培養(yǎng)合格項目負責(zé)人管理計劃

培養(yǎng)合格項目負責(zé)人管理計劃團結(jié)就是力量！李總：“人力資源是JDD第一資源”李總：“海納百川、有容乃大”李總：要準備好與供應(yīng)商、股東、員工、客戶“長期處關(guān)系”李總：要堅持“員工持股”方針2/6/20232系統(tǒng)論和控制論團隊是一個系統(tǒng)供應(yīng)鏈和分銷體系也是一個系統(tǒng)系統(tǒng)都有輸入和輸出系統(tǒng)都有某種結(jié)構(gòu)控制：得到期望的輸出2/6/20233JDD是一個大團隊領(lǐng)導(dǎo)者：總的經(jīng)營、總的管理、平臺資源輔助者：財務(wù)、技術(shù)、市場、人事執(zhí)行者：錢物交割、物流采購、后勤服務(wù)

----------------------------（特殊的執(zhí)行者）商人聯(lián)盟：項目經(jīng)營、自我管理、分享平臺派出機構(gòu)：跨區(qū)經(jīng)營、自我管理、分享平臺2/6/20234大團隊的結(jié)構(gòu)分析整體上是一個星型結(jié)構(gòu)的大團隊（中心—掌控）高層：經(jīng)營者主導(dǎo)管理者的“陽-陰”二元結(jié)構(gòu)基層：在項目層次建立了經(jīng)營者與管理者對等的二元結(jié)構(gòu)經(jīng)營者內(nèi)部：材料銷售主導(dǎo)技術(shù)服務(wù)的二元結(jié)構(gòu)2/6/20235大團隊的結(jié)構(gòu)變化商人聯(lián)盟向事業(yè)部和區(qū)域辦事處演化正在領(lǐng)導(dǎo)層建立“經(jīng)營-管理”平衡正在執(zhí)行層中間分化出專職管理人員2/6/20236JDD內(nèi)部存在的小團隊跨組織團隊：項目開發(fā)和項目管理（L-Gang)固定項目導(dǎo)向：環(huán)氧事業(yè)部(L-Gang)固定區(qū)域?qū)颍荷虾＾k事處(L-Yi)固定市場導(dǎo)向：電子與復(fù)合材料部粉末涂料部

2/6/20237開發(fā)性項目項目負責(zé)人帶領(lǐng)的團隊

團隊目標：與供應(yīng)商無縫銜接，忠于供應(yīng)商和完成供應(yīng)商下達的銷售任務(wù)；接受李總和謝工的指導(dǎo)，完成李總下達的任務(wù)。2/6/20238JDD大團隊的輸入（2005年除外）最近三年團隊成員平均增加率53%員工持股正在突破全部股本份額的30%最近三年股本平均增長率為156%最近三年供應(yīng)商產(chǎn)品線322種無顯著變化2/6/20239JDD大團隊的輸出（2005年除外）最近三年平均銷售增長率為156%員工銷售額已占全部銷售份額的70%部分供應(yīng)商對銷售表現(xiàn)不滿部分供應(yīng)商對管理混亂不滿公司領(lǐng)導(dǎo)對部分經(jīng)營管理人員表現(xiàn)不滿2/6/202310如何提高團隊輸出（1）科學(xué)決策：調(diào)研和預(yù)測是決策的前提，具體情況具體分析是決策的精髓強化執(zhí)行：選擇和培養(yǎng)合格的項目負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)有力：在項目負責(zé)人中間發(fā)現(xiàn)和鍛煉領(lǐng)導(dǎo)者2/6/202311如何提高團隊輸出（2）機制到位：妥善安排團隊外部的考核激勵機制動態(tài)調(diào)配：科學(xué)和動態(tài)地配置團隊的成員結(jié)構(gòu)凝聚力：在成員中普及“忠誠、承擔(dān)、專業(yè)、公平、團隊”核心價值觀念2/6/202312調(diào)研舉例JDD大團隊分析(2005-08)-兼論調(diào)整的方向思考：你能不能進一步分析你所在的小團隊，并提出改進輸出的辦法？2/6/202313調(diào)研：JDD大團隊關(guān)鍵角色分布(100)協(xié)力工作者（19）貫徹者（17）-------------------協(xié)調(diào)者（12）完善者（12）------------------

