2023年共贏領(lǐng)導(dǎo)力提升領(lǐng)導(dǎo)力的五種技術(shù)章義伍

共贏領(lǐng)導(dǎo)力－-提高領(lǐng)導(dǎo)力的五種技術(shù)章義伍.ｔｘｔ精神失常的瘋子不可怕,可怕的是精神正常的瘋子!本文由leｏｎiｇo奉獻(xiàn)doc文檔也許在WAP端瀏覽體驗(yàn)不佳。建議您優(yōu)先選擇ＴXＴ，或下載源文獻(xiàn)到本機(jī)查看。Ｊ01共贏領(lǐng)導(dǎo)力－-提高領(lǐng)導(dǎo)力的五種技術(shù)章義伍第1講領(lǐng)導(dǎo)透視：抱負(fù)領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)【本講重點(diǎn)】員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)下屬對(duì)于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面反映美國(guó)管理專家霍根曾經(jīng)做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查,他說(shuō):“無(wú)論是在哪里,無(wú)論是在什么時(shí)候進(jìn)行調(diào)查，無(wú)論你針對(duì)的是什么樣的行業(yè)，６０%～75%的員工會(huì)認(rèn)為在他們工作中,最大的壓力和最糟糕的感受是來(lái)自于他們的直接上司?！被舾M(jìn)一步指出：在美國(guó)不稱職的經(jīng)營(yíng)管理者的比例占到了６０%～75％；德國(guó)人在過(guò)去的10年中,大約有一半的高級(jí)主管在管理方面是失敗的。以上是國(guó)外的調(diào)查結(jié)果，那么在國(guó)內(nèi),也存在這種情況。有一項(xiàng)關(guān)于國(guó)內(nèi)一家的航空公司的調(diào)查,發(fā)現(xiàn)不稱職的經(jīng)營(yíng)管理者的比例占到了一半。調(diào)查報(bào)告顯示最普遍的兩類抱怨是：◆基層管理者不樂(lè)意履行他們的權(quán)威，他們不樂(lè)意面對(duì)問(wèn)題和沖突,缺少自信，這個(gè)比例占到了20%;◆管理者欺壓下屬,讓下屬?zèng)]有喘息的機(jī)會(huì)。從這些調(diào)查中，可以得出一個(gè)結(jié)論:下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的威信、影響力、績(jī)效產(chǎn)生了懷疑。從公司壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過(guò)1．公司的平均壽命只有1２．５歲公司是一個(gè)生命體，像人同樣有自己的生命周期。公司的壽命大約是多久呢？對(duì)于世界500強(qiáng)這些世界上最優(yōu)秀的公司來(lái)說(shuō)，其壽命大約是40年。但這僅僅是一些優(yōu)秀的公司，假如把在西歐、日本、北美所有的公司綜合在一起，它們的平均壽命大約也只有12.5歲。那么國(guó)內(nèi)公司的壽命大約有多長(zhǎng)呢?據(jù)記錄,結(jié)果是8年的時(shí)間。這個(gè)8年其實(shí)還是要打折扣的,為什么?由于國(guó)內(nèi)公司一直是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制下運(yùn)營(yíng)的，國(guó)外很多公司還沒(méi)有進(jìn)入到中國(guó)來(lái)，還沒(méi)有形成競(jìng)爭(zhēng)。在加入WＴＯ以后,中國(guó)的市場(chǎng)開(kāi)放以后，各行各業(yè)都面臨著國(guó)外同行的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。在沒(méi)有多少外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)和壓力的情形之下,國(guó)內(nèi)的公司壽命是8年的時(shí)間,那么未來(lái)情況又會(huì)如何呢?對(duì)于IT行業(yè),公司的壽命更短。兩年前對(duì)于中關(guān)村電子一條街的調(diào)查結(jié)果顯示:中關(guān)村電子一條街中，公司的壽命只有2年零10個(gè)月，僅僅１年的時(shí)間就有30家公司倒閉,５０家公司再注冊(cè)。2．公司運(yùn)營(yíng)的第十年是關(guān)鍵年從這些數(shù)字來(lái)看,無(wú)論是國(guó)際還是國(guó)內(nèi),大部分的公司都是倒閉于１０歲這個(gè)門檻之上。假如把公司的壽命按4０年作為一個(gè)壽終正寢的年齡來(lái)看，公司從它的形成到滅亡,４０年為一個(gè)階段，或者為一個(gè)生命的周期。那么公司在第10年這個(gè)門檻上倒閉,就相稱于在青少年時(shí)期就夭折了。這就等于說(shuō)家長(zhǎng)沒(méi)有把自己的孩子帶到一個(gè)壽終正寢的年齡,假如沒(méi)有什么天災(zāi)人禍，一個(gè)孩子在青少年時(shí)期就死掉了,那么這位家長(zhǎng)是合格的嗎?顯然不是。假如一家公司的領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有把公司帶到壽終正寢的年齡,即4０歲~50歲，而是在10歲這個(gè)門檻上就躍不過(guò)去了，就夭折了,也不能說(shuō)這位領(lǐng)導(dǎo)者是合格的。所以說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對(duì)于公司過(guò)早地夭折負(fù)責(zé)任。這么多的公司在１0年左右的時(shí)間都關(guān)閉了，那么對(duì)于調(diào)查結(jié)果中顯示的６0％～75%的不滿意,也就局限性為怪了。所以從某種意義上說(shuō),這些調(diào)查的結(jié)論是對(duì)的的。【自檢】拿破侖說(shuō)過(guò)：“只有糟糕的將軍,沒(méi)有糟糕的士兵?！蹦闶侨绾卫斫膺@句話的呢？談?wù)勛约旱南敕ò?！@見(jiàn)參考答案1-1領(lǐng)導(dǎo)者,你欠缺什么為什么大量的公司會(huì)在10年左右這個(gè)門檻中倒閉呢?公司的發(fā)展靠的是兩種作用力：即推力和拉力。1.公司發(fā)展的兩種作用力◆推力推力是指依靠系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化的體系來(lái)推動(dòng)公司的發(fā)展。公司在這方面運(yùn)營(yíng)的如何,是否建立了一種系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn),這部分的作用力占到了８0%左右。即公司要想快速發(fā)展，就必須建立一套有效的制度化和體系化的標(biāo)準(zhǔn)。所以公司進(jìn)入規(guī)模化的階段以后，反復(fù)發(fā)生的事情就必須靠制度來(lái)規(guī)范。假如做到了這一點(diǎn)，那么公司就有也許躍過(guò)第十年這個(gè)門檻?！衾镜陌l(fā)展靠什么拉動(dòng)呢？靠領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力,領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力威信，這部分的作用力占到了20%。好的領(lǐng)導(dǎo)者可以吸引大部分的員工跟隨他一起去工作，這是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的引力而決定的，這就是一種拉力，這種拉力來(lái)源于個(gè)人自身的修養(yǎng)。2．中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的12項(xiàng)技能從領(lǐng)導(dǎo)者自身來(lái)看，中層和基層領(lǐng)導(dǎo)者不敢面對(duì)沖突，不敢面對(duì)問(wèn)題去進(jìn)行解決。溝通的結(jié)果是什么呢?為什么不敢面對(duì)呢?是由于缺少自信，是由于缺少領(lǐng)導(dǎo)者所必須具有的技能。一名中層的領(lǐng)導(dǎo)者最起碼要具有12項(xiàng)技能。◆決策管理公司管理的重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng),經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)在于決策。在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，存在大量需要決策的問(wèn)題,決策分析是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的基本技能。決策的對(duì)的可以使公司沿著對(duì)的的方向前進(jìn),取得好的經(jīng)濟(jì)效益;決策的失誤會(huì)給公司帶來(lái)巨大的損失,甚至導(dǎo)致破產(chǎn)?！魰r(shí)間觀念有效地運(yùn)用時(shí)間,可以提高工作效率。如何把最有效的時(shí)間，放在最可以發(fā)明領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效的關(guān)鍵性的目的和任務(wù)上，這是一名中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具有的一項(xiàng)較為重要的技能?！羰跈?quán)的技巧領(lǐng)導(dǎo)者自身就是在通過(guò)別人完畢自己想要做的工作,那么應(yīng)當(dāng)如何去授權(quán)呢?擬定一個(gè)有效的管理幅度是非常重要的。所謂管理幅度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者所能直接領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人員的數(shù)量。由于各級(jí)管理人員的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力有限，因此在進(jìn)行職權(quán)劃分時(shí)，必須根據(jù)不同崗位的性質(zhì),擬定管理幅度,以保證管理工作的有效進(jìn)行?！魷贤ǖ募记蔁o(wú)論跟上級(jí)、同事、下屬相處,還是跟客戶、供應(yīng)商相處,都需要靈活的溝通的方式?？梢哉f(shuō)溝通在很大限度上影響了人際關(guān)系,影響到領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效,所以掌握溝通的技巧是非常重要的。圖1-1◆目的管理溝通過(guò)程公司的遠(yuǎn)景目的、年度規(guī)劃、季度目的的制定對(duì)公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。大量的公司所謂的目的管理其實(shí)是在做指標(biāo)管理,由于他們只關(guān)注銷售和利潤(rùn)，而忽略人員管理，忽略公司的文化等等，這不是真正意義上的目的管理方式?！艨?jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工在工作崗位上的行為表現(xiàn)測(cè)量、分析、評(píng)價(jià)的過(guò)程,以形成客觀公正的人事決策。員工的工作任務(wù)完畢了，領(lǐng)導(dǎo)要給他什么樣的認(rèn)可呢？工作任務(wù)沒(méi)有完畢,領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)給他什么樣的處罰呢？這就是績(jī)效評(píng)估的方式?！艏?lì)的技巧領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)，重要是領(lǐng)導(dǎo)者的品行給公司員工帶來(lái)的激勵(lì)效果。公司的領(lǐng)導(dǎo)者是員工的表率，假如領(lǐng)導(dǎo)者具有較強(qiáng)的能力，能給公司帶來(lái)較好的經(jīng)濟(jì)效益,有助于員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。圖１-2◆應(yīng)變能力激勵(lì)過(guò)程面對(duì)復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,作為公司領(lǐng)導(dǎo)必須能審時(shí)度勢(shì),隨機(jī)應(yīng)變。對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的變革、市場(chǎng)策略的更新、人員的變化和調(diào)整要應(yīng)對(duì)自如，果斷地做出合乎實(shí)際的決策?！赳{馭能力組織和協(xié)調(diào)是駕馭能力的重要環(huán)節(jié)，為了有效地完畢公司的目的，要善于觀測(cè)判斷,調(diào)動(dòng)所有員工的積極性，以保證公司高效地運(yùn)營(yíng)。◆會(huì)議管理作為領(lǐng)導(dǎo)者差不多有３0%～50%的時(shí)間是在開(kāi)會(huì)，對(duì)于如何開(kāi)會(huì)，并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都清楚。經(jīng)常是會(huì)而不議，議而不決,決而不行,行而未果。其實(shí)開(kāi)會(huì)也有技巧，有必經(jīng)的過(guò)程和階段，領(lǐng)導(dǎo)者必須要懂得會(huì)前怎么準(zhǔn)備，會(huì)中怎么去執(zhí)行，會(huì)后怎么去追蹤，這是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作?！魧?duì)個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)公司的員工以公司為其重要的生存空間,作為領(lǐng)導(dǎo)者要時(shí)刻關(guān)心員工的需要和員工的困難,同時(shí)要尊重知識(shí)、尊重人才,注重對(duì)人才的培養(yǎng)和使用,以便更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)員工個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)?！