第十章 危機傳播管理

危機傳播管理定義、特點、分類

組織危機與危機傳播管理組織構(gòu)架的設(shè)置“發(fā)言人”制度確立第一時間反應(yīng)通道的建立組織危機形態(tài)的預(yù)測組織潛在危機的評估危機傳播管理的組織落實基本程序危機傳播管理“事實與價值模型”若干原則“3T”原則公眾為上原則維護(hù)信譽原則奔赴現(xiàn)場，了解事實分析情況，確立對策安撫公眾，緩和對抗聯(lián)絡(luò)媒體，主導(dǎo)輿論多方溝通，迅速化解有效行動，轉(zhuǎn)危為機事實路徑價值路徑第一節(jié)：組織危機與危機傳播管理一、組織危機定義、特點及分類二、危機傳播管理內(nèi)涵及意義危機的定義1、危機是當(dāng)人們面對重要生活目標(biāo)的阻礙時產(chǎn)生的一種狀態(tài)。這里的阻礙，是指在一定時間內(nèi)，使用常規(guī)的解決方法不能解決的問題。2、危機是生活目標(biāo)的阻礙所導(dǎo)致的，人們相信用常規(guī)的選擇和行為無法克制這種阻礙。4、危機是一些個人的困難和境遇，這些困難和境遇使得人們無能為力，不能有意識的主宰自己的生活。5、危機是一種解體狀態(tài)，在這種狀態(tài)中，人們遭受重要生活目標(biāo)的挫折，或其生活周期和應(yīng)付刺激的方法受到嚴(yán)重的破壞。它指的是個人因某種破壞所產(chǎn)生的害怕、震驚、悲傷的感覺，而不是破壞本身。

危機的四大特點：1.意外性：危機爆發(fā)的具體時間、實際規(guī)模、具體態(tài)勢和影響深度，是始料未及的。2.聚焦性：進(jìn)入信息時代后，危機的信息傳播比危機本身發(fā)展要快得多。媒體對危機來說，就象大火借了東風(fēng)一樣。3.破壞性：由于危機常具有“出其不意，攻其不備”的特點，不論什么性質(zhì)和規(guī)模的危機，都必然不同程度地給企業(yè)造成破壞，造成混亂和恐慌，而且由于決策的時間以及信息有限，往往會導(dǎo)致決策失誤，從而帶來無可估量的損失。4.緊迫性：對企業(yè)來說，危機一旦爆發(fā),其破壞性的能量就會被迅速釋放,并呈快速蔓延之勢，如果不能及時控制，危機會急劇惡化，使企業(yè)遭受更大損失。組織危機是指組織與公眾發(fā)生沖突，或出現(xiàn)沖突事件，使公眾輿論反應(yīng)激烈，組織形象受到嚴(yán)重?fù)p害而陷入困境的狀況。處理和化解危機事件歷來是組織形象管理、信譽管理、公眾關(guān)系管理的一項重要任務(wù)。（一）組織危機定義2023/2/6735次緊急電話

日本東京的奧達(dá)克余百貨公司就是通過開展防御性公共關(guān)系，不僅使公司避免了一次危機事件，還為公司贏得美譽。

一次，一位名叫基泰絲的美國記者，來到日本東京的奧達(dá)克余百貨公司。她買了一臺“索尼”牌唱機，準(zhǔn)備作為見面禮，送給住在東京的婆家。售貨員彬彬有禮，特地為她挑選了一臺未啟封的機器。

回到住所，基泰絲開機試用時，卻發(fā)現(xiàn)該機沒有裝內(nèi)件，因而根本無法使用。她不由得火冒三丈，準(zhǔn)備第二天一早就去“奧達(dá)克余”交涉，并迅速寫好了一篇新聞稿，題目是《笑臉背后的真面目》。