塑造者（10）培養(yǎng)者（9）監(jiān)督評價者（8）專家（7）資源調(diào)查者（6）2/6/202314調(diào)研：JDD大團隊關(guān)鍵角色分布2/6/202315調(diào)研：JDD大團隊的經(jīng)營能力2/6/202316調(diào)研：JDD大團隊的智力資源2/6/202317調(diào)研：JDD大團隊的融合力2/6/202318調(diào)研：JDD大團隊的激勵程度2/6/202319調(diào)研：JDD大團隊的歷史形成過程團隊人員聚合的時間順序（2001-2005）團隊成員之間的內(nèi)部推薦關(guān)系成員在團隊的定位及其變化2/6/202320角色構(gòu)成統(tǒng)計：強項、弱項和短缺強項——協(xié)力工作者、貫徹者弱項——資源調(diào)查者、專家短缺——None2/6/202321團隊能力統(tǒng)計：強項、弱項和短缺強項——適應(yīng)力和創(chuàng)造力、領(lǐng)域背景和集體智慧、感情融合與歸屬、給予信心弱項——技術(shù)改進力和團隊溝通、成員對工作的了解、團隊的連接與開放、團隊的承諾和鼓舞短缺——None2/6/202322

Robbins:成功團隊的標準（權(quán)威）一是明確的目標。團隊成員清楚地了解所要達到的目標，以及目標所包含的重大現(xiàn)實意義；二是相關(guān)的技能。團隊成員具備實現(xiàn)目標所需要的基本技能，并能夠良好合作；三是相互間信任。每個人對團隊內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑；

2/6/202323Robbins:成功團隊的標準（權(quán)威）四是共同的諾言。這是團隊成員對完成目標的奉獻精神；五是良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流；六是談判的技能。高效的團隊內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團隊成員具有充分的談判技能；2/6/202324Robbins:成功團隊的標準（權(quán)威）七是合適的領(lǐng)導(dǎo)。高效團隊的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或后盾的作用，他們對團隊提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制下屬；八是內(nèi)部與外部的支持。既包括內(nèi)部合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也包括外部給予必要的資源條件。