魧?duì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員要學(xué)會(huì)互相信任，要坦率真誠(chéng)。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者只有注重加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的互助合作能力,注重團(tuán)隊(duì)中人際關(guān)系的開(kāi)發(fā)，才干更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。正是由于很多的中層領(lǐng)導(dǎo)者缺少這些基本的技能,所以缺少工作的責(zé)任和自信。要真正培養(yǎng)一名合格的中層領(lǐng)導(dǎo)者，需要用10年的時(shí)間,十年磨一劍。１0年并不是一個(gè)漫長(zhǎng)的等待,這而是一個(gè)逐步培訓(xùn)的過(guò)程。在麥當(dāng)勞，基本上每一個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者，都有自己相應(yīng)的課程:有幼兒園的課程、小學(xué)的課程、中學(xué)的課程，直到大學(xué)的課程，每一名管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，每一年都需要至少有2０個(gè)以上的工作日去進(jìn)行訓(xùn)練。這種不間斷的、連續(xù)的培訓(xùn),使這些中層的領(lǐng)導(dǎo)者可以不斷地成長(zhǎng)。從這個(gè)意義上說(shuō),合格的中層領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個(gè)故意識(shí)不斷懂得培養(yǎng)的管理者。有很多的公司在培養(yǎng)或者提高一名員工的時(shí)候，只看到這名員工相對(duì)比其他員工強(qiáng)一點(diǎn)而提拔上來(lái)，提拔上來(lái)以后是否符合這個(gè)崗位的規(guī)定呢?是否符合這個(gè)崗位的任職資格呢?這就不得而知了。那么相稱多不合格的領(lǐng)導(dǎo)者充斥在領(lǐng)導(dǎo)崗位，可以想象領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效會(huì)有多高?３.好領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具有的技能在組織中的每一個(gè)人，不管他的地位和職位如何,都需要一些關(guān)鍵性的執(zhí)行能力來(lái)保證完畢公司的任務(wù),高層、基層和中層的領(lǐng)導(dǎo)者都不例外。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的技能基本上可以提成3個(gè)層面：技術(shù)技能、思維能力(也稱概念的技能)、人際關(guān)系能力?！艏夹g(shù)技能技術(shù)技能是為完畢特定任務(wù)而需要運(yùn)用的一種知識(shí)、方法、技巧和設(shè)備使用的一種能力。可以通過(guò)學(xué)校教育、工作實(shí)踐、經(jīng)驗(yàn)積累來(lái)掌握這項(xiàng)技能。這種技術(shù)技能,對(duì)于中層、高層領(lǐng)導(dǎo)者,隨著職位的提高規(guī)定相相應(yīng)越來(lái)越少；對(duì)于基層領(lǐng)導(dǎo)者,這種技術(shù)技能規(guī)定則要更高一些?！羲季S能力思維能力是領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)識(shí)自己的公司以及公司中的各個(gè)部分之間的互相關(guān)系的一種能力,也可以說(shuō)是一種宏觀大局，或者說(shuō)掌握大局中的各個(gè)部門,可以看到它們有機(jī)的聯(lián)系。對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這種思維能力還涉及對(duì)這個(gè)行業(yè)發(fā)展前景的一種結(jié)識(shí)。這種洞察力,可以說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)的層級(jí)越高,這種思維能力的規(guī)定也越高。高層領(lǐng)導(dǎo)者在這方面要有足夠高、足夠好的思維能力。◆人際關(guān)系能力所謂人際關(guān)系的能力就是跟別人一起相處,或者說(shuō)借助于別人去完畢工作的一種能力,它涉及激勵(lì)、推動(dòng)、協(xié)調(diào)。人際關(guān)系能力是有效運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的最重要的一個(gè)方面，很多時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的高和低，其實(shí)跟做人有關(guān)系，跟影響下屬的水平有關(guān)系，跟自己所表現(xiàn)出來(lái)一些特性、個(gè)人品行有關(guān)系。例如正直、工作動(dòng)機(jī)、溝通、是否具有誠(chéng)信、是否執(zhí)著、是否具有靈活性等等，這些因素都影響了人際關(guān)系的發(fā)展。執(zhí)著指的是對(duì)于工作標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)著，也就是當(dāng)制度定下來(lái),游戲規(guī)則定下來(lái)以后，就要執(zhí)行這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不能打折扣;執(zhí)著是對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的堅(jiān)持,越是高層領(lǐng)導(dǎo)者在這方面越要注意，由于你的一言一行都關(guān)系到這個(gè)制度的破和立,制度定好了，你不執(zhí)行,你打破它，別人也可以打破。所以，執(zhí)著一定是關(guān)乎到公司工作標(biāo)準(zhǔn)的,一定是關(guān)乎到公司的制度和規(guī)章方面的。那么所謂的靈活是什么呢？領(lǐng)導(dǎo)者的靈活性要體現(xiàn)在對(duì)于不同的人,要采用不同的領(lǐng)導(dǎo)，有的人不樂(lè)意做，但是有能力去做。不同的人表現(xiàn)出來(lái)的狀況是不同樣的，領(lǐng)導(dǎo)者怎么也許用一種方法來(lái)管理所有的員工，事實(shí)上是做不到的。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō),領(lǐng)導(dǎo)者要有相稱限度的彈性,這種彈性就是對(duì)于不同的人,用不同的方式。所以必須要用彈性的方式,這就是靈活。領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過(guò)程，影響誰(shuí)？自然是下屬,作為領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)就是跟下屬的人員進(jìn)行有效的結(jié)合，來(lái)實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的一個(gè)目的。也就是說(shuō),領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)通過(guò)影響別人或者群體,來(lái)實(shí)現(xiàn)目的的這樣一種能力。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這方面的討論有兩個(gè)重要的突破。1．在討論領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中,不再為領(lǐng)導(dǎo)而談?lì)I(lǐng)導(dǎo)有很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這方面的著作，在談?wù)摰倪^(guò)程中,只是討論領(lǐng)導(dǎo)者要具有什么能力。事實(shí)上領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人做得再好，假如不跟下屬結(jié)合，假如不跟周邊的環(huán)境結(jié)合,肯定是一句空話。所以第一個(gè)突破點(diǎn)就是,把環(huán)境的因素加入到領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程中去,這是一個(gè)重要的突破。這種環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效有很大的影響。例如，在外企中做得很杰出的人員，到了國(guó)有公司,到了民營(yíng)公司,他不見(jiàn)得可以成功，為什么?他的管理對(duì)象變了,他所處的環(huán)境變了。2.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是兩個(gè)不同的概念領(lǐng)導(dǎo)者和管理者究竟有什么樣的不同呢?領(lǐng)導(dǎo)和管理，在工作的動(dòng)機(jī)、行為的方式方面存在著很多的差異。不能說(shuō)管理者是用一種悲觀的態(tài)度來(lái)做工作，但是基本上管理者也許是循規(guī)蹈矩，就是按照公司某種規(guī)定來(lái)做事情，而不會(huì)越雷池半步；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不同樣了，他完全是用一種個(gè)人的、積極的態(tài)度來(lái)面對(duì)目的。只要是對(duì)于績(jī)效有幫助和有影響的可以隨時(shí)去改變它。管理者更多的強(qiáng)調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性,所以管理總是圍繞計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制這幾個(gè)要素來(lái)完畢,這就是管理的五個(gè)要素。但是領(lǐng)導(dǎo)者就不同樣,他強(qiáng)調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn),而這種冒險(xiǎn)也許會(huì)帶來(lái)更高的回報(bào)。管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別具體的來(lái)說(shuō),管理者和領(lǐng)導(dǎo)者有以下區(qū)別:表１-1管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別例如，領(lǐng)導(dǎo)者就相稱于把握著梯子，要擬定靠到哪一面墻才是對(duì)的,他關(guān)注的是一種方向;而管理者則是如何順著這個(gè)梯子,最快地爬到頂端，也就是達(dá)成公司的目的。所以這兩者存在著本質(zhì)的一些區(qū)別，今天更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者這個(gè)角色和概念,而傳統(tǒng)的管理者的角色、責(zé)任、習(xí)慣和行動(dòng),都已經(jīng)受到一些挑戰(zhàn)?！咀詸z】針對(duì)管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別,你認(rèn)為自己是管理者還是領(lǐng)導(dǎo)者？總結(jié)一下自己的成功與局限性。@新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷如何讓自己成為一名領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是一名管理者呢？這需要管理者在角色方面進(jìn)行適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)變和調(diào)整。這種轉(zhuǎn)變包含三個(gè)層面：1.從策略者到“遠(yuǎn)景”者什么是策略？什么是遠(yuǎn)景?從策略這個(gè)層面中已經(jīng)看到，相稱多的經(jīng)理人已經(jīng)把自己的工作放在如何去構(gòu)造公司的體系,按什么樣的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的目的,所以他們強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。但是今天更強(qiáng)調(diào)的是一種遠(yuǎn)景，它比策略更重要。由于策略自身具有很多的不擬定性,假如你試圖通過(guò)策略來(lái)吸引一些追隨者,往往不一定可以達(dá)成目的。人們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者如何做事情并不感愛(ài)好，但是假如領(lǐng)導(dǎo)者給下屬展現(xiàn)的是一種遠(yuǎn)景，是一個(gè)宏偉藍(lán)圖,此時(shí)，人們樂(lè)意跟隨領(lǐng)導(dǎo)者去共享這種榮耀。那么一個(gè)好的遠(yuǎn)景，應(yīng)當(dāng)具有什么樣的條件呢?◆抱負(fù)性一個(gè)好的遠(yuǎn)景應(yīng)符合人們對(duì)于未來(lái)的一種盼望，具有很好的激勵(lì)性。它可以發(fā)明出一種驕傲、自尊、活力和成就感?！艨珊饬啃砸粋€(gè)好的遠(yuǎn)景應(yīng)當(dāng)具有一個(gè)可以反映人們高度抱負(fù)的卓越標(biāo)準(zhǔn)?！艚y(tǒng)一性遠(yuǎn)景要符合公司的歷史、文化和價(jià)值觀認(rèn)同?！粑砸粋€(gè)令人心動(dòng)的遠(yuǎn)景目的，可以引起廣泛的關(guān)注。為了便于記憶，公司遠(yuǎn)景都可以用簡(jiǎn)潔的文字來(lái)表述。