烏蘇里江藥業(yè)集團(tuán)管理模式報(bào)告

黑龍江烏蘇里江藥業(yè)

公司組織結(jié)構(gòu)與管理模式報(bào)告2023年2月7日目錄組織結(jié)構(gòu)與管理模式選擇總部管理機(jī)構(gòu)的組織設(shè)計(jì)總部與分子公司管理模式烏蘇里江藥業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理模式選擇的核心結(jié)論強(qiáng)化總部層級(jí)和職能間的職權(quán)分工，加強(qiáng)專業(yè)化管理；加強(qiáng)總部的營銷、生產(chǎn)、采購物流等核心業(yè)務(wù)的集中管理能力和職能設(shè)置；根據(jù)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)強(qiáng)化公司營銷和研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)置?？偛繉?duì)下屬分廠實(shí)行操作型業(yè)務(wù)管理，總部集中營銷、生產(chǎn)方案、采購、財(cái)務(wù)、人力資源管理等控制權(quán)；下屬分廠的主要任務(wù)是執(zhí)行公司的生產(chǎn)指令，組織現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)，并在允許權(quán)限范圍內(nèi)行使具體操作權(quán)?？偛抗芾頇C(jī)構(gòu)的組織設(shè)計(jì)總部對(duì)分子公司的管理模式烏蘇里江藥業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理模式選擇的核心因素分析適當(dāng)分權(quán)：總經(jīng)理與副總經(jīng)理的權(quán)責(zé)劃分；職能部門之間分工合作；管理層級(jí)間權(quán)責(zé)明確對(duì)分廠集中管理?xiàng)l件成熟：各分廠的業(yè)務(wù)類似，生產(chǎn)過程可控，生產(chǎn)結(jié)果可量化，集中管理效率更高集中管理產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)：專業(yè)化能力下屬廠不具備，職能集中利于規(guī)模化；業(yè)務(wù)集中產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，如采購、營銷、生產(chǎn)方案戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)與管理模式的要求：對(duì)外要求放權(quán)，如營銷；對(duì)內(nèi)要求集中管理，快速滿足市場(chǎng)核心因素之一適當(dāng)分權(quán)：總經(jīng)理與副總經(jīng)理的權(quán)責(zé)劃分；職能部門之間分工合作；管理層級(jí)間權(quán)責(zé)明確1，高管層權(quán)責(zé)不清，導(dǎo)致高管對(duì)總經(jīng)理的支持力度不夠，總經(jīng)理的管理責(zé)任得不到核心管理層與職能部門的有力支撐2，管理層偏弱，公司的中間職能管理層沒有起到相應(yīng)的作用，中層職能部門之間的職能分工不明確,部門間的合作較困難3，快速開展對(duì)公司業(yè)務(wù)管理能力提出更高要求，當(dāng)前集權(quán)化模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)需求,當(dāng)前的管理權(quán)限集中在公司高層,沒有形成管理層級(jí)上下的清晰指揮鏈系統(tǒng)1，總經(jīng)理與副總經(jīng)理的管理責(zé)任要明晰化,在組織結(jié)構(gòu)的副總經(jīng)理層次分為五個(gè)專業(yè)化的門類,分別是研發(fā)/營銷/生產(chǎn)/財(cái)務(wù)以及負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)營的常務(wù)副總經(jīng)理,總經(jīng)理將相應(yīng)職權(quán)進(jìn)行分配2，職能部門之間的權(quán)責(zé)明晰化,職能部門對(duì)本部門的業(yè)務(wù)清晰化,并且既有分工又有合作3，加強(qiáng)總部業(yè)務(wù)部門的人員配置與管理能力，健全管理制度，使得中間管理層能起到很大的支持作用.當(dāng)前的管理權(quán)限分配現(xiàn)狀新組織結(jié)構(gòu)要實(shí)現(xiàn)三類分權(quán)人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)與管理模式的要求：人員素質(zhì)越高，越應(yīng)該更多分權(quán)；人員素質(zhì)越低，越應(yīng)該更多集權(quán)營銷中心下屬分廠總部管理機(jī)關(guān)人員素質(zhì)特點(diǎn)對(duì)組織結(jié)構(gòu)及管理模式的要求將營銷中心遷到北京主要有兩方面的益處：信息更靈通、高素質(zhì)人力資源更易得。營銷中心的人員素質(zhì)要求必須很高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是人力資本的競(jìng)爭(zhēng)高素質(zhì)的人力資源要求更多分權(quán)，銷售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)也要求一線人員必須有處理客戶需求的權(quán)限，故應(yīng)對(duì)營銷中心單獨(dú)管理，更多分權(quán)各分廠由于歷史及地域原因，在研發(fā)、生產(chǎn)、采購、質(zhì)量、物流、財(cái)務(wù)管理等方面與當(dāng)前企業(yè)所要求的能力差距巨大。采取操作型管理模式，烏蘇里江藥業(yè)的下屬分廠定位為生產(chǎn)車間，由公司管理總部制定操作性的管理制度，分廠是執(zhí)行機(jī)構(gòu)烏蘇里江藥業(yè)管理總部人員素質(zhì)界于生產(chǎn)分廠與營銷中心之間，可以承擔(dān)職能專業(yè)化部門范圍內(nèi)的管理工作采取職能專業(yè)化的組織結(jié)構(gòu)，將具備相關(guān)專業(yè)化管理知識(shí)的人員組成職能管理部門，對(duì)分廠實(shí)施操作型管理核心因素之二對(duì)分廠集中管理?xiàng)l件成熟：由于各分廠的業(yè)務(wù)類似、生產(chǎn)過程可控且生產(chǎn)結(jié)果可量化，集中管理效率更高

過程可觀察性結(jié)果可觀察性結(jié)果可區(qū)分性由于生產(chǎn)過程的可觀察性，可以對(duì)下屬生產(chǎn)廠實(shí)行高度集權(quán)的操作性管理，并對(duì)全過程實(shí)行嚴(yán)密監(jiān)控，及時(shí)處理例外事件生產(chǎn)的產(chǎn)成品質(zhì)量及成本等指標(biāo)都有專門的檢查設(shè)備、檢查部門、檢查程序，故生產(chǎn)活動(dòng)的結(jié)果具有較高的可觀察性生產(chǎn)活動(dòng)的結(jié)果可觀察性表明高度集權(quán)更有利于產(chǎn)品質(zhì)量的提高與產(chǎn)品成本的降低由于采用了計(jì)件工資制度，生產(chǎn)活動(dòng)的結(jié)果可以嚴(yán)格區(qū)分，考核指標(biāo)可以落實(shí)到個(gè)人結(jié)果的可區(qū)分性表明各分廠可以定位為“生產(chǎn)車間”，實(shí)行高度集權(quán)的管理模式更有利于效率的提高對(duì)五個(gè)分廠實(shí)行高度集權(quán)的操作型管理模式，分廠定位為烏蘇里江藥業(yè)的生產(chǎn)車間，將主要管理權(quán)限集中于公司管理總部，分廠只是執(zhí)行機(jī)構(gòu)分廠的生產(chǎn)特點(diǎn)對(duì)集權(quán)的要求組織設(shè)計(jì)結(jié)論各分廠的生產(chǎn)過程是可以進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控的，而且生產(chǎn)過程必須按照GMP的標(biāo)準(zhǔn)操作流程進(jìn)行生產(chǎn)烏蘇里江藥業(yè)的大批量生產(chǎn)技術(shù)要求公司總部機(jī)關(guān)采取職能專業(yè)化的機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，并要求總部對(duì)分廠采取操作型管理模式大批量生產(chǎn)技術(shù)的特點(diǎn)對(duì)組織結(jié)構(gòu)與管理模式的要求烏蘇里江藥業(yè)當(dāng)前的多元化程度較低，仍然集中精力于藥業(yè)產(chǎn)業(yè)，下屬的分廠實(shí)際都是生產(chǎn)車間，其從事的生產(chǎn)活動(dòng)及采用的生產(chǎn)技術(shù)相同點(diǎn)較多，大批量生產(chǎn)集中化管理效益更高采取職能專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)，將采購、生產(chǎn)方案、倉儲(chǔ)運(yùn)輸、研發(fā)、營銷等職能集中化管理，有利于：1.專業(yè)化和效率提高;2.易于部門內(nèi)部的溝通;3.強(qiáng)化了職能人員的權(quán)威;4.簡(jiǎn)化了培訓(xùn).烏蘇里江藥業(yè)各分廠的大批量生產(chǎn)技術(shù)是比較成熟的生產(chǎn)技術(shù)，而且每個(gè)車間都通過了GMP認(rèn)證，生產(chǎn)操作標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)比較健全，可以做到每一項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)都有標(biāo)準(zhǔn)的操作標(biāo)準(zhǔn)可以遵循，管理難度不高采取操作型管理模式，將烏蘇里江藥業(yè)的五個(gè)分廠的主要管理權(quán)限進(jìn)行集中，提高管理的專業(yè)化與效率，同時(shí)可以將采購、研發(fā)等需要集中的業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理，有利于產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)而降低本錢核心因素之三集中管理可產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)：專業(yè)化管理能力下屬廠不具備，職能集中利于規(guī)?；?；業(yè)務(wù)集中產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，如采購、營銷、生產(chǎn)方案

1，當(dāng)前職能部門能力偏弱，集中比分散更能發(fā)揮專業(yè)特長，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng).