管理學原理課件

歡送學習?管理學根底?課程主講：金大偉1自我評估－你在一個組織中從事管理的動機有多強

弱強我希望與我的上級建立積極的關系1234567我希望與我同等地位的人在游戲中或體育比賽中競爭1234567我希望與我同等地位的人在工作有關的活動中競爭1234567我希望以主動和果斷的方式行事1234567我希望吩咐別人做什么和用法令對別人施加影響1234567我希望在群體中以獨特、引人注目的方式出人頭地1234567我希望完成通常與管理工作有關的例行職責12345672學習資源推薦媒體〔報刊、雜志、電視、互聯(lián)網(wǎng)等〕圖書館老師、同學以及其他值得你學習的人3特別推薦國研網(wǎng)、管理人網(wǎng)、中國市場營銷網(wǎng)中國營銷傳播網(wǎng)、世界經(jīng)理人、中國經(jīng)營報網(wǎng)站電視節(jié)目：中央2套?財富故事會??對話?、職業(yè)指南頻道、?中國經(jīng)營者?4教學要求及成績構成說明課堂紀律要求：自我管理和控制。課堂筆記要求：上課要有教材和筆記等必備學習用品。課后作業(yè)要求：認真完成作業(yè)，作業(yè)也是平時成績的一局部。成績構成：平時成績＊30％＋期末成績＊70％。平時成績：出勤、作業(yè)、課堂表現(xiàn)等方面綜合考評。5管理學課程的4W1H1AWhy：為什么學習這門課？我們在生活和工作中必然扮演者各種管理者和被管理者的角色，這是一門涉及每一個人的課程，它是學習其他管理課程的根底課程。Who：誰來學習？現(xiàn)在及潛在的管理者或者被管理者。What：學習什么？做人的道理，做管理者的道理，管理的思想與理論，管理的實施。6Way：學習的道路？終身學習；理論聯(lián)系實際。How：如何學好這本書？第一階段：識別書的框架、概念，區(qū)別不同的命題，在理解的根底上，使一本書只留下一些根本概念和分析問題的視角、方法。第二階段：結合相關的理論和自己的實踐，對本書的框架內容進行擴展和深入，將變薄的書再變成一本厚書。Aim：學習的目標？通曉管理的根本概念、原理、職能、方法，將管理學理論轉變?yōu)楝F(xiàn)實的管理手段和方法，為自己的管理生涯打好根底。7課程目標培養(yǎng)學習管理的興趣和積極性了解管理學的學科特征，熟悉根本的管理工作程序掌握根本的管理工具、方法能夠運用根本的管理知識解釋現(xiàn)實中發(fā)生的管理現(xiàn)象8?管理學根底?教學內容第一章管理學概述第二章組織環(huán)境第三章決策第四章方案第五章組織第六章有效的人力資源管理第七章溝通第八章鼓勵第九章領導第十章控制