例如，索尼公司的遠(yuǎn)景就是體驗(yàn)進(jìn)步所帶來(lái)的一種喜悅,并且運(yùn)用對(duì)公眾最有益的技術(shù)；沃爾瑪讓普通人也有機(jī)會(huì)可以買到跟有錢人相同的東西；尚有我們所熟悉的迪斯尼樂(lè)園,他們的遠(yuǎn)景就是六個(gè)字：帶給人們歡笑。2.從指揮者到說(shuō)書者為什么要變成一個(gè)說(shuō)書者呢？其實(shí)這個(gè)角色的調(diào)整跟第一條有關(guān)系,一名策略性的領(lǐng)導(dǎo)者都是在布置任務(wù),都是在下達(dá)命令。不管是買進(jìn)賣出，不管是增產(chǎn)減產(chǎn)，不管是投資融資還是在人員增減方面，基本上都是下達(dá)命令。而遠(yuǎn)景式的領(lǐng)導(dǎo)者就是不同樣,他其實(shí)是以一種鼓舞誘導(dǎo)的方式來(lái)達(dá)成目的。所以說(shuō)遠(yuǎn)景式的領(lǐng)導(dǎo)者,會(huì)用溝通的方式來(lái)代替命令。極力提倡領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)成為一名說(shuō)書者，當(dāng)然這也需要一些技能。會(huì)講故事的領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)通過(guò)故事來(lái)觸動(dòng)人心，來(lái)鼓舞員工的士氣,甚至讓下屬懷抱遠(yuǎn)景，但是反過(guò)來(lái)假如你這個(gè)故事講得沒(méi)有什么趣味性,你也就很難鼓勵(lì)一群人去達(dá)成目的。其實(shí)最佳的故事,就是關(guān)乎你自身的一些問(wèn)題,涉及你個(gè)人的一些問(wèn)題，包括你所在的組織中的一些問(wèn)題,涉及你自己的經(jīng)歷，即從本質(zhì)的問(wèn)題開(kāi)始。例如，你是誰(shuí),今天公司處在什么現(xiàn)狀,未來(lái)公司要達(dá)成什么樣的目的等等。這些問(wèn)題可以折射出領(lǐng)導(dǎo)者的一種思考和價(jià)值觀，它是一種真實(shí)的再現(xiàn)和對(duì)未來(lái)遠(yuǎn)景的一種展望。但是講故事的人有一點(diǎn)必須要注意,那就是要做到言行一致。3.從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者這種轉(zhuǎn)變跟前兩項(xiàng)內(nèi)容也有關(guān)系。假如領(lǐng)導(dǎo)者傳播的是眾所周知的一些觀念，是大家都已經(jīng)熟悉的事情，那不需要你去做了。那么領(lǐng)導(dǎo)者要做什么呢？要做那些別人未知領(lǐng)域的事情，這就規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)者變革。從這個(gè)意義上說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者的重要責(zé)任之一就在于變革和創(chuàng)新。要扮演一個(gè)既發(fā)明又破壞的角色，破壞的目的是為了發(fā)明得更好?！魝鹘y(tǒng)的金字塔一直以來(lái)，傳統(tǒng)的經(jīng)理人都是致力于維護(hù)組織秩序的協(xié)調(diào)性、一致性。將工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就像一個(gè)金字塔。誰(shuí)在金字塔的頂端呢？當(dāng)然是總經(jīng)理——高層領(lǐng)導(dǎo)者。那么誰(shuí)處在這個(gè)金字塔的底部呢？就是一線的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)人員。假如這個(gè)金字塔是這樣的，領(lǐng)導(dǎo)者高高在上，真正接觸顧客的是基層的員工，員工就會(huì)把目光集中在金字塔頂部的人,而背對(duì)著顧客。這樣,所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的頂層，各種信息也都會(huì)反饋上去，反饋上去以后等到領(lǐng)導(dǎo)者的批示下來(lái)，再來(lái)執(zhí)行。這個(gè)過(guò)程是漫長(zhǎng)的，而顧客需要的是快速響應(yīng)，但是有很多的信息、很多的問(wèn)題都要不斷地反饋到金字塔的頂端,公司究竟是關(guān)心誰(shuí)呢？是10０％的顧客滿意,還是100％的老板滿意？從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)把傳統(tǒng)的金字塔倒置?！舻怪玫慕鹱炙l(shuí)處在倒置金字塔的頂部呢?是一線的員工，他們可以隨時(shí)面對(duì)顧客。誰(shuí)處在金字塔的底部?是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者要扮演一名服務(wù)人員的角色。領(lǐng)導(dǎo)者即服務(wù)者，必須真正站在一個(gè)服務(wù)的角度來(lái)看待員工們?nèi)绾卧谇熬€作戰(zhàn),看他們需要什么,缺資源給資源,缺人員給人員。金字塔倒置過(guò)來(lái)以后，人們的這種觀念和思緒立刻有了很大的轉(zhuǎn)變。過(guò)去以老板為中心,今天以顧客為中心;過(guò)去員工是圍繞著領(lǐng)導(dǎo)去轉(zhuǎn)，今天領(lǐng)導(dǎo)者要跟隨員工進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。所以說(shuō)完全倒置的金字塔,是對(duì)今天的領(lǐng)導(dǎo)角色的一個(gè)挑戰(zhàn)?！颈局v小結(jié)】這一講重要講述了：?jiǎn)T工心目中的領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷。從這兩個(gè)方面具體講述了抱負(fù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的特質(zhì)。文中通過(guò)問(wèn)題研討,列舉了中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具有的12項(xiàng)技能；分析了一名好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有技術(shù)技能、思維能力和人際關(guān)系能力。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這方面的討論有兩個(gè)重要的突破：在討論領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中不再為領(lǐng)導(dǎo)而談?lì)I(lǐng)導(dǎo)以及領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別?！拘牡皿w會(huì)】第2講領(lǐng)導(dǎo)透視:抱負(fù)領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)(下）【本講重點(diǎn)】領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)權(quán)力等于你也許的影響力領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效來(lái)源領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)究竟領(lǐng)導(dǎo)者具有什么樣的特質(zhì)，才干成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者呢?一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者至少要具有六個(gè)方面的基本特質(zhì),這六個(gè)方面的英文單詞都是以Ｐ開(kāi)頭，所以也叫領(lǐng)導(dǎo)的6Ｐ特質(zhì)。１．領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見(jiàn)（Ｐｕｒpｏsｅ）領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)未來(lái)有明確的發(fā)展方向，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)向下屬展示自己的夢(mèng)想,并鼓勵(lì)大家按夢(mèng)想去前進(jìn)。一旦下屬需要，領(lǐng)導(dǎo)者隨時(shí)就在身邊，就像比德·杜扎克所說(shuō)：“優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理和平凡的經(jīng)營(yíng)管理有一個(gè)不同,那就是優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理,可以取得長(zhǎng)期和短期的平衡。”也就是說(shuō),在制定領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見(jiàn)的時(shí)候，同時(shí)必須要有領(lǐng)導(dǎo)的目的來(lái)進(jìn)行配合。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)是一個(gè)方向的制定者。2.熱情(Pａssiｏn)領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱,例如聯(lián)想集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)說(shuō)過(guò),高層領(lǐng)導(dǎo)者必須要有事業(yè)心，中層的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有上進(jìn)心，基層的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有責(zé)任心。不同層級(jí)的人都有這種工作的熱情,都樂(lè)意努力的去做事情，領(lǐng)導(dǎo)者要有全心全意搞經(jīng)營(yíng)這種信念和承諾。同時(shí),好的領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己的積極性很強(qiáng),還要能點(diǎn)燃下屬的工作熱情，一個(gè)不可以燃燒下屬工作熱情的人,或者說(shuō)不會(huì)激勵(lì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)者，是沒(méi)有資格做領(lǐng)導(dǎo)的。領(lǐng)導(dǎo)熱情既沒(méi)有替代物,也很難量化,但它是公司完畢目的和任務(wù)的一種催化劑。3．自我定位(Ｐl(wèi)acｅ)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)特別清楚自己扮演的角色,面對(duì)這個(gè)角色應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)什么樣的責(zé)任。這些角色涉及為人上司,為人下屬，為人同事，還涉及一個(gè)角色，那就是千萬(wàn)不要忘掉你自己。你如何讓你自己這個(gè)角色每一年逐步的提高，怎么樣給自己充電,怎么樣給自己加壓，怎么樣去學(xué)習(xí)新東西，這就是一個(gè)自我定位。解決好了這四個(gè)角色,你就能繼續(xù)前進(jìn)，就會(huì)產(chǎn)生好的績(jī)效。4.優(yōu)先順序(Ｐｒiｏｒitｙ）優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)特點(diǎn)就是可以明確地判斷解決事務(wù)的優(yōu)先順序。有人說(shuō)日本人很能干，交代給他的事情,他都可以不久地完畢。但是日本人也有一個(gè)缺陷，那就是工作太熱情了，這個(gè)也做,那個(gè)也做,什么都面面俱到。換句話說(shuō),日本人太注重的是效率,而不是最終的效果。領(lǐng)導(dǎo)者要想加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效，就必須懂得有所取舍，在有限的時(shí)間和資源范圍之內(nèi)，就要決定到底先做什么,這就是優(yōu)先順序的思維方式。所以領(lǐng)導(dǎo)者既要擬定今年做什么,又要擬定放棄什么，做這兩個(gè)決定同等重要。有的時(shí)候決定放棄什么，比你決定要做什么也許更難,但是領(lǐng)導(dǎo)者要有這種勇氣和智慧?！岸艘?guī)則”在公司中普遍合用，例如，在銷售的過(guò)程當(dāng)中,排在前20位的這些代理商所作出的奉獻(xiàn)接近于公司總銷售額的80%，這就是“二八規(guī)則”。2０%的目的可以發(fā)明80%的績(jī)效；２0%的優(yōu)秀骨干發(fā)明了公司整體８0%的利潤(rùn);８0%的電視收視率來(lái)自于２０%的頻道；８０%的錯(cuò)誤決定是由２0%的領(lǐng)導(dǎo)做出來(lái)的;80％的病假是由２0%的員工請(qǐng)出來(lái)的。領(lǐng)導(dǎo)者假如遵循這個(gè)規(guī)則,你就要集中你的精力來(lái)管理和服務(wù)那些重要的合作伙伴，這就是取舍,這就是優(yōu)先順序。５．人才經(jīng)營(yíng)（Pｅoｐlｅ)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)相信，無(wú)論是上司、同事和下屬都是公司可以依賴的資源,都是公司的績(jī)效伙伴。人員也許是公司的資產(chǎn),也也許成為公司的負(fù)債。什么樣的人是資產(chǎn)呢?公司真正的人才，發(fā)揮作用的人才,是公司的資產(chǎn)。否則一個(gè)再能干的人,你把他請(qǐng)進(jìn)來(lái),每月給他高薪，但是又沒(méi)有發(fā)明出什么結(jié)果，又不給他授權(quán)和機(jī)會(huì),那么這個(gè)人在這家公司就相稱于負(fù)債。一般來(lái)說(shuō)，在一家公司中有２０%的人是領(lǐng)著大家干,有60%的人是跟著大家干，尚有20％的人是在搗亂，這就是“２62風(fēng)波原則”，關(guān)于這一點(diǎn)在后面的內(nèi)容中會(huì)進(jìn)一步地談到。6.