下屬的財(cái)務(wù)管理/人力資源管理/營銷管理能力都比較低下,將這些職能集中由專業(yè)人士及部門管理有利于提高管理水平,獲得規(guī)模效應(yīng)2，下屬分廠的財(cái)務(wù)/人力及營銷管理能力較弱，不能單獨(dú)支撐分廠的運(yùn)營管理3，相關(guān)職能集中后減少了總部與分廠的溝通層級(jí),有利于溝通以提高效率4,專業(yè)化管理：總部具備專業(yè)化管理的知識(shí)，集中管理可以充分利用并發(fā)揮專業(yè)人員的才智1，采購業(yè)務(wù)集中管理，便于提高采購量，降低采購本錢,降低代理本錢2，營銷業(yè)務(wù)集中，因?yàn)榉謴S的產(chǎn)品營銷渠道、銷售模式等都是相同的，營銷業(yè)務(wù)集中便于專業(yè)化管理，提高效率3，生產(chǎn)方案統(tǒng)一由總部管理，便于總部協(xié)調(diào)營銷、采購、生產(chǎn)方案三者的關(guān)系，做到工作圍繞市場(chǎng)展開4,業(yè)務(wù)集中利于資源在公司內(nèi)的靈活調(diào)配,增加公司人財(cái)物等資源的利用率5,業(yè)務(wù)集中可減少人員在總部與分廠的重復(fù)配置，降低人員本錢管理職能集中的原因業(yè)務(wù)集中的原因核心因素之四戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)與管理模式的要求：加強(qiáng)企業(yè)的營銷能力與研發(fā)能力，如在哈爾濱設(shè)立研發(fā)中心哈爾濱研發(fā)中心1,研發(fā)在戰(zhàn)略的重要性日益明顯:新的戰(zhàn)略定位要求烏蘇里江藥業(yè)具備啞鈴型組織結(jié)構(gòu),即強(qiáng)化營銷與研發(fā)這兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),研發(fā)是對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的重要支撐2,加強(qiáng)與至誠研究所的合作:至誠研究所地處哈爾濱,將烏蘇里江藥業(yè)的研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)在哈爾濱便于研發(fā)人員與至誠研究所的交流與合作3,快速提升研發(fā)能力:哈爾濱的信息及知識(shí)獲取更容易,研發(fā)人員可以利用至誠研究所的科研設(shè)備,快速提升研發(fā)能力4,在哈爾濱更易獲得人才:虎林地理位置較偏遠(yuǎn),不易獲得并留住優(yōu)秀的研發(fā)人員,可以利用哈爾濱研發(fā)中心作為吸引人才的平臺(tái)設(shè)立哈爾濱研發(fā)中心的原因?yàn)跆K里江藥業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)要求加強(qiáng)營銷的管理，并且在管理過程中更多分權(quán)動(dòng)態(tài)性異質(zhì)性變量數(shù)目烏蘇里江藥業(yè)面臨的外部環(huán)境動(dòng)態(tài)性很高，社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、國家政策、技術(shù)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等都在變化適當(dāng)分權(quán)給直接面對(duì)市場(chǎng)的營銷部門，使得處于競(jìng)爭(zhēng)前沿的人員和機(jī)構(gòu)擁有適當(dāng)權(quán)限及時(shí)處理競(jìng)爭(zhēng)問題影響企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境因素涉及到很多門類的相關(guān)知識(shí)，環(huán)境異質(zhì)性較高，需要多門類的人才來解決企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的知識(shí)是有限的，需要分權(quán)給擁有專業(yè)知識(shí)的人才來解決相關(guān)問題，故應(yīng)加強(qiáng)職能部門建設(shè)當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，影響企業(yè)發(fā)展的環(huán)境變量數(shù)目眾多，但都對(duì)企業(yè)至關(guān)重要企業(yè)高層應(yīng)集中精力思考戰(zhàn)略問題，而不應(yīng)為瑣事分神，應(yīng)當(dāng)分權(quán)給相應(yīng)職能部門并監(jiān)督執(zhí)行將營銷中心權(quán)限加大，使其具備及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的權(quán)限，并將營銷中心設(shè)立在人才豐裕及信息靈通的北京營銷面臨的環(huán)境特點(diǎn)對(duì)分權(quán)的要求組織設(shè)計(jì)結(jié)論烏蘇里江藥業(yè)戰(zhàn)略定位為專注于現(xiàn)代中藥的營銷與研發(fā)并重的先進(jìn)企業(yè)，當(dāng)前最緊迫的是營銷，將營銷中心遷到北京是當(dāng)務(wù)之急普藥銷售處方藥銷售普藥銷售在初期是渠道的競(jìng)爭(zhēng)，擁有密集分銷網(wǎng)絡(luò)的廠家占優(yōu)勢(shì)；隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是不可避免的過程，必須堅(jiān)持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略才可在普藥市場(chǎng)上立足，普制刺五加針、雙黃連針等的成本控制是競(jìng)爭(zhēng)利器先期應(yīng)分權(quán)給普藥銷售隊(duì)伍，使其靈活面對(duì)市場(chǎng)變化，故將普藥銷售納入北京營銷中心；同時(shí)加強(qiáng)普藥生產(chǎn)分廠的操作型集權(quán)管理，密集監(jiān)控降低成本，以取得成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)處方藥銷售的關(guān)鍵是銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)與銷售過程的支持與監(jiān)控，處方藥的銷售成敗取決于銷售一線的、直接接觸客戶的銷售人員的績(jī)效，故應(yīng)給予銷售人員足夠權(quán)限以及時(shí)快捷的處理客戶需求由于處方藥銷售的特殊性，應(yīng)將銷售隊(duì)伍統(tǒng)一納入北京營銷中心管理，并為營銷中心配備相關(guān)專門人才，對(duì)銷售進(jìn)行及時(shí)的支持與監(jiān)管業(yè)務(wù)特點(diǎn)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求目錄組織結(jié)構(gòu)與管理模式選擇總部管理機(jī)構(gòu)的組織設(shè)計(jì)總部與分子公司管理模式公司總部原有組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)董事長總經(jīng)理工會(huì)婦聯(lián)質(zhì)保部工會(huì)主席設(shè)備動(dòng)力部生產(chǎn)部供給部副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部總會(huì)計(jì)師副總經(jīng)理寶清分公司迎春分公司哈爾濱分公司佳大子公司技術(shù)部市場(chǎng)銷售部總工程師副總經(jīng)理人力資源部辦公室證券部總經(jīng)理助理烏蘇里江藥業(yè)新總部組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)副總設(shè)備管理部生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部常務(wù)副總采購管理部行政管理部信息管理部人力資源部虎林總廠哈爾濱分公司迎春分公司寶清分公司佳大制藥有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部審計(jì)部產(chǎn)品研發(fā)部研發(fā)副總至誠研究所技術(shù)工藝部營銷副總銷售財(cái)務(wù)部銷售二部銷售一部?jī)?chǔ)運(yùn)部市場(chǎng)部銷售支持部新產(chǎn)品推廣部銷售人力部董事會(huì)監(jiān)事會(huì)戰(zhàn)略開展部總經(jīng)理股東大會(huì)北京營銷中心哈爾濱研發(fā)中心專業(yè)委員會(huì)專家管理委員會(huì)新總部組織結(jié)構(gòu)中五個(gè)副總經(jīng)理的職責(zé)簡(jiǎn)述營銷副總經(jīng)理:主管北京營銷中心的管理工作,包括烏蘇里江藥業(yè)的銷售隊(duì)伍管理及北京營銷中心人員管理研發(fā)副總經(jīng)理:主管哈爾濱研發(fā)中心產(chǎn)品研發(fā)部及技術(shù)工藝部的管理工作,并負(fù)責(zé)與至誠研究所的協(xié)調(diào)工作常務(wù)副總經(jīng)理:主持虎林總部日常運(yùn)營,總經(jīng)理不在虎林總部時(shí)代替總經(jīng)理處理管理事宜生產(chǎn)副總經(jīng)理:主管包括虎林分廠共五個(gè)分廠的生產(chǎn)管理工作財(cái)務(wù)總監(jiān):主管全公司的財(cái)務(wù)管理工作北京營銷中心哈爾濱研發(fā)中心前方生產(chǎn)基地烏蘇里江藥業(yè)公司原有組織結(jié)構(gòu)有九個(gè)主要方面變革〔1〕加強(qiáng)研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)立北京營銷中心研發(fā)機(jī)構(gòu)由原先一個(gè)人增加到五人，并將研發(fā)機(jī)構(gòu)遷到哈爾濱，增加政府機(jī)關(guān)相關(guān)手續(xù)辦理的職責(zé)營銷中心增加人員配置，并在北京設(shè)立專業(yè)營銷中心,北京營銷中心設(shè)營銷副總經(jīng)理一名，主管北京營銷中心的日常工作，營銷副總的直接上級(jí)是公司總經(jīng)理設(shè)立采購中心統(tǒng)一采購采購供給部加強(qiáng)統(tǒng)一采購管理與原輔材料倉儲(chǔ)職能，并將采購供給部由常務(wù)副總管轄以加強(qiáng)本錢控制力度新設(shè)戰(zhàn)略開展部戰(zhàn)略開展部的主要職責(zé)在：戰(zhàn)略開展部主持制訂公司整體開展戰(zhàn)略;為高層管理提供經(jīng)營環(huán)境分析和建議；研發(fā)機(jī)構(gòu)由原先一個(gè)人增加到五人，并將研發(fā)機(jī)構(gòu)遷到哈爾濱，并增加政府機(jī)關(guān)相關(guān)手續(xù)辦理的職責(zé)公司原有組織結(jié)構(gòu)有九個(gè)主要方面需要變革〔2〕新設(shè)審計(jì)部總部新設(shè)審計(jì)部門，對(duì)日常經(jīng)營活動(dòng)加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)管成品倉儲(chǔ)運(yùn)輸由營銷中心管轄成品倉儲(chǔ)與運(yùn)輸?shù)墓茌牂?quán)劃撥到北京營銷中心，在哈爾濱設(shè)立中轉(zhuǎn)庫以適應(yīng)冬季寒冷氣候和快速配送的市場(chǎng)要求公司總部的職能專業(yè)化建設(shè)總部設(shè)營銷、常務(wù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等專業(yè)職能部門，總部管理以職能專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理新設(shè)行政管理部將辦公室更名為行政管理部，工會(huì)主席由行政管理部部長兼任，行政管理部將一些管理方面的雜事統(tǒng)一管理，由部門內(nèi)人員兼任即可設(shè)立生產(chǎn)管理部統(tǒng)一制定生產(chǎn)方案加強(qiáng)總部生產(chǎn)管理部的職能，其職責(zé)主要是與營銷、采購等部門協(xié)調(diào)做好生產(chǎn)方案，為下屬分廠排產(chǎn),會(huì)同銷售部門擬定公司年度總生產(chǎn)方案及各分廠年度生產(chǎn)方案新設(shè)立戰(zhàn)略開展部：戰(zhàn)略開展部主持制訂公司整體開展戰(zhàn)略;為高層管理提供經(jīng)營環(huán)境分析和建議；設(shè)立戰(zhàn)略開展部的原因戰(zhàn)略開展部的人員配置及隸屬關(guān)系1，烏蘇里江藥業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理改革后，公司的開展必須以戰(zhàn)略為指導(dǎo)方向，一切經(jīng)營活動(dòng)都必須圍繞戰(zhàn)略實(shí)施展開，故戰(zhàn)略的重要性日益明顯2，必須有專門人員及部門負(fù)責(zé)信息收集和戰(zhàn)略建議3，戰(zhàn)略開展部也是公司高層管理人員的高級(jí)參謀1，戰(zhàn)略開展部直接歸總經(jīng)理管轄，直接向總經(jīng)理匯報(bào)工作2，戰(zhàn)略開展部配置2人，一人為部長，一人為科員3，戰(zhàn)略開展部的主要職責(zé)：協(xié)助制定戰(zhàn)略、收集內(nèi)外環(huán)境信息、協(xié)助制定經(jīng)營方案、進(jìn)行行業(yè)研究,高管與部門的考核體系設(shè)計(jì)、全面監(jiān)控公司業(yè)務(wù)進(jìn)展并為高管提供開展建議研發(fā)機(jī)構(gòu)由原先一個(gè)人增加到五人，并將研發(fā)機(jī)構(gòu)遷到哈爾濱，并增加政府機(jī)關(guān)相關(guān)手續(xù)辦理的職責(zé)研發(fā)部門的現(xiàn)狀研發(fā)機(jī)構(gòu)變革方向1，當(dāng)前烏蘇里江藥業(yè)的研發(fā)能力較弱，這與企業(yè)的開展階段是有關(guān)的，在企業(yè)成長期最重要的是生存2，現(xiàn)階段需要進(jìn)行戰(zhàn)略定位及長期開展的準(zhǔn)備，根據(jù)戰(zhàn)略定位，烏蘇里江藥業(yè)現(xiàn)階段研發(fā)的投入應(yīng)繼續(xù)加大3，刺五加針及刺五加大輸液占銷售的比例較大，但考慮到產(chǎn)品生命周期，必須不斷推出新產(chǎn)品并持續(xù)地?fù)碛兄匕跽◤椥偷男滤?