薪酬設(shè)計(jì)原理課件

第九章薪酬設(shè)計(jì)原理一、薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)二、員工激勵(lì)理論三、激勵(lì)理論對薪酬設(shè)計(jì)的啟示四、薪酬設(shè)計(jì)導(dǎo)向與方法五、工作定價(jià)案例：“管理的困境”2/9/20231一、薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)勞有所獲，多勞多得1、從公司角度：降低了人員流動率：特別是防止高級人才的流動吸引高級人才：短期激勵(lì)和長期激勵(lì)相結(jié)合，更容易吸引高級人才2/9/20232減少內(nèi)部矛盾薪酬涉及到每位員工的切身利益，急易引起員工的不滿和不公平感。2、從員工角度：短期激勵(lì)：滿足自己生存的需要長期激勵(lì)：滿足員工的發(fā)展需要2/9/20233激勵(lì)過程基本模式反饋反饋未滿足需求(自身/外在)心理或生理反應(yīng)尋求滿足行為目標(biāo)滿足挫折積極行為消極行為新的需求2/9/20235激勵(lì)過程的關(guān)鍵因素動機(jī)——(心理活動)需求——生理或外界刺激行為2/9/20236激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論——研究“原因”需求層次理論ERG模型成就激勵(lì)理論雙因素理論過程型激勵(lì)理論——研究作用、影響“過程”期望理論公平理論強(qiáng)化理論目標(biāo)設(shè)置理論綜合激勵(lì)模型2/9/20237需求層次生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)尊重社交安全生理2/9/20239理論要點(diǎn)：需求可以被認(rèn)為是個(gè)人努力爭取實(shí)現(xiàn)的愿望；只有低層次需求滿足時(shí)，高層次需求才能發(fā)揮作用；除了自我實(shí)現(xiàn)，其他需求都可能滿足，而滿足后，其重要性下降；在特定的時(shí)間內(nèi)，人們可能受到各種需求的激勵(lì)。任何人的需求層次都會受到個(gè)人差異的影響，并隨時(shí)間的推移而變化。2/9/202310ERG理論克萊頓?愛爾頓佛（ClaytonAlderfer)對需求層次的重組分析需求層次結(jié)構(gòu)E——生存(Existence)R——關(guān)聯(lián)(Relatedness)G——成長(Growth)2/9/202311主要觀點(diǎn)：多種需求并存，不同層次需求并非截然分開，并非較低層次滿足后，才會逐級產(chǎn)生較高層次需求；當(dāng)較高層次需求不能滿足時(shí)，對較低需求的滿足愿望將更加強(qiáng)烈。2/9/202313需求層次理論的應(yīng)用滿足員工生理要求是最基本的；滿足員工心理安全感，提供安全、保障的工作環(huán)境，避免過分冒險(xiǎn)；當(dāng)社交需求是主要需求時(shí)，要創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系、創(chuàng)造社交聯(lián)誼機(jī)會；當(dāng)榮譽(yù)感成為主要需求時(shí)，應(yīng)通過一定措施加強(qiáng)鼓勵(lì)、表彰，提高員工積極性；任何工作都存在創(chuàng)新余地。管理者的職責(zé)是激發(fā)創(chuàng)新心理和動力。2/9/202314成就激勵(lì)理論大衛(wèi)?麥克利蘭（DavidMcCelland)理論概要：人們被要按高標(biāo)準(zhǔn)工作或在競爭中取勝的愿望激勵(lì)著；幾乎每個(gè)人都有自己“作出成就的動機(jī)”；人們受成就激勵(lì)的強(qiáng)弱取決于其童年生活、個(gè)人和職業(yè)經(jīng)歷及其所在組織的類型；員工需要：成就需要、權(quán)利需要、歸屬需要。2/9/202315個(gè)人責(zé)任