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（Poｗｅｒ)自古以來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力是密切相關(guān)的。領(lǐng)導(dǎo)能力包含著領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的因素，也包含著權(quán)力的因素。所謂權(quán)力就是一個(gè)人影響此外一個(gè)人的能力,權(quán)力的關(guān)鍵是依賴性,你對(duì)他有很強(qiáng)的依賴性,反過(guò)來(lái)他對(duì)你就有很大的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和權(quán)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者所掌握的資源是很重要的，是很稀缺的,是不可代替的。這個(gè)時(shí)候，你對(duì)于下屬的制約權(quán)就很大,或者說(shuō)下屬對(duì)于你的依賴性就很強(qiáng)。這里有一個(gè)關(guān)鍵的概念，就是權(quán)力的關(guān)鍵是依賴性的強(qiáng)弱，依賴性越強(qiáng)，這種權(quán)力和作用力也會(huì)越大?！粢蕾囆匀Q于資源的重要限度領(lǐng)導(dǎo)者所掌握的資源是重要的，同樣一種資源在不同的公司中它的重要性是不同樣的。例如，對(duì)于工程師這個(gè)群體，其在英特爾公司比起在寶潔公司來(lái)說(shuō)權(quán)力就更大，為什么呢?由于英特爾公司是以技術(shù)為導(dǎo)向的一個(gè)公司，它的公司之所以能保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),是在于它的質(zhì)量和技術(shù),那么公司對(duì)于這樣一群工程師依賴性就很強(qiáng)。而寶潔是一家以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司，在這家公司中市場(chǎng)部的工作人員,做銷售的人權(quán)力較大?！粢蕾囆匀Q于資源是否稀缺物以稀為貴，有的資源是不可以代替的,不能代替的資源更難得。在一家公司中，假如某位員工所掌握的技術(shù)是獨(dú)門的,就他自己知道，這就說(shuō)明，該員工在這個(gè)公司中很稀缺，具有不可替代性。公司對(duì)他有一種很強(qiáng)的依賴性,那么他對(duì)公司來(lái)說(shuō)，就有很強(qiáng)的影響力,或者說(shuō)權(quán)力很大。越稀少的職業(yè)在市場(chǎng)中、行業(yè)中就越寶貴。例如精算師，保險(xiǎn)行業(yè)都有一位精算師,而這位精算師在市場(chǎng)上很難找,這樣他的工資就高了。這位精算師的工資和待遇,是處在很前面的位置,這是由他自身的這種資源稀缺而決定的。【自檢】(１)在領(lǐng)導(dǎo)的6Ｐ特質(zhì)中，你具有哪幾項(xiàng)？(２）你準(zhǔn)備如何培養(yǎng)自己缺少的特質(zhì)呢?（3）給自己做一個(gè)計(jì)劃吧!@權(quán)力等于你也許的影響力權(quán)力的五個(gè)層面1.強(qiáng)制性權(quán)力這種權(quán)力是建立在懼怕的基礎(chǔ)之上，也就是說(shuō),作為下屬假如不服從領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)就可以處罰、處分、批評(píng)下屬。由于你是領(lǐng)導(dǎo),你是長(zhǎng)官，你有這個(gè)權(quán)力，那么這種權(quán)力就叫強(qiáng)制性權(quán)力。在公司中領(lǐng)導(dǎo)可以解雇一個(gè)員會(huì)非常在乎你，特別是這份工作是他所希望的工作時(shí)。所以在這個(gè)時(shí)候,上司對(duì)于下屬就有這種強(qiáng)制性的權(quán)力。2.獎(jiǎng)賞性權(quán)力與強(qiáng)制性權(quán)力正好相反,領(lǐng)導(dǎo)可以獎(jiǎng)賞員工，讓員工來(lái)重視自己。獎(jiǎng)賞性的權(quán)力是讓人們樂(lè)意服從領(lǐng)導(dǎo)者的指揮,通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)的方式來(lái)吸引下屬，這種獎(jiǎng)勵(lì)涉及金錢、晉升、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)等。安排員工去做自己更感愛(ài)好的工作,或者給員工更好的工作環(huán)境等等,這些都屬于獎(jiǎng)賞性權(quán)力的范圍。強(qiáng)制性權(quán)力和獎(jiǎng)賞性權(quán)力是一對(duì)相對(duì)的概念，假如你可以剝奪和侵害別人的實(shí)際利益,那么你就具有強(qiáng)制性的權(quán)力;假如你可以給別人帶來(lái)積極的利益和免受悲觀因素的影響,那么你就具有獎(jiǎng)賞性權(quán)力。跟強(qiáng)制性權(quán)力不同樣,獎(jiǎng)賞性權(quán)力不一定要成為領(lǐng)導(dǎo)者才具有,有時(shí)作為一個(gè)普通的員工,也可以表?yè)P(yáng)此外一個(gè)員工,也可以在會(huì)上強(qiáng)調(diào)別人所做出的奉獻(xiàn)，這自身也是一種權(quán)力和影響力。所以權(quán)力并不一定在領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間才會(huì)出現(xiàn),有時(shí)候平級(jí)之間，甚至下屬對(duì)于上司都也許存在。3．法定性權(quán)力在組織結(jié)構(gòu)中，你處在什么位置，高層、中層、還是低層，由此獲得的這種權(quán)力就是法定性的權(quán)力，一旦有了正式的任命,你就具有了法定性的權(quán)力。法定性的權(quán)力比前兩種權(quán)力覆蓋面更廣,它會(huì)影響到人們對(duì)于職位權(quán)力的接受和認(rèn)可,沒(méi)有這法定作為基礎(chǔ),前面的強(qiáng)制性權(quán)力和獎(jiǎng)賞性權(quán)力往往都不可以證實(shí)。例如沒(méi)有給你任命,雖然告訴你要負(fù)責(zé)這個(gè)部門,但是你的這種獎(jiǎng)賞性的權(quán)力和強(qiáng)制性的權(quán)力就會(huì)大打折扣,為什么呢?所謂名不正、言不順,沒(méi)有正式任命，那么你就是臨時(shí)的。4.專家性權(quán)力這種權(quán)力取決于你的知識(shí)、技能和專長(zhǎng)。今天的公司發(fā)展越來(lái)越依賴技術(shù)因素,因此,專門的知識(shí)技能也成為權(quán)力的重要來(lái)源之一。隨著工作的細(xì)分，專業(yè)化越來(lái)越強(qiáng)，公司的目的越來(lái)越依靠不同部門和崗位的專家。正如人們所知,醫(yī)生在他的行業(yè)和領(lǐng)域中有權(quán)威性，為什么呢?由于他有很強(qiáng)的專家性權(quán)力,醫(yī)生所說(shuō)的話不能不聽(tīng)。所以大多數(shù)的人都樂(lè)意遵從于醫(yī)囑。尚有一些職業(yè)，例如計(jì)算機(jī)方面的專家、稅務(wù)的會(huì)計(jì)師、培訓(xùn)師等等，他們都是由于在某一領(lǐng)域中的特殊影響力,而獲得了專家性權(quán)力。5.參照性權(quán)力假如你對(duì)某個(gè)人有一種崇敬的心理,并且希望自己成為像他那樣人的時(shí)候,被你崇敬的這個(gè)人就獲得了參照性的權(quán)力。這是一種對(duì)于人格魅力的敬仰,有的人這種敬仰甚至達(dá)成了效仿別人行為的限度。這就是請(qǐng)名人來(lái)做廣告的因素,名人在這方面有一種參照性的權(quán)力，他做廣告的效果就會(huì)非常好。權(quán)力的運(yùn)用技術(shù)（權(quán)術(shù))上述五種權(quán)力都可以通過(guò)權(quán)術(shù)的方式表達(dá)出來(lái)，運(yùn)用出來(lái)。同樣具有強(qiáng)制性的權(quán)力，但是不同的人運(yùn)用起來(lái)也許結(jié)果不同樣,這就是人們所說(shuō)的權(quán)術(shù)的問(wèn)題。通常領(lǐng)導(dǎo)者怎么樣來(lái)使用這些權(quán)力呢？◆合理化的方式這是一種比較常用的表達(dá)方式，用事實(shí)和數(shù)據(jù)來(lái)表達(dá)想法，想辦法讓別人覺(jué)得這是合情合理的，從而接受你的想法?！粲亚榈姆绞皆谔岢鲆粋€(gè)規(guī)定和請(qǐng)求之前,先對(duì)對(duì)方進(jìn)行正面的表?yè)P(yáng)，讓對(duì)方對(duì)你覺(jué)得有好感。盡量表現(xiàn)出很好的友誼，或者是謙虛的態(tài)度,這就是一種友情。例如要試圖影響自己的領(lǐng)導(dǎo)者，那么要盡量動(dòng)用這種友情的方式?！艚Y(jié)盟假如想影響組織中更多的人物,與其他的部門經(jīng)理或者領(lǐng)導(dǎo)在一起結(jié)盟是一個(gè)較好的方法。你的員工會(huì)認(rèn)為你是在支持他們，這個(gè)時(shí)候你的影響力和領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)在擴(kuò)大了。◆談判雙方坐下來(lái),以雙贏的方式進(jìn)行談判，這種方式給員工一種平等的感覺(jué)，有助于問(wèn)題的解決。◆硬性指標(biāo)這里使用的是強(qiáng)制性權(quán)力，就是下達(dá)命令規(guī)定員工什么時(shí)候必須完畢。假如第一次沒(méi)有完畢再給予提醒,這就是硬性指標(biāo)。◆高層的權(quán)威對(duì)于員工的工作總是得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持。通過(guò)這一點(diǎn)，來(lái)影響你的下屬，提高下屬工作的積極性，有助于工作的高效完畢?！粢?guī)范的約束規(guī)范的約束就是用制度、規(guī)則來(lái)約束公司，使其有一個(gè)統(tǒng)一的、有效的制度化和體系化的標(biāo)準(zhǔn)。影響權(quán)術(shù)選擇的因素研究表白,并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)均等地運(yùn)用這些權(quán)術(shù)來(lái)進(jìn)行工作?；蛘哒f(shuō),不同的人自己影響力的運(yùn)用方面是不同樣的。影響權(quán)術(shù)選擇的因素有:◆領(lǐng)導(dǎo)者相對(duì)權(quán)力的大小相對(duì)權(quán)力大的領(lǐng)導(dǎo)者與相對(duì)權(quán)力小的領(lǐng)導(dǎo)者相比,在運(yùn)用相同的權(quán)術(shù)時(shí)，相對(duì)權(quán)力大的領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用起來(lái)可能會(huì)更有效?！纛I(lǐng)導(dǎo)者自身的目的假如你的目的是希望從你的上司那兒得到好處,那么你也許就要?jiǎng)佑糜亚檫@種權(quán)術(shù);假如你想希望說(shuō)服你的領(lǐng)導(dǎo)者接受你的建議，那么你要運(yùn)用一種合理化的策略,你要說(shuō)明其合情合理性，用“數(shù)據(jù)”事實(shí)說(shuō)話?！羧蝿?wù)的成功概率假如你面對(duì)一個(gè)成功率非常高的任務(wù),此時(shí)簡(jiǎn)樸規(guī)定就行了。但是假如這個(gè)任務(wù)的不擬定性很大,此時(shí)往往要?jiǎng)佑媚愕穆毼粰?quán)力?！艄疚幕行┕窘?jīng)常用積極的文化，就是用友情、用合理化的原則來(lái)工作；有些公司強(qiáng)調(diào)的是一種強(qiáng)制性的文化,動(dòng)用這種強(qiáng)制性的權(quán)力和獎(jiǎng)賞性的權(quán)力來(lái)工作。領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效來(lái)源領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效是一個(gè)函數(shù)的關(guān)系，不僅僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者自身,還決于你所面對(duì)的這些管理的下屬,取決于所處的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效自身，是領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和環(huán)境這三個(gè)因素之間的互動(dòng)。再好的領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有下屬去做事情，照樣完畢不了目的;同樣,領(lǐng)導(dǎo)和下屬都很杰出,但是這家公司沒(méi)有一種好的公司文化,沒(méi)有一種好的工作環(huán)境，也完畢不了任務(wù)。所以說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效是來(lái)自于這三個(gè)因素之間的互動(dòng),是一種函數(shù)關(guān)系?！咀詸z】分析培訓(xùn)課程講的好與不好都與哪些因素有關(guān)？@見(jiàn)參考答案2－１【本講小結(jié)】這一講重要講述了:領(lǐng)導(dǎo)的6P特質(zhì)、權(quán)力等于你也許的影響力、領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效來(lái)源。重要從三個(gè)方面詳細(xì)講述了抱負(fù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的特質(zhì)。文中列舉了領(lǐng)導(dǎo)者具有的五種權(quán)力:強(qiáng)制性權(quán)力、獎(jiǎng)賞性權(quán)力、法定性權(quán)力、專家性權(quán)力、參照性權(quán)力。