2/6/202325差距分析（1）一、團隊成員對個人目標的了解大于對組織目標的了解（成員問題）二、團隊所需要的領(lǐng)導(dǎo)技能不足，管理技能不足（成員+李總問題）四、團隊成員對供應(yīng)商承諾水平低于領(lǐng)導(dǎo)者對供應(yīng)商承諾水平（成員問題）2/6/202326差距分析（2）五、常常采用非正式溝通與“自上而下、從下而上”順暢沖突（李總問題）；七、“掌控”理念與領(lǐng)導(dǎo)扮演“指導(dǎo)者和支持者”的角色任務(wù)沖突（李總問題）；八、內(nèi)部結(jié)構(gòu)失衡，輔助管理弱，外部人力資源輸入不暢通（結(jié)構(gòu)問題、人力資源管理問題）2/6/202327專題：結(jié)構(gòu)失衡與管理挑戰(zhàn)皮相：內(nèi)部管理混亂缺乏合格的項目負責(zé)人李總過勞和內(nèi)部管理局部失控骨相：陰—陽失衡2/6/202328結(jié)構(gòu)失衡-問題診斷主要問題：有經(jīng)驗的輔助管理力量、專門管理人才嚴重不足次要問題：領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)營者能力不足2/6/202329解決方案1：建設(shè)平衡的結(jié)構(gòu)拿合格的副總和總監(jiān)來平衡李總拿合格的領(lǐng)導(dǎo)班子來平衡科層部門在科層建立經(jīng)營-管理平衡的領(lǐng)導(dǎo)班子2/6/202330解決方案2：強化原來的結(jié)構(gòu)使原來的領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)營群體更強！在新的目標、更大的銷售規(guī)模和更長產(chǎn)品線面前補充助理形成全能的李總！培養(yǎng)全能的項目負責(zé)人！項目負責(zé)人（少陽）分擔(dān)李總（老陽）的推動任務(wù)2/6/202331發(fā)展和穩(wěn)定：適度原則第一性：發(fā)展和增長，才是硬道理，“補陽”絕對必要；發(fā)展因：打破平衡，才能快速發(fā)展，陽宜適當(dāng)大于陰；發(fā)展與平衡：沒有平衡制約的快速發(fā)展，可能走到反面，現(xiàn)在“滋陰”更重要；生存與平衡：任何存在(都是對立統(tǒng)一，對立反映某種平衡，統(tǒng)一反映某種力量主導(dǎo)。2/6/202332平衡點：杠桿原理總是可以通過調(diào)整平衡點解決問題，杠桿的一頭是發(fā)展，另一頭是穩(wěn)定（安全）例如，毛提出的“矛盾分析法”（一分為二）主要矛盾與次要矛盾矛盾的主要方面和次要方面只要抓住主要，就可以通過調(diào)整平衡點解決問題20/80就是平衡點。ABC分類就是20/80的應(yīng)用也適用于分析團隊結(jié)構(gòu)問題2/6/202333決策：哪個方案更好？“平衡方案”——抓住結(jié)構(gòu)失衡問題“強化方案”——抓住成員+李總的不足問題有沒有綜合方案？如何取舍？2/6/202334我們能用什么方法指導(dǎo)決策?例如二元法——自然辨證法思想：

因+緣=果報存在即對立統(tǒng)一的觀點0/1二進制構(gòu)建宇宙萬像（計算機仿真）陰陽交合的多樣性—64種卦象排出了自然演化全景物競天擇的進化論觀點——環(huán)境決定了主體的演化2/6/202335我們能用什么方法解決問題?例如組織方法強化人力資源管理和組織建設(shè)引入高級和中級職業(yè)經(jīng)理人加快培養(yǎng)內(nèi)部骨干（一年內(nèi)）重視技術(shù)支持人員擴大外包和顧問協(xié)作2/6/202336團隊化建設(shè)目標具體：先從“環(huán)氧事業(yè)部”等少數(shù)團隊開始可衡量：制定團隊考核激勵機制、審計團隊成員結(jié)構(gòu)可行性：除“機制”外，主觀、客觀條件相對成熟完成期限：3個月2/6/202337團隊化目標(成熟業(yè)務(wù))建設(shè)“環(huán)氧事業(yè)部”團隊目標：JDD發(fā)展的根據(jù)地，本公司第一事業(yè)部，全國環(huán)氧行業(yè)前三名。穩(wěn)定一號代理公司的地位；做產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新的“快速跟進者”；推動制定行業(yè)標準；使用多種分銷渠道；推行薄利多銷；培育市場

團隊的領(lǐng)導(dǎo)：李總與阮經(jīng)理取平衡客觀條件:成熟主觀條件：成熟2/6/202338團隊化目標(成熟業(yè)務(wù))建筑化學(xué)項目、膠粘劑項目、飾品項目、特殊和新用途項目團隊目標：沖量和維持行業(yè)前三地位，在公司內(nèi)部保持第一事業(yè)部地位，協(xié)助李總抓好項目管理+銷售管理。

