中高層激勵(lì)方案(審議稿)

中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)書目中高層激勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期激勵(lì)工具介紹長期激勵(lì)方案激勵(lì)體系長期激勵(lì)方案2薪酬激勵(lì)體系須要與公司戰(zhàn)略實(shí)施的要求相匹配，并具備行業(yè)性、公允性、激勵(lì)性和有效競爭性等主要特性人力資源管理體系的主要原則行業(yè)性有效競爭性建立符合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)的薪酬激勵(lì)體系激勵(lì)性加大變動(dòng)收入的比重，明確業(yè)績目標(biāo)和嘉獎(jiǎng)方法，強(qiáng)化激勵(lì)力度建立長期激勵(lì)機(jī)制，將員工（尤其是高層管理人員）的切身利益和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來公允性固定收入的確定依據(jù)所擔(dān)當(dāng)崗位的重要性、所需技能和專業(yè)閱歷而定收入的支配以企業(yè)經(jīng)營績效和個(gè)人崗位工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，與員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤參照其他同類公司對(duì)高層管理崗位的總體薪酬激勵(lì)水平，做到既能有效吸引高素養(yǎng)的經(jīng)營管理人才，又不過于突出與公司戰(zhàn)略的匹配性人力資源管理體系要有效引導(dǎo)員工的績效行為去實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要符合企業(yè)當(dāng)前所處的發(fā)展階段143253房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)具有和其他行業(yè)不同的特點(diǎn)，主要是更多考慮與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，向中高管理層骨干員工傾斜，加大職務(wù)間的差距，這些房地產(chǎn)業(yè)薪酬的主要特征在設(shè)計(jì)時(shí)要有所考慮中高層管理者一般員工收入收入與經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤薪酬傾向中高管理層業(yè)績4不同類型的房地產(chǎn)公司薪酬特點(diǎn)也各不相同，將來要朝著戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司過渡，薪酬結(jié)構(gòu)也應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整戰(zhàn)略多元化房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司專業(yè)項(xiàng)目型公司薪酬結(jié)構(gòu)高基本工資低獎(jiǎng)金高福利中等基本工資直線型獎(jiǎng)金中等福利低基本工資加速型獎(jiǎng)金低福利緣由戰(zhàn)略導(dǎo)向：多種業(yè)務(wù)單元的均衡戰(zhàn)略導(dǎo)向：單一業(yè)務(wù)長期發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向：在每個(gè)項(xiàng)目中盈利特點(diǎn)薪酬穩(wěn)定性強(qiáng)員工滿足度高靈敏性較差激勵(lì)力度不強(qiáng)穩(wěn)定性較強(qiáng)員工滿足度較高靈敏性較強(qiáng)激勵(lì)力度一般薪酬激勵(lì)性強(qiáng)靈敏性強(qiáng)員工滿足度差缺乏穩(wěn)定性5建議在將來的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)中將年收入結(jié)構(gòu)清晰的分成兩大部分，各組成部分由不同的評(píng)價(jià)依據(jù)來評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)依據(jù)不要交叉，要盡量清晰崗位工資績效工資福利員工年收入：崗位因素：績效因素：其他（中長期激勵(lì)）崗位因素：績效因素：固定部分