，在虎林留不住優(yōu)秀科研人才5，與至誠研究所的合作缺乏深度,沒有充分利用至誠研究所的科研資源1，將研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)在人才及信息都比較豐裕的哈爾濱,在哈爾濱吸納科研人才,利于研發(fā)能力提高和人才穩(wěn)定化2，增加與政府藥品監(jiān)督管理部門及相關(guān)衛(wèi)生、工商等部門聯(lián)絡(luò)辦理審批手續(xù)的職責(zé)，并設(shè)專人負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作3，研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)研發(fā)副總經(jīng)理一人，統(tǒng)管研發(fā)機(jī)構(gòu)內(nèi)的產(chǎn)品研發(fā)部、技術(shù)工藝部工作并協(xié)調(diào)至誠研究所，研發(fā)副總經(jīng)理的直接上級(jí)是公司總經(jīng)理4，人員配置增加，研發(fā)部門設(shè)置13人，由研發(fā)總經(jīng)理帶頭，設(shè)置6人的新產(chǎn)品研發(fā)部門，同時(shí)設(shè)置6人的技術(shù)工藝部門營銷中心增加人員配置，并在北京設(shè)立專業(yè)營銷中心,北京營銷中心設(shè)營銷副總經(jīng)理一名，主管北京營銷中心的日常工作，營銷副總經(jīng)理的直接上級(jí)是公司總經(jīng)理原有機(jī)構(gòu)對(duì)營銷的重視程度缺乏戰(zhàn)略定位對(duì)營銷的要求北京營銷中心的組織結(jié)構(gòu)及與總部的隸屬關(guān)系1，烏蘇里江藥業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)是以生產(chǎn)為管理重心的結(jié)構(gòu)，關(guān)注的是內(nèi)部管理，實(shí)行大包制銷售模式，與銷售僅僅是發(fā)貨與收款的關(guān)系2，原有組織結(jié)構(gòu)中缺乏對(duì)銷售工作的支持與服務(wù)專業(yè)機(jī)構(gòu)及專業(yè)人員3，銷售隊(duì)伍在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中處于松散且從屬的地位1，烏蘇里江藥業(yè)面臨著劇烈競(jìng)爭(zhēng)的外部市場(chǎng)環(huán)境，戰(zhàn)略定位為集中精力于現(xiàn)代中藥產(chǎn)業(yè)，并以銷售能力為主形成核心競(jìng)爭(zhēng)力2，戰(zhàn)略定位要求對(duì)營銷部門更多的放權(quán)，使其具備靈活應(yīng)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力3，戰(zhàn)略定位要求營銷部門必須擁有高素質(zhì)的員工，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是人才競(jìng)爭(zhēng)1，將銷售隊(duì)伍全部納入北京營銷中心的管轄2，營銷中心設(shè)銷售部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部等直接效勞于營銷的職能專業(yè)化部門3，營銷中心設(shè)副總經(jīng)理一人作為最高管理層，直接向公司總經(jīng)理匯報(bào)，公司總經(jīng)理的主要精力應(yīng)放在營銷事務(wù)上，階段性工作重點(diǎn)是營銷采購供給部加強(qiáng)統(tǒng)一采購管理與原輔材料倉儲(chǔ)職能，并將采購供給部由常務(wù)副總管轄以加強(qiáng)本錢控制力度分散采購不利于質(zhì)量控制及本錢降低集中統(tǒng)一采購利于本錢降低和分廠間資源調(diào)配1，分散采購不利于價(jià)格談判，不利于與供給商開展長期合作關(guān)系及對(duì)供給商的專業(yè)化管理2，分散采購不利于減少代理本錢3，不利于分廠間資源調(diào)配4,分散采購易導(dǎo)致質(zhì)量不穩(wěn)定1，北京營銷中心提出需貨方案后，由生產(chǎn)與采購協(xié)調(diào)作出生產(chǎn)與采購方案，采購部統(tǒng)一執(zhí)行采購任務(wù)2，將采購部納入常務(wù)副總管轄之下，使生產(chǎn)管理與采購分屬不同職能部門管轄以形成監(jiān)督與制衡3,信息系統(tǒng)為集中采購提供了條件加強(qiáng)總部生產(chǎn)管理部的職能，其職責(zé)主要是與營銷、采購等部門協(xié)調(diào)做好生產(chǎn)方案，為下屬分廠排產(chǎn),會(huì)同銷售部門擬定公司年度總生產(chǎn)方案及各分廠年度生產(chǎn)方案管理總部設(shè)立生產(chǎn)管理部的原因1，烏蘇里江藥業(yè)當(dāng)前的各個(gè)分廠排產(chǎn)都是由各分廠獨(dú)自進(jìn)行，缺乏總體協(xié)調(diào)，每個(gè)分廠的生產(chǎn)需要的原輔材料及其他準(zhǔn)備工序都不能及時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總2，各個(gè)分廠的排產(chǎn)依據(jù)是管理高層作出的產(chǎn)值計(jì)劃，而實(shí)際上的生產(chǎn)情況與生產(chǎn)計(jì)劃的匹配獨(dú)不到40％，給采購工作增加了難度與成本3，當(dāng)前的生產(chǎn)狀況與市場(chǎng)銷售是脫節(jié)的，所生產(chǎn)的數(shù)量、品種結(jié)構(gòu)等不能適應(yīng)市場(chǎng)需求生產(chǎn)管理部的主要職責(zé)：1，會(huì)同銷售部門擬定公司年度總生產(chǎn)計(jì)劃及各分廠年度生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)管理部與營銷中心、采購中心精誠協(xié)作制定生產(chǎn)計(jì)劃2，協(xié)助相關(guān)部門落實(shí)公司年度生產(chǎn)計(jì)劃，并負(fù)責(zé)生產(chǎn)信息的收集、整理工作3，負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)和指標(biāo)的下達(dá)生產(chǎn)管理部的隸屬關(guān)系：生產(chǎn)管理部共配置3人，生產(chǎn)管理部部長的直接匯報(bào)上級(jí)是主管生產(chǎn)的生產(chǎn)副總經(jīng)理，同時(shí)生產(chǎn)管理部部長對(duì)下屬分廠的生產(chǎn)管理崗位人員進(jìn)行垂直管理生產(chǎn)管理部的主要職責(zé)及隸屬關(guān)系總部新設(shè)審計(jì)部門，對(duì)日常經(jīng)營活動(dòng)加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)管管理總部設(shè)立審計(jì)部門的原因1，烏蘇里江藥業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)中，特別是財(cái)務(wù)活動(dòng)缺乏應(yīng)有的監(jiān)督機(jī)制2，對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)監(jiān)管需要專業(yè)的審計(jì)知識(shí)，公司高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏審計(jì)工作的經(jīng)驗(yàn)與相關(guān)知識(shí)，需要具備專業(yè)知識(shí)的專業(yè)人員獨(dú)立從事審計(jì)監(jiān)管工作以杜絕經(jīng)濟(jì)犯罪3，審計(jì)部門的設(shè)立向公司全體員工傳達(dá)遵紀(jì)守法的公司要求1，人員配置：審計(jì)部部長一人2，主要職責(zé)：審查財(cái)務(wù)和經(jīng)營資料的可靠程度和完整性；對(duì)人員實(shí)施離任經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)；負(fù)責(zé)資產(chǎn)重組、債務(wù)重組和產(chǎn)權(quán)變動(dòng)審計(jì)等3，審計(jì)部部長直接向財(cái)務(wù)總監(jiān)匯報(bào)工作，獨(dú)立進(jìn)行審計(jì)工作審計(jì)部門的主要職責(zé)及隸屬關(guān)系成品倉儲(chǔ)與運(yùn)輸?shù)墓茌牂?quán)劃撥到北京營銷中心，在哈爾濱設(shè)立中轉(zhuǎn)庫以適應(yīng)冬季寒冷氣候和快速配送的市場(chǎng)要求將成品儲(chǔ)運(yùn)部交由營銷中心管轄的原因1，烏蘇里江藥業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到以市場(chǎng)導(dǎo)向，必須對(duì)市場(chǎng)需求作出快速準(zhǔn)確的反應(yīng)。以前成品儲(chǔ)運(yùn)部是獨(dú)立核算的承包制實(shí)體，難免對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)不太及時(shí)2，成品儲(chǔ)運(yùn)部隸屬于營銷中心管轄，方便北京營銷中心及時(shí)準(zhǔn)確掌握成品的庫存情況，及時(shí)發(fā)出產(chǎn)品生產(chǎn)信息，并與采購及生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)生產(chǎn)計(jì)劃以保障市場(chǎng)需求3，虎林地理位置偏僻，交通不便，特別是冬季，運(yùn)輸?shù)碾y度及成本較大1，人員配置：倉庫管理員一人，搬運(yùn)工一人2，在哈爾濱設(shè)立成品中轉(zhuǎn)庫，哈爾濱中轉(zhuǎn)庫的管理人員直接隸屬于北京營銷中心的儲(chǔ)運(yùn)部3，部門職責(zé)：負(fù)責(zé)成品的倉庫管理，保證賬目相符；負(fù)責(zé)各產(chǎn)品的及時(shí)發(fā)貨及配送；對(duì)庫存及配送費(fèi)用進(jìn)行控制，減少成本成品儲(chǔ)運(yùn)部隸屬于營銷中心，并在哈爾濱設(shè)立中轉(zhuǎn)庫總部設(shè)營銷、常務(wù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等專業(yè)職能部門，總部管理以職能專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理烏蘇里江藥業(yè)總部管理的現(xiàn)狀1，總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置目的不明確，不能體現(xiàn)階段性戰(zhàn)略重點(diǎn)所在2，營銷管理的重要性沒有得到突出3，生產(chǎn)管理出現(xiàn)多重領(lǐng)導(dǎo)，生產(chǎn)部對(duì)生產(chǎn)負(fù)有責(zé)任，同時(shí)專管四個(gè)分廠的副總經(jīng)理也對(duì)生產(chǎn)直接管轄4，原有的組織結(jié)構(gòu)是國有企業(yè)沿用多年的組織結(jié)構(gòu)的翻版，有一些設(shè)置已經(jīng)不能滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求烏蘇里江總部實(shí)行職能制組織結(jié)構(gòu)1，在管理總部設(shè)立營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、日常運(yùn)營管理五大職能部門，每個(gè)職能部門設(shè)立副總經(jīng)理一名，分別由具備專業(yè)素質(zhì)的高級(jí)人才擔(dān)任各職能部門的副總經(jīng)理并主持部門內(nèi)的管理工作2，五大職能部門的直接上級(jí)是烏蘇里江藥業(yè)公司的總經(jīng)理3，五大職能部門各有專業(yè)分工，同時(shí)必須協(xié)調(diào)合作將辦公室更名為行政管理部，工會(huì)主席由行政管理部部長兼任，行政管理部將一些管理方面的雜事統(tǒng)一管理，由部門內(nèi)人員兼任即可設(shè)立行政管理部的原因1，將公司營運(yùn)中的雜事集中管理有利于提高效率，并且減少協(xié)調(diào)成本2，工會(huì)是政府規(guī)定必須設(shè)立的機(jī)構(gòu)，但單獨(dú)設(shè)立專門機(jī)構(gòu)及人員負(fù)責(zé)工會(huì)工作又顯得工作量不太飽和，故應(yīng)將工會(huì)納入行政管理部管轄，由部長兼任工會(huì)主席即可。