學(xué)原理-第十四章-控制方法與危機手段教學(xué)資料

第十四章、控制方法(fāngfǎ)與危機手段第一頁，共55頁。第14章控制(kòngzhì)方法與危機手段14.1控制(kòngzhì)模式14.2預(yù)算控制(kòngzhì)方法14.3非預(yù)算控制(kòngzhì)方法14.4危機管理第二頁，共55頁。教學(xué)要求了解預(yù)算控制、危機管理(guǎnlǐ)的概念和特點，熟悉視察、報告、程序、標(biāo)桿管理(guǎnlǐ)等非預(yù)算控制方法；理解各種控制模式、危機管理(guǎnlǐ)的原則與程序。第三頁，共55頁。14.1控制(kòngzhì)模式14.1.1員工(yuángōng)行為控制模式14.1.2財務(wù)控制模式14.1.3綜合控制模式第四頁，共55頁。14.1.1員工行為(xíngwéi)控制模式1．鑒定式評價(píngjià)方法2．實地審核方法3．因素加權(quán)評分方法4．強制比較法5．偶然事件評價(píngjià)法第五頁，共55頁。14.1.2財務(wù)(cáiwù)控制模式財務(wù)(cáiwù)控制模式主要通過對于財務(wù)(cáiwù)報表的分析，用相關(guān)財務(wù)(cáiwù)指標(biāo)來進行管理控制。第六頁，共55頁。14.1.2財務(wù)(cáiwù)控制模式它主要包括三個方面的內(nèi)容：第一，利潤率分析，指分析企業(yè)收益狀況好壞；第二，流動性分析，指分析企業(yè)負(fù)債(fùzhài)與支付能力是否相適應(yīng)，資金的周轉(zhuǎn)狀況和收支狀況是否良好等；第三，生產(chǎn)率分析，指分析企業(yè)在計劃期間內(nèi)生產(chǎn)出多少新的價值，又是如何進行分配將其變?yōu)槿斯こ杀?、?yīng)付利息和凈利潤的。第七頁，共55頁。14.1.2財務(wù)控制(kòngzhì)模式常用的比率分析主要有財務(wù)比率和經(jīng)營比率。1．財務(wù)比率1）盈利比率（1）銷售(xiāoshòu)利潤率（2）資金利潤率2）負(fù)債比率3）流動比率第八頁，共55頁。14.1.2財務(wù)控制(kòngzhì)模式2．經(jīng)營比率(bǐlǜ)1）存貨周轉(zhuǎn)率2）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率3）銷售收入與銷售費用比率(bǐlǜ)第九頁，共55頁。14.1.3綜合控制(kòngzhì)模式1.資料(zīliào)設(shè)計法2.審計法第十頁，共55頁。14.1.3綜合控制(kòngzhì)模式1）財務(wù)審計的主要方法（1）監(jiān)督性盤存。（2）抽樣（3）發(fā)函詢證（4）反復(fù)對證（5）憑證(píngzhèng)檢查第十一頁，共55頁。14.1.3綜合(zōnghé)控制模式2）管理審計的方法第一，熟悉被查單位或部門的組織、人事、業(yè)務(wù)性質(zhì)、管理制度、業(yè)務(wù)操作程序以及領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等。第二，確定需要取得的資料。第三，查明各種業(yè)務(wù)記錄(jìlù)，如單據(jù)、合同、函電、規(guī)章程序、賬冊、會議記錄(jìlù)、總結(jié)報告等，第四，向各級管理人員和職工調(diào)查，完成書面記錄(jìlù)。第五，核實所得材料并進行分析，形成清楚的調(diào)查記錄(jìlù)。第十二頁，共55頁。討論(tǎolùn)這三類控制哪個更優(yōu)？這三類控制手段能否相互替代？我們應(yīng)該(yīnggāi)如何靈活運用這三類控制手段來實施管理的控制職能？第十三頁，共55頁。