2023/2/68第二天一早，基泰絲在動身之前，忽然收到“奧達(dá)克余”打來的道歉電話。50分鐘以后，一輛汽車趕到她的住處。從車上跳下“奧達(dá)克余”的副經(jīng)理和提著大皮箱的職員。兩人一進(jìn)客廳便俯首鞠躬，表示特來請罪。除了送來一臺新的合格的唱機外，又加送蛋糕一盒、毛巾一套和著名唱片一張。接著。副經(jīng)理又打開記事簿，宣讀了一份備忘錄。上面記載著公司通宵達(dá)旦地糾正這一失誤的全部經(jīng)過。原來。昨天下午4點30分清點商品時，售貨員發(fā)現(xiàn)錯將一個空心貨樣賣給了顧客。她立即報告公司警衛(wèi)迅速尋找，但為時已遲。此事非同小可。經(jīng)理接到報告后，馬上召集有關(guān)人員商議。當(dāng)時只有兩條線索可循，即顧客的名字和她留下的一張“美國快遞公司”的名片。據(jù)此，奧達(dá)克余公司連夜開始了一連串無異于大海撈針的行動：打了32次緊急電話，向東京各大賓館查詢，沒有結(jié)果。再打電話問紐約“美國快遞公司”總部，深夜接到回電，得知顧客在美國父母的電話號碼。接著又打電話去美國，得知顧客在東京婆家的電話號碼。終于弄清了這位顧客在東京期間的住址和電話，這期間的緊急電話，合計35次！

這一切使基泰絲深受感動。她立即重寫了新聞稿，題目叫做《35次緊急電話》。（二）組織危機特點普遍性：危機管理之父Mitroff曾指出：“危機已經(jīng)成為一種自然現(xiàn)象，它不再是今日社會異常的、罕見的、任意的或者外圍的特征，危機根植于今日社會的經(jīng)緯之中?！蓖话l(fā)性:無法預(yù)測,具有很大不確定性。發(fā)生的原因、發(fā)展方向、影響因素以及事件的后果都是不確定的。嚴(yán)重性：具有極大的破壞力,給組織的形象、信譽以及公共關(guān)系等造成嚴(yán)重的危害多樣性：？（二）組織危機分類經(jīng)營危機管理危機法律危機素質(zhì)危機關(guān)系危機公共關(guān)系職業(yè)人員首先并主要關(guān)心的是組織面臨的“具有公關(guān)意義的危機”請同學(xué)們說說這屬于什么危機二、危機傳播管理內(nèi)涵及意義內(nèi)涵：針對組織自身情況和外部環(huán)境而言，既要分析預(yù)測危機的可能發(fā)生，又要在危機發(fā)生時迅速制定出針對性的傳播措施，以有條不紊地將危機化解，進(jìn)而重新修復(fù)信譽和公眾關(guān)系。強調(diào)：重心在“傳播”，在于如何在各個環(huán)節(jié)，做好信息交流、意義溝通和價值勸說工作信息意義的分享相互理解、寬容二、危機傳播管理內(nèi)涵及意義意義：1、“四高”組織的一門必修課高知名度高成長性高品牌排行高管制2、降低組織的隱性成本領(lǐng)導(dǎo)者的人格成本、信息決策成本、團(tuán)體影響力成本等一則寓言三個旅行者同時住進(jìn)了一個旅店。早上出門的時候,一個旅行者帶了一把傘,另一個拿了一根拐杖,第三個旅行者什么也沒有拿。晚上歸來的時候,拿傘的旅行者淋得滿身是水,拿拐杖的旅行者跌得滿身是傷,而第三個旅行者卻安然無恙。于是前兩個旅行者很納悶,問第三個旅行者：“你怎么會沒事呢?”第三個旅行者沒有回答,而是問拿傘的旅行者：“你為什么會淋濕而沒有被摔傷呢?”拿傘的旅行者說：“當(dāng)大雨來到的時候,我因為有了傘,就大膽地在雨中走,卻不知到為什么淋濕了；我走在泥濘的路上,因為沒有拐杖,所以走得非常仔細(xì),專揀平穩(wěn)的地方走,所以就沒摔傷.”一則寓言然后,他又問拿拐杖的旅行者：“你為什么沒有被淋濕而是摔傷了呢?”拿拐杖的說：“當(dāng)大雨來臨的時候,我因為沒帶雨傘,便揀能躲雨的地方走,所以沒有淋濕；當(dāng)我走在泥濘坎坷的路上時,我便用拐杖拄著走,卻不知為什么常常跌跤.”第三個旅行者聽后笑笑,說：“這就是為什么你們拿傘的淋濕了,拿拐杖的跌傷了,而我卻安然無恙的原因.當(dāng)大雨來時我躲著走,當(dāng)路不好時我細(xì)心地走,所以我沒有淋濕也沒有跌傷.你們的失誤就在于你們有憑借的優(yōu)勢,認(rèn)為有了優(yōu)勢便少了憂患.”這則寓言說明了什么？許多時候,我們不是跌倒在自己的缺陷上,而是跌倒在自己的優(yōu)勢上,因為缺陷能給我們以提醒,而優(yōu)勢卻常常使我們忘乎所以.可見，“四高”組織加強危機管理的必要性。第二節(jié)危機傳播管理的組織落實一、危機管理組織架構(gòu)的設(shè)置二、“發(fā)言人”制度的確立三、第一時間快速反應(yīng)通道的建立四、組織危機形態(tài)的預(yù)測五、組織潛在危機的評估一、危機管理組織架構(gòu)的設(shè)置（一）三級組織三級管理：