3，在烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部常務(wù)副總經(jīng)理之下設(shè)立行政管理部有利于日常運(yùn)營的高效運(yùn)轉(zhuǎn)行政管理部的人員配置及職責(zé)1，人員配置共三人，部長一人，會(huì)議與檔案管理一人，一般管理事務(wù)一人2，行政管理部部長直接匯報(bào)的上級(jí)是公司常務(wù)副總經(jīng)理3，行政管理部的職責(zé)：對(duì)外公共關(guān)系和重大事件的協(xié)調(diào)管理；工會(huì)、婦聯(lián)等的組織建設(shè)；檔案和印章管理工作；車隊(duì)、保安、食堂及其他后勤的管理工作等總部與虎林廠的關(guān)系定位及佳木斯分廠定位烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部設(shè)在虎林，公司管理總部的職能管理部門一方面對(duì)整個(gè)公司的五個(gè)分廠的相應(yīng)管理負(fù)責(zé)，同時(shí)兼任虎林廠的相應(yīng)管理職能，虎林分廠與其余四個(gè)分廠同等地位；將來業(yè)務(wù)開展到一定階段時(shí)，如果總部的一些管理職能崗位工作負(fù)荷過大或不利于監(jiān)督管理時(shí)，可以考慮設(shè)置專門人員只負(fù)責(zé)公司的管理，而將虎林分廠的管理職能剝離開來設(shè)專門管理崗位。當(dāng)前對(duì)佳木斯分廠的管理定位為與其他四個(gè)分廠同等地位的分廠，在烏蘇里江藥業(yè)公司內(nèi)仍然視其為一個(gè)生產(chǎn)車間來加以操作型管理；如果將來發(fā)生股權(quán)變更，再視具體情況而定?？偛颗c虎林分廠的關(guān)系佳木斯分廠的定位目錄組織結(jié)構(gòu)與管理模式選擇總部管理機(jī)構(gòu)的組織設(shè)計(jì)總部與分子公司管理模式按照集分權(quán)程度的大小，公司總部對(duì)下屬分廠的管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種根本模式，以及由此衍生出來的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型兩種混合模式管理類型財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略操作型操作管理型分權(quán)集權(quán)財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理內(nèi)容關(guān)注重點(diǎn)控制手段適用性通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核；總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)開展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源局部重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的開展主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核；總部一般無業(yè)務(wù)管理部門關(guān)注投資回報(bào)；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動(dòng)分權(quán)集權(quán)財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型、操作管理型三種管理模式的管理內(nèi)容、關(guān)注重點(diǎn)、控制手段與適用性的比較管理模式需要的管理職能財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報(bào)財(cái)務(wù)管理/財(cái)務(wù)審計(jì)參股管理/投資導(dǎo)向/投資審查公司戰(zhàn)略規(guī)劃/控制參股方案/兼并收購工程協(xié)同效應(yīng)管理業(yè)務(wù)單元方案的協(xié)調(diào)人事根本問題/管理能力的開展操作管理操作控制/預(yù)算管理中央管理功能產(chǎn)品開展的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)采購的協(xié)調(diào)信息的提供公司總部職能監(jiān)控發(fā)展控制在不同的管理模式下，對(duì)不同的業(yè)務(wù)單元，公司總部發(fā)揮不同的管理職能，到達(dá)宏觀控制、微觀搞活的目的

各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價(jià)值鏈烏蘇里江藥業(yè)總部與分廠之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分投資決策權(quán)經(jīng)營方案和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)開展權(quán)限緯度財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品籌劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關(guān)、新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對(duì)工程的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍年度經(jīng)營方案、經(jīng)營目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求操作管理型控股公司管理模式特點(diǎn)管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過總公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用企業(yè)總公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期美國的AT＆T等母子公司關(guān)系通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理舉例經(jīng)營目標(biāo)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長操作管理模式型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營方案和預(yù)算、業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分通過“資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書〞下達(dá)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，銷售收入、利潤、市場(chǎng)占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款等進(jìn)行跟蹤控制，并納入對(duì)經(jīng)營者的考核范圍制定與下屬分廠長期持續(xù)開展相關(guān)的管理指標(biāo)考核〔如新品開發(fā)〕，并納入對(duì)經(jīng)營者的考核范圍投資決策權(quán)經(jīng)營方案和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度總部組織制定總戰(zhàn)略、下屬分廠戰(zhàn)略并組織實(shí)施規(guī)定額度以下報(bào)下屬分廠職能部門審批，額度以上報(bào)總部職能部門資產(chǎn)購置與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批制度優(yōu)化權(quán)對(duì)下屬分廠的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一合同管理上建立合同三級(jí)審批制度和預(yù)付貨款的審批制下屬分廠嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報(bào)告制度和重大事項(xiàng)匯報(bào)制度其對(duì)外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并等重大決策均由總部審批:總部負(fù)責(zé)行業(yè)／市場(chǎng)研究，進(jìn)行投資決策操作管理模式型企業(yè)在人事、財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面的權(quán)限劃分總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬分廠主要經(jīng)營者進(jìn)行任免、考核中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、鼓勵(lì)由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé)下屬分廠的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報(bào)送工資報(bào)表清冊(cè)總部人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部對(duì)其下屬公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎(jiǎng)懲考核重心將下延至下屬分廠的職能部室對(duì)下屬分廠的人員配置及勞開工資從總量上進(jìn)行管理制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實(shí)施投資決策權(quán)經(jīng)營方案和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)統(tǒng)一管理品牌形象各種經(jīng)營管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批其下屬分廠的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行總部委派制；其參股公司的總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證，在財(cái)務(wù)支出權(quán)上，給予一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，下屬分廠在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán)每季度對(duì)下屬分廠的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行審計(jì)；通過預(yù)算控制總支出和分項(xiàng)支出，并嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)管理制度每月初向總公司財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況說明書其下屬分廠的財(cái)務(wù)報(bào)告，由其財(cái)務(wù)總監(jiān)每月報(bào)送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門操作管理型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)下屬分廠業(yè)務(wù)的開展受到總公司的充分重視由于總公司的職能部門與下屬分廠相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，總公司能夠及時(shí)得到下屬分廠的經(jīng)營活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反響控制，控制力度大下屬分廠的經(jīng)營活動(dòng)得到總公司的直接支持，總公司能夠有效地調(diào)配各下屬分廠的資源，協(xié)調(diào)各下屬分廠之間的經(jīng)營活動(dòng)這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)總部中新建的下屬分廠可以起到很好的管控作用缺點(diǎn)下屬分廠資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致下屬分廠的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