團隊的領(lǐng)導(dǎo)：阮瑜與周金艷取平衡客觀條件:成熟主觀條件2/6/202339團隊化目標(次成熟業(yè)務(wù))建設(shè)“電子化學(xué)與油墨部”團隊目標：建設(shè)環(huán)氧事業(yè)部直屬一級部門，二類項目。團隊的領(lǐng)導(dǎo)：孟經(jīng)理與商務(wù)助理取平衡注：在一類項目（環(huán)氧樹脂）下，工業(yè)用途導(dǎo)向、市場客戶導(dǎo)向稱為二類項目。一級業(yè)務(wù)部門指該部門經(jīng)濟規(guī)模小于事業(yè)部、大于二級業(yè)務(wù)部門?？陀^條件:成熟主觀條件：成熟2/6/202340團隊化目標(次成熟業(yè)務(wù))建設(shè)“粉末涂料部”團隊目標：建設(shè)涂料事業(yè)部直屬一級部門、二類項目。

團隊的領(lǐng)導(dǎo)：林軍與商務(wù)助理取平衡客觀條件:半成熟主觀條件：成熟2/6/202341團隊化目標(成熟辦事處)建設(shè)“上海辦事處”團隊目標：建設(shè)JDD第二總部、華東區(qū)域總部，長期占據(jù)上海這一戰(zhàn)略重地、探索公司化運營路子。

團隊的領(lǐng)導(dǎo)：周一與商務(wù)助理取平衡客觀條件:成熟主觀條件：成熟2/6/202342團隊化目標(戰(zhàn)略目標行業(yè))建設(shè)“涂料事業(yè)部”（籌備）

團隊目標：拿下DSM廣域代理權(quán)建設(shè)，結(jié)合南亞產(chǎn)品線，進入涂料代理行業(yè)前五名，建設(shè)JDD第二事業(yè)部。團隊成員：林軍、段偉、朱振起、付維強、吳學(xué)海等

2/6/202343團隊化目標(不成熟業(yè)務(wù))

羥丙項目、聚酯項目、UV項目

團隊目標：今年拿下DSM華南代理權(quán)

團隊的領(lǐng)導(dǎo)：段偉與付維強取平衡，商務(wù)助理協(xié)助注：此類項目為化學(xué)導(dǎo)向、供應(yīng)商導(dǎo)向，稱為一類項目。2/6/202344團隊化目標(戰(zhàn)略目標行業(yè))建設(shè)“PU事業(yè)部”（籌備）團隊目標：建設(shè)JDD第三事業(yè)部，結(jié)合韓國、COGNIS等代理建立PU行業(yè)前五名地位。團隊的領(lǐng)導(dǎo)：李明烈經(jīng)理與商務(wù)助理取平衡

2/6/202345團隊化目標(不成熟業(yè)務(wù))催化劑及硬泡項目、聚氨酯特殊原料項目

團隊目標：無縫配合韓國AIC、COGNIS，開拓和積累PU行業(yè)經(jīng)驗、跟蹤和開發(fā)PU用戶群團隊的領(lǐng)導(dǎo)：李明烈與吳斌2/6/202346管理上相關(guān)的幾個定義項目分類：公司正式立項的項目為化學(xué)導(dǎo)向、供應(yīng)商導(dǎo)向的，稱為一類項目。在一類項目下，工業(yè)用途導(dǎo)向、市場客戶導(dǎo)向的稱為二類項目。項目成熟：二類項目收支良性后稱為二類項目成熟。2~3個二類項目的成熟集中稱為某一類項目的成熟。部門級別：在成熟的一類和二類項目當(dāng)中，根據(jù)其財務(wù)表現(xiàn)和業(yè)務(wù)規(guī)模的大小，在商業(yè)管理上分為事業(yè)部、一級業(yè)務(wù)部門和二級業(yè)務(wù)部門。行政待遇：相應(yīng)的在行政管理上對部門的領(lǐng)導(dǎo)者和部門給予不同的行政待遇和行政等級。2/6/202347組織結(jié)構(gòu)設(shè)計——團隊化繼續(xù)建設(shè)必需的管理性團隊統(tǒng)籌公司的組織結(jié)構(gòu)按照藍圖進行人事調(diào)配2/6/202348團隊化繼續(xù)(組織領(lǐng)導(dǎo))建設(shè)“人力資源管理團隊”團隊目標：完善和鞏固原來的JDD團隊結(jié)構(gòu)，建立和健全績效考評制度，維護和規(guī)范人事工作和薪酬獎勵，領(lǐng)導(dǎo)組織發(fā)展和組織變革團隊的領(lǐng)導(dǎo)——李總與副總?cè)∑胶?，王磊和吳嘉配?/6/202349團隊化繼續(xù)(經(jīng)營決策)建立“項目開發(fā)與項目管理團隊”團隊目標：搜集行業(yè)內(nèi)部信息和動態(tài)趨勢、著眼積累行業(yè)領(lǐng)域知識及領(lǐng)域商譽、以客戶關(guān)系實力爭取和穩(wěn)定供應(yīng)商關(guān)系、判斷某些行業(yè)和某些商品化的原料品種未來爆炸性增長的機會、基于這些期望的機會著力市場替代和市場培育工作、重視項目調(diào)研和可行性分析、嚴格項目風(fēng)險評估和成本控制、積極開展從內(nèi)外部選任合格的項目負責(zé)人的工作、構(gòu)建和考核項目組、加強時間-任務(wù)進度管理。