浮動(dòng)部分與技能有關(guān)的因素與職責(zé)有關(guān)的因素與難度有關(guān)的因素與工作條件有關(guān)的因素職務(wù)重要性因素等績效條件因素KPI指標(biāo)完成狀況因素兩者的比例要依據(jù)該職位對(duì)績效的影響度而定6建議將來的激勵(lì)結(jié)構(gòu)主要進(jìn)行績效工資方面的改革并引入新的長期激勵(lì)手段，主要關(guān)注其長期激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金等績效工資KPI考評(píng)手段清晰化主要是住房獎(jiǎng)金和確定的公用車配備與補(bǔ)貼?短期激勵(lì)中期激勵(lì)長期激勵(lì)？浮動(dòng)部分7長期激勵(lì)是市場經(jīng)濟(jì)下企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其整體利益的現(xiàn)實(shí)選擇,長期激勵(lì)機(jī)制能夠優(yōu)化資源配置、提高競爭實(shí)力，從而提升公司業(yè)績調(diào)動(dòng)經(jīng)營者主動(dòng)性削減經(jīng)營者短期行為決策民主化降低監(jiān)督成本增加外部戰(zhàn)略投資者對(duì)公司的信念吸引高素養(yǎng)人才留意提高公司將來價(jià)值經(jīng)營者和股東結(jié)成利益共同體有利于人才優(yōu)勝劣汰建立制衡機(jī)制，削減“內(nèi)部人限制”建立核心技能擴(kuò)充內(nèi)部資源，吸取外部資源優(yōu)化資源配置提高競爭實(shí)力提升業(yè)績與吸引力股權(quán)激勵(lì)8書目中高層激勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期激勵(lì)工具介紹長期激勵(lì)方案激勵(lì)體系長期激勵(lì)方案9從中高層的長期激勵(lì)來看，長期激勵(lì)主要有三種類型利潤共享支配可能是國外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法。企業(yè)通常會(huì)在其稅前利潤中提取一小部分放在一個(gè)獎(jiǎng)金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行支配。利潤共享支配通常一年實(shí)施一次。

在實(shí)際運(yùn)用中，利潤共享支配在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一支配中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤，公司利潤的大小干脆影響員工的收益。

股票類

期權(quán)類股票期權(quán)是指在確定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購買確定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面對(duì)公司高級(jí)管理人員的一種長期激勵(lì)支配。股票期權(quán)的激勵(lì)作用來自于這樣的假定，即企業(yè)的股票價(jià)格在確定程度上受企業(yè)獲利實(shí)力和利潤增長的影響，而公司高級(jí)管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素。

這一類長期激勵(lì)方式包括股票期權(quán)、員工持股、管理層收購等。利潤共享類穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)它賜予雇員可以以特定價(jià)格購買公司股票的權(quán)利。公司有可能為雇員供應(yīng)貸款，允許雇員分期返還。為激勵(lì)雇員購買公司股票，公司或許會(huì)供應(yīng)購買股票的折扣，或賜予相應(yīng)的股票紅利等嘉獎(jiǎng)措施。此項(xiàng)支配對(duì)激勵(lì)長期持股無效，因?yàn)楣善被蛟S會(huì)立刻被賣掉，從而鎖定收益。10另外還有一些非現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)形式，但目的都是為了穩(wěn)定和激勵(lì)團(tuán)隊(duì),這些嘉獎(jiǎng)主要是短中期的彈性福利支配更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)供應(yīng)住房、車輛、出國旅游等多種福利方式。