，總公司的風(fēng)險(xiǎn)增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，假設(shè)處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性下屬分廠往往只重視眼前利益，下屬分廠的長期鼓勵(lì)缺乏由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致總公司與下屬分廠的職能部門互相扯皮，管理本錢增加隨著下屬分廠的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)下屬分廠的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反響時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面操作管理模式的特征實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善下屬分廠權(quán)限將弱化至操作層面，但可以作為本錢中心存在總部的業(yè)務(wù)部門將對(duì)下屬分廠的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力-經(jīng)營-生產(chǎn)運(yùn)作-技術(shù)加強(qiáng)總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開發(fā)力度弱化分廠權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對(duì)下屬分廠對(duì)應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系操作管理模式那么要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對(duì)下屬分廠的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理主要管理權(quán)限的分配(1)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)投資決策權(quán)物資采購權(quán)經(jīng)營方案和費(fèi)用預(yù)算權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)：總部制定總戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實(shí)施方案并組織實(shí)施，分廠只是戰(zhàn)略的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，公司總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)對(duì)下屬分廠的戰(zhàn)略規(guī)劃管理下屬分廠的主要職能部門提出本部門的開展建議分廠領(lǐng)導(dǎo)匯總信息后形成分廠開展建議烏蘇里江藥業(yè)戰(zhàn)略開展部下達(dá)各分廠的戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施方案形成公司公司戰(zhàn)略決策意見烏蘇里江藥業(yè)公司董事會(huì)細(xì)化實(shí)施方案分廠的戰(zhàn)略實(shí)施及考核烏蘇里江藥業(yè)公司管理高層提交1提交提交提交567反響89234其他部門參與配合相關(guān)信息戰(zhàn)略實(shí)施方案年度方案預(yù)算責(zé)任中心實(shí)施/執(zhí)行方案預(yù)算執(zhí)行分析評(píng)估(季)年度業(yè)績(jī)考核相關(guān)信息總部方針政策戰(zhàn)略規(guī)劃(目標(biāo)和戰(zhàn)略)不同的情形假想

修訂修訂

考核監(jiān)控規(guī)劃調(diào)整改進(jìn)相關(guān)信息戰(zhàn)略實(shí)施方案年度方案預(yù)算責(zé)任中心實(shí)施/執(zhí)行方案預(yù)算執(zhí)行分析評(píng)估(季)年度業(yè)績(jī)考核戰(zhàn)略和方案控制是總部管理控制系統(tǒng)的核心

烏蘇里江藥業(yè)公司的戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略職能部門及下屬分廠制定戰(zhàn)略實(shí)施方案戰(zhàn)略實(shí)施、監(jiān)控總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)各職能部門或下屬分廠戰(zhàn)略實(shí)施方案發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織戰(zhàn)略開展部深入調(diào)查或解決重新評(píng)價(jià)烏蘇里江藥業(yè)公司的開展戰(zhàn)略，在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃在職能部門工作小組的支持下，起草制定各部門的戰(zhàn)略實(shí)施方案對(duì)職能部門或下屬分廠戰(zhàn)略實(shí)施方案逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)通過主要關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來表達(dá)戰(zhàn)略的實(shí)施情況，并隨時(shí)跟蹤及修正戰(zhàn)略9月10月11月隨時(shí)進(jìn)行隨時(shí)進(jìn)行烏蘇里江藥業(yè)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容今后三年公司所處的行業(yè)的開展展望宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)開展將對(duì)本公司造成的影響-主要開展時(shí)機(jī)-主要威脅各部門情況、業(yè)績(jī)及趨勢(shì)各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)人才公司未來三年業(yè)務(wù)重組-放棄哪些產(chǎn)業(yè)-進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)-各業(yè)務(wù)單元的開展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措-關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)-合資、兼并總銷售額投資資本回報(bào)資本投資人才主要管理權(quán)限的分配(2)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)投資決策權(quán)物資采購權(quán)經(jīng)營方案和費(fèi)用預(yù)算權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)品牌、文化管理權(quán)投資決策權(quán)：下屬分廠對(duì)外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并、固定資產(chǎn)購置等重大決策均由總部審批；總部負(fù)責(zé)行業(yè)／市場(chǎng)研究，進(jìn)行投資決策分析、論證戰(zhàn)略發(fā)展部將論證結(jié)果上報(bào)最高管理層討論，并提出意見最高管理層討論批準(zhǔn)項(xiàng)目要求編制文件戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)統(tǒng)籌有關(guān)法律及其他文件的準(zhǔn)備工作財(cái)務(wù)部、下屬分廠或下屬分廠參與準(zhǔn)備工作最高管理層批準(zhǔn)有關(guān)文件項(xiàng)目提出及論證下屬分廠、下屬分廠或總部有關(guān)部門提出項(xiàng)目要求戰(zhàn)略發(fā)展部報(bào)告最高管理層，并組織論證財(cái)務(wù)部、子公司或下屬分廠參與論證實(shí)施/監(jiān)控子公司或下屬分廠負(fù)責(zé)具體實(shí)施財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)融資與收款戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)監(jiān)控并在財(cái)務(wù)部的協(xié)助下提出分析評(píng)估報(bào)告下屬分廠資產(chǎn)經(jīng)營(產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并等)管理流程：烏蘇里江藥業(yè)公司年度投資方案制訂流程投資決策委員會(huì)總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理投資管理部擬定年度投資實(shí)施方案是否同意存檔是否批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望董事會(huì)財(cái)務(wù)部擬定年度投資指導(dǎo)意見提供公司財(cái)務(wù)狀況支持提供投資業(yè)務(wù)支持審核是否同意是否審核年度投資實(shí)施方案戰(zhàn)略開展部提供外部經(jīng)濟(jì)發(fā)展與公司開展研究報(bào)告審核是否同意是否烏蘇里江藥業(yè)公司投資工程處置管理流程投資決策委員會(huì)總經(jīng)理常務(wù)副總財(cái)務(wù)總監(jiān)董事會(huì)財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略開展部提供財(cái)務(wù)分析支持行業(yè)開展趨勢(shì)分析資產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀分析投資工程處置建議與方案審核是否要求補(bǔ)充材料深入論證？是否同意審議是否同意審議是否同意簽署意見方案實(shí)施存檔資料補(bǔ)充方案論證是是是是否否否否現(xiàn)階段/下一階段主要管理權(quán)限的分配(3)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)投資決策權(quán)物資采購權(quán)經(jīng)營方案和費(fèi)用預(yù)算權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)品牌、文化管理權(quán)物資采購權(quán)：總部統(tǒng)一采購，只有非標(biāo)準(zhǔn)且小批量的物資由分廠在預(yù)算內(nèi)采購；資產(chǎn)購置與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批公司統(tǒng)一采購可以考慮在哈爾濱建立采購中心總部對(duì)分廠及機(jī)關(guān)的采購權(quán)實(shí)行垂直化管理銷售、生產(chǎn)、采購的協(xié)調(diào)采購業(yè)務(wù)由職能部門負(fù)責(zé)，其他部門不得參與將各分廠的物資統(tǒng)一采購可以形成采購的規(guī)模效應(yīng)，有利于降低采購本錢、保障采購物資的質(zhì)量、減少采購的代理本錢市場(chǎng)銷售的規(guī)模增大后，采購量會(huì)隨之加大，可以考慮在適當(dāng)時(shí)機(jī)在哈爾濱設(shè)立物資采購中心，統(tǒng)一收集供給商信息及市場(chǎng)行情。