分析了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的運(yùn)用技術(shù)（權(quán)術(shù))和影響權(quán)術(shù)選擇的因素:領(lǐng)導(dǎo)者相對(duì)權(quán)力的大小、領(lǐng)導(dǎo)者自身的目的、任務(wù)的成功概率、公司文化。討論了領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效從何而來(lái)?！拘牡皿w會(huì)】第3講領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系:是資源，也是殺手(上）【本講重點(diǎn)】領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍哪種領(lǐng)導(dǎo)者更受上司的賞識(shí)“管理”你的老板領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍領(lǐng)導(dǎo)者如何跟上司、同事和下屬相處,為什么要重視領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系呢?有兩點(diǎn)因素：１.領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效取決于領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和環(huán)境這三個(gè)因素的互動(dòng)，而領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是環(huán)境因素當(dāng)中的最重要的組成部分,也就是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的好壞關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效。2.領(lǐng)導(dǎo)的能力領(lǐng)導(dǎo)的能力包含技術(shù)能力、人際技能、思維能力，而領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系可以在很大的限度上反映出人際技能的好壞。那些專注于工作任務(wù),而忽略人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者，往往不會(huì)成為一名有作為的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)最基本的特質(zhì)就是要會(huì)用人,正所謂小人物做事，大人物做人；小公司做事，大公司做人。在2１世紀(jì)的今天，沒(méi)有人只靠單打獨(dú)行獲得成功。作為領(lǐng)導(dǎo)者在工作中需要有人來(lái)配合，有人為你指明方向，有人支持你的計(jì)劃，有人實(shí)行計(jì)劃,尚有人搖旗吶喊。要想取得好的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效，就必須解決好多層面的關(guān)系,涉及學(xué)會(huì)跟上司相處，跟同事之間的合作,對(duì)下屬的有效領(lǐng)導(dǎo)。維護(hù)和發(fā)展這三層關(guān)系，最終決定了領(lǐng)導(dǎo)者能否最大限度地運(yùn)用外部的資源來(lái)獲得成功。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系像一把雙刃劍,有好的一面，也有有問(wèn)題的一面，解決不好，也許會(huì)損失很多有效的外部資源,極端的情況下還也許導(dǎo)致人才流失。很難想象沒(méi)有一個(gè)上司支持,或者是不受上司賞識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者,是如何去擴(kuò)展工作。相反，上下關(guān)系和諧一致的時(shí)候會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)者注入源源不斷的工作動(dòng)力和工作熱情。有上司賞識(shí),有同事配合，有下屬支持,領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)有什么事做不成呢？【自檢】(1）你和同事們?cè)诠ぷ髦心鼙３至己玫年P(guān)系嗎？(2）你能說(shuō)出所有下屬的姓名嗎?(3)下屬碰到問(wèn)題是否找你?@哪種領(lǐng)導(dǎo)者更受上司的賞識(shí)衡量領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識(shí)的兩個(gè)量度怎么樣跟上司去相處?要了解這一點(diǎn)必須先弄清楚一個(gè)問(wèn)題：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者更欣賞的是哪種人?衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否被上司賞識(shí),可以有兩個(gè)量度:１.智商所謂智商，在這里可以理解為領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)識(shí)事務(wù)、解決問(wèn)題和發(fā)明性活動(dòng)的一種能力。這個(gè)能力包含的因素很多:自學(xué)能力、記憶能力、消化能力、表達(dá)能力、解決問(wèn)題的能力、發(fā)明能力等等。2．情商一直以來(lái)人們把智商看作是領(lǐng)導(dǎo)者的一種才氣，而近年又提出一個(gè)新的概念，叫情商。情商是指人們準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)、表達(dá)、調(diào)整和發(fā)泄自己情緒的一種能力。例如說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者剛剛被上司指責(zé)，那你回來(lái)之后是對(duì)下屬大發(fā)雷霆呢，還是可以像以往同樣表現(xiàn)很正常，用一種合理的方式來(lái)安排下屬的工作，從中尋求改善?這就關(guān)系到情商的表現(xiàn)。四種不同領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)近年來(lái),情商在領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中發(fā)揮的作用，越來(lái)越受到重視。據(jù)記錄,情商在很大限度上決定了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能否成功。這個(gè)成功是多大呢?是7０%。由于人是一種情感性的動(dòng)物,人的一切行為,涉及智力狀態(tài),都會(huì)受到情緒商素的影響。可以清醒地了解自己、把握自己的人，可以敏銳地感受到別人的情緒變化的人，才可以適時(shí)地對(duì)工作中的各個(gè)環(huán)境和情況做出有效的反映。情商高的人在工作中占盡了優(yōu)勢(shì),情商決定了如何才可以充足而完善地發(fā)揮自己所擁有的各種能力,涉及天賦的能力。也就是說(shuō)，智商要通過(guò)情商才也許起作用，就像你的成績(jī)單是一張所有優(yōu)秀的成績(jī)單,但是成績(jī)好,并不代表日后工作的時(shí)候就一定能取得成功。同樣,領(lǐng)導(dǎo)者盡管擁有很多的技能，但是沒(méi)有一個(gè)情緒商素作為保障,這些技能也發(fā)揮不出來(lái)，別人也不會(huì)認(rèn)同。所以從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō),必須高度重視情商的培養(yǎng)，而智商高并不代表領(lǐng)導(dǎo)者就能一帆風(fēng)順。1．智商高,情商也高智商高,情商也高,這樣的領(lǐng)導(dǎo)者上司會(huì)不會(huì)賞識(shí)和重用呢？假如你要碰到這樣的下屬,你會(huì)不會(huì)用他？肯定要用,假如領(lǐng)導(dǎo)者不用,那只能有一個(gè)解釋,就是你怕這樣的下屬會(huì)超過(guò)自己,否則的話就要重用這樣的人才。用一個(gè)成語(yǔ)來(lái)表達(dá)這種智商高、情商高的人,他在工作中的一個(gè)現(xiàn)狀就是春風(fēng)得意。這樣的人才到別的部門照樣受賞識(shí),從這家公司跳到別的公司，也同樣受重視,由于他有能力，有良好的心理素質(zhì)。２.智商高,情商低智商高、情商低的人擁有某些專業(yè)領(lǐng)域的一些才干。但是這樣的人比較麻煩的一點(diǎn)就是很難駕馭自己的情緒。雖然有一身的才氣,但是脾氣也許很壞。哪一天碰到點(diǎn)麻煩的事情，臉色立即就會(huì)陰沉下來(lái),所以員工也許到處議論：“今天是天陰,小心點(diǎn),領(lǐng)導(dǎo)不太快樂(lè)?！痹诘紫赂`竊私語(yǔ)。這樣的人在公司中的狀況會(huì)怎么樣呢?雖有滿腹經(jīng)綸，但是到頭來(lái)“郁郁”不得志的人很多。歷史上那些才華橫溢,但是由于從不低頭、從不服輸?shù)娜?，不也為情商的局限性付出了慘痛的代價(jià)嗎。面對(duì)這樣一種類型的人，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)不會(huì)重用呢?有的人也許宣稱說(shuō)：會(huì)用，只是看怎么個(gè)用法。這在理論上說(shuō)不錯(cuò),但是現(xiàn)實(shí)中這種智商高、情商低的人，往往用起來(lái)不太容易。假如把一個(gè)重要的部門交給他去管,一會(huì)兒好，一會(huì)兒大發(fā)雷霆，一會(huì)兒又表達(dá)出高度的熱情。用這樣的人去帶隊(duì)伍恐怕帶不好。所以用一個(gè)成語(yǔ)來(lái)表達(dá)這樣一種類型的人，他在工作中的表現(xiàn),或者說(shuō)現(xiàn)狀就是懷才不遇。古代很多大詩(shī)人，剛正不阿,才華橫溢,但是做官的確不是一帆風(fēng)順。當(dāng)然,有些時(shí)候是時(shí)代的限制,是政府的問(wèn)題。但是不能不說(shuō)這部分人也許缺少必要的情商。假如可以像紀(jì)曉嵐那樣,既為人正直又表現(xiàn)出相稱高的情商，皇帝怎么能不欣賞呢！3．智商低，情商也低智商低、情商也低的人顯然在公司中沒(méi)有什么特別大的發(fā)展?jié)摿?。假如可以坐到領(lǐng)導(dǎo)者的位置上,自身就是大施恩惠了。假如后天仍然不思進(jìn)取，仍然不主張?jiān)谧约旱闹橇ι趟睾颓榫w商素上去提高，那么到頭來(lái)也許會(huì)成為被淘汰的對(duì)象。這樣的人既難讓下屬心服口服,也難讓上司關(guān)注。就其職業(yè)生涯來(lái)說(shuō),可以用平凡一生這個(gè)詞兒來(lái)表述。例如,智商低、情商也低的人就像農(nóng)民同樣,種自己的３畝５分地,有飯吃，有衣穿就行了，并沒(méi)有什么過(guò)高的奢求。很多公司處在基層這個(gè)崗位的員工和領(lǐng)導(dǎo)者,大約就處在這個(gè)層次,平平淡淡地過(guò)一生,沒(méi)有什么更高的奢求和發(fā)展方向。４．智商低,情商高智商低，但是情商高,就他們的才干來(lái)說(shuō)也許是平平，沒(méi)有什么過(guò)人的表現(xiàn),也沒(méi)有什么特別的發(fā)明。但是這些人與那些智商高、情商低的人相比，雖然這兩種類型的人各有優(yōu)缺陷：一個(gè)智商低，另一個(gè)是情商低，但是情商高的人往往比智商高的人優(yōu)勢(shì)更大。領(lǐng)導(dǎo)者雖然自身的才干平平,但是他可以用比自己更強(qiáng)的人,領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是用人。領(lǐng)導(dǎo)就是通過(guò)別人去完畢工作的藝術(shù)，你自己工作能力平平，但是你可以通過(guò)用人來(lái)加強(qiáng)你的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效,所以這樣的人在公司中也可以成功，甚至在很大的限度上會(huì)受到上司的賞識(shí)。這樣的人不僅善于跟上司溝通，也善于跟下屬溝通，甚至還善于與同級(jí)合作，各個(gè)層次的關(guān)系都解決得很好，這樣的人自然會(huì)受下屬的擁戴,也自然會(huì)受領(lǐng)導(dǎo)者的青睞。用一個(gè)成語(yǔ)來(lái)表述這樣一種類型的人就叫貴人相助。過(guò)去人們總是看不起這群人,說(shuō)沒(méi)有什么本領(lǐng),拍拍吹吹就上去了。今天人們要以一種新的角度來(lái)重新審閱，這樣的人可以把自己的情緒發(fā)展得很好,可以做到用很高的情商來(lái)統(tǒng)帥一支隊(duì)伍,這自身就是一種能力,是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的體現(xiàn)。智商局限性情商補(bǔ)智商局限性情商補(bǔ),假如你個(gè)人的才干不行,也不一定就需要花大量的時(shí)間來(lái)提高你自己，提高當(dāng)然有必要，但是更有必要的是怎么樣在情商方面來(lái)填補(bǔ)自己的局限性?！景咐繗v史上有兩個(gè)人得益于很高的情商：一個(gè)是韓信,這個(gè)人可以面對(duì)胯下之辱,沒(méi)有感情用事，“忍盡恥,以投遠(yuǎn)磨”，這就叫大丈夫能屈能伸，能做到這一步相稱不容易。此外一個(gè)人是林則徐，其實(shí)林則徐這個(gè)人的脾氣也很不好,但是他明白盛怒之下容易誤事,于是在屋里面他就懸掛著一個(gè)制怒的條幅，以此來(lái)警示自己，要發(fā)火的時(shí)候得控制自己的脾氣。可惜并不是所有的人都懂得如何去制怒。公司中有很多的領(lǐng)導(dǎo)者,在受到上司的批評(píng)以后，他轉(zhuǎn)臉會(huì)處罰他的下屬，而下屬的主管也照樣行事,他去苛責(zé)更基層的員工,員工怎么辦呢?員工只能把這股氣撒在顧客身上，到頭來(lái)得到的結(jié)果是什么?本來(lái)是要做到顧客滿意，但是事實(shí)上,由于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬,下屬對(duì)下屬，下屬再對(duì)員工，員工對(duì)顧客,就形成了一種惡性循環(huán)。當(dāng)顧客莫名其妙地遭碰到這些不公平待遇的時(shí)候,他們會(huì)采用什么措施呢?