供應(yīng)培訓(xùn)、出國深造等眾多機(jī)會(huì)穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)企業(yè)年金是企業(yè)為員工建立的本企業(yè)退休金，在國外被稱為社保體系的‘其次支柱’。例：很多保險(xiǎn)公司推出相應(yīng)的險(xiǎn)種，如太平洋保險(xiǎn)公司因此特殊推出的“眾恒團(tuán)體年金”保險(xiǎn)企業(yè)年金支配11這些長期激勵(lì)方式其各自關(guān)注點(diǎn)不一樣，有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，應(yīng)依據(jù)自身的須要來進(jìn)行選擇股票類彈性福利支配利潤分享類更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)企業(yè)年金計(jì)劃關(guān)注員工現(xiàn)實(shí)業(yè)績的：關(guān)注員工將來業(yè)績的：優(yōu)點(diǎn)：以現(xiàn)實(shí)業(yè)績?yōu)榧?lì)依據(jù)，具有疊加效應(yīng)，員工收益較穩(wěn)定缺點(diǎn)：由于員工收益較穩(wěn)定，更加類似于獎(jiǎng)金和退休金，員工難以長期思索企業(yè)將來發(fā)展優(yōu)點(diǎn)：以將來業(yè)績?yōu)榧?lì)依據(jù)，具有長期激勵(lì)效應(yīng)缺點(diǎn)：但由于激勵(lì)是與企業(yè)將來績效緊密掛鉤的，因此員工激勵(lì)有確定風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)實(shí)兌現(xiàn)將來兌現(xiàn)期權(quán)類12長期激勵(lì)常接受的模式期權(quán)類股票類股票期權(quán)股票增值權(quán)（虛擬期權(quán)）虛擬股票股票模式影子股票股票購買限制股票股票分紅利潤共享類收益權(quán)支配獎(jiǎng)金庫13期權(quán)類(StockOption)股票期權(quán)(Stockoptions)合格的管理人員被授予在將來按今日的固定價(jià)購買確定數(shù)量股票的權(quán)利。將來購買股票的固定價(jià)格通常是按期權(quán)授予時(shí)的市場價(jià)確定的期權(quán)可以立刻行權(quán)，也可在過一段時(shí)間后的隨意時(shí)間進(jìn)行交易（美式期權(quán)）。虛擬期權(quán)：股票增值權(quán)（SARs）(Virtualstockoptions)股票增值權(quán)使員工有權(quán)在一特定時(shí)期，得到公司確定數(shù)量的股票的升值價(jià)值（即市場價(jià)格和行權(quán)價(jià)格的差額）。支付一般用現(xiàn)金，可附加授讓條件，雇員不再受雇時(shí)即丟失股票增值權(quán)。14股票類股票購買支配它賜予雇員可以以特定價(jià)格購買公司股票的權(quán)利。公司有可能為雇員供應(yīng)貸款，允許雇員分期返還。為激勵(lì)雇員購買公司股票，公司或許會(huì)供應(yīng)購買股票的折扣，或賜予相應(yīng)的股票紅利等嘉獎(jiǎng)措施。此項(xiàng)支配對(duì)激勵(lì)長期持股無效，因?yàn)楣善被蛟S會(huì)立刻被賣掉，從而鎖定收益。影子股票擁有一單元的影子股票使員工有權(quán)按市場價(jià)格獲得一股公司股票的現(xiàn)金價(jià)值，支付日期是預(yù)先確定的，支付通常是有條件的，如要求連續(xù)受聘于公司?？冃卧怯白庸善边M(jìn)一步的變更形式。在這種狀況下，是按績效目標(biāo)的完成狀況嘉獎(jiǎng)貨幣單元，績效單元對(duì)應(yīng)于績效股票，不同的是員工得到的是現(xiàn)金，而非股票。15非上市公司可應(yīng)用的長期激勵(lì)工具股權(quán)購買支配 由公司員工（主要是高級(jí)經(jīng)理人員）出資（或利用學(xué)問產(chǎn)權(quán)）購買公司的股權(quán)。依據(jù)中國《公司法》的規(guī)定，有限責(zé)任公司股東人數(shù)不能超過50人。購買股權(quán)后，員工將更加關(guān)注公司的發(fā)展，其經(jīng)濟(jì)利益將與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和效益緊密相連；退出機(jī)制主要包括股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓、公司回購或上市后賣出。