訂貨及付款到貨后，再根據(jù)各分廠的需求進(jìn)行配送公司總部設(shè)采購職能部門，下屬分廠也設(shè)采購職能部門，但下屬分廠的采購部門主要職責(zé)是收集及上報(bào)采購信息〔低值易耗品可在預(yù)算范圍內(nèi)獨(dú)立采購〕，總部采購部對(duì)分廠采購部實(shí)行垂直化管理轉(zhuǎn)變管理觀念，一切活動(dòng)圍繞市場(chǎng)銷售展開，采購方案的制定是以銷售方案與銷售預(yù)測(cè)為出發(fā)點(diǎn)的，要建立銷售、生產(chǎn)、采購等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)機(jī)制一旦公司化管理的方案得以通過，必須保障管理制度的嚴(yán)肅性，采購業(yè)務(wù)要在既定的業(yè)務(wù)流程下標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行，其他部門及任何個(gè)人都應(yīng)該遵守公司制度，不得對(duì)采購業(yè)務(wù)干預(yù)設(shè)備及配件、原輔材料、辦公用品三類物資的采購權(quán)限分配設(shè)備及配件原輔材料辦公用品1，專用設(shè)備及專用配件的采購：由分廠的設(shè)備管理科會(huì)同總部設(shè)備管理部進(jìn)行設(shè)備選型及供給商選擇，交給采購部備案后，財(cái)務(wù)部審核合同并付款2，標(biāo)準(zhǔn)配件采購：下屬分廠提出需求方案，由公司采購部統(tǒng)一采購1，原材料采購：公司采購部根據(jù)生產(chǎn)方案制定采購方案，統(tǒng)一采購，下屬分廠未經(jīng)許可無權(quán)進(jìn)行原材料采購2，輔助材料采購：主要是包裝材料采購，由采購部依據(jù)生產(chǎn)方案統(tǒng)一采購，下屬分廠未經(jīng)許可無權(quán)進(jìn)行輔助材料采購1，用量較大的標(biāo)準(zhǔn)辦公用品：主要是公司統(tǒng)一的文具及標(biāo)牌等，由供給部統(tǒng)一制作，下屬分廠申請(qǐng)領(lǐng)用2，小件非標(biāo)準(zhǔn)辦公用品：由財(cái)務(wù)部制定總金額預(yù)算，在預(yù)算范圍之內(nèi)的物品采購由分廠自行采購烏蘇里江藥業(yè)公司年度采購方案制定流程各銷售部總經(jīng)理營銷中心是否批準(zhǔn)否是財(cái)務(wù)部行政管理部審閱財(cái)務(wù)評(píng)審存檔通過不通過庫存年度供應(yīng)計(jì)劃銷售計(jì)劃銷售合同安排實(shí)施簽字是否修改年終總結(jié)存檔是否采購管理部常務(wù)副總烏蘇里江藥業(yè)公司大批量采購物資的市場(chǎng)基準(zhǔn)價(jià)格制定流程營銷中心總經(jīng)理采購管理部財(cái)務(wù)部常務(wù)副總經(jīng)理審批質(zhì)量要求產(chǎn)品目錄和銷售預(yù)測(cè)質(zhì)量管理部產(chǎn)品分類市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)品目錄審核歷年價(jià)格數(shù)據(jù)供應(yīng)廠商和市場(chǎng)信息制定市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格審核市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格復(fù)核信息有效性備案實(shí)施烏蘇里江藥業(yè)公司供給商選擇及簽訂合作協(xié)議流程質(zhì)量管理部總經(jīng)理采購管理部財(cái)務(wù)部行政管理部是否批準(zhǔn)？否是供應(yīng)商尋找存檔工藝管理部建檔評(píng)審擬定合作協(xié)議評(píng)估報(bào)告供應(yīng)商確定供應(yīng)能力評(píng)估質(zhì)量管理能力評(píng)估技術(shù)能力評(píng)估財(cái)務(wù)評(píng)估供應(yīng)商分級(jí)評(píng)審是否批準(zhǔn)？否是簽訂合作協(xié)議常務(wù)副總評(píng)審烏蘇里江藥業(yè)公司采購合同評(píng)審流程營銷中心常務(wù)副總經(jīng)理采購管理部財(cái)務(wù)部行政管理部審批簽字采購合同年度供應(yīng)計(jì)劃銷售合同財(cái)務(wù)審核不通過通過備案簽訂合同法律審核不通過通過采購計(jì)劃通過不通過信息溝通主要管理權(quán)限的分配(4)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)投資決策權(quán)物資采購權(quán)經(jīng)營方案和費(fèi)用預(yù)算權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)品牌、文化管理權(quán)生產(chǎn)方案制定權(quán)：改變現(xiàn)在由各個(gè)分廠單獨(dú)依據(jù)產(chǎn)值方案排產(chǎn)的現(xiàn)狀，由公司管理總部的生產(chǎn)管理部依據(jù)市場(chǎng)銷售方案統(tǒng)一制定各分廠的生產(chǎn)方案------------------------------------------成立生產(chǎn)協(xié)調(diào)委員會(huì)，由營銷中心、生產(chǎn)管理部、采購供給部三個(gè)職能部門的相關(guān)人員組成，首先由營銷中心提出需貨方案，再由生產(chǎn)管理部會(huì)同采購供給部協(xié)調(diào)制定物資采購方案和生產(chǎn)方案。生產(chǎn)管理部確定每個(gè)下屬分廠的生產(chǎn)方案，該生產(chǎn)方案應(yīng)詳細(xì)規(guī)定生產(chǎn)的具體品種、各品種數(shù)量等指標(biāo)下屬分廠定位為“生產(chǎn)車間〞，下屬分廠在得到生產(chǎn)管理部下達(dá)的生產(chǎn)方案后，依據(jù)本廠的生產(chǎn)方案制定具體的排產(chǎn)方案并報(bào)生產(chǎn)管理部同意后執(zhí)行，分廠的職責(zé)是保質(zhì)、保量、及時(shí)、低本錢地完成生產(chǎn)方案對(duì)下屬分廠的考核圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)的成品質(zhì)量、數(shù)量、原料利用率、時(shí)間、本錢等指標(biāo)生產(chǎn)方案制定下屬分廠是生產(chǎn)方案執(zhí)行者生產(chǎn)方案的完成情況作為考核指標(biāo)主要管理權(quán)限的分配(5)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)投資決策權(quán)物資采購權(quán)經(jīng)營方案和費(fèi)用預(yù)算權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)品牌、文化管理權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)：對(duì)下屬分廠或子公司的技術(shù)、人力資源、財(cái)務(wù)、工藝管理、質(zhì)量管理等日常經(jīng)營運(yùn)作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一

質(zhì)量管理工藝管理烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部統(tǒng)一制定質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量管理部設(shè)專人管理各個(gè)分廠的質(zhì)量，各分廠嚴(yán)格按照本單位的GMP生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)，定期向總部質(zhì)量管理部上報(bào)成品質(zhì)量報(bào)告，總部對(duì)分廠的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，由總部質(zhì)量管理部總體負(fù)責(zé)烏蘇里江藥業(yè)公司研發(fā)部下屬的工藝管理部負(fù)責(zé)全公司的工藝管理，各分廠單獨(dú)設(shè)立工藝部以協(xié)助本單位生產(chǎn)，公司下屬的五個(gè)分廠的工藝部定期向研發(fā)部的工藝管理部上報(bào)相關(guān)資料，分廠的工藝革新必須得到總部工藝部的同意并進(jìn)行備案，重點(diǎn)工藝改造由研發(fā)部牽頭完成烏蘇里江藥業(yè)公司產(chǎn)品質(zhì)量檢查流程采購管理部質(zhì)量管理部營銷中心否是產(chǎn)品質(zhì)檢方案貨源準(zhǔn)備通知發(fā)貨是否通過？質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)客戶要求反映產(chǎn)品特別要求質(zhì)檢實(shí)施質(zhì)檢紀(jì)錄存檔質(zhì)檢合格證返修或退貨發(fā)貨烏蘇里江藥業(yè)公司生產(chǎn)工藝技術(shù)改進(jìn)管理流程營銷中心采購管理部財(cái)務(wù)部工藝管理部質(zhì)量管理部常務(wù)副總經(jīng)理是否批準(zhǔn)否是財(cái)務(wù)審核生產(chǎn)問題質(zhì)量問題紀(jì)錄技術(shù)發(fā)展市場(chǎng)需求變化簽字新技術(shù)方案成立項(xiàng)目小組批量生產(chǎn)試制組織實(shí)施質(zhì)檢改進(jìn)質(zhì)檢整理技術(shù)文檔市場(chǎng)推廣主要管理權(quán)限的分配(6)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)投資決策權(quán)物資采購權(quán)經(jīng)營方案和費(fèi)用預(yù)算權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)品牌、文化管理權(quán)人事權(quán)的管理權(quán)限由烏蘇里江藥業(yè)公司人力資源部掌握，下屬分廠是執(zhí)行機(jī)構(gòu)任免高層管理層…總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬分廠或子公司主要經(jīng)營者進(jìn)行任免、考核……中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和下屬分廠經(jīng)理、副經(jīng)理直到車間主任的任免、考核、鼓勵(lì)由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé)……下屬分廠或子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報(bào)送工資報(bào)表清冊(cè)…總部人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部對(duì)其下屬分廠的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎(jiǎng)懲……考核重心將下延至下屬分廠或子公司的職能部室或車間部長……對(duì)下屬分廠或子公司的人員配置及勞開工資制定相關(guān)規(guī)定并進(jìn)行管理……制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實(shí)施…負(fù)責(zé)工資發(fā)放委派財(cái)務(wù)人員人員考評(píng)統(tǒng)一管理制定制度任免中層管理層人力資源管理的四個(gè)重點(diǎn)：人員任命人員考核人員升遷與辭退烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理職能部門對(duì)各分廠車間部長及車間部長以上人員實(shí)行直接任命，車間部長以下級(jí)別的人員招聘及解聘由分廠領(lǐng)導(dǎo)決定，但必須到公司人力資源管理職能部門備案烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理職能部門制定全公司的人員考核標(biāo)準(zhǔn)及考核流程，分廠在此管理制度范圍內(nèi)可以提出修改意見，得到公司人力資源管理部門同意前方可實(shí)施公司所有人員的升遷與辭退都必須由總部人力資源管理部門統(tǒng)一管理，下屬分廠可以提出具體建議，最終決定權(quán)由公司管理總部掌握人力資源總體規(guī)劃權(quán)烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理部負(fù)責(zé)對(duì)全公司的人力資源開展進(jìn)行總體規(guī)劃，依據(jù)戰(zhàn)略開展定位，作出適應(yīng)于公司開展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃烏蘇里江藥業(yè)未來的開展需要大量的高級(jí)專門人才，應(yīng)該根據(jù)公司開展戰(zhàn)略，總部著手考慮未來三年的人才需求，制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃體系員工招聘與錄用職業(yè)教育與員工培訓(xùn)

績(jī)效考核