危機管理委員會危機管理辦公室危機管理工作小組危機管理工作小組決策機構(gòu)常務(wù)執(zhí)行機構(gòu)基層操作機構(gòu)意外事故處理小組組編圖（二）危機管理人員的配備A出主意的人B善于收集情況的人C提反面意見的人D管理檔案的人E重視人道主義的人危機管理人員的四個素質(zhì)具有靈敏的嗅覺A具有閃電式的應(yīng)變能力C具有換位思考的素質(zhì)D（二）危機管理人員的配備二、“發(fā)言人”制度的確立1、危機管理

新聞發(fā)言人在突發(fā)事件中，不同階段扮演不同角色：初期是形成輿論的權(quán)威信息的發(fā)布者，具有穩(wěn)定民心的作用；中期，通過對事件的詮釋和評論成為輿論的引導(dǎo)者和控制者；后期，成為政府（企業(yè)）和公眾輿論互動的連接者，推動雙方對話渠道的進(jìn)一步增加，由突發(fā)事件引發(fā)對制度性問題的關(guān)注。政府（企業(yè)）只有在處理危機的同時，通過新聞發(fā)言人與媒體、與民眾積極溝通，才能塑造一個可信賴的、負(fù)責(zé)任的政府（企業(yè)）形象。

新聞發(fā)言人制度的設(shè)立，一方面有利于讓公眾了解政府（企業(yè)）的工作和決策，提高政府（企業(yè)）工作的透明度，另一方面能夠及時掌握公眾的具體想法和意見，及時做出調(diào)整，爭取公眾的支持。新聞發(fā)言人的日常溝通是通過政策議程的設(shè)置，以此來吸引媒體的興趣，影響媒體的議程設(shè)置，最終實現(xiàn)對公眾議程的設(shè)置。2、日常溝通新聞發(fā)言人的選擇必須強調(diào)具有極強的溝通協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力第一必須負(fù)責(zé)任地向外發(fā)布真實的信息第三必須有理、有利、有節(jié)地駕馭場面三、第一時間快速反應(yīng)通道的建立兩個內(nèi)容：1、意識問題：對于處在萌芽狀態(tài)危機事件的一種敏感性。2、組織的管理系統(tǒng)問題：是否有利于快速溝通、快速決策、快速執(zhí)行。四、組織危機形態(tài)的預(yù)測預(yù)測兩種方式

組織歷史上曾發(fā)生過同行或類似組織曾發(fā)生過，引以為戒組織危機劃分1：引發(fā)原因產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品價格廣告宣傳不規(guī)范：/us/19892918/78840451.shtml重罰佳潔士能否漂白虛假廣告-新聞視頻競爭對手惡意中傷銷售員跳槽帶走客戶請同學(xué)們說說這屬于什么危機AA類危機危害程度極大一級危機B二級危機C三級危機2.按危機危害程度分類B類危機危害程度較大C類危機危害程度較小五、組織潛在危機的評估評估潛在危機的基本任務(wù)是要預(yù)見可能發(fā)生的最壞情況，然后再估計其產(chǎn)生的影響。方法可以借助潛在危機評估的模型進(jìn)行。該模型的形成必須有兩個指標(biāo)：危機影響值危機發(fā)生的概率。

評估危機影響值，一般依據(jù)以下五個問題：1．假如危機逐步升級，危機會加劇到何種程度？2．新聞媒體或政府部門對公司的審查會達(dá)到何種程度？3．危機會在多大程度上影響正常業(yè)務(wù)的進(jìn)行？4．公司在公眾中的形象會受到多大程度的損害？5．公司的凈利潤會受到多大程度的影響？危把這五個問題答案對應(yīng)的數(shù)值加以平均，便會得到一個從1到10的危機影響值。一般而言，危機影響值超過5是比較嚴(yán)重的，必須引起高度重視。機發(fā)生的概率越高，越應(yīng)引起高度的重視。把危機影響值和危機發(fā)生的概率這兩個數(shù)值標(biāo)示在危機晴雨表坐標(biāo)上，就形成了評估潛在危機的模型。這個模型有四大區(qū)域，顯示了潛在危機的四種情況，可區(qū)別對待。第三節(jié)危機事件按處理程序：深入現(xiàn)場，了解事實分析情況，確立對策聯(lián)絡(luò)媒介，主導(dǎo)輿論多方溝通，加速化解安撫公眾，緩和對抗有效行動，轉(zhuǎn)為危機