利潤（收益）共享支配 公司將稅后利潤的一部分（比例通常已事先確定）拿出來供公司管理層和核心人員支配。其表現(xiàn)形式主要包括以下兩種：即期的現(xiàn)金支配，與獎(jiǎng)金性質(zhì)相同；遞延支付，主要用于支付員工的退休（養(yǎng)老）支配。員工退休時(shí)一次性支付給員工，或分期支付給員工。虛擬股票期權(quán)支配 將公司的股權(quán)模擬成為確定數(shù)量的股票，然后依據(jù)類比法或經(jīng)濟(jì)附加值法等模式，向支配參與人員授予“期權(quán)”。支配參與人員的收益將由公司支付。16三種類型的長期激勵(lì)工具，對(duì)于參與人員來說能夠起到不同的激勵(lì)與約束作用工具特點(diǎn)激勵(lì)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)及約束機(jī)制股權(quán)購買計(jì)劃參與人員需出資或知識(shí)產(chǎn)權(quán)獲得股份。參與人員不但具有利潤分配權(quán)，而且還有投票權(quán)。對(duì)于非上市公司而言，購買股份的價(jià)格可以是買賣雙方認(rèn)可的任何價(jià)格，但通常為每股凈資產(chǎn)或相關(guān)的價(jià)格。股權(quán)增值；參加利潤分配；參與公司決策（投票權(quán)）；歸屬感和成就感；賣出（轉(zhuǎn)讓）股份受到限制；股份價(jià)值下降投資人受到財(cái)務(wù)損失；可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)、約束和角色轉(zhuǎn)換的目的。利潤（收益）分享計(jì)劃參與人員不需出資，擁有利潤（收益）分享權(quán)，但不具有投票權(quán)。利益的獲得不需要股權(quán)的退出機(jī)制。分享利潤。離開公司將失去利潤分配權(quán)；績效考評(píng)結(jié)果不佳將影響到利潤分享。有一定的激勵(lì)效果，約束效果主要是通過與利潤分享計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，不能達(dá)到角色轉(zhuǎn)換的目的。虛擬股票期權(quán)計(jì)劃參與人員不需出資，享受公司價(jià)值的增長。利益的獲得需要公司支付，不需要股權(quán)的退出機(jī)制。受益公司價(jià)值的增長。離開公司將失去繼續(xù)分享公司價(jià)值的增長；公司價(jià)值下降，得不到收益；績效考評(píng)結(jié)果不佳將影響到虛擬期權(quán)的授予和生效。17三種長期激勵(lì)工具在適合對(duì)象、股東價(jià)值/股權(quán)攤薄/公司成本、激勵(lì)/約束力度等方面的特點(diǎn)比較特點(diǎn)/工具股權(quán)購買計(jì)劃利潤分享計(jì)劃虛擬股票期權(quán)計(jì)劃適合對(duì)象*所有正式員工所有正式員工所有正式員工股東價(jià)值關(guān)注性高一般一般股權(quán)攤薄作用一般/高無無總成本低高/低**高/低激勵(lì)力度高高/中高/低約束力度高低低操作復(fù)雜性高簡單中*支配可以涵蓋的人員，但每個(gè)企業(yè)一般都有其特定的激勵(lì)群體**由設(shè)計(jì)的力度而定18書目目前激勵(lì)機(jī)制的主要問題中高層激勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期激勵(lì)工具介紹長期激勵(lì)方案激勵(lì)體系長期激勵(lì)方案19長期激勵(lì)方案A、長期激勵(lì)的形式B、激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)份額的確定C、計(jì)算程序（結(jié)合案例）D、特殊狀況的處理20指導(dǎo)思想及操作原則針對(duì)核心員工符合房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，個(gè)人利益與公司長期利益相關(guān)，但同時(shí)也要兼顧利益的剛好兌現(xiàn)操作簡便,并與其他激勵(lì)方案共同組成完整的激勵(lì)體系21由于存在集團(tuán)轉(zhuǎn)型的眾多不確定性，不建議目前接受股權(quán)和期權(quán)的長期激勵(lì)方式，應(yīng)實(shí)行操作簡潔、激勵(lì)性較強(qiáng)的利潤共享類激勵(lì)方式工具特點(diǎn)激勵(lì)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)及約束機(jī)制股權(quán)購買計(jì)劃參與人員需出資或知識(shí)產(chǎn)權(quán)獲得股份。