高成就需要者反饋中度風(fēng)險(xiǎn)高爾夫球運(yùn)動2/9/202317雙因素理論弗雷德里克?赫茨伯格(FrederickHerzberg)理論概要：影響員工對其工作感情的存在兩種性質(zhì)不同的因素：激勵(lì)因素：和工作本身內(nèi)容有關(guān)的內(nèi)在因素，包括責(zé)任、認(rèn)可、價(jià)值、成就等；保健因素：與工作有關(guān)的外在因素，如公司政策、技術(shù)監(jiān)督、薪酬、工作條件、人際關(guān)系等。2/9/202318激勵(lì)因素保健因素極滿意中極不滿意成就認(rèn)可價(jià)值晉升成長公司政策監(jiān)督工作條件薪酬人際地位2/9/202319傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意赫茨伯格觀點(diǎn)激勵(lì)因素保健因素滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意2/9/202321期望理論維克多?弗魯姆（VictorVroom)期望理論概要只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會采取特定的行動，即有效的激勵(lì)取決于個(gè)體對完成工作任務(wù)以及接受預(yù)期獎賞的能力的期望。2/9/202322期望理論的公式：M=V*EM——激勵(lì)V——效價(jià)（對結(jié)果的感覺量度）E——期望（努力后績效產(chǎn)生的可能程度）2/9/202323公平理論斯達(dá)西?亞當(dāng)斯（J.SteceyAdams)公平概要：人們將通過橫向和縱向兩個(gè)方面的比較來判斷其所獲報(bào)酬的公平性。比較參照類型有三種：a.其他人，在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾薭.制度，指組織中的工資政策與程序以及這種制度的動作b.自我，指自己在工作中付出與所得的比率貢獻(xiàn)率公式：Op/Pp=Ox/Px

2/9/202325強(qiáng)化理論代表人物：斯金納(B.FSkinner)強(qiáng)化概要：人的行為是其所受刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。強(qiáng)化理論可分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化；正強(qiáng)化，指獎勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；負(fù)強(qiáng)化，指懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。2/9/202326三、激勵(lì)理論對薪酬設(shè)計(jì)的啟示外部公平（薪酬水平）關(guān)鍵問題：企業(yè)薪酬水平與類似企業(yè)相比如何？影響因素：最低工資法類似企業(yè)支付額工會勞動力市場經(jīng)濟(jì)狀況2/9/202329內(nèi)部公平（薪酬結(jié)構(gòu)）關(guān)鍵問題：企業(yè)如何確定各工作的相對價(jià)值？影響因素：工作分析標(biāo)尺性工作補(bǔ)償因素工作評價(jià)者判斷2/9/202330個(gè)人因素關(guān)鍵問題：企業(yè)如何為員工的特征、技能、貢獻(xiàn)定價(jià)？影響因素：工作質(zhì)量工作數(shù)量資歷、學(xué)歷特殊因素2/9/202331外部公平合并：薪酬市場線薪酬等級基本工資補(bǔ)充基本工資或個(gè)人報(bào)酬員工總報(bào)酬（不含福利）內(nèi)部公平個(gè)人因素2/9/202332合并：薪酬市場線薪酬等級基本工資補(bǔ)充基本工資或個(gè)人報(bào)酬員工總報(bào)酬（不含福利）

個(gè)人因素關(guān)鍵問題：影響因素：企業(yè)如何為工作質(zhì)量員工的特征工作數(shù)量、技能、貢資歷、學(xué)歷獻(xiàn)定價(jià)？特殊因素