他們會(huì)向更高的領(lǐng)導(dǎo)層去投訴、去反映,這樣一來(lái)就形成一個(gè)惡性的循環(huán),一連串的問(wèn)題就此暴露出來(lái)，這都是情商局限性惹的禍。正因如此,麥當(dāng)勞公司提出一句標(biāo)語(yǔ)：你希望你的員工如何對(duì)待顧客，那么你就要如何對(duì)待你的員工。其實(shí)顧客是你的顧客，員工也是你的顧客:一個(gè)是內(nèi)部;另一個(gè)是外部。既然要做到顧客滿意,那就做到內(nèi)部和外部同時(shí)都滿意。所以情商的重要性不言而喻，在上司的眼里,情商的高低已經(jīng)成為用人的一條重要的衡量標(biāo)準(zhǔn),在很多公司招人和晉升的時(shí)候，都把情商的考察作為一個(gè)重要的指標(biāo)。【自檢】有一家大的公司刊登出招聘廣告,應(yīng)征者看到廣告以后，就來(lái)參與公司的面試，而考官當(dāng)時(shí)正在忙著辦公,這位考官對(duì)所有的應(yīng)試者說(shuō)了同樣的一句話,請(qǐng)把你的外套掛在衣帽架上，然后坐下。說(shuō)完了以后繼續(xù)去看公文,繼續(xù)辦公，其實(shí)并沒(méi)有衣帽架、椅子，這只是考官故意出的一道難題,想就此來(lái)看看每一個(gè)應(yīng)試者的反映。一共來(lái)了5位應(yīng)聘的人員：第一個(gè)人規(guī)規(guī)矩矩地站在一旁,一直等到考官辦完事情為止；第二個(gè)人有禮貌地對(duì)考官說(shuō):“對(duì)不起先生，這兒沒(méi)有衣帽架和椅子”;第三個(gè)人先回答:“好的”,然后就手足無(wú)措地站在一邊；第四個(gè)人干脆就直截了本地說(shuō)：“這里既沒(méi)有衣帽架，也沒(méi)有椅子”;那第五個(gè)人走出辦公室，去找了一把椅子進(jìn)來(lái),然后坐下。這5個(gè)人都已經(jīng)把自己的這個(gè)表現(xiàn)呈現(xiàn)出來(lái)了,作為考官你如何去衡量這５個(gè)人的表現(xiàn)呢?@見(jiàn)參考答案3-1“管理”你的老板領(lǐng)導(dǎo)者要與上司相處,還要把握一個(gè)技能:如何管理你的老板。老板也需要去經(jīng)營(yíng),需要去管理,你的上司不僅能管,并且還要管好。那么怎么去管呢？在領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)處之外發(fā)揮自己的專長(zhǎng)在領(lǐng)導(dǎo)的長(zhǎng)處之外發(fā)揮你自己的長(zhǎng)處,這一點(diǎn)很重要。上司有今天這個(gè)地位，一定是在某些方面表現(xiàn)出特殊的才干,作為下屬你與領(lǐng)導(dǎo)者相處的時(shí)候，最重要是如何在他的長(zhǎng)處之外來(lái)發(fā)揮你的優(yōu)勢(shì),即取長(zhǎng)補(bǔ)短。1.主角與配角你跟你的領(lǐng)導(dǎo)之間其實(shí)是一種互動(dòng)的、互補(bǔ)的關(guān)系，與上司相處就像影視作品中的主角和配角同樣,有的時(shí)候你唱主角，他唱配角;有的時(shí)候他唱主角,你當(dāng)配角。但是任何一部影視作品,它在主角和配角的設(shè)置上和塑造上都各具特色，領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程也是如此，你必須要和你的上司唱好這一臺(tái)戲。2.形成互補(bǔ)型組合好的領(lǐng)導(dǎo)與上司形成一種互補(bǔ)型的組合，達(dá)成１+1＞２這種整合效果。這種互補(bǔ)型的組合在各種環(huán)境中都有,涉及領(lǐng)導(dǎo)人怎么去用人,也是互補(bǔ)型的組合。要達(dá)成1＋1＞2這種整合的效果，就需要綠葉做紅花的陪襯,假如把所有的綠葉都換成紅花,那么美感一定是大打折扣，反而是不和諧的。從這個(gè)意義上說(shuō)，員工要在上司的長(zhǎng)處之外,開(kāi)辟出一塊自己大顯身手的領(lǐng)域,這樣可以幫助上下級(jí)之間形成一種互補(bǔ)型的工作關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者假如總是循著上司的這些長(zhǎng)處來(lái)發(fā)展自己的長(zhǎng)處，充其量也就生活在你上司的陰影中,你很難突破你的上司。從人力資源的意義上來(lái)說(shuō)，這也屬于人才和技能的反復(fù)配置，是一種浪費(fèi)。再有一點(diǎn),兩強(qiáng)相遇，必有一傷,兩個(gè)人都在一個(gè)領(lǐng)域中表現(xiàn)出同樣的技能,到最后也許是互相沖突。所以鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者，在上司的長(zhǎng)處之外來(lái)發(fā)展自己的長(zhǎng)處，填補(bǔ)上司的局限性，這樣上司對(duì)于你來(lái)說(shuō)也覺(jué)得是可依賴的。贊美上司,融洽上下關(guān)系管理老板就是要贊美你的上司,融洽上下關(guān)系。贊美上司的一個(gè)基本原則:要六分順耳,四分刺耳。什么意思呢?都說(shuō)老板愛(ài)聽(tīng)的話,對(duì)老板來(lái)說(shuō)你就沒(méi)有什么建議，這種情況之下你也就沒(méi)有什么價(jià)值。怎么樣跟上司恰如其分進(jìn)行溝通呢？１．認(rèn)可你的上司對(duì)于上司的觀點(diǎn)要給予認(rèn)可，上司聽(tīng)了當(dāng)然會(huì)順耳，有助于上下級(jí)關(guān)系的融洽,溝通也會(huì)順利地進(jìn)行。２.把上司說(shuō)急說(shuō)急，也就是要巧言晉見(jiàn)。不疼不癢的話干脆不要說(shuō),有的時(shí)候你只有把上司說(shuō)急了，才會(huì)引起他對(duì)這個(gè)問(wèn)題的重視。所以從這個(gè)方面來(lái)說(shuō)，你要真正懂得如何去跟你的上司去進(jìn)行溝通和相處。3．迂回進(jìn)言上司讓你提意見(jiàn)時(shí)，你應(yīng)運(yùn)用向上司提供建設(shè)性的意見(jiàn)的機(jī)會(huì)來(lái)擴(kuò)大你的影響力,這當(dāng)然是一個(gè)明智之舉。但是向上司提意見(jiàn)要有游戲規(guī)則。◆先肯定,后否認(rèn)你不能一上去就指責(zé)上司做錯(cuò)了什么,作為上司聽(tīng)?wèi)T了贊美的語(yǔ)言，不會(huì)樂(lè)意聽(tīng)你的指責(zé)?！粲谜?qǐng)教的方式既然他是你的領(lǐng)導(dǎo),你要以一種請(qǐng)教的方式來(lái)提意見(jiàn),這樣一種低姿態(tài)，上級(jí)也許就會(huì)覺(jué)得:哦！他讓我自己來(lái)發(fā)現(xiàn)自己的這種錯(cuò)誤，并且讓自己樂(lè)意去糾正自己的錯(cuò)誤?！粲鼗剡M(jìn)言迂回進(jìn)言比直接反對(duì)更有效。這里面也許需要你掌握一些技術(shù)和技巧，怎么樣“曲線救國(guó)”，在這里面，這也是一種情商的表現(xiàn)。在進(jìn)言的過(guò)程中，人們要知道提意見(jiàn)最多不超過(guò)2次,提到第三次時(shí),上司也許就會(huì)對(duì)你故意見(jiàn)了?！籼嵋庖?jiàn)時(shí)要將問(wèn)題和方案打包有些人只管把問(wèn)題丟給上司,矛盾上交，問(wèn)題上交,沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者喜歡這樣的下屬。當(dāng)你給出一個(gè)意見(jiàn)的時(shí)候,千萬(wàn)不要忘掉解決方案。當(dāng)你在給出解決方案的時(shí)候，一種還不夠,最佳是兩種,這樣讓上司可以選擇。有一句話說(shuō)的好，贏家是答案的一部分,輸家是問(wèn)題的一部分,贏家說(shuō)讓我來(lái)幫助你，輸家說(shuō)那不關(guān)我的事兒,贏家總是看到問(wèn)題后面的答案,而輸家呢，總是看到答案后面的問(wèn)題。這就反映出兩種不同的心態(tài)和觀念，員工在跟上司相處的時(shí)候，一定要讓你的上司來(lái)賞識(shí)你。4.替上司擔(dān)責(zé)分憂替上司擔(dān)責(zé)分憂,少讓上司操心。領(lǐng)導(dǎo)者的工作不也許讓下屬包辦，但是大部分事情是可以授權(quán)的。假如你可以把這些授權(quán)的事情,都給上司做好了，這就是一個(gè)不錯(cuò)的下屬。所以好的下屬要演好自己的本質(zhì)角色,還要做上司的助手,有的時(shí)候還要替上司去受過(guò)。這些都不失為作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所需要去關(guān)注的幾個(gè)基本點(diǎn)。做到了這４點(diǎn)，你就可以很好地去管理你的上司。一旦上司和你的關(guān)系相處融洽,這就是一個(gè)非常重要的資源在為你所用。【本講小結(jié)】這一講重要講述了：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍、哪種領(lǐng)導(dǎo)更受上司的賞、“管理”你的老板。重要從這三個(gè)方面具體講述了領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。本文依據(jù)情商和智商的高低將領(lǐng)導(dǎo)者分為四類:智商高,情商也高；智商高,情商低；智商低，情商也低；智商低,情商高。列舉了四種領(lǐng)導(dǎo)者各自不同的命運(yùn);分析了如何與上司進(jìn)行恰如其分的溝通;討論了如何贊美你的上司，融洽上下關(guān)系?！拘牡皿w會(huì)】第4講領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系:是資源，也是殺手(下)【本講重點(diǎn)】解決同級(jí)關(guān)系的“3C原則”同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系解決同級(jí)間的沖突領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績(jī)效伙伴吸引追隨者的四個(gè)條件解決同級(jí)關(guān)系的“3Ｃ原則”領(lǐng)導(dǎo)者如何解決好與同事的關(guān)系呢?一方面必須樹(shù)立三個(gè)觀念：第一，同事是幫手不是對(duì)手；第二，同事是伙伴不是冤家；第三，同事是兄弟不是路人。帶著這種積極的觀念與同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相處，你會(huì)發(fā)現(xiàn)彼此之間是互為資源的。解決同級(jí)關(guān)系需要遵循“3Ｃ原則”，即溝通、協(xié)調(diào)、合作。1.溝通(Cｏｍｍuｎｉcａt(yī)ｉｏｎ)有人說(shuō)溝通可以使你左右逢源,同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間互相通氣可以帶來(lái)很多好處。有話在前頭可以減少一些誤會(huì),增強(qiáng)一些信任。遇事先打招呼是表達(dá)對(duì)同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的一種尊重。溝通還可以加深理解。有了事先的溝通，決策執(zhí)行起來(lái)更可以吸引對(duì)方的參與。當(dāng)然溝通過(guò)程中要摒棄一些壞的習(xí)慣。例如別人的家丑不可外揚(yáng)，不要在同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之中私下議論上司的一些短處,不要在同級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)前炫耀自己如何如何能干，或者是取得了一些什么樣的成績(jī)。要多提建議,少提主張，要尊重彼此之間的差異,避免主觀臆斷,避免好為人師。2.協(xié)調(diào)(Ｃｏorｄiｎａｔｉon)同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間是平等共事的一種關(guān)系。對(duì)待下屬也許可以通過(guò)垂直指揮來(lái)進(jìn)行,而同級(jí)之間只能靠協(xié)調(diào),通過(guò)協(xié)調(diào)來(lái)達(dá)成共識(shí)。那么同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間有哪些協(xié)調(diào)的方式和手段呢？◆會(huì)議協(xié)調(diào)在會(huì)議中來(lái)協(xié)調(diào)有關(guān)的一些問(wèn)題，同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以各抒己見(jiàn),通過(guò)討論達(dá)成一致的決定,有助于問(wèn)題地解決?！魯M定公司內(nèi)部的操作流程把流程規(guī)定下來(lái),部門和部門之間有接口,按規(guī)矩完畢計(jì)劃。只要規(guī)定了程序,例如你把這個(gè)任務(wù)完畢了以后交到某個(gè)部門,例如你完畢這個(gè)任務(wù)的時(shí)間只有3天時(shí)限,不能越過(guò)這個(gè)時(shí)限,這就是流程規(guī)定了?！敉ㄟ^(guò)目的和計(jì)劃來(lái)協(xié)調(diào)公司都有自己的目的和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。例如２023年某家公司開(kāi)1０家連鎖店，10家連鎖店是作為公司的目的，這每個(gè)部門都必須按照這個(gè)目的來(lái)完畢自己的任務(wù)。人事部門要決定招多少人;培訓(xùn)部門要算一算，這么多人進(jìn)來(lái)了以后你要做多少場(chǎng)培訓(xùn)。所有的部門都應(yīng)當(dāng)是圍繞這個(gè)大目的來(lái)進(jìn)行的。◆通過(guò)特定的部門來(lái)協(xié)調(diào)假如兩個(gè)部門爭(zhēng)執(zhí)不下怎么辦?找一個(gè)中間的部門,也許是人事部門，也許是企劃部門,通過(guò)特定部門來(lái)協(xié)調(diào)?！粼O(shè)定特別助理和秘書崗位領(lǐng)導(dǎo)者大部分都比較忙，怎么辦?