參與人員不但具有利潤分配權(quán)，而且還有投票權(quán)。對(duì)于非上市公司而言，購買股份的價(jià)格可以是買賣雙方認(rèn)可的任何價(jià)格，但通常為每股凈資產(chǎn)或相關(guān)的價(jià)格。股權(quán)增值；參加利潤分配；參與公司決策（投票權(quán)）；歸屬感和成就感；賣出（轉(zhuǎn)讓）股份受到限制；股份價(jià)值下降投資人受到財(cái)務(wù)損失；可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)、約束和角色轉(zhuǎn)換的目的。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來眾多不確定性可能要經(jīng)歷長期的投資階段的收益受集團(tuán)制約變得更大不適宜采用股權(quán)或期權(quán)型虛擬股票期權(quán)計(jì)劃參與人員不需出資，享受公司價(jià)值的增長。利益的獲得需要公司支付，不需要股權(quán)的退出機(jī)制。受益公司價(jià)值的增長。離開公司將失去繼續(xù)分享公司價(jià)值的增長；公司價(jià)值下降，得不到收益；績效考評(píng)結(jié)果不佳將影響到虛擬期權(quán)的授予和生效。利潤（收益）分享計(jì)劃參與人員不需出資，擁有利潤（收益）分享權(quán)，但不具有投票權(quán)。利益的獲得不需要股權(quán)的退出機(jī)制。分享利潤。離開公司將失去利潤分配權(quán)；績效考評(píng)結(jié)果不佳將影響到利潤分享。有一定的激勵(lì)效果，約束效果主要是通過與利潤分享計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，不能達(dá)到角色轉(zhuǎn)換的目的。與項(xiàng)目收益直接掛鉤充分考慮房地產(chǎn)項(xiàng)目的長周期適宜采用利潤分享類22建議引入將來收益權(quán)支配的方法來建立中高層長期激勵(lì)體系，收益權(quán)支配是指項(xiàng)目終結(jié)后對(duì)項(xiàng)目總收益進(jìn)行按比例支配，并在項(xiàng)目期間進(jìn)行收益預(yù)支配，這是長期激勵(lì)與短期激勵(lì)的有效結(jié)合方式例：某三年期房地產(chǎn)項(xiàng)目預(yù)支配預(yù)支配總決算從產(chǎn)生銷售當(dāng)年起先計(jì)算預(yù)支配金額第一年年底進(jìn)行第一次預(yù)支配其次年年底進(jìn)行其次次預(yù)支配項(xiàng)目假如依據(jù)預(yù)期結(jié)束，則進(jìn)行總結(jié)算與支配項(xiàng)目起先23收益的確認(rèn)依據(jù)該項(xiàng)目的預(yù)算而定，收益的支配年限依據(jù)該項(xiàng)目的執(zhí)行年限而定，建議將一個(gè)地塊依據(jù)一個(gè)項(xiàng)目來進(jìn)行預(yù)算，而不以單個(gè)開發(fā)期作為單個(gè)項(xiàng)目處理一期開發(fā)二期開發(fā)…整個(gè)地塊三期開發(fā)…3年2年2年預(yù)支配預(yù)支配預(yù)支配預(yù)支配預(yù)支配預(yù)支配總決算例如一個(gè)7年的長開發(fā)期項(xiàng)目：24每個(gè)項(xiàng)目在預(yù)算初期，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期收益進(jìn)行預(yù)估項(xiàng)目的預(yù)期收益以預(yù)算為準(zhǔn)預(yù)算時(shí)要考慮集團(tuán)投入的其他成本(為獲得廉價(jià)土地而投入的政府工程）預(yù)算時(shí)要考慮項(xiàng)目開發(fā)的難度預(yù)算要?jiǎng)偤谜{(diào)整，收益預(yù)支配也要?jiǎng)偤谜{(diào)整25在第一次項(xiàng)目預(yù)算后，可以做好相應(yīng)的收益支配支配50％用于項(xiàng)目總結(jié)算預(yù)料用于支配的毛利部分100％用于其次年預(yù)支配的比例30％用于第一年預(yù)支配的比例20％項(xiàng)目主要決策者項(xiàng)目組職能部門例：3年期本地項(xiàng