內(nèi)部公平關(guān)鍵問題：企業(yè)如何確定各工作的相對價(jià)值？影響因素：工作分析標(biāo)尺性工作補(bǔ)償因素工作評價(jià)者判斷關(guān)鍵問題：企業(yè)薪酬水平與類似企業(yè)相比如何？外部公平影響因素：最低工資法類似企業(yè)支付額工會勞動力市場經(jīng)濟(jì)狀況薪酬設(shè)計(jì)決策過程2/9/202333四、薪酬設(shè)計(jì)導(dǎo)向與方法1、工作導(dǎo)向設(shè)計(jì)根據(jù)各種工作所包含的技能要求、努力程度、崗位職責(zé)和工作環(huán)境等因素，決定相互間的價(jià)值差異。目的：通過對工作進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)，確定工作結(jié)構(gòu)；由工作結(jié)構(gòu)決定薪酬結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部公平完成某一工作所需知識、技能越多、報(bào)酬越高；從事工作環(huán)境越不好，報(bào)酬越高；某一工作對組織貢獻(xiàn)越大，報(bào)酬越高；2/9/202334工作排列法（崗位等級法）根據(jù)工作相對價(jià)值或相對貢獻(xiàn)進(jìn)行高低排列。優(yōu)點(diǎn)：簡單易行；對科層制度企業(yè)、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定企業(yè)、小企業(yè)尤為適用。缺點(diǎn)：評價(jià)應(yīng)對企業(yè)每個(gè)工作都熟悉；只能排列相對順序，無法回答相對價(jià)值差距的大?。恢饔^因素；崗位復(fù)雜時(shí)、劃分偏差大。2/9/202335工作分類法（崗位分類法）按事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，將工作進(jìn)行大類排序。優(yōu)點(diǎn)：簡單方便，適用于管理崗位和專業(yè)技術(shù)人員崗位。缺點(diǎn)：分類體系的科學(xué)性、公平性；類別多，工作等級區(qū)分、定義困難類別少，工作價(jià)值難以區(qū)分。2/9/202336因素比較法實(shí)施步驟：選擇因素聯(lián)系工作分析找基準(zhǔn)崗位根據(jù)因素確定基準(zhǔn)崗位工資比較，列表，確定非基準(zhǔn)崗位工資。優(yōu)點(diǎn)：確定具體薪酬金額；缺點(diǎn)：各因素比較、界定的主觀性。2/9/202337點(diǎn)排列法各種因素量化成點(diǎn)數(shù)。實(shí)施步驟：確定關(guān)鍵因素確定關(guān)鍵因素的子因素確定子因素等級確定每一等級的標(biāo)準(zhǔn)確定子因素權(quán)重計(jì)算崗位點(diǎn)數(shù)確定薪酬結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：分解細(xì)化；因素補(bǔ)償。缺點(diǎn)：復(fù)雜

2/9/202338海氏法（黑點(diǎn)法）合益集團(tuán)（HayGroup)結(jié)合點(diǎn)排列法和因素比較法三種因素訣竅（應(yīng)知應(yīng)會）責(zé)任解決問題的能力2/9/202339訣竅表2/9/202340責(zé)任表2/9/202341解決問題12/9/202342解決問題2（PS）訣竅505766……920105612161400解決問題187%76%57%…………16%14%12%10%2/9/202343每個(gè)崗位的點(diǎn)值：X=KH+AC+PS2/9/2023442、技能導(dǎo)向方法以員工掌握技能的多少確定薪酬結(jié)構(gòu)以知識為基礎(chǔ)：學(xué)歷、證書等級等以多重技能為基礎(chǔ)：技能塊基礎(chǔ)技能塊限制性技能塊自由性技能塊2/9/2023453、市場導(dǎo)向方法根據(jù)競爭對手的薪酬水平?jīng)Q定薪酬結(jié)構(gòu)薪酬市場調(diào)查薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。2/9/202346薪酬調(diào)查原則：在被調(diào)查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查的資料要準(zhǔn)確調(diào)查的資料要隨時(shí)更新2/9/202347薪酬調(diào)查的渠道企業(yè)之間的相互調(diào)查委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查從公開的信息中了解2/9/202348薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟確定調(diào)查目標(biāo)確定調(diào)查范圍需要對哪些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查？需要對哪些崗位進(jìn)行調(diào)查？需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？調(diào)查的起止時(shí)間選擇調(diào)查方式整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)2/9/202349五、工作定價(jià)1、薪酬等級薪酬曲線

市場調(diào)查等級工作評價(jià)或技能等級2/9/202350貢獻(xiàn)相同、等級相同歸類

薪酬薪酬曲線崗位2/9/2023512、薪酬水平策略（外部公平問題）高于外部平均水平有利：企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，促使員工更好的進(jìn)行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時(shí)，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本。不利：財(cái)務(wù)成本問題2/9/202352低于外部平均水平不利：企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時(shí)，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。有利：財(cái)務(wù)成本控制；鼓勵(lì)內(nèi)部晉升；2/9/202353企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進(jìn)行有目的的調(diào)節(jié)，以達(dá)到企業(yè)的管理目的。比如，如果企業(yè)急需大量的人才，可以調(diào)高企業(yè)的薪酬水平，吸引人才；如果企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定，并且有很高的知名度，可以將薪酬水平調(diào)整至與外部水平持平。2/9/2023543、薪酬結(jié)構(gòu)策略（內(nèi)部公平問題）階層化（差距過大）差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。有利：鼓勵(lì)“高績效”；激發(fā)內(nèi)部競爭、創(chuàng)新意識；不利：差距過大，導(dǎo)致不良競爭