設(shè)定特別的助理和秘書這個(gè)崗位,在你繁忙的時(shí)候,有你的秘書和助手在，這樣他可以幫助你收集資料,可以幫助你做一些最簡(jiǎn)樸的協(xié)調(diào)工作。3.合作(Cｏrporａｔｉｏｎ）合作對(duì)于公司來(lái)說(shuō)非常重要，由于每一個(gè)部門都需要有前手和后手,那么你如何跟你的前手和后手之間共同合作取得成功呢?一個(gè)最基本的理念就是,合作可以取得１＋1>2這樣的效果，這就是要合作的因素。一個(gè)人只有在群體中才干發(fā)揮他個(gè)人的績(jī)效和水平,這就是合作的意義。其實(shí)合作最重要的問(wèn)題也與你自己的觀念有關(guān)，假如你帶著一種合作的心態(tài)去做事情,同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系就會(huì)變得更加融洽。好的合作可以帶來(lái)更高的績(jī)效，每個(gè)部門都不例外。其實(shí)每個(gè)部門也好，每個(gè)人也好，相對(duì)于這個(gè)群體和組織來(lái)說(shuō)，都是滄海一粟。個(gè)人的成績(jī)對(duì)于公司來(lái)說(shuō)都是微局限性道的,但是每一個(gè)人的一份奉獻(xiàn)合作在一起,對(duì)一家公司來(lái)說(shuō)就是一個(gè)了不起的績(jī)效。【自檢】曾經(jīng)有一個(gè)古老的故事：一個(gè)瘸子和一個(gè)瞎子一起迷失在原始大森林里，他們的目的是要走出這片森林。怎么辦呢?單靠瞎子的力量走不出去,由于他看不見(jiàn)。單靠瘸子的力量也走不出去,由于他雖然能看得見(jiàn),但是他不能走。你認(rèn)為如何才干使他們順利走出大森林呢?@同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系可以概括為六個(gè)層面,也叫同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌：1.利人利己利人利己就是為自己著想,當(dāng)然又不忘掉別人的利益,謀求的是兩全其美的策略。這種關(guān)系自然令人滿意，所以也把它稱為一種雙贏的關(guān)系。2.損人利己也就是你輸我贏的概念。秉持這種觀念的人難免會(huì)動(dòng)用自身的權(quán)勢(shì)、財(cái)力、背景、個(gè)性來(lái)壓迫別人,最后達(dá)成自己的目的。同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間當(dāng)然會(huì)采用這種反壓迫的斗爭(zhēng)策略，這樣一定會(huì)導(dǎo)致輸贏之分。3.損己利人有些人生性是比較悲觀的，習(xí)慣于委曲求全，為了迎合而不得罪別人，自己一些原則性的觀點(diǎn)也不樂(lè)意說(shuō)了，人云亦云，隱藏自己的觀點(diǎn)。這樣的人雖然受到別人的贊譽(yù)和支持,但是卻忽略了自我價(jià)值。4.兩敗俱傷兩個(gè)固執(zhí)己見(jiàn)、實(shí)力相稱、互不相讓的人，到頭來(lái)結(jié)果是怎么樣呢？就是一場(chǎng)生死較量,有也許雙方都成為一種犧牲品。5.獨(dú)善其身這就叫個(gè)人自掃門前雪。當(dāng)不涉及到平等競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候,這種處事的態(tài)度還不錯(cuò),彼此之間井水不犯河水。但事實(shí)上在同級(jí)部門之間、領(lǐng)導(dǎo)者之間相處的時(shí)候，往往有很多的關(guān)聯(lián)性。所以從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，獨(dú)善其身也要看是什么時(shí)候。6.好聚好散既然合作不到一起，到不如取消合作。與其讓大家今天去合作,到明天就出現(xiàn)一些新的問(wèn)題，還不如今天就放棄。所謂道不同,不與為謀。既然分歧太大，日后也許會(huì)失敗，還不如一開(kāi)始就認(rèn)真地考慮一下是否有這個(gè)合作的必要。如何建立一種雙贏的關(guān)系在以上六種方式和方法中,或者說(shuō)人際關(guān)系的六種面貌中哪種最佳,就要取決于你面臨的情況。必須要分出高低的時(shí)候,就要從個(gè)人利益出發(fā)，從部門利益出發(fā),堅(jiān)持原則。有些時(shí)候，更多的是雙贏的策略為上佳的選擇。今天也許在雙贏的基礎(chǔ)上還也許多贏，多個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)之間都應(yīng)實(shí)現(xiàn)共贏。那么怎么樣建立一種雙贏的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,這里面有幾個(gè)要點(diǎn)：◆要從品質(zhì)著手你要想雙贏，你就必須有好的品質(zhì)作為基礎(chǔ)，沒(méi)有誠(chéng)信,沒(méi)有成熟，沒(méi)有豁達(dá),那你也許什么事也做不了,更談不上雙贏。◆建立一種雙贏的關(guān)系最佳的雙贏其實(shí)就是合作,一般合作不成也可以退一步,采用折中的方式和方法，有面包總比沒(méi)有面包好，其實(shí)這些也是一種雙贏的關(guān)系?！糁贫ㄒ环N雙贏的協(xié)議部門和部門之間只有口頭承諾，還不行，屆時(shí)候還會(huì)有人違規(guī)。怎么辦?部門之間寫一份協(xié)議，用制度來(lái)制約,用雙贏的協(xié)議來(lái)制約。這種協(xié)議雙方各一份,再給領(lǐng)導(dǎo)一份。所以,什么事情都需要由制度來(lái)作為保障。合理的制度可以起到約定的作用，但是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系還要靠自覺(jué),還要靠制度,還要靠道德，多方面的因素作為后盾才可以成功。制度只能制約講規(guī)則的人,那些不講規(guī)則的人制度恐怕還沒(méi)有用，所以在必要的時(shí)候，你就要?jiǎng)佑锚?jiǎng)懲的策略，這是必需的,通過(guò)這，融洽兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。解決同級(jí)間的沖突產(chǎn)生沖突的也許因素同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間,為什么會(huì)產(chǎn)生一些沖突呢？只要有兩個(gè)或兩個(gè)以上的人在一起就避免不了沖突，但是對(duì)于沖突也不必緊張和膽怯，過(guò)去一提到?jīng)_突就把它當(dāng)作是負(fù)面的東西，把沖突說(shuō)成肌體失調(diào)的表現(xiàn),其實(shí)不是。但是有一種觀點(diǎn)認(rèn)為:沖突是與生俱來(lái)的，丟也丟不掉。既然只要有人在，它就有也許發(fā)生，還不如笑而接納,更何況有些沖突不見(jiàn)得都是壞事。例如兩三個(gè)人為了一個(gè)共同的觀點(diǎn)而爭(zhēng)執(zhí),這其實(shí)是件好事。尚有一種觀點(diǎn)認(rèn)為:一家公司一支團(tuán)隊(duì)假如沒(méi)有沖突是不好的事情。假如這家公司沒(méi)有沖突，就像一潭死水同樣,那就沒(méi)有任何氣憤。你說(shuō)的話我沒(méi)有反對(duì),我的話你也不反對(duì),你好我好大家好,這不是在做事情?！咀詸z】沖突對(duì)于公司或者團(tuán)隊(duì)或者領(lǐng)導(dǎo)者，也許會(huì)有一些積極的和悲觀的作用，那么哪一些是積極的,哪一些是悲觀的呢?＠見(jiàn)參考答案４-２沖突的積極和悲觀效應(yīng)沖突也許給人們帶來(lái)積極的一面,最重要的是多樣化觀點(diǎn)的選擇，這樣人們?cè)谧鰶Q定的時(shí)候可以多一種選擇，這對(duì)于決策的科學(xué)化和民主化，以及決策的分析都是有幫助的。沖突的悲觀效應(yīng)也很多，解決它需要費(fèi)時(shí)費(fèi)力,尚有很多悲觀因素會(huì)導(dǎo)致人際關(guān)系的惡化等等。這些就是沖突所產(chǎn)生的積極和悲觀的層面。解決沖突的五種策略在沖突的過(guò)程中,有很多的悲觀因素會(huì)導(dǎo)致人際關(guān)系的惡化等等,這些是沖突所產(chǎn)生的悲觀層面。如何解決這些沖突呢?在實(shí)踐過(guò)程中，可以遵循托馬斯·杰爾曼所說(shuō)的解決矛盾的五種方式來(lái)化解同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間的這種沖突。1.競(jìng)爭(zhēng)在原則性問(wèn)題上不能一味地忍受,逆來(lái)順受。有一句話說(shuō)的好，過(guò)度的誠(chéng)實(shí)就是愚蠢，所以對(duì)于原則性的問(wèn)題我們就必須要堅(jiān)持。當(dāng)公司改革進(jìn)行到重要關(guān)頭的時(shí)候，你知道這么做是對(duì)的時(shí)候,你就要采用競(jìng)爭(zhēng)的策略,做你要做的事;假如有人違規(guī)的時(shí)候，你就要采用競(jìng)爭(zhēng)的策略來(lái)給他以處分;當(dāng)危機(jī)事件出現(xiàn)時(shí)，你就要采用競(jìng)爭(zhēng)的策略去化解危機(jī)。2.合作合作可以達(dá)成雙贏。有人問(wèn)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之下不是強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)嗎？為什么我們又強(qiáng)調(diào)合作?其實(shí)這兩者本質(zhì)上并不矛盾，競(jìng)爭(zhēng)是在有限的資源之下，決定市場(chǎng)占有率高和低。但是合作也是完全可以的,把蛋糕做大，把這個(gè)市場(chǎng)做大,每個(gè)人碗里面的這塊蛋糕也許就會(huì)更大。所以合作和競(jìng)爭(zhēng)是可以在同一個(gè)層次上去進(jìn)行的。什么時(shí)候要合作？當(dāng)雙方的觀點(diǎn)都很重要的時(shí)候,誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)的時(shí)候,那就尋求合作。一件事情需要兩個(gè)部門共同去做的時(shí)候，那么就需要合作。你要發(fā)展新產(chǎn)品，既要有發(fā)展部門的人,還要有生產(chǎn)部門的人,還要有銷售部門的人。銷售部門的人比較了解市場(chǎng)，生產(chǎn)部門的人比較了解生產(chǎn)工藝，這些能不能作用到你的研發(fā)，跟你的研發(fā)相配套，這些都需要吸取進(jìn)來(lái)。所以就需要大家共同合作來(lái)研制新產(chǎn)品。３.回避有一些事情你做了對(duì)你不一定有什么益處,這樣的事情干脆擱在一邊,放在一旁。從這個(gè)意義上來(lái)講，有的時(shí)候我們可以把一些小問(wèn)題暫時(shí)放在一邊，用重要的時(shí)間和精力去解決那些大事情大策略。4.遷就遷就別人當(dāng)然會(huì)受到歡迎,但是有的時(shí)候也會(huì)被看作是一種軟弱的表現(xiàn),所以要分清楚在什么情況下可以采用遷就。你明明知道自己錯(cuò)了那你當(dāng)然要遷就別人了，這件事情只要?jiǎng)e人做得很好，那就要遷就別人的觀點(diǎn)。做完了這件事情對(duì)別人非常重要,對(duì)你無(wú)傷大雅，那么這樣也可以遷就別人。有的時(shí)候說(shuō)今天遷就別人是為了明天別人更好地來(lái)支持你，這也是一種策略。5.折中折中的方案就是雙方各退一步,由于兩敗俱傷對(duì)誰(shuí)都沒(méi)有好處，半塊面包總比沒(méi)有面包好。這５種策略都可以用來(lái)解決同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。有人說(shuō)2０歲的時(shí)候只會(huì)競(jìng)爭(zhēng)，那個(gè)時(shí)侯比較年輕；3０歲的時(shí)候很也許就知道如何尋求合作，知道打下去也不會(huì)有好結(jié)果；4０歲的時(shí)候也許就懂得去折中了，不見(jiàn)得所有的事情都能符合你的抱負(fù),有的時(shí)候要退而求另一方面；50歲的時(shí)候很也許就要遷就別人了;６０歲快退休的時(shí)候也就回避了。這反映出不同的年齡層、不同的職位的人在運(yùn)用這5種策略的時(shí)候會(huì)有差異。人們要懂得在什么時(shí)候合作。【案例】有一個(gè)所羅門斷案的故事:兩個(gè)女人都說(shuō)孩子是自己的,所羅門在斷案的時(shí)候說(shuō)：“既然你們都說(shuō)是自己的孩子,那就劈開(kāi)吧,一人一半，拿走吧?！边@時(shí)候孩子真正的母親說(shuō):“我放棄,這孩子不是我的，你判給她吧?！彼_門因此而斷定孩子真正的母親就是說(shuō)這句話的人。由于真正的母親是愛(ài)惜自己的孩子,不會(huì)樂(lè)意一刀兩斷的。這一原則性的問(wèn)題打不了折扣，不能折中，更不能遷就。領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績(jī)效伙伴上文談到同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系,下面來(lái)看看如何跟下屬相處。跟下屬相處最重要的問(wèn)題是要理順領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬究竟是什么關(guān)系呢?它是一種互動(dòng)的關(guān)系。就像跳舞同樣，領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者必須以互動(dòng)的方式前進(jìn)或者是后退,這樣才是一個(gè)和諧的整體。那么領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間除了互動(dòng)這個(gè)關(guān)系之外，也可以把它看作是一種績(jī)效伙伴關(guān)系，也就是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效要通過(guò)下屬來(lái)達(dá)成。從這個(gè)意義上說(shuō),領(lǐng)導(dǎo)必須跟下屬之間在目的的實(shí)現(xiàn)上,方式方法要達(dá)成共識(shí)。