)目項(xiàng)目主要決策者項(xiàng)目組職能部門項(xiàng)目主要決策者項(xiàng)目組職能部門注：每年預(yù)支配的比例由企業(yè)自定26超過預(yù)期收益的部分按比例進(jìn)入獎(jiǎng)金庫而不進(jìn)行當(dāng)期支配實(shí)際項(xiàng)目總收益超過約定的部分約定的預(yù)期收益按規(guī)定的比例獎(jiǎng)金庫27收益權(quán)支配要考慮三種狀況本地開發(fā)項(xiàng)目異地開發(fā)項(xiàng)目地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目28本地項(xiàng)目需考慮總部和項(xiàng)目部的收益權(quán)總部職能部門可共享的收益項(xiàng)目部可共享的收益公司可設(shè)定一個(gè)比例，這個(gè)比例可以依據(jù)項(xiàng)目實(shí)際狀況進(jìn)行調(diào)整集團(tuán)高層決策者x％y％1-x％-y％項(xiàng)目收益可支配部分29異地開發(fā)是以項(xiàng)目部為主體的收益權(quán)，但參與項(xiàng)目主要決策的集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)也參與支配項(xiàng)目公司可共享的收益集團(tuán)高層決策者項(xiàng)目收益可支配部分30開發(fā)區(qū)建設(shè)和地產(chǎn)開發(fā)不宜接受收益權(quán)的方式，暫不探討項(xiàng)目的收益與努力相關(guān)性小項(xiàng)目中的不確定因素多周期長建議不接受收益權(quán)的方式31長期激勵(lì)方案A、長期激勵(lì)的形式B、激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)份額的確定C、計(jì)算程序（結(jié)合案例）D、特殊狀況的處理32激勵(lì)對(duì)象的資格認(rèn)定激勵(lì)對(duì)象的資格認(rèn)定公司高層領(lǐng)導(dǎo)（副總以上職務(wù)）、重要中層領(lǐng)導(dǎo)、核心技術(shù)骨干由董事會(huì)認(rèn)定的重要人員、對(duì)項(xiàng)目做出重大貢獻(xiàn)的員工必需是全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度33該評(píng)分僅提出建議，可以依據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行調(diào)整，分?jǐn)?shù)可以設(shè)定小數(shù)，不拘泥于整數(shù)分職務(wù)評(píng)分可以依據(jù)以下原則進(jìn)行規(guī)定：5分：對(duì)發(fā)展具有決策權(quán)的高層管理人員4分：對(duì)發(fā)展具有參與決策權(quán)的高層管理人員4分：對(duì)某項(xiàng)目具有重大決策權(quán)的項(xiàng)目經(jīng)理2分：中層負(fù)責(zé)人核心技術(shù)骨干對(duì)該項(xiàng)目具有重大影響的員工1分：其他參與長期激勵(lì)的人員對(duì)激勵(lì)對(duì)象的職務(wù)進(jìn)行評(píng)分，是設(shè)立激勵(lì)份額的重要依據(jù)34個(gè)人得分計(jì)算公式M-激勵(lì)對(duì)象個(gè)人得分Z-激勵(lì)對(duì)象職務(wù)得分D-激勵(lì)對(duì)象在該項(xiàng)目中的參與天數(shù)（高層決策者與總部管理人員天數(shù)等與該項(xiàng)目在該周期內(nèi)的天數(shù)，中途加入的管理人員也要按時(shí)間計(jì)算）

獎(jiǎng)金份額計(jì)算公式S-激勵(lì)對(duì)象占總體的激勵(lì)份額M-激勵(lì)對(duì)象個(gè)人得分