2/9/202355平等化（差距過?。┎町愡^小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。有利：員工公平、內(nèi)部團(tuán)結(jié)（企業(yè)困難時(shí)）不利：競爭意識、創(chuàng)新意識、風(fēng)險(xiǎn)意識的扼殺2/9/202356企業(yè)必須正視和關(guān)注薪酬的內(nèi)部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內(nèi)部均衡的激勵(lì)作用屬于保健型激勵(lì)，也就是說，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時(shí)，員工可以達(dá)到正常的工作效率；當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時(shí)，會降低員工的工作效率。2/9/202357案例：

“管理的困境”2/9/202358第十章補(bǔ)償管理一、補(bǔ)償管理二、補(bǔ)償系統(tǒng)三、影響補(bǔ)償系統(tǒng)的因素四、獎金設(shè)計(jì)五、福利六、不同類型員工補(bǔ)償制定案例：“雙刃劍”2/9/202359一、補(bǔ)償管理為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，由人力資源部門負(fù)責(zé)、其他職能部門參與的、涉及補(bǔ)償系統(tǒng)的所有管理工作。目標(biāo)：價(jià)值補(bǔ)償激勵(lì)人才吸引（保持）人才滿足組織戰(zhàn)略需要2/9/202360有助于惠普公司繼續(xù)吸納具有創(chuàng)造力和富有熱情的雇員，為公司成功做出貢獻(xiàn)按照行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的水平來支付反映公司每一單位、部門和分公司之間的相對貢獻(xiàn)公開且易于理解保證公平對待不斷創(chuàng)新，提高競爭力和公平感支持日趨復(fù)雜的商務(wù)活動最大限度地減少固定成本增加以可變的薪酬和股票來強(qiáng)調(diào)業(yè)績競爭力和財(cái)務(wù)業(yè)績掛鉤：50%的業(yè)績就給勞動力市場50%的薪酬，75%的業(yè)績就給勞動力市場75%的薪酬惠普公司和麥卓尼公司的補(bǔ)償目標(biāo)比較2/9/202361效應(yīng)模型

影響效應(yīng)工作價(jià)值補(bǔ)償員工工作滿意感2/9/202362原則公平性適度性安全性認(rèn)可性成本控制平衡性刺激性交換性2/9/202363補(bǔ)償政策業(yè)績優(yōu)先與表現(xiàn)優(yōu)先工齡優(yōu)先與能力優(yōu)先工資優(yōu)先與福利優(yōu)先需要優(yōu)先與成本優(yōu)先物質(zhì)優(yōu)先與精神優(yōu)先公開優(yōu)先與隱蔽優(yōu)先2/9/202364二、補(bǔ)償系統(tǒng)