9管理概述組織環(huán)境組織、人力資源管理、溝通鼓勵和領導決策方案控制課程體系10參考書?管理學根底?加雷斯?瓊斯珍妮弗?喬治人民郵電出版社?管理學?〔第7版〕〖美〗斯蒂芬·P·羅賓斯〔StephenP.Robbins〕中國人民大學出版社，2003?管理學?周三多，復旦大學出版社，2003?管理原理與實踐?陳琳，國防工業(yè)出版社，2007?管理學?趙濤，齊二石，天津大學出版社，200411第一章管理學概述本章學習要點組織及管理的概念管理的性質及職能管理者12案例：倉促上陣的車間主任13第一節(jié)組織一、什么是組織？美國著名管理學家巴納德〔C.I.Barnard〕對組織所下的簡單而明確的定義：“組織是由兩個以上的人自覺協(xié)作的活動或力量所組成的系統(tǒng)〞。組織：兩個或兩個以上的人為實現(xiàn)某一特定目標或一系列目標，而按照一定系統(tǒng)性的結構構成的有機整體。14二、組織的根本特點〔1〕組織是由個體或群體集合而成〔2〕組織是適應于目標的需要而存在的〔3〕組織通過分工和協(xié)調來實現(xiàn)目標15三、組織與管理組織是管理的對象；管理是保證組織實現(xiàn)其目標的保證，是組織生存與開展的需要。16第二節(jié)管理一、為什么需要管理？管理是人類社會活動和生產(chǎn)活動中普遍存在的社會現(xiàn)象。管理是伴隨著組織的產(chǎn)生而產(chǎn)生的。共同勞動中分工和協(xié)作的深化擴充了管理的內容1718二、什么是管理？中文：管轄、治理英文：Management——工商管理Administration——行政管理中外學者的觀點：古典學派泰勒、法約爾等認為，管理就是方案、組織、指揮、協(xié)調和控制等職能活動。行為學派梅奧認為，管理就是做人的工作，它的主要內容是以研究人的心理、生理、社會環(huán)境影響為中心，鼓勵員工的行為動機，調發(fā)動工的積極性。決策學派的代表美國管理學家西蒙認為，管理就是決策。管理學家彼得·德魯克認為，管理是一種工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一種器官，是賦予組織以生命的、能動的、動態(tài)的器官；管理是一門學科，一種系統(tǒng)化的并到處適用的知識；同時管理也是一種文化。19管理的綜合定義管理就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的方案、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。20內在含義：〔1〕管理的對象是組織資源。〔2〕管理的載體是組織?！?〕管理的約束條件是組織環(huán)境?！?〕管理的目的是為了實現(xiàn)既定目標。〔5〕管理的職能是對管理工作的實質進行概括。21三、管理的效率和效益〔一〕組織績效組織績效是管理者在利用組織資源滿足顧客需求和實現(xiàn)組織目標的活動中，在組織的效率和效益上所表現(xiàn)出來的水準。組織的績效同效率和效益成正比例關系。22〔二〕效率和效益1.效率：效率是指在實現(xiàn)組織目標的過程中，資源利用的程度或資源產(chǎn)出水平的上下。有效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。通常也稱作“正確的做事〞。2.效益：效益是衡量管理者為組織設定并努力要到達的目標的恰當程度，也指組織實現(xiàn)預定目標的程度。效益通常指“做正確的事〞。23低效率、高效益管理者選擇了正確的目標，但不善于利用資源去實現(xiàn)目標。結果：產(chǎn)品雖是顧客需要，但太貴了，顧客買不起。高效率、高效益管理者選擇了正確的目標，并善于利用資源去實現(xiàn)目標。結果：產(chǎn)品是顧客需要的，質量和價格都是顧客所認可的。低效率、低效益管理者選擇了錯誤的目標，不善于利用資源結果：顧客不想要的低質量產(chǎn)品。高效率、低效益管理者選擇的目標不當，但能利用好資源去實現(xiàn)目標。結果：并非顧客想要的高質量產(chǎn)品。高低低高效率效益效率、效益和組織績效關系圖24四、管理的職能

(一)方案方案是管理者確定組織目標和選擇行動方案的過程，包括明確組織的使命、分析外部環(huán)境和內部條件、確定目標、制定戰(zhàn)略和作業(yè)方案、制定決策等。25〔二〕組織組織職能是指管理者根據(jù)對組織活動中各要素和人們的相互關系進行合理的安排，包括設計組織結構、建立管理體制、分配權力和資源、配備人員、建立有效的信息溝通網(wǎng)絡、監(jiān)督組織運行等。26〔三〕領導領導職能是指管理者帶著和指揮下屬努力實現(xiàn)目標的過程。27〔四〕控制控制職能是指管理者在建立控制標準的根底上，衡量實際工作績效，分析出現(xiàn)的偏差，并采取糾偏措施的過程。28管理職能間的關系組織Organizing控制Controlling領導Leading計劃Planning29管理工作過程中的各項管理職能在現(xiàn)實生活中并不是被嚴格分割開來的，他們經(jīng)常有機的融合成一體，形成各只能活動相互交錯、周而復始的不斷反響和循環(huán)過程。30第三節(jié)管理者一、管理者的定義管理者是指這樣的人，他們通過協(xié)調其他人的活動到達與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標的目的。31二、管理者的類型組織的管理人員按其所處的管理層次可以劃分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員。32TopManagers高層管理者MiddleManagers中層管理者First-LineManagers基層／一線管理者Operatives執(zhí)行者3334高層管理者中層管理者基層管理者方案組織領導控制管理者在四種管理職能上所花的相對時間35三、管理者的角色管理者扮演著三個方面10種不同的角色〔一〕決策型角色：企業(yè)家、混亂應對著、資源分配者、談判者〔二〕信息角色：監(jiān)控者、傳播者、發(fā)言人〔三〕人際關系角色：掛名首腦、領導者、聯(lián)絡者36四、管理者的技能〔一〕概念技能：概念技能是管理者對復雜情況進行抽象和概念化的能力?！捕橙穗H技能：人際技能是與其他人能夠一起有效開展工作的能力。〔三〕技術技能：技術技能是指在組織中發(fā)揮某一角色作用的、用特定崗位有關的專業(yè)技術知識和技術。37高層管理者中層管理者基層管理者概念技能人際技能技術技能不同層次管理者所需要的技能38思考題小企業(yè)的所有者兼管理者的工作與大公司總經(jīng)理的工作有哪些差異？強生公司〔美國〕的CEO的年收入超過美國總統(tǒng)年收入的幾倍，作為管理者，他們的角色有何不同？你認為為什么許多美國大公司的總經(jīng)理或CEO的年薪要遠遠超過美國總統(tǒng)的年薪？39五、企業(yè)家精神40〔一〕什么是企業(yè)家？所謂“企業(yè)家〞，應當是兩種規(guī)定性的統(tǒng)一。第一，他不僅是一個能夠創(chuàng)辦企業(yè)的人，而且是一個能夠經(jīng)營好這個屬于他個人的企業(yè)的人；第二，他不僅是一個能夠發(fā)現(xiàn)和利用一切可能的時機實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新與開展的人，而且必須是一個能夠對經(jīng)營決策全部后果承擔最終責任的人。簡單來講，企業(yè)家就是企業(yè)的創(chuàng)辦人和經(jīng)營管理專家。41〔二〕企業(yè)家精神所謂企業(yè)家精神，說到底是企業(yè)家的創(chuàng)新精神。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)家的創(chuàng)新精神至少包括如下幾個方面：第一，不斷追求產(chǎn)品創(chuàng)新的精神。第二，不斷追求技術創(chuàng)新的精神。第三，不斷開拓和創(chuàng)新市場的精神。第四，敢于和藹于進行組織和制度創(chuàng)新的精神。第五，團隊合作與不斷進取的精神。42思考題你的授課教師是管理者嗎？請分別用管理職能、管理角色、技能觀點闡述這個問題。43第二章組織環(huán)境本章學習要點組織環(huán)境組織的任務環(huán)境組織的一般環(huán)境全球環(huán)境44