獎(jiǎng)金份額與職務(wù)、在該項(xiàng)目的參與時(shí)間有關(guān)M=Z×DS=M/ΣM個(gè)人得分一經(jīng)確定后，則可加總形成當(dāng)期分塊激勵(lì)總分。個(gè)人得分占總分的比例就是個(gè)人所占當(dāng)期分塊激勵(lì)獎(jiǎng)金總額的比例35長期激勵(lì)獎(jiǎng)金的計(jì)算公式該年該員工實(shí)得金額為：該分塊總金額×該員工實(shí)得分塊份額例如：職能部門總支配金額×某某在職能部門分塊中所占份額36長期激勵(lì)方案A、長期激勵(lì)的形式B、激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)份額的確定C、計(jì)算程序（結(jié)合案例）D、特殊狀況的處理37計(jì)算程序（結(jié)合案例）計(jì)算項(xiàng)目收益，設(shè)定年限與每年預(yù)支配的比例與金額（包含如下計(jì)算公式與系數(shù)，可支配收益公式、可支配系數(shù)）確定是否接受獎(jiǎng)金庫儲(chǔ)備策略依據(jù)不同的支配塊進(jìn)行切分（高層、項(xiàng)目組、管理人員）激勵(lì)對(duì)象的確定依據(jù)個(gè)人得分計(jì)算當(dāng)年預(yù)發(fā)放個(gè)人所獲金額項(xiàng)目總結(jié)算38計(jì)算項(xiàng)目收益，設(shè)定年限與每年預(yù)支配的比例與金額例如：一個(gè)總投資2億的本地項(xiàng)目;（包含集團(tuán)承諾為政府投入的其他項(xiàng)目資金）計(jì)算該房地產(chǎn)項(xiàng)目的項(xiàng)目收益率為30％，計(jì)6000萬毛利項(xiàng)目周期為3年，從2004年6月至2007年6月公司擬將6000萬項(xiàng)目毛利的2％用于長期激勵(lì)，則共有可支配金額300萬可支配收益公式：可支配金額＝項(xiàng)目毛利×可支配系數(shù)可支配系數(shù)：f＝5％39計(jì)算項(xiàng)目收益，設(shè)定年限與每年預(yù)支配的比例與金額100％＝可支配金額300萬50％用于項(xiàng)目總結(jié)算＝150萬用于第一年預(yù)支配的比例300×10％＝30萬2006.62007.122008.122009.122010.6用于第一年預(yù)支配的比例300×20％＝60萬用于第一年預(yù)支配的比例300×20％＝60萬本項(xiàng)目跨越4個(gè)年度，共分4期發(fā)放40確定是否接受獎(jiǎng)金庫儲(chǔ)備策略假如預(yù)料本項(xiàng)目收益特殊好，可以確定是否將一部分收益放入獎(jiǎng)金庫，而不發(fā)放本項(xiàng)目確定預(yù)留60萬進(jìn)入獎(jiǎng)金庫100％＝可支配金額300萬－60＝240萬50％用于項(xiàng)目總結(jié)算＝120萬用于第一年預(yù)支配的比例240×10％＝24萬2006.62007.122008.122009.122010.6用于第一年預(yù)支配的比例240×20％＝48萬用于第一年預(yù)支配的比例240×20％＝48萬41依據(jù)不同的支配塊進(jìn)行切分（高層、項(xiàng)目組、管理人員）總部職能部門可共享的收益項(xiàng)目部可共享的收益集團(tuán)高層決策者20％＝4.8萬40％＝9.6萬40％＝9.6萬第一年項(xiàng)目收益可預(yù)支配部分100％＝24萬注：X、y參數(shù)由集團(tuán)依據(jù)項(xiàng)目實(shí)際狀況試算后確定，此僅為舉例總部職能部門由于可以參與全部本地項(xiàng)目的支配，因此支配比例建議較少，但最終比例須要試算才能定奪集團(tuán)高層決策者也可以參與全部本地項(xiàng)目的支配，但由于高層決策者是主要的風(fēng)險(xiǎn)限制者，因此支配比例應(yīng)當(dāng)較多，最終比例也須要試算42激勵(lì)對(duì)象的確定總部職能部門主要人員項(xiàng)目部人員集團(tuán)高層決策者公司高層領(lǐng)導(dǎo)（副總以上職務(wù)）必需是全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度項(xiàng)目經(jīng)理核心項(xiàng)目骨干對(duì)項(xiàng)目做出重大貢獻(xiàn)的員工必需是全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度重要中層領(lǐng)導(dǎo)核心管理骨干必需是全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度43M-激勵(lì)對(duì)象個(gè)人得分Z-激勵(lì)對(duì)象職務(wù)得分D-激勵(lì)對(duì)象在該項(xiàng)目中的參與天數(shù)（高層決策者與總部管理人員天數(shù)等與該項(xiàng)目在該周期內(nèi)的天數(shù)）依據(jù)個(gè)人得分計(jì)算個(gè)人所獲金額（分塊統(tǒng)計(jì)計(jì)算）M=Z×DS-激勵(lì)對(duì)象占總體的