2/9/202365三、影響補(bǔ)償系統(tǒng)的因素1、外部因素法規(guī)政策當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r人力資源市場產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r企業(yè)所有制當(dāng)?shù)厣钪笖?shù)2/9/2023662、內(nèi)部因素企業(yè)發(fā)展階段（下表分析）企業(yè)文化員工學(xué)歷員工工齡工種工會力量2/9/202367企業(yè)不同發(fā)展階段的補(bǔ)償策略管理特征初創(chuàng)階段階段性增長成熟階段衰退階段人力資源管理重點(diǎn)創(chuàng)新/吸引關(guān)鍵人才/創(chuàng)業(yè)招聘/培訓(xùn)保持/一致性獎勵(lì)管理減員/強(qiáng)調(diào)成本薪酬策略個(gè)人激勵(lì)個(gè)人-集體激勵(lì)個(gè)人-集體激勵(lì)獎勵(lì)成本控制短期激勵(lì)股票獎勵(lì)現(xiàn)金獎勵(lì)利潤分享現(xiàn)金獎勵(lì)——長期激勵(lì)股票期權(quán)（全面參與）股票期權(quán)（有限參與）股票購買——基本工資低于市場水平等于大于/等于低于/等于福利低于市場水平低于大于/等于低于/等于2/9/202368四、獎金設(shè)計(jì)1、獎金類型傭金超時(shí)獎績效獎職務(wù)獎建議獎特殊貢獻(xiàn)獎節(jié)約獎超利潤獎持股計(jì)劃2/9/202369獎金設(shè)計(jì)績效獎金依據(jù)：根據(jù)每月績效結(jié)果發(fā)放。優(yōu)點(diǎn)：使薪酬與月度績效掛鉤，提高短期激勵(lì)效果特點(diǎn)：可以將績效獎金與固定工資掛鉤，比如：不合格：—固定工資*20%合格：0良好：固定工資*10%優(yōu)秀：固定工資*20%缺點(diǎn)：各部門經(jīng)理對本部門員工的績效標(biāo)準(zhǔn)不同，2/9/202370項(xiàng)目獎金依據(jù)：在一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成一項(xiàng)專項(xiàng)工作時(shí)發(fā)放項(xiàng)目獎金。優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)特點(diǎn)：技術(shù)人員的項(xiàng)目獎金可以根據(jù)開發(fā)任務(wù)評定；市場人員的項(xiàng)目獎金可以根據(jù)銷售額評定；職能部門的項(xiàng)目獎金可以根據(jù)季度（或半年）專項(xiàng)工作完成情況評定。缺點(diǎn)：技術(shù)人員、市場人員、職能部門可能會產(chǎn)生不公平。2/9/202371年終獎依據(jù)：根據(jù)全年公司業(yè)績情況發(fā)放該獎金優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)員工更關(guān)心公司的利益；特點(diǎn)：可拿出年利潤的10%進(jìn)行分配，也可以參考員工固定工資進(jìn)行分配。缺點(diǎn)：年終獎的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)不好確定（比如當(dāng)年來公司的新員工如何確定）2/9/202372全勤獎依據(jù)：對本月度全勤的員工進(jìn)行獎勵(lì)優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)員工全勤特點(diǎn)：每月獎勵(lì)很少的數(shù)額即可2/9/202373對公司貢獻(xiàn)獎依據(jù)：對公司提出了很好地掛案例建議，并被采納；為公司推薦新員工，并通過試用期等獎金名稱：優(yōu)秀建議獎、伯樂獎特點(diǎn)：針對某件具體的事情，及時(shí)獎勵(lì)2/9/202374員工持股計(jì)劃依據(jù)：員工在公司工作的年限和貢獻(xiàn)優(yōu)點(diǎn)：將員工的利益與公司的利益捆綁起來，在穩(wěn)定員工的同時(shí)，讓員工能夠站在公司的角度維護(hù)公司的利益，努力工作。2/9/202375五、福利公共福利醫(yī)療保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)傷殘保險(xiǎn)2/9/202376個(gè)人福利養(yǎng)老金儲蓄辭退金住房津貼交通費(fèi)工作午餐海外津貼人壽保險(xiǎn)2/9/202377有償假期脫產(chǎn)培訓(xùn)病假事假公休節(jié)假日工作間休息旅游2/9/202378生活福利法律顧問心理咨詢貸款擔(dān)保托兒所托老所內(nèi)部優(yōu)惠商品搬遷津貼子女教育費(fèi)2/9/202379福利設(shè)計(jì)社會保障金依據(jù)：國家社會保險(xiǎn)政策名稱：社會養(yǎng)老保險(xiǎn)、社會醫(yī)療保險(xiǎn)、社會失業(yè)保險(xiǎn)優(yōu)點(diǎn)：使員工在養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)方面沒有后顧之憂。2/9/202380退休金計(jì)劃依據(jù)：以員工在公司工作的年限為依據(jù)優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)員工長期穩(wěn)定的在公司工作2/9/202381繼續(xù)教育計(jì)劃依據(jù)：在公司工作一定年限，并且工作成績在良好以上，由公司提供部分或全部資助讓員工進(jìn)行繼續(xù)教育優(yōu)點(diǎn)：滿足員工自我發(fā)展的需要特點(diǎn)：該教育為碩士、博士學(xué)歷教育2/9/202382購房購車貸款（贈款）計(jì)劃