團隊的領(lǐng)導(dǎo)：李總與謝工取平衡，周配合2/6/202350團隊化繼續(xù)(營銷管理)建設(shè)“營銷管理團隊”——市場部團隊目標：有效協(xié)助項目負責(zé)人、與供應(yīng)商無縫銜接產(chǎn)品線組合管理、數(shù)據(jù)庫營銷、調(diào)研與管理營銷策略、三項無形資產(chǎn)（供應(yīng)商、客戶和Know-How)和一項財務(wù)性資產(chǎn)(應(yīng)收帳款）的保值增值、具體落實項目管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)：謝工與朱經(jīng)理取平衡，王艷梅和陸式瑜配合2/6/202351團隊化目標(高管團隊)建設(shè)“JDD企業(yè)高管團隊”團隊目標：整合與分工領(lǐng)導(dǎo)公司的人事、購銷、財務(wù)、開發(fā)、調(diào)研，戰(zhàn)略和人力資源管理，風(fēng)險和危機控制，企業(yè)公關(guān)，項目開發(fā)與項目管理，資產(chǎn)管理和資本運營，公司治理和監(jiān)督檢查，激勵機制和約束機制團隊的領(lǐng)導(dǎo)：李總-副總-謝工，王磊和吳嘉協(xié)助

2/6/202352要達成目標所需要的能力新的價值觀念：“團隊”使自己成為合格的領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)力+管理力）時刻與李總保持協(xié)調(diào)和一致性在個人激勵機制與團隊激勵機制中間取平衡相關(guān)業(yè)務(wù)操作能力和經(jīng)驗處理反對意見2/6/202353獲得承諾公司承諾：領(lǐng)導(dǎo)支持和考核薪酬跟進團體承諾：團隊對公司承諾個人承諾：團隊領(lǐng)導(dǎo)者對成員承諾+成員對團隊承諾思考：如何承諾才是成功的充分必要前提？參考學(xué)習(xí)資料，從領(lǐng)導(dǎo)者、成員和外部考績獎勵三個方面完成規(guī)定的作業(yè)。2/6/202354附錄1：團隊建設(shè)方針把握該團隊外部的環(huán)境歸納該團隊現(xiàn)實問題審計團隊建設(shè)的主客觀條件成熟一個發(fā)展一個如果不成熟，由領(lǐng)導(dǎo)者向下承擔(dān)，并積極創(chuàng)造條件，整合人力資源，包括內(nèi)部整合和外部引進作業(yè)內(nèi)容。請結(jié)合你所在的團隊實際，引用團隊原理。2/6/202355附錄2：幾個政策建議發(fā)展戰(zhàn)略：繼續(xù)讓經(jīng)營的地位略高于管理，不斷提升經(jīng)營水平

用人政策：在管理崗位選擇“有經(jīng)驗+有興