有效地解決領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的關(guān)系也是一種資源的有效運(yùn)用。要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)和下屬的這種關(guān)系必須建立持久的信賴原則，這個(gè)信賴是連接下屬和領(lǐng)導(dǎo)者之間的紐帶,這種信賴是金錢買不來(lái)、命運(yùn)強(qiáng)求不來(lái)的。信賴可以讓失足的少年重新做人甚至發(fā)明很好的未來(lái);信賴也可以讓諸葛亮這樣的人物走出茅廬去扶持劉備;信賴可以減少對(duì)抗，增強(qiáng)合作,它能真正滋潤(rùn)人際關(guān)系。這種信賴包含兩層意義:1.要贏得下屬的信任贏得下屬對(duì)你的信任，你就必須做到遵守職業(yè)規(guī)范和道德,做到以身作則,否則別人就很難信任你了?！九e例】有一家公司,總裁一方面強(qiáng)調(diào)在嚴(yán)重的財(cái)政危機(jī)的情況之下,一定要加強(qiáng)預(yù)算管理,一定要減縮費(fèi)用，這樣做無(wú)可厚非,這是值得提倡的內(nèi)容。但是遺憾的是這位總裁自身的做法卻違反了他自己的標(biāo)語(yǔ):一面提倡要節(jié)約成本,一面他自己又買了一輛豪華的奧迪轎車。這樣一來(lái),所有的人都在議論紛紛，公司這么緊張，財(cái)政這么困難，你還在坐這么好的高級(jí)轎車。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者能贏得下屬的信任嗎?當(dāng)然不能。所以領(lǐng)導(dǎo)者要贏得下屬對(duì)你的信任，一定要做到以身作則。２．要信任下屬領(lǐng)導(dǎo)者要贏得下屬信任的同時(shí)也要信任下屬。你不能讓這個(gè)員工工作的時(shí)候旁邊再派一個(gè)人去盯著，這樣做只會(huì)讓人產(chǎn)生一種更大的猜忌和懷疑，不也許讓那些員工大膽地去工作。有位領(lǐng)導(dǎo)者在新老交替的過(guò)程中強(qiáng)調(diào)職業(yè)化，職業(yè)化就要引進(jìn)職業(yè)化的人才，但在實(shí)際工作中，他卻把老員工安頓在新員工旁起監(jiān)督的作用,這樣一來(lái)新員工就縮手縮腳了。你如何去建職業(yè)化,如何去進(jìn)一步規(guī)范呢？做不到。所以領(lǐng)導(dǎo)人要贏得別人的信任，要信任你的下屬,這樣你的影響力才干擴(kuò)大。吸引追隨者的四個(gè)條件對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者最重要的就是如何吸引跟隨者，究竟是什么因素驅(qū)動(dòng)我們的下屬心甘情愿地跟隨領(lǐng)導(dǎo)者去渡過(guò)難關(guān)呢?是靠你的個(gè)人權(quán)力嗎?是靠你的獎(jiǎng)賞性的權(quán)力嗎?不是,其實(shí)更多的是靠你個(gè)人的魅力。1．賦予夢(mèng)想好的領(lǐng)導(dǎo)者要懂得用遠(yuǎn)景去吸引人,你要幫員工擬定夢(mèng)想。一個(gè)有魅力的可以實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想，是可以吸引員工跟隨你一起去努力的。某公司有一位員工曾經(jīng)拒絕了一份高薪的工作，為什么呢？他的回答是：錢和職位對(duì)我來(lái)說(shuō)都不重要,最重要的問(wèn)題是學(xué)一技之長(zhǎng)。他的夢(mèng)想就是成為一位培訓(xùn)師,他覺(jué)得這家公司會(huì)給他提供這個(gè)平臺(tái)。可以想象他的夢(mèng)想就是成為一名職業(yè)的培訓(xùn)師,那么誰(shuí)能幫助他實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想他自己很清楚,所以這是他樂(lè)意留下來(lái)的因素。2.正直性要想吸引員工就必須要正直。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō),領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)論在做任何事情的時(shí)候都要贏得下屬對(duì)你的尊重。領(lǐng)導(dǎo)者一方面規(guī)定下屬盡量做好，另一方面，又指示下屬他給他做兩套財(cái)務(wù)賬,不該簽字的讓下屬簽字。有很多下屬就由于這一點(diǎn),膽怯犯怵，覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)者逼他做自己不樂(lè)意做的事情，最后他只能選擇離開(kāi)。所以領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行都必須恪守職業(yè)道德。３.公平性吸引下屬的因素是你的公平性。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能不能公平待人，這一點(diǎn)很重要，你的直接下屬有多少人,能不能做到一碗水端平？很多的領(lǐng)導(dǎo)者很難做到。領(lǐng)導(dǎo)者喜歡的下屬就給好的工作，領(lǐng)導(dǎo)者喜歡的下屬會(huì)提前出國(guó)學(xué)習(xí),領(lǐng)導(dǎo)者喜歡的下屬就給更容易完畢的任務(wù)。有很多人不樂(lè)旨在這家公司中留下來(lái)就是由于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)不同的層級(jí)是一種不公平的對(duì)待。４.可靠性領(lǐng)導(dǎo)者在任何時(shí)候，如在員工困難的時(shí)候，在員工需要幫助的時(shí)候,隨時(shí)都會(huì)出現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者在必要的時(shí)候要擔(dān)當(dāng)下屬的保護(hù)人。上級(jí)在檢查的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了這樣一些問(wèn)題,假如領(lǐng)導(dǎo)者把所有的問(wèn)題都擔(dān)當(dāng)下來(lái)，下屬會(huì)怎么樣,心里很明白,這是領(lǐng)導(dǎo)者在替他們受過(guò)，他們自然會(huì)對(duì)你多了一份尊重。所以懂得給下屬擔(dān)當(dāng)責(zé)任、擔(dān)罪責(zé)的人更容易受到下屬的擁戴?！颈局v小結(jié)】這一講重要講述了：解決同級(jí)關(guān)系的“3C原則”、同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌、解決同級(jí)間的沖突、領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績(jī)效伙伴、吸引追隨者的四個(gè)條件。本文著重講述了產(chǎn)生沖突的各種因素以及解決沖突的五種策略：競(jìng)爭(zhēng)、合作、回避、遷就、折中；分析了同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)間的六種關(guān)系：利人利己、損人利己、損己利人、兩敗俱傷、獨(dú)善其身、好聚好散；討論了領(lǐng)導(dǎo)者如何與下屬相處，如何吸引追隨者?！拘牡皿w會(huì)】第5講診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何（上)【本講重點(diǎn)】擬定任務(wù)的三個(gè)階段衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個(gè)層次擬定任務(wù)的三個(gè)階段要診斷員工的發(fā)展層次，一方面就要擬定你給他的任務(wù)是什么？真正的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程是從擬定工作任務(wù)開(kāi)始的。有必要來(lái)討論一下如何布置工作任務(wù)。布置工作任務(wù)也是一門學(xué)問(wèn),擬定任務(wù)的過(guò)程大體可以提成三個(gè)階段：◆擬定職位角色擬定員工的職位角色或者是他要擔(dān)任的職能,也就是說(shuō)這個(gè)員工是做什么的。◆布置任務(wù)和目的擬定員工的職位角色以后,要布置任務(wù)和目的，這個(gè)任務(wù)和目的應(yīng)當(dāng)跟員工的角色相符合?！艨尚械男袆?dòng)計(jì)劃和方案任務(wù)和目的定下來(lái)之后，必須要有可行的行動(dòng)計(jì)劃和方案,也就是說(shuō)是對(duì)目的和任務(wù)的一種分解?！咀詸z】假如你把一個(gè)目的或者是任務(wù)布置給你的下屬,下屬身上的哪些因素會(huì)影響到這個(gè)目的或者是任務(wù)的實(shí)現(xiàn)呢?@見(jiàn)參考答案5-1衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子要完畢一個(gè)任務(wù)和目的，或者說(shuō)這個(gè)目的和任務(wù)完畢的好壞,取決于很多因素：知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)，尚有個(gè)人的工作愛(ài)好等等?？匆幻麊T工能不能把這個(gè)任務(wù)和目的完畢得很好，從下屬的身上來(lái)看有兩個(gè)因素會(huì)影響能否完畢工作任務(wù)。圖5-1有兩個(gè)因素影響下屬能否完畢工作工作能力工作能力是什么呢?個(gè)人或者是團(tuán)隊(duì)為了達(dá)成某項(xiàng)特定的目的和任務(wù)而必須具有的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn),所以能力其實(shí)就包含這三個(gè)因素。1.知識(shí)知識(shí)是一個(gè)概念性的內(nèi)容，它告訴你是什么和為什么。在學(xué)校學(xué)習(xí)的過(guò)程中，專家總是告訴關(guān)于課程這個(gè)主題的定義是什么,定義講解結(jié)束后還要講它的重要性,為什么?“是什么”和“為什么”就是人們所說(shuō)的知識(shí)。知識(shí)就是知道如何做。已經(jīng)培訓(xùn)過(guò),已經(jīng)受過(guò)教育，就獲得知識(shí)。知識(shí)也可以提成兩個(gè)部分:第一部分是常識(shí)性知識(shí)，這是人們?cè)诖髮W(xué)教育和其他的教育中所獲得的；另一部分是專業(yè)知識(shí),它是人們?cè)诠緦?shí)際工作的過(guò)程中，通過(guò)一對(duì)一,通過(guò)肩并肩這樣的學(xué)習(xí)而獲得的。所以從這個(gè)方面來(lái)看,專業(yè)性知識(shí)部分其實(shí)是在崗位的過(guò)程中取得的。這個(gè)過(guò)程也稱為OGAT,就是崗位培訓(xùn)。在工作崗位中，看你的領(lǐng)導(dǎo)怎么做，看你的同事怎么做,一步一步來(lái)學(xué)專業(yè)性的知識(shí)。2.技能技能跟知識(shí)不同樣,知識(shí)是概念性的部分，技能是應(yīng)用性的部分。技能指的是掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力，就是在工作的實(shí)踐過(guò)程中,按部就班，一步一步去操作的這樣一種能力?！九e例】一位大學(xué)老師,他很也許在講如何使顧客滿意這一內(nèi)容上非常得心應(yīng)手,由于他知識(shí)很豐富。但是這位老師有沒(méi)有一定的工作的技能，把他放在一個(gè)具體的服務(wù)崗位上，他能不能成為一個(gè)稱職的服務(wù)者,這個(gè)還不得而知。為什么?由于他有知識(shí)，不見(jiàn)得具有技能。怎么解決顧客投訴，恐怕他在實(shí)踐中還真不知道怎么去做。3.經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)就是由實(shí)踐得來(lái)的知識(shí)或技能，或是經(jīng)歷。一個(gè)做了5年會(huì)計(jì)的人和一個(gè)僅僅做了１個(gè)月會(huì)計(jì)的人雖然都是會(huì)計(jì),但是由于他們閱歷不同,經(jīng)歷不同,所表現(xiàn)出來(lái)的這種工作的成熟度顯然是不同樣的。這就是他們經(jīng)驗(yàn)的區(qū)別。所以衡量一個(gè)人能力的高低，就從知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)這三個(gè)層次去判斷。工作能力的問(wèn)題反映的是一個(gè)人工作的成熟度,它并非與生俱來(lái),而是可以通過(guò)實(shí)踐不斷培養(yǎng)出來(lái)的。它是衡量員工發(fā)展層次的第一把尺子：工作能力，也就是員工會(huì)不會(huì)做。工作意愿一個(gè)員工假如會(huì)做但又不樂(lè)意做,同樣完畢不了任務(wù)和目的,這是個(gè)工作意愿問(wèn)題。所謂工作意愿是指?jìng)€(gè)人或者是團(tuán)隊(duì)為了要達(dá)成某項(xiàng)特定的目的和任務(wù)而表現(xiàn)出來(lái)的信心、動(dòng)機(jī)和專心度。工作意愿的強(qiáng)烈限度包含兩點(diǎn)：１．信心人們?cè)跊](méi)有監(jiān)督的情況下，可以達(dá)成目的的那種信念就是信心。信心就在于能做,并且相信自己可以做到。自信心對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)也許是不同樣的，同樣一件事情，有的人有6０%的把握保證做好，但是有些人有80%的把握還不敢接手,直到有１００％的把握，他還會(huì)謙虛地說(shuō)這事我會(huì)盡力而為。這就反映出人們的自信心的強(qiáng)弱。所以擁有同樣的把握和標(biāo)準(zhǔn)，但是自信心也許會(huì)不同樣。2．動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)就是一個(gè)人圓滿達(dá)成目的所展示出來(lái)的愛(ài)好和熱忱。動(dòng)機(jī)強(qiáng)的人想做事,有愿望去做事情。工作意愿包含信心和動(dòng)機(jī)這兩個(gè)層面。自信心強(qiáng)的人工作意愿也許會(huì)更強(qiáng)。動(dòng)機(jī)就是為什么事情而開(kāi)