14.2預(yù)算控制(kòngzhì)方法一、預(yù)算(yùsuàn)控制的概念定義：用數(shù)字編制未來某一個時期的計劃，也就是用財務(wù)數(shù)字（如在財務(wù)預(yù)算(yùsuàn)和投資預(yù)算(yùsuàn)中）或非財務(wù)數(shù)字（如在生產(chǎn)預(yù)算(yùsuàn)中）來表示預(yù)期的結(jié)果由預(yù)算(yùsuàn)的定義可知，預(yù)算(yùsuàn)的涵義包括：預(yù)算(yùsuàn)是一種計劃預(yù)算(yùsuàn)是一種預(yù)測預(yù)算(yùsuàn)是一種控制手段第十四頁，共55頁。14.2預(yù)算控制(kòngzhì)方法14.2.1預(yù)算的性質(zhì)(xìngzhì)與種類14.2.2預(yù)算的編制程序與方法第十五頁，共55頁。14.2.1預(yù)算(yùsuàn)的性質(zhì)與種類1．預(yù)算的性質(zhì)預(yù)算是數(shù)字化了的計劃，是用數(shù)字來表示(biǎoshì)預(yù)計的結(jié)果第十六頁，共55頁。1.預(yù)算是有時間期限的2.預(yù)算是一數(shù)字計劃3.預(yù)算通常有專門的組織負(fù)責(zé)編制(biānzhì)4.預(yù)算執(zhí)行情況通常由財務(wù)部門負(fù)責(zé)收集預(yù)算的性質(zhì)(xìngzhì)說明內(nèi)容第十七頁，共55頁。2.預(yù)算(yùsuàn)的種類指企業(yè)日常(rìcháng)發(fā)生的各項基本活動的預(yù)算（如銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，直接材料采購預(yù)算，直接人工預(yù)算，制造費用預(yù)算，單位生產(chǎn)成本預(yù)算，推銷及管理費用預(yù)算等）經(jīng)營(jīngyíng)預(yù)算是指對企業(yè)的固定資產(chǎn)的購置，擴建，改造，更新等，在可行性研究的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算投資預(yù)算指企業(yè)在計劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支，經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。主要包括“現(xiàn)金預(yù)算”，“預(yù)計收益表”，“預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表”。財務(wù)預(yù)算成為各項經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資的整體計劃。故亦稱“總預(yù)算”財務(wù)預(yù)算第十八頁，共55頁。14.2.2預(yù)算(yùsuàn)的編制程序與方法1．預(yù)算的編制程序1）高層管理者將可能列入預(yù)算或影響預(yù)算的計劃和決策提交預(yù)算委員會，預(yù)算委員會根據(jù)客觀條件與環(huán)境的變化估計與確定未來某一段時間的產(chǎn)銷量、及與之相關(guān)的價格和成本。（2）負(fù)責(zé)編制預(yù)算的管理者向其他部門提出預(yù)算的建議并提供必要的資料，各部門根據(jù)企業(yè)計劃與他們擁有的資料，編制本部門的預(yù)算。（3）各部門根據(jù)過去的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行趨勢外推，并在考慮工資、物價適度增長的前提下，對本部門預(yù)算進行修正(xiūzhèng)。（4）企業(yè)負(fù)責(zé)編制預(yù)算的管理者將各部門的預(yù)算匯總整理成總預(yù)算，并將預(yù)算初步匯總方案報預(yù)算委員會和高層管理者審查批準(zhǔn)。第十九頁，共55頁。14.2.2預(yù)算(yùsuàn)的編制程序與方法2．預(yù)算的編制方法1）固定預(yù)算與彈性(tánxìng)預(yù)算2）增量預(yù)算與零基預(yù)算第二十頁，共55頁。