員工職業(yè)開展確定人力資源規(guī)劃薪酬與鼓勵(lì)了解各崗位奉獻(xiàn)和員工對(duì)公司開展的重要程度內(nèi)容根據(jù)公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長期及短期規(guī)劃根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計(jì)劃確定年度招聘計(jì)劃員工招聘的具體實(shí)施員工錄用對(duì)新員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)對(duì)在職員工進(jìn)行常規(guī)培訓(xùn)與再培訓(xùn)為企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)行培訓(xùn)設(shè)計(jì)合理的薪酬考核方法、流程、標(biāo)準(zhǔn)體系對(duì)員工、管理人員、團(tuán)隊(duì)和公司進(jìn)行考評(píng)，決定獎(jiǎng)懲制訂員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的實(shí)施方案成果公司人力資源規(guī)劃員工招聘計(jì)劃符合要求的新員工各種培訓(xùn)班、再培訓(xùn)課程績(jī)效考核制度員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃前提條件完善公司各部門職能與發(fā)展規(guī)劃完成公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位職責(zé)變化根據(jù)各崗位工作職責(zé)與能力需要了解公發(fā)展與員工自身對(duì)發(fā)展的需求掌握各員工的貢獻(xiàn)和態(tài)度設(shè)計(jì)合理的薪酬體系設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)約束體系薪酬體系與激勵(lì)約束制度完善人力資源規(guī)劃體系應(yīng)當(dāng)從對(duì)現(xiàn)有人力資源的核查與對(duì)未來人力需求的預(yù)測(cè)入手，逐步調(diào)整公司戰(zhàn)略規(guī)劃人力需求預(yù)測(cè)現(xiàn)有人力資源核查市場(chǎng)需求技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動(dòng)變化工作時(shí)間教育和培訓(xùn)勞動(dòng)力穩(wěn)定性人力需求增量人力供給預(yù)測(cè)執(zhí)行方案反響調(diào)整現(xiàn)有資源預(yù)期職位空缺勞動(dòng)力市場(chǎng)社會(huì)文化法律政策匹配政策晉升補(bǔ)充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)開展人力過剩人力短缺辭退不再續(xù)簽合同提前退休勞務(wù)輸出縮短工作時(shí)間加班補(bǔ)充培訓(xùn)晉升工作再設(shè)計(jì)借調(diào)烏蘇里江藥業(yè)公司人力資源規(guī)劃流程總經(jīng)理人力資源部公司各部門或分廠下發(fā)人力資源需求表人力資源需求副總經(jīng)理審批是否同意總經(jīng)理審批是否同意組織各部門每年根據(jù)實(shí)際情況修改更新現(xiàn)行規(guī)劃否否是各部門經(jīng)理草擬本部門人力資源需求編制公司人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃草案人力資源規(guī)劃分析內(nèi)部人力資源狀況了解外部人力資源供給情況人力資源需求分析是常務(wù)副總現(xiàn)階段/下一階段人力資源管理的四個(gè)重點(diǎn)：人員任命人員考核人員升遷與辭退烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理職能部門對(duì)各分廠車間部長及車間部長以上人員實(shí)行直接任命，車間部長以下級(jí)別的人員招聘及解聘由分廠領(lǐng)導(dǎo)決定，但必須到公司人力資源管理職能部門備案烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理職能部門制定全公司的人員考核標(biāo)準(zhǔn)及考核流程，分廠在此管理制度范圍內(nèi)可以提出修改意見，得到公司人力資源管理部門同意前方可實(shí)施公司所有人員的升遷與辭退都必須由總部人力資源管理部門統(tǒng)一管理，下屬分廠可以提出具體建議，最終決定權(quán)由公司管理總部掌握人力資源總體規(guī)劃權(quán)烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理部負(fù)責(zé)對(duì)全公司的人力資源開展進(jìn)行總體規(guī)劃，依據(jù)戰(zhàn)略開展定位，作出適應(yīng)于公司開展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理部門決定下屬分廠或子公司主要管理人員的任免職位最高管理層提出資格要求總部人力資源部負(fù)責(zé)推薦、篩選最高管理層成員進(jìn)行面試面試合格后發(fā)出任命文件總部人力資源部備案任命程序職位任命程序總經(jīng)理總經(jīng)理提名總部人力資源部進(jìn)行考核最高管理層批準(zhǔn)總部人力資源部備案總經(jīng)理任命總部人力資源部備案副總經(jīng)理中層管理人員總經(jīng)理董事會(huì)任命總部人力資源部備案副總經(jīng)理總經(jīng)理提名董事會(huì)批準(zhǔn)總部人力資源部備案總經(jīng)理任命總部人力資源部備案中層管理人員下屬分廠下屬子公司部門程序*發(fā)現(xiàn)和跟蹤人才年中考核繼續(xù)跟蹤年度考核歸檔選拔人力資源部業(yè)務(wù)單元/子公司領(lǐng)導(dǎo)層最高管理層業(yè)務(wù)單元/子公司人事處利用工作機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)人才，并保持個(gè)人接觸，多側(cè)面了解建立和維護(hù)人才庫，跟蹤記錄庫內(nèi)人員的工作業(yè)績(jī)及調(diào)查了解其領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)現(xiàn)本單位人才，保持個(gè)人接觸，并向總部人才庫推薦跟蹤記錄本單位有關(guān)人員的工作業(yè)績(jī)并多側(cè)面了解其發(fā)展?jié)摿φ匍_考核會(huì)議，對(duì)有關(guān)人員的表現(xiàn)和潛質(zhì)進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)準(zhǔn)備有關(guān)考核資料，更新人才庫有關(guān)記錄和數(shù)據(jù)參加考核會(huì)議，并提出意見與有關(guān)人員保持接觸，進(jìn)一步了解，并發(fā)現(xiàn)新人才跟蹤了解有關(guān)人員業(yè)績(jī)及調(diào)查了解其領(lǐng)導(dǎo)才能的表現(xiàn)與本單位有關(guān)人員保持接觸，進(jìn)一步了解并發(fā)現(xiàn)新人才跟蹤了解有關(guān)人員工作業(yè)績(jī)及發(fā)展?jié)摿φ匍_年終考核會(huì)議，對(duì)有關(guān)人員的表現(xiàn)全面評(píng)價(jià)，評(píng)估其晉升有關(guān)崗位的潛力準(zhǔn)備考核會(huì)議材料，整理考核會(huì)議的結(jié)果并按規(guī)定準(zhǔn)備反饋材料及制定獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬的方案參加年終考核會(huì)議，并提出意見選拔充實(shí)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)崗位或批準(zhǔn)給予獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬對(duì)有關(guān)人才重新歸檔，更新人才庫烏蘇里江藥業(yè)公司高級(jí)人才的選拔寄發(fā)體檢通知烏蘇里江藥業(yè)公司人員招聘流程對(duì)應(yīng)征者進(jìn)行筆試和面試確定招聘方式擬訂招聘方案總經(jīng)理審批是否同意是進(jìn)行招聘宣傳處理應(yīng)征信件、材料向初選合格的應(yīng)征者發(fā)出應(yīng)試通知根據(jù)崗位任職資格進(jìn)行初選是否合格否是否公司人力資源規(guī)劃寄發(fā)聘用通知人力資源部總經(jīng)理公司各部門人員需求人員需求方案副總經(jīng)理審批是否同意是否是否需要總經(jīng)理審批是否體檢合格證明員工入職管理流程現(xiàn)階段/下一階段常務(wù)副總?cè)肆Y源管理的四個(gè)重點(diǎn)：人員任命人員考核人員升遷與辭退烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理職能部門對(duì)各分廠車間部長及車間部長以上人員實(shí)行直接任命，車間部長以下級(jí)別的人員招聘及解聘由分廠領(lǐng)導(dǎo)決定，但必須到公司人力資源管理職能部門備案烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理職能部門制定全公司的人員考核標(biāo)準(zhǔn)及考核流程，分廠在此管理制度范圍內(nèi)可以提出修改意見，得到公司人力資源管理部門同意前方可實(shí)施公司所有人員的升遷與辭退都必須由總部人力資源管理部門統(tǒng)一管理，下屬分廠可以提出具體建議，最終決定權(quán)由公司管理總部掌握人力資源總體規(guī)劃權(quán)烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理部負(fù)責(zé)對(duì)全公司的人力資源開展進(jìn)行總體規(guī)劃，依據(jù)戰(zhàn)略開展定位，作出適應(yīng)于公司開展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部負(fù)責(zé)制定全公司績(jī)效管理體系框架企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI目標(biāo)/方案教練/輔導(dǎo)反響/報(bào)酬考核/檢查績(jī)效管理績(jī)效考核績(jī)效管理的目的在于戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目的在于評(píng)價(jià)、檢查和糾偏績(jī)效考評(píng)流程是否同意績(jī)效考評(píng)通知初審部門經(jīng)理審核是考評(píng)意見反響更新各類檔案根據(jù)公司政策擬訂考評(píng)通知總經(jīng)理審批制發(fā)考評(píng)通知個(gè)人準(zhǔn)備評(píng)定材料績(jī)效考評(píng)通知組織考評(píng)考評(píng)結(jié)果匯總考核情況否是否部門經(jīng)理填寫評(píng)價(jià)意見成立考評(píng)小組民主評(píng)議匯總表根據(jù)考評(píng)結(jié)果處理擬訂考評(píng)工作總結(jié)總經(jīng)理審批是否同意制文下發(fā)和上報(bào)管理層是否人力資源部總經(jīng)理公司各部門或分廠存檔副總經(jīng)理審批是否確定考評(píng)結(jié)果副總經(jīng)理審批是否同意是否是否同意是否同意總經(jīng)理審核否是否同意是部門經(jīng)理或廠長績(jī)效考評(píng)通知準(zhǔn)備評(píng)定材料現(xiàn)階段/下一階段常務(wù)副總考核申訴流程申訴書及相關(guān)材料成立申訴小組申訴受理提出申述審查申訴書和相關(guān)資料調(diào)查報(bào)告及建議調(diào)查申訴事實(shí)備案總經(jīng)理審閱是否同意是否人力資源部總經(jīng)理公司各部門或分廠副總經(jīng)理審閱是否同意是否部門經(jīng)理或廠長申訴書及相關(guān)材料提出申訴副本轉(zhuǎn)送被申訴方績(jī)效考核調(diào)整意見績(jī)效考核調(diào)整意見績(jī)效考核調(diào)整意見是否同意否是否同意是否終止終止再次調(diào)查申訴事實(shí)駁回并終止駁回并終止修改績(jī)效考評(píng)成績(jī)總經(jīng)理審閱是否同意是否最終績(jī)效考評(píng)成績(jī)最終績(jī)效考評(píng)成績(jī)最終績(jī)效考評(píng)成績(jī)組織申訴評(píng)審會(huì)不公平現(xiàn)象處理意見是是否同意是否現(xiàn)階段/下一階段常務(wù)副總?cè)肆Y源管理的四個(gè)重點(diǎn)：人員任命人員考核人員升遷與辭退烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理職能部門對(duì)各分廠車間部長及車間部長以上人員實(shí)行直接任命，車間部長以下級(jí)別的人員招聘及解聘由分廠領(lǐng)導(dǎo)決定，但必須到公司人力資源管理職能部門備案烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