一、趕赴現(xiàn)場，了解事實中外成功的危機公關(guān)案例都有一個共同的特點，領(lǐng)導(dǎo)人親赴第一線，給人一種敢于負(fù)責(zé)、有駕馭能力、有誠意解決危機的形象。危機發(fā)生后，可能會發(fā)生眾說紛紜甚至謠言四起的困難局面。要迅速控制這種局面，就必須及時、全面、深入地了解事實。二、分析情況，確立對策這一步實際上是制定危機處理的方案，即如何對待投訴公眾如何對待媒體如何聯(lián)絡(luò)有關(guān)公眾如何具體行動等。主要領(lǐng)導(dǎo)人親自出面、領(lǐng)導(dǎo)、部署，定下自己的說法、做法三、安撫公眾，緩和對抗陷入危機的組織即使有千條萬條減輕自己罪錯的理由，值此緊急的或困難的關(guān)頭，也應(yīng)該先去安撫受害公眾，真心誠意地取得他們的諒解，爭取積極創(chuàng)造化解危機的可能和最佳結(jié)局。普京對“庫爾斯克”號事件遇難者及家屬的處置四、聯(lián)絡(luò)媒體，主導(dǎo)輿論危機事件發(fā)生后，各種傳聞、猜測都會發(fā)生，媒體也會紛紛報道。這時組織應(yīng)委派發(fā)言人主動與媒介聯(lián)絡(luò)，特別是首先報道事件的記者，以填補信息真空，掌握輿論主導(dǎo)權(quán)。五、多方溝通，迅速化解這一步主要是爭取其他公眾、社團(tuán)、權(quán)威機構(gòu)的合作，協(xié)助解決危機。這是增加組織在公眾中的信任度的有效策略和技巧。六、有效行動，轉(zhuǎn)危為機成功的危機處理不僅能消除危險，而且還能創(chuàng)造機遇，迅速獲得公眾的理解和諒解，進(jìn)一步加強和優(yōu)化公共關(guān)系。第四節(jié)危機傳播管理的若干原則一、“3T”原則二、公眾為上原則三、維護(hù)信譽原則危機傳播管理，就像公共關(guān)系其他實務(wù)操作一樣，有著各種各樣的原則。公關(guān)職業(yè)人員在學(xué)習(xí)領(lǐng)會這些原則的同時，應(yīng)該在危機處理的實踐中，舉一反三，靈活運用，提高自己的危機傳播管理的悟性和藝術(shù)。第四節(jié)危機傳播管理的若干原則一、“3T”原則危機處理的“3T”原則是英國危機公關(guān)專家里杰斯特提出的1．Tellyourowntale（以我為主提供情況）。強調(diào)我方的調(diào)研、我方的見證、我方的事實。面對危機，不慌不忙，態(tài)度誠懇，據(jù)實力辯，據(jù)理力爭，盡快把握局面。2．Tellitfast（盡快提供情況）。危機處理時組織應(yīng)盡快地不斷地發(fā)布信息，填補信息真空，掌握活動主動權(quán)。3．Tellitall（提供全部情況）。信息發(fā)布應(yīng)全面、真實，而且必須實言相告。越是隱瞞真相越會引起更大的懷疑。但“提供全部情況”，也并非不分青紅皂白地提供所有的事實和細(xì)節(jié)，該全部提供的才全部提供，居心叵測的集團(tuán)或個人造謠所生的虛假情況，沒有必要提供。

二、公眾為上原則這是公共關(guān)系的核心原則，也是危機傳播管理的核心原則。不遵循這條原則，那么，小危機也會轉(zhuǎn)化成大危機。穿越“天線門”

——喬布斯的魅力秀緣起：一封傲慢回郵引發(fā)危機——2010年6月24日，一位客戶給喬布斯發(fā)了封郵件，抱怨自己剛買的iPhone4手機遇到的問題?！拔液芟矚g我的iPhone4，但是我的手一拿iPhone4兩邊的金屬縫，(通信)信號就沒了。這不只是我的手機有問題，大家遇到的情況都一樣。有啥解決方案嗎?”“那就別那么拿手機

