào)整他們的管理風(fēng)格。4．文化難度（culturaltoughness）

這一因素是指外派經(jīng)理對任命相關(guān)所在國的特定職位的適應(yīng)程度。例如，許多美國人認(rèn)為英國的文化與美國相近，因而職位相對容易，但在非西方文化地區(qū)，如印度、東南亞和中東，職位就較為困難。其中原因有很多，包括醫(yī)療／住房水平低、氣候條件差、缺乏西方人的娛樂場所以及語言障礙。此外，許多國家的文化傳統(tǒng)上由男性支配，這些國家的職位對西方女性經(jīng)理人員而言特別困難。（二）選拔標(biāo)準(zhǔn)外派人員選拔過程涉及以下六方面因素。1.專業(yè)能力2.跨文化適應(yīng)能力3.家庭因素4.國家/文化因素5.企業(yè)因素6.語言第四節(jié)培訓(xùn)與管理發(fā)展一、外派人員的培訓(xùn)主要內(nèi)容二、東道國員工的培訓(xùn)三、跨國團(tuán)隊(duì)的管理發(fā)展一、外派人員的培訓(xùn)主要內(nèi)容文化培訓(xùn)（culturetraining）

文化培訓(xùn)旨在培養(yǎng)外派經(jīng)理人員對東道國文化的理解，幫助經(jīng)理人員移情于東道國文化，從而提高與東道國員工交往的有效性，減少跨文化沖突。企業(yè)應(yīng)該對外派人員進(jìn)行東道國文化、歷史、政治、經(jīng)濟(jì)、宗教以及社會和商務(wù)實(shí)踐的培訓(xùn)。有可能的話，在外派經(jīng)理正式就任前安排一次旨在熟悉環(huán)境的旅行，以緩解文化沖擊?？紤]到配偶的適應(yīng)性問題，讓配偶或整個(gè)家庭參加文化培訓(xùn)班非常重要。語言培訓(xùn)（languagetraining）

語言培訓(xùn)是外派出發(fā)前培訓(xùn)項(xiàng)目的必要組成部分。英語是全球商務(wù)的語言，在全世界范圍內(nèi)只用英語做生意是很有可能的。盡管英語非常普及，但外派人員如具備講東道國語言的能力，更可以提高他們的工作效率和談判能力。為外派人員提供國外語言培訓(xùn)將有助于提高外派人員的有效性，并使他們更加容易融入國外文化中，從而為公司在東道國樹立良好形象。對于那些采用公司通用語言的國際企業(yè)，語言培訓(xùn)需要包括東道國語言和公司語言的培訓(xùn)。實(shí)踐培訓(xùn)（practicetraining）

實(shí)踐培訓(xùn)旨在幫助外派人員及其家人適應(yīng)東道國的日常生活。日常生活規(guī)律形成得越快，外派人員及其家人適應(yīng)的成功率就可能越高。外派人員在當(dāng)?shù)負(fù)碛信笥殃P(guān)系網(wǎng)絡(luò)非常關(guān)鍵。企業(yè)通常在存在外派人員社團(tuán)的地方投入大量努力，以保證新的外派人員的家庭能夠盡快融人這一集體。二、東道國員工的培訓(xùn)東道國人員的本地化培訓(xùn)對東道國的員工進(jìn)行培訓(xùn)是國際企業(yè)在東道國取得經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素，是人才本地化的主要舉措。培訓(xùn)項(xiàng)目在東道國人員看來是國際企業(yè)對外國員工的工作激勵(lì)。這樣，向東道國人員提供培訓(xùn)可能有利于留住那些有能力的東道國人員。許多國際企業(yè)是將對東道國人員的培訓(xùn)項(xiàng)目委托給當(dāng)?shù)氐淖庸镜?，或在?dāng)?shù)卦O(shè)立培訓(xùn)中心進(jìn)行本地化培訓(xùn)。但是，也有很多國際企業(yè)是公司總部設(shè)計(jì)和執(zhí)行激勵(lì)培訓(xùn)方案，而國外的子公司只是復(fù)制而已。那些以培訓(xùn)員工的某些技能或工作實(shí)踐作為重要戰(zhàn)略而進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)的國際企業(yè)的做法尤其如此。東道國員工的國際培訓(xùn)東道國人員可以進(jìn)入國際企業(yè)的母國總部、第三國子公司或母國內(nèi)的子公司。將東道國人員進(jìn)行國際培訓(xùn)有著各種不同的動機(jī)。

1.進(jìn)行以公司為基地的培訓(xùn)