依據(jù)：在公司工作較長年限（比如5年以上），并且工作成績在良好以上，由公司提供部分貸款（贈款）協(xié)助員工購房購車優(yōu)點(diǎn)：滿足員工自我發(fā)展的需要2/9/202383六、不同類型員工補(bǔ)償制定新員工的起薪首先是員工的生活費(fèi)用，如果薪酬不能夠讓員工維持基本的正常生活，員工可定會另謀出路；其次是同地區(qū)同行業(yè)的市場行情，如果公司的起薪低于其他公司的同等水平，則會增大招聘的難度；另外，新員工的實(shí)際工作能力也非常重要，在滿足前兩個(gè)條件的基礎(chǔ)上，應(yīng)該盡量的與公司同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。2/9/202384銷售人員的補(bǔ)償制定銷售人員的薪酬一般可以可以分為純傭金制、底薪加傭金制、底薪加獎金制、底薪加傭金加獎金制四種形式。純傭金制就是指完全根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績來發(fā)放薪酬的薪酬政策。支付傭金的比例可以是固定的，也可以是根據(jù)銷售量的變化而變化的。比如傭金比例可以根據(jù)銷售量的提高而增加，也可以降低在制定傭金比例時(shí)要綜合考慮根據(jù)產(chǎn)品的性質(zhì)、顧客、地域特性、業(yè)務(wù)狀況等因素。、在這種薪酬制度下，可以提前向銷售人員預(yù)支一定的費(fèi)用，作為銷售人員的生活費(fèi)用和銷售經(jīng)費(fèi)。2/9/202385底薪加傭金制顧名思義，就是除了讓銷售人員每月領(lǐng)取固定的底薪之外，還有銷售傭金。優(yōu)點(diǎn)在于既刺激了銷售人員的銷售積極性，又增強(qiáng)了銷售人員的安全感，降低了人員流動性。雖然銷售人員的薪資應(yīng)以銷售實(shí)績作為基礎(chǔ)，但是底薪的數(shù)額不能過低。底薪加獎金制增加了對銷售人員的獎勵(lì)范圍。根據(jù)公司在不同階段的銷售策略不同，獎勵(lì)的內(nèi)容也可以有所不同。比如除了獎勵(lì)銷售人員銷售人員的銷售業(yè)績之外，還可以獎勵(lì)他們的團(tuán)隊(duì)合作精神等內(nèi)容。底薪加傭金加獎金制是以上三種形式的綜合。它集合了上述三種薪酬制度的優(yōu)點(diǎn)，但是操作較為復(fù)雜。2/9/202386基層操作工完全計(jì)件制部分計(jì)件制2/9/202387高級經(jīng)理人員短期激勵(lì)——年度紅利長期激勵(lì)——股票、持股計(jì)劃2/9/202388科技人員基薪+項(xiàng)目獎金2/9/202389案例：

“雙刃劍”2/9/202390第十一章勞動關(guān)系2/9/202391人力為成本/人力為資源被動反應(yīng)/主動開發(fā)執(zhí)行層/決策層以事為核心/以人為中心，注重人事相宜事務(wù)性/策略性人力資源管理與人事管理的差異2/9/202392勞動關(guān)系管理勞動關(guān)系所有者與全體員工的關(guān)系；管理者與普通員工的關(guān)系；管理者與工會的關(guān)系工會與員工的關(guān)系2/9/202393處理勞動關(guān)系的原則兼顧各方利益原則協(xié)商為主解決爭議原則法律為準(zhǔn)繩原則勞動爭議以預(yù)防為主原則明確管理者責(zé)任原則2/9/202394勞動關(guān)系管理的內(nèi)容招聘與辭退；勞動合同與管理；（合同期限、工作內(nèi)容、勞動保護(hù)與勞動條件、勞動報(bào)酬、勞動紀(jì)律、勞動合同終止條件、違反勞動合同的責(zé)任）工作時(shí)間勞動保護(hù)勞動紀(jì)律與獎懲違紀(jì)、處罰、辭退勞動報(bào)酬2/9/202395勞動關(guān)系管理的內(nèi)容（續(xù)）：社會保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)疾病保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)民主管理職工代表大會工會2/9/202396勞動關(guān)系管理的內(nèi)容（續(xù)）：勞動談判勞動爭議與處理2/9/202397第十二章沖突管理一、沖突概述二、沖