”兩小時后喬布斯回郵。一石激起千層浪。這兩封郵件被各大網(wǎng)站轉(zhuǎn)載后，輿論對喬布斯傲慢態(tài)度的指責(zé)鋪天蓋地而來。

三、維護(hù)信譽原則組織的信譽是組織的生命，危機傳播管理要嚴(yán)格遵守維護(hù)組織信譽的原則。2010年4月6日，肯德基中國公司在網(wǎng)上推出“超值星期二”三輪秒殺活動，64元的外帶全家桶只要32元，于是在全國引爆熱潮。秒殺回來的半價優(yōu)惠券（優(yōu)惠券上標(biāo)明復(fù)印有效），突然被肯德基單方面宣布無效。中國肯德基發(fā)表聲明稱，由于部分優(yōu)惠券是假的，所以取消優(yōu)惠兌現(xiàn)，并向顧客致歉?！案鏖T店給出的拒絕理由并不一致”。網(wǎng)友對肯德基的這一行為紛紛表示不滿?！罢l動了我的全家桶?”“KFC秒殺門，涉嫌欺詐消費者”成為網(wǎng)絡(luò)熱貼。有網(wǎng)友認(rèn)為，肯德基之所以停止活動，是因為秒殺活動誘惑力之大導(dǎo)致銷售異?；鸨?。4月12日，肯德基發(fā)表公開信，承認(rèn)活動欠考慮，未能充分預(yù)估可能的反響;承認(rèn)網(wǎng)絡(luò)安全預(yù)防經(jīng)驗不足，表示應(yīng)對不夠及時，個別餐廳出現(xiàn)差別待遇帶來不安全因素;承認(rèn)第一次聲明中“假券”一說用詞欠妥。但對于“下載優(yōu)惠券的網(wǎng)站”與肯德基的關(guān)系、導(dǎo)致此次錯誤的原因，及是誰的責(zé)任等問題均未回答。

6月1日，肯德基在中國內(nèi)地的第3000家餐廳落戶上海，公司高層首次就“秒殺”事件公開向消費者致歉。

討論：肯德基“秒殺門”危機公關(guān)中注意了什么問題？還存在哪些疏漏？請同學(xué)們談?wù)効系禄淖龇ǎ?023/2/6危機公關(guān)五S原則1.承擔(dān)責(zé)任原則(Shoulderthematter)2.真誠溝通原則(Sincerity)3.速度第一原則(Speed)4.系統(tǒng)運行原則(System)5.權(quán)威證實原則(Standard)補充2023/2/6危機爆發(fā)后，公眾會關(guān)注兩方面的問題：一方面是利益問題，另一方面是情感問題。討論：1.組織對待利益的態(tài)度

2.組織應(yīng)持的情感立場

3.公眾愿意看到組織什么樣的態(tài)度與行為？2023/2/61.承擔(dān)責(zé)任原則(Shoulderthematter)

北風(fēng)與太陽都對自己的力量感到滿意，但彼此不服，認(rèn)為自己的力量比較大。于是他們決定：誰能使得行人脫下衣服，誰就勝利。

北風(fēng)一開始就猛烈地刮，吹得樹葉飛到高高的空中久久不能落下。他看到自己的威力，覺得脫下行人的衣服應(yīng)該綽綽有余。不料，路上的行人緊緊裹住自己的衣服。北風(fēng)見此，刮得更猛，還直往行人的脖子里灌，企圖把衣服也吹壞。行人冷得發(fā)抖，便添加了更多的衣服。北風(fēng)吹疲倦了，卻未見一個行人的衣服被自己脫下來，便讓位給太陽。

太陽最初把溫和的陽光灑向大地，行人脫掉了添加的衣服；接著又把強烈的陽光射向眾人，行人們開始汗流浹背，漸漸地忍受不了，脫光了衣服，紛紛跳到了旁邊的河里去洗澡。最后北風(fēng)羞愧地向太陽認(rèn)輸。

行人的外衣就是公眾對企業(yè)的防衛(wèi)心理。而北風(fēng)和太陽則是組織使用的不同手段。記?。簻嘏奶柋葎C冽的北風(fēng)更能使公眾脫下防衛(wèi)的外衣2023/2/62.真誠溝通原則(Sincerity)真誠溝通要做到：