2.塑造公司形象

3.派駐母公司

4.促進(jìn)母公司和子公司的溝通

5.培養(yǎng)地區(qū)性或全球化人才三、跨國團(tuán)隊(duì)的管理發(fā)展管理發(fā)展規(guī)劃（managementdevelopmentprogramme,MDP）是通過對各國經(jīng)理人員不斷進(jìn)行管理培訓(xùn)，讓他們獲取各種技能和國際經(jīng)驗(yàn)，以此提高管理人員的總體工作水平。其目的在于提高公司管理資源的整體效率和質(zhì)量，建立起統(tǒng)一的公司文化。管理發(fā)展規(guī)劃的一個(gè)方法是內(nèi)部培訓(xùn)課程和外在的強(qiáng)化互動培訓(xùn)，這能助長團(tuán)隊(duì)精神——經(jīng)驗(yàn)共享、非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、公司語言或術(shù)語等，并能發(fā)展技術(shù)能力。工作輪換（jobexchange）是管理發(fā)展規(guī)劃的最主要舉措。在延展期內(nèi)將經(jīng)理人員集中起來，讓他們在幾個(gè)國家輪換不同工作，有利于企業(yè)建立起非正式的管理關(guān)系網(wǎng)。第五節(jié)業(yè)績評價(jià)與國際薪酬管理一、業(yè)績評價(jià)（performanceappraisal）二、制定國際薪酬政策的目的三、國際薪酬主要組成四、國際薪酬的計(jì)算方法業(yè)績評價(jià)的偏見

1.東道國經(jīng)理的偏見

東道國的經(jīng)理很可能被他們自己的參考和預(yù)期的文化框架所影響。例如奧德歐和門登霍爾提到了一位美國經(jīng)理在印度子公司工作時(shí)引進(jìn)參與決策的案例，這位經(jīng)理隨后就收到了一份來自東道國經(jīng)理的負(fù)面評價(jià)，因?yàn)樵谟《葒?yán)格的社會等級觀念下，經(jīng)理人員被視為專家，不應(yīng)該向下級尋求幫助。顯然，當(dāng)?shù)貑T工都將美國經(jīng)理所嘗試的參與管理視為他不懂得自己的工作以及不能勝任的表現(xiàn)。2.母國經(jīng)理在評價(jià)上產(chǎn)生偏見距離和自身海外工作經(jīng)驗(yàn)的缺乏使母國的管理層通常不了解國外子公司的情況，因而在評估外派人員業(yè)績時(shí)依賴硬性數(shù)據(jù)，如子公司的生產(chǎn)率、盈利性或市場占有率。但這類數(shù)據(jù)很可能受一些外派經(jīng)理控制能力以外的因素影響（如匯率的負(fù)面波動及經(jīng)濟(jì)走低）。同時(shí)，硬性數(shù)據(jù)也無法考慮許多無形的軟性變量，如發(fā)展跨文化意識的能力，與當(dāng)?shù)亟?jīng)理人員有效合作的能力等。業(yè)績評價(jià)的原則

有一些方法可減少在業(yè)績評價(jià)過程中的偏見。1.大多數(shù)外派人員認(rèn)為當(dāng)?shù)亟?jīng)理的評價(jià)權(quán)重應(yīng)該高于非當(dāng)?shù)亟?jīng)理

由于相近性，當(dāng)?shù)亟?jīng)理更傾向于評價(jià)軟性變量，如果當(dāng)?shù)亟?jīng)理的國籍與外派人員相同，其評價(jià)會因文化偏見的緩解而特別有效。2.外派者前任的評價(jià)實(shí)際上，母國的經(jīng)理人員通常是收到當(dāng)?shù)亟?jīng)理的評估內(nèi)容后才寫業(yè)績評價(jià)的。在這種情況下，大多數(shù)專家建議讓以前曾在同一地方任職的外派人員參與評價(jià)，這有利于減輕偏見的影響。3.充分溝通當(dāng)公司政策要求由國外當(dāng)?shù)亟?jīng)理寫業(yè)績評價(jià)時(shí)，母國經(jīng)理應(yīng)該在當(dāng)?shù)亟?jīng)理完成正式的評價(jià)報(bào)告之前與其進(jìn)行商討。二、制定國際薪酬政策的目的