基本原理：零基預(yù)算(yùsuàn)對任何一個預(yù)算期，任何一種項目費用的開支，都不是從原有的基數(shù)出發(fā)，即根本不考慮各項目基期的費用開支情況，而是一切以零為基礎(chǔ)(jīchǔ)，從零開始考慮各項費用的開支的必要性及其預(yù)算的規(guī)模第二十一頁，共55頁。工作成果(chéngguǒ)數(shù)字化控制方便便于授權(quán)3、預(yù)算(yùsuàn)的評價優(yōu)點(yōudiǎn)第二十二頁，共55頁。預(yù)算過繁過細(xì)

錯把手段當(dāng)目標(biāo)預(yù)算缺乏靈活性潛在的效能(xiàonéng)低下預(yù)算(yùsuàn)方式不合理預(yù)算(yùsuàn)焦慮預(yù)算控制的缺點第二十三頁，共55頁。14.3非預(yù)算(yùsuàn)控制方法14.3.1傳統(tǒng)(chuántǒng)的非預(yù)算控制方法14.3.2典型領(lǐng)域的非預(yù)算控制方法第二十四頁，共55頁。14.3.1傳統(tǒng)的非預(yù)算(yùsuàn)控制方法1.視察視察主要指上級管理人員到下級機構(gòu)或崗位檢查工作，它通過獲取第一手資料(zīliào)對管理活動進行直接控制。第二十五頁，共55頁。14.3.1傳統(tǒng)的非預(yù)算控制(kòngzhì)方法2.報告報告是下級向上級(shàngjí)管理者全面、系統(tǒng)地說明計劃的進展情況、存在問題與困難，原因分析情況及措施采取情況，對措施的效果、不能解決的問題提出進一步地計劃等的一種重要的上下級溝通方式與管理控制手段。第二十六頁，共55頁。14.3.1傳統(tǒng)(chuántǒng)的非預(yù)算控制方法報告中以下(yǐxià)幾個方面的內(nèi)容特別關(guān)注：（1）投入程度（2）進展情況（3）重點情況（4）全面情況第二十七頁，共55頁。14.3.1傳統(tǒng)的非預(yù)算控制(kòngzhì)方法3.程序控制程序是對操作或事務(wù)處理流程的一種描述、計劃與規(guī)定。組織中的常見程序很多，如決策程序、投資(tóuzī)審批程序、費用審批程序、活動開展審批程序、主要活動的計劃與控制程序、操作程序、核算程序、審計程序等。第二十八頁，共55頁。14.3.1傳統(tǒng)的非預(yù)算(yùsuàn)控制方法管理人員在對程序進行計劃與控制時，應(yīng)該遵循以下準(zhǔn)則：（1）使程序精簡(jīngjiǎn)到最低程度。（2）確保程序的計劃性（3）把程序看作一個系統(tǒng)（4）程序要有權(quán)威性。第二十九頁，共55頁。14.3.1傳統(tǒng)(chuántǒng)的非預(yù)算控制方法4.標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理是上世紀(jì)80年代在美國興起的一種管理方法，其基本思想是多數(shù)組織在功能、活動(huódòng)、流程等方面具有相似之處，因而可以尋找與確定某方面或整體績效突出、領(lǐng)先的組織，分析他們在產(chǎn)品、服務(wù)、過程等方面的成功因素，并進行結(jié)構(gòu)化的衡量，以此來改進自身的績效。第三十頁，共55頁。14.3.1傳統(tǒng)的非預(yù)算控制(kòngzhì)方法標(biāo)桿管理一般有以下幾個(jǐɡè)步驟：（1）確定實施標(biāo)桿管理活動的領(lǐng)域或?qū)ο螅?）分析與明確自身現(xiàn)狀（3）選擇標(biāo)桿管理的標(biāo)桿對象（4）衡量并找出績效差距和潛在需要提高的領(lǐng)域。第三十一頁，共55頁。14.3.1傳統(tǒng)的非預(yù)算(yùsuàn)控制方法（5）確定并實施改進方案（6）檢查執(zhí)行(zhíxíng)結(jié)果，評價實施情況（7）總結(jié)經(jīng)驗，重新修訂績效考評標(biāo)準(zhǔn)，進行更高水平的標(biāo)桿管理活動。