——誠意

——誠懇

——誠實危機溝通“兩要”、“兩不要”：——要誠實——要尊重公眾的感受——不要過度反應(yīng)——不要過度承諾2011年9月27日，上海地鐵通過官方微博就10號線追尾一事致歉，稱“今天是上海地鐵運營有史以來最黯淡的一天。無論最終原因和責(zé)任怎樣，給市民乘客造成的傷害和損失尤感愧疚。全力搶救傷員；盡快恢復(fù)運營；接受和配合有關(guān)部門對事故的調(diào)查和追責(zé)；堅決整改舉一反三；再多致歉比起實際損害也顯蒼白，但還是要深深道歉。”2023/2/63.速度第一原則(Speed)好事不出門，壞事行千里。當(dāng)機立斷,快速反應(yīng)，果決行動。使事態(tài)，不擴大、不升級、不蔓延。DORIGHTSPEAKRIGHT2023/2/64.系統(tǒng)運行原則(System)

在逃避一種危險時，不要忽視另一種危險!在進(jìn)行危機管理時必須系統(tǒng)運作，絕不可顧此失彼!以冷對熱以靜制動統(tǒng)一觀點穩(wěn)住陣腳果斷決策迅速實施合縱連橫借助外力循序漸進(jìn)標(biāo)本兼治組建班子專項負(fù)責(zé)2023/2/65.權(quán)威證實原則(Standard)危機發(fā)生時，社會組織應(yīng)盡力爭取政府主管部門、獨立的專家或機構(gòu)、權(quán)威的媒體及消費者代表的支持，而不是自已去徒勞地解釋或自吹自擂。自己稱贊自己是沒有用的，沒有權(quán)威的認(rèn)可只會徒留笑柄！充分發(fā)揮和隨時調(diào)動新聞媒體的權(quán)威傳播功能爭取權(quán)威機構(gòu)的支持贏得消費者代表的支持2023/2/6處理危機時易犯的錯誤：◆猶豫

◆困惑

◆報復(fù)

◆推諉搪塞、模棱兩可

◆裝模作樣

◆對抗

◆訴訟第五節(jié)危機傳播管理“事實與價值模型”一、事實路徑二、價值路徑危機傳播管理圖有兩個一級路徑:一個是事實路徑一個是價值路徑。它們分別延展出兩個二級路徑，每個二級路徑又有若干三級路徑。一、事實路徑（一）告知路徑。告知是指危機應(yīng)對主體面向利益相關(guān)者發(fā)布危機信息的行為，是主體的單方話語在公共語境中進(jìn)行傳播并接受選擇的過程。告知路徑包括：1．告知真相。2．充分告知。3．有效承諾。案例5月23日，央視《每周質(zhì)量報告》揭開紫砂黑幕，美的紫砂煲所謂的“純正紫砂”根本不是真正的紫砂，實為普通陶土添加化工原料加工而成。23日下午，美的向消費者和媒體道歉，承諾立即糾正不實宣傳，對美的電燉鍋公司立即停產(chǎn)整頓，停止銷售，設(shè)點接受消費者退貨。各大賣場全面撤架。但第二天，美的紫砂煲被曝出退貨要收折舊費，也沒有具體退換貨細(xì)則。第三天，美的生活電器總裁通過央視新聞頻道承諾，無條件退換貨，且“無發(fā)票也能退貨”。第四天，美的方面卻發(fā)生變卦表示“無發(fā)票不能退貨”。一周后，退貨有了新版本，先鑒定，后退貨?！白仙伴T”還未平息，美的又陷入“改口門”。美的紫砂煲事件的處理是否得當(dāng)？應(yīng)當(dāng)怎么處理？

（二）疏導(dǎo)路徑。疏導(dǎo)路徑包括：1．議題管理。2．第三方介入。3．規(guī)避危機黑洞。第三方：危機涉及領(lǐng)域的權(quán)威人士、危機公眾中的意見領(lǐng)袖。2023/2/6議題管理——在公關(guān)中，議題管理就是一種行動管理職能，它的目標(biāo)是找出潛在的或正在出現(xiàn)的、可能對公司構(gòu)成影響的問題(法律、法規(guī)、政治或社會問題)，然后通過傳播溝通等手段，動用并協(xié)調(diào)組織的資源去對這些問題的發(fā)展施加戰(zhàn)略影響（與戰(zhàn)略公關(guān)有