（一）企業(yè)制定國際薪酬政策的目標(biāo)1.該政策要與國際企業(yè)的總體戰(zhàn)略、機(jī)構(gòu)以及企業(yè)的需求一致。2.該政策必須能將人才吸引到國際企業(yè)最需要的地方并能留住他們。因此，該政策必須有競爭性，而且要認(rèn)識到如出國服務(wù)的激勵(lì)、稅收平等以及合理費(fèi)用的報(bào)銷等因素的作用。3.該政策要有利于公司以最經(jīng)濟(jì)的方式調(diào)動外派人員。4.該政策必須適當(dāng)考慮行政管理的公平和方便。（二）實(shí)現(xiàn)外派人員的一些個(gè)人目標(biāo)1.外派人員期望從該政策中得到在國外的福利、社會保險(xiǎn)和生活費(fèi)等財(cái)政保護(hù)。2.外派人員期望出國能夠增加收入和存款。3.外派人員期望對如住房、子女的教育以及娛樂等問題作出政策規(guī)定。員工也會在職業(yè)生涯發(fā)展和回國安排等方面有所期望。三、國際薪酬主要組成（一）基本工資

外派人員的基本工資通常與其在母國類似職位的基本工資水平相同母國貨幣或當(dāng)?shù)刎泿胚M(jìn)行支付。（二）國外服務(wù)獎(jiǎng)金

國外服務(wù)獎(jiǎng)金是外派人員由于在其本國以外工作而得到的額外報(bào)酬，是激勵(lì)員工接受國外任命的手段。

（三）補(bǔ)貼

外派人員的報(bào)酬體系中通常有四種補(bǔ)貼形式：艱苦補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、生活成本補(bǔ)貼以及教育補(bǔ)貼。（四）納稅

除非東道國與外派人員的母國間有互惠納稅協(xié)議，否則外派人員必須向母國和東道國政府雙重納稅。當(dāng)沒有互惠納稅協(xié)議時(shí)，公司一般要為外派人員支付在東道國的所得稅。

（五）福利

許多公司還要保證其外派人員在國外的醫(yī)療、養(yǎng)老金等福利水平與在母國一致。

四、國際薪酬的計(jì)算方法（一）現(xiàn)行費(fèi)率法

國際任職的基本工資與工作所在國的工資結(jié)構(gòu)掛鉤。國際企業(yè)通常首先從當(dāng)?shù)氐男匠暾{(diào)查機(jī)構(gòu)獲得信息，然后決定是以所在國人員、相同國籍的外派人員，還是所有國家的外派人員為基準(zhǔn)作為參照?，F(xiàn)行費(fèi)率法的優(yōu)點(diǎn)第一，外派人員能夠得到與當(dāng)?shù)厝藛T平等的待遇（如果工作所在國的工資高于母國工資，該方法能夠有效地吸引母國人員或其他國人員）；第二，該方法簡潔、明了，易于理解；第三，外派人員能確定工作所在國的待遇；第四，來自不同國家的外派人員待遇平等?，F(xiàn)行費(fèi)率法的缺點(diǎn)1.同一人員的不同派遣之間會產(chǎn)生差異派遣到發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家之間的差距最為明顯。如果采用現(xiàn)行費(fèi)率法，管理工資和當(dāng)?shù)囟愂招Ч牟町悤@著地影響員工的薪酬水平。2.國籍相同但派遣地不同的外派人員之間會有差異嚴(yán)格應(yīng)用現(xiàn)行費(fèi)率法會導(dǎo)致外派人員爭相要求被派遣到待遇優(yōu)厚的地方，倘若工作所在國的工資水平高于母國，由于外派人員回國時(shí)工資要恢復(fù)到后者水平，那么，現(xiàn)行費(fèi)率法會對員工的回國造成麻煩。（二）資金平衡法

國際薪酬的資金平衡法使居住在國外和國內(nèi)且職位水平可比的人員具有平等的購買力，并且提供獎(jiǎng)勵(lì)來補(bǔ)償不同派遣地之間的生活質(zhì)量的差別。這種方法主要考慮使外派人員的薪酬與其在母國的同事保持一致，并補(bǔ)償國際任職的費(fèi)用。資金平衡法的優(yōu)點(diǎn)第一，資金平衡法向在不同國家任職的相同國籍的駐外人員提供了平等待遇；第二，由于駐外人員的薪酬與母國的薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤，強(qiáng)調(diào)了待遇平等，因而使駐外人員的回國安排變得容易；第三，本方法便于溝通和理解。

資金平衡法的缺點(diǎn)第一，本方法可能會在不同國籍的駐外人員之間、母國人員和東道國人員之間產(chǎn)生相當(dāng)大的差距。由于各國基本工資不同，在工作所在國做相同（或非常類似）工作的跨國員工獲得的收入不同，由此會導(dǎo)致員工不滿情緒的產(chǎn)生和待遇的不平等。第二，盡管這種方法在理論上便于