第三十二頁，共55頁。14.3.2典型領(lǐng)域的非預(yù)算控制(kòngzhì)方法1.成本控制1）全面(quánmiàn)成本控制2）戰(zhàn)略成本控制第三十三頁，共55頁。14.3.2典型領(lǐng)域(lǐnɡyù)的非預(yù)算控制方法全面成本控制的內(nèi)容包括三個方面(fāngmiàn)：（1）全部成本控制。（2）全過程的成本控制。（3）全員的成本控制第三十四頁，共55頁。14.3.2典型領(lǐng)域(lǐnɡyù)的非預(yù)算控制方法2.庫存控制1）庫存品種的控制2）庫存量控制3）庫存控制模式(móshì)庫存控制模式(móshì)主要有兩種：推動式與拉動式。第三十五頁，共55頁。14.4危機(wēijī)管理14.4.1危機(wēijī)與危機(wēijī)管理14.4.2危機(wēijī)管理的程序第三十六頁，共55頁。14.4.1危機(wēijī)與危機(wēijī)管理1.危機(wēijī)1）危機(wēijī)的概念危機(wēijī)指危及組織利益、生存與發(fā)展的突發(fā)性或災(zāi)難性的事故與事件，處理不當(dāng)會使企業(yè)受損，處理得當(dāng)則會得到使企業(yè)比危機(wēijī)前更加強大的結(jié)果。第三十七頁，共55頁。2）危機(wēijī)的特點（1）廣泛性。（2）預(yù)兆性。（3）危害性。（4）緊迫性。（5）傳播(chuánbō)性。（6）不確定性（7）發(fā)散性（8）雙面性第三十八頁，共55頁。3）危機(wēijī)的種類（1）按照(ànzhào)危機涉及范圍與對象的不同，可以將危機分為個人危機與組織危機。（2）按照(ànzhào)來源不同，危機可以分為外部危機與內(nèi)部危機。（3）按照(ànzhào)危機的嚴(yán)重性程度不同，危機可分為重大危機、一般危機、輕微危機第三十九頁，共55頁。4）危機的形成(xíngchéng)過程（1）危機(wēijī)醞釀期（2）危機(wēijī)爆發(fā)期（3）危機(wēijī)擴散期。（4）危機(wēijī)消失期第四十頁，共55頁。2.危機(wēijī)管理1）危機管理的概念危機管理是指通過一定的組織與措施，有計劃地預(yù)測危機、防范危機、處理危機、縮減危機，控制(kòngzhì)危機造成的危害，消除危機造成的不利影響，使企業(yè)在處理危機的過程中不斷提升自己的生存與發(fā)展能力的過程。第四十一頁，共55頁。2）危機(wēijī)管理的心態(tài)（1）逃避型（2）應(yīng)付型（3）抗拒型。（4）掩飾型（5）矛盾(máodùn)型（6）直面型第四十二頁，共55頁。3.危機管理的特點(tèdiǎn)與原則1）危機(wēijī)管理的特點（1）不確定性（2）應(yīng)急性（3）預(yù)防性第四十三頁，共55頁。2）危機(wēijī)管理的原則（1）事先預(yù)測原則（2）快速反應(yīng)原則（3）尊重事實原則（4）承擔(dān)責(zé)任原則（5）坦誠溝通原則（6）靈活(línɡhuó)變通原則第四十四頁，共55頁。14.4.2危機管理(guǎnlǐ)的程序1.危機預(yù)防（1）樹立強烈的危機意識（2）建立預(yù)防危機的預(yù)警系統(tǒng)（3）建立危機管理(guǎnlǐ)機構(gòu)（4）制定危機管理(guǎnlǐ)計劃第四十五頁，共55頁。14.4.2危機(wēijī)管理的程序2.危機處理（1）危機調(diào)查(diàochá)與確認(rèn)。（2）分析危機，確定對策（3）分工協(xié)作，實施處理方案第四十六頁，共55頁。14.4.2危機管理(guǎnlǐ)的程序3.危機善后（1）進行危機總結(jié)(zǒngjié)、評估（2）對問題進行整頓（3）尋找商機第四十七頁，共55頁。麥當(dāng)勞公司的控制系統(tǒng)(kònɡzhìxìtǒnɡ)案例(ànlì)討論第四十八頁，共55頁。麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創(chuàng)辦了第一家麥當(dāng)勞餐廳，其菜單上的品種不多，但食品質(zhì)量高，價格廉，供應(yīng)迅速，環(huán)境優(yōu)美。連鎖店迅速發(fā)展到每個州，至1983年，國內(nèi)分店已超過6000家。1967年，麥當(dāng)勞在加拿大開辦了首家國外分店，以后國外業(yè)務(wù)發(fā)展很快。到1985年，國外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個國家里，每天都有1800多萬人光顧麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞金色的拱門(gǒngmén)允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制。它撤消了在法國的第一批特許經(jīng)營權(quán)，因為他們盡管盈利可觀，但未能達到快速服務(wù)和清潔方面的標(biāo)準(zhǔn)第四十九頁，共55頁。麥當(dāng)勞的各分店都由當(dāng)?shù)厝怂泻徒?jīng)營管理。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平是其經(jīng)營成功的關(guān)鍵，因此，麥當(dāng)勞公司在采取特許連鎖店經(jīng)營這種戰(zhàn)略開辟分店和實現(xiàn)地域擴張的同時，就特別注意對各連鎖店的管理控制。如果管理控制不當(dāng)，使顧客吃不到不對味的漢堡或受到不友善的接待，其后果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周圍人光顧的問題，還會波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個公司的信譽。為此，麥當(dāng)勞公司制定一套全面、周密的控制辦法。

麥當(dāng)勞公司主要通過授予特許權(quán)的方式來開辟連鎖分店。其考慮之一，就是使購買特許經(jīng)營權(quán)的人在成為(chéngwéi)店經(jīng)理人員的同時也成為(chéngwéi)該分店的所有者，從而在直接分享利潤的激勵機制中把分店經(jīng)營得更出色。特許經(jīng)營使麥當(dāng)勞公司在獨特的激勵機制中形成了對其擴展中的業(yè)務(wù)的強有力控制。第五十頁，共55頁。麥當(dāng)勞公司(ɡōnɡsī)在出售其特許經(jīng)營權(quán)時非常慎重，總是通過各方面調(diào)查了解后挑選那些具有卓越經(jīng)營管理才能的人作為店主，而且事后如發(fā)現(xiàn)其能力不符合要求則撤回這一授權(quán)。麥當(dāng)勞公司(ɡōnɡsī)還通過詳細(xì)的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當(dāng)勞分店的經(jīng)營者和員工們都遵循一種標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。麥當(dāng)勞公司(ɡōnɡsī)對制作漢堡、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進行詳實的動作研究，確定各項工作開展的最好方式，然后再編成書面的規(guī)定，用以指導(dǎo)各分店管理人員和一般員工的行為。公司(ɡōnɡsī)在芝加哥開辦了專門的培訓(xùn)中心--漢堡包大學(xué)，要求所有的特許經(jīng)營者在開業(yè)之前都接受為期一個月的強化培訓(xùn)?；厝ブ螅麄冞€被要求對所有工作人員進行培訓(xùn)，確保公司(ɡōnɡsī)的規(guī)章條例得到準(zhǔn)確的理解和貫徹執(zhí)行。第五十一頁，共55頁。

為了確保所