理職能部門制定全公司的人員考核標(biāo)準(zhǔn)及考核流程，分廠在此管理制度范圍內(nèi)可以提出修改意見，得到公司人力資源管理部門同意前方可實(shí)施公司所有人員的升遷與辭退都必須由總部人力資源管理部門統(tǒng)一管理，下屬分廠可以提出具體建議，最終決定權(quán)由公司管理總部掌握人力資源總體規(guī)劃權(quán)烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部人力資源管理部負(fù)責(zé)對(duì)全公司的人力資源開展進(jìn)行總體規(guī)劃，依據(jù)戰(zhàn)略開展定位，作出適應(yīng)于公司開展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃人員晉升流程評(píng)估當(dāng)年人員調(diào)動(dòng)狀況總經(jīng)理審批是否需要晉升人員根據(jù)人力資源檔案查找符合崗位任職資格人員名單辦理晉升及調(diào)整手續(xù)部門經(jīng)理/下屬公司經(jīng)理選定晉升人員是否是是否需要總經(jīng)理確定組織考察確定侯選人名單是否通過是晉升人員名單否提出人員晉升及調(diào)整方案總經(jīng)理審批是否通過是否調(diào)整工資待遇更新相應(yīng)檔案人力資源部總經(jīng)理各部門/下屬公司否公司人力資源檔案庫副總經(jīng)理審批是否通過是否終止副總經(jīng)理審批是否通過是否現(xiàn)階段/下一階段常務(wù)副總員工辭職管理流程員工辭職申請(qǐng)所在部門經(jīng)理審批是否需要補(bǔ)充人員部門/下屬公司經(jīng)理辭職總經(jīng)理審批是否同意監(jiān)督完成歸還手續(xù)制作解除勞動(dòng)合同通書開職工調(diào)職通知單解除勞動(dòng)合同通知書8調(diào)職通知單副總經(jīng)理審批人員晉升流程是解除勞動(dòng)合同通知書

調(diào)職通知單否是招聘流程更新員工檔案人力資源部總經(jīng)理公司各部門存檔備案終止否部門/分廠經(jīng)理解除勞動(dòng)合同通知書8調(diào)職通知單現(xiàn)階段/下一階段常務(wù)副總主要管理權(quán)限的分配(7)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)投資決策權(quán)物資采購權(quán)經(jīng)營方案和費(fèi)用預(yù)算權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)品牌、文化管理權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)的分配〔1〕其下屬控股公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行總部委派制；其參股公司的總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證在財(cái)務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，子公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán)每季度對(duì)子公司的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行審計(jì)；通過預(yù)算控制總支出和分項(xiàng)支出，并嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)管理制度每月初向總公司財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況說明書其下屬公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，由其財(cái)務(wù)總監(jiān)每月報(bào)送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門下屬分廠的財(cái)務(wù)人員任命財(cái)務(wù)支出權(quán)限財(cái)務(wù)審計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)報(bào)告財(cái)務(wù)管理權(quán)限分配〔2〕財(cái)務(wù)預(yù)算管理權(quán)限資金使用管理權(quán)限本錢管理權(quán)限總部財(cái)務(wù)管理部直接委派分廠財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)預(yù)算的制定權(quán)限掌握在烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部財(cái)務(wù)管理部，下屬分廠或分公司參與財(cái)務(wù)預(yù)算活動(dòng)并對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算方案提出各自意見或建議，總部財(cái)務(wù)管理部依據(jù)公司戰(zhàn)略并考慮各分廠的實(shí)情，由總部財(cái)務(wù)管理部制定預(yù)算方案資金使用管理權(quán)限掌握在烏蘇里江藥業(yè)公司總部財(cái)務(wù)管理部，財(cái)務(wù)管理部制定全公司的資金使用方案，下屬分廠可以依據(jù)生產(chǎn)方案及排產(chǎn)情況提出資金需求方案，財(cái)務(wù)部綜合各方面因素確定各分廠具體使用資金額度，然后劃撥準(zhǔn)備金本錢管理中的標(biāo)準(zhǔn)本錢制定及本錢監(jiān)管權(quán)限掌握在管理總部財(cái)務(wù)管理部，由財(cái)務(wù)管理部領(lǐng)頭，會(huì)同下屬分廠進(jìn)行本錢核算體系的建設(shè)，制定出主要產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)本錢，再由財(cái)務(wù)管理部本錢核算及監(jiān)管人員進(jìn)行本錢管理下屬分廠的財(cái)務(wù)管理人員由總部財(cái)務(wù)管理部直接委派，下屬分廠的財(cái)務(wù)管理人員直接對(duì)總部財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)，同時(shí)接受分廠領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)委派烏蘇里江藥業(yè)公司基于公司開展戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)尚未完善制度建設(shè)業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)管理制度不建全。〔沒有可供執(zhí)行的財(cái)務(wù)管理制度和內(nèi)部核算方法?！硾]有建立相應(yīng)的崗位責(zé)任制度?！矋徫回?zé)、權(quán)、利要求不明確?！硾]有完善的財(cái)務(wù)報(bào)表體系制度?！藏?cái)務(wù)報(bào)表的格式、內(nèi)容、附注沒有標(biāo)準(zhǔn)〕全面預(yù)算制度沒有確立?！矁H有資金使用方案，對(duì)預(yù)算管理理解不深〕內(nèi)部審計(jì)制度未落實(shí)。〔審計(jì)崗位居然缺失，內(nèi)審監(jiān)督不力〕體系框架公司財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)無主導(dǎo)原那么〔集權(quán)還是分權(quán)？〕財(cái)務(wù)中心的地位沒有確立。〔公司財(cái)務(wù)部主要功能集中于會(huì)計(jì)職能〕公司核算的級(jí)次不清、主體不明確?！彩擒囬g還是公司？〕公司、子公司相互之間財(cái)務(wù)管理界定不清〔相關(guān)財(cái)權(quán)分配與界定不明確〕沒有標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程?！补ぷ鞒绦蜓匾u以往，停留在“口頭操作〞〕沒有標(biāo)準(zhǔn)的憑證傳遞程序。〔有標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)憑證管理流程？〕崗位設(shè)置崗位設(shè)置未能實(shí)現(xiàn)有效制衡、監(jiān)督。〔公司會(huì)計(jì)記帳、審核于一身〕公司會(huì)計(jì)崗位人事歸屬、責(zé)任歸屬、考核主體相互矛盾。財(cái)務(wù)預(yù)算的制定權(quán)限掌握在烏蘇里江藥業(yè)公司管理總部財(cái)務(wù)管理部，下屬分廠或分公司參與財(cái)務(wù)預(yù)算活動(dòng)并對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算方案提出各自意見或建議年度經(jīng)營目標(biāo)確實(shí)定年度預(yù)算的編制收入預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算工程預(yù)算存貨預(yù)算工資預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算銷售/管理費(fèi)用預(yù)算其他資產(chǎn)負(fù)債工程預(yù)算年度預(yù)算的調(diào)整總預(yù)算的編制本錢費(fèi)用預(yù)算烏蘇里江藥業(yè)公司財(cái)務(wù)管理部總預(yù)算流程財(cái)務(wù)預(yù)算制定工作流程董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部下屬公司/總部職能部門批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望制定公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望目標(biāo)，布置預(yù)算工作提出二、三級(jí)預(yù)算單位名單，調(diào)查分析下屬公司及職能部門業(yè)務(wù)經(jīng)營情況分解、初定各下屬公司/職能部門財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)審批是否同意下達(dá)分解指標(biāo)及年度方案編制指導(dǎo)思想和要求結(jié)合自身業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，組織編寫年度財(cái)務(wù)預(yù)算年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案匯總、形成公司年度財(cái)務(wù)預(yù)案審批是否同意審批是否同意審批是否同意審批是否同意公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案下達(dá)下屬公司/總部職能部門年度財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)存檔否是否是否是是否否是提供支持提出年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制建議現(xiàn)階段/下一階段常務(wù)副總季度財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)督與考核流程〔對(duì)總部部門及下屬分廠〕總經(jīng)理財(cái)務(wù)部部門及下屬分廠季度報(bào)表/下季度工作方案報(bào)表分析總部季度報(bào)表是否出現(xiàn)進(jìn)度差異組織開展差異原因分析差異解決方案審核解決方案是否同意存檔存檔實(shí)施下季度工作方案報(bào)表備案報(bào)表備案方案?jìng)浒阜袷鞘欠裥拚录径裙ぷ鞣桨脯F(xiàn)階段/下一階段常務(wù)副總主要管理權(quán)限的分配(8)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)投資決策權(quán)物資采購權(quán)經(jīng)營方案和費(fèi)用預(yù)算權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)品牌、文化管理權(quán)各項(xiàng)制度的制定與修改權(quán)限分配大政方針類制度的制定各分廠的具體規(guī)章制度的制定公司制度的修改權(quán)限分廠管理制度的修改權(quán)限對(duì)事關(guān)公司戰(zhàn)略開展的大政方針，比方戰(zhàn)略管理制度/預(yù)算管理制度/資產(chǎn)