隨著經(jīng)濟的全球化，越來越多的營利性和非營利性組織的管理者越來越關注組織的環(huán)境因素。許多管理者斷言，要在21世紀生存下去，大多數(shù)組織必須成為全球性組織。所謂全球性組織，是指不單是在國內運營和競爭，也在全球范圍內進行運營、在全世界所有國家里開展競爭的組織。

45一、什么是組織環(huán)境？組織環(huán)境是存在于組織之外，對組織的運營方式有可能構成影響的一系列因素和條件。二、組織環(huán)境的分類組織環(huán)境包括任務環(huán)境〔具體環(huán)境〕和一般環(huán)境兩大類。46任務環(huán)境〔具體環(huán)境〕是與實現(xiàn)組織目標直接相關的那局部環(huán)境，是由對組織績效產(chǎn)生積極或消極影響的要素組成，這些因素一般包括供給商、分銷商、顧客、競爭者等因素。一般環(huán)境涉及范圍比較廣，包括組織外的一切因素，包括經(jīng)濟、政治、社會文化、技術、人口、法律及全球性等因素。47〔一〕任務環(huán)境1.供給商供給商是為組織提供生產(chǎn)產(chǎn)品和提供效勞所需的資源的個人或公司。供給商對企業(yè)的影響表現(xiàn)在兩個方面：一是供給商能否按照企業(yè)的需求按時、按質、按量的提供各種要素，這決定了生產(chǎn)經(jīng)營活動能否正常運行；二是供給商的價格談判能力，這決定了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的本錢并進一步影響企業(yè)的利潤水平。48影響供給商價格談判能力的因素：〔1〕供給商及其用戶的集中程度如果供給商集中程度高，即本企業(yè)的原材料供給由少數(shù)幾家企業(yè)控制，而與本企業(yè)相似的企業(yè)的集中度卻較差，即少數(shù)幾家企業(yè)提供給本行業(yè)中眾多分散的企業(yè)，那么供給商通常會在價格、質量和供給條件上對本企業(yè)施加較大壓力。相反，如果本企業(yè)在某一特定需求上擁有很多供給商，那么企業(yè)在對供給商的討價還價當中相對有利。49〔2〕供給商的可替代程度。如果存在適宜的替代品，即使供給商再強大，競爭力也會受到牽制。〔3〕本企業(yè)對供給商的重要性如果本企業(yè)是供給商的主要用戶，供給商的命運與本企業(yè)息息相關，那么來自供給商的壓力就會減少；反之，供給商就會對本企業(yè)施加較大壓力。〔4〕供給品對本企業(yè)的重要性供給品對本企業(yè)越重要，那么供給商的價格談判能力越強。50〔5〕供給品的特色和轉變費用供給品越有特色，轉變費用越高，那么供給商的價格談判能力越強?！?〕供給商前向一體化的可能性前向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并假設干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產(chǎn)銷一體化。前向一體化的可能性越大，那么價格談判能力越強。〔7〕本企業(yè)后向一體化的可能性后向一體化是通過收購一個或假設干供給商以增加盈利或加強控制。這種可能性越大，那么供給商的價格談判能力越弱。512.分銷商分銷商是幫助其他組織向客戶推銷產(chǎn)品或效勞的組織。如果分銷商相當大且具有很強的影響力，擁有眾多的分銷渠道，那么該分銷商就有可能通過要求該組織降低產(chǎn)品或效勞的價格，從而對本企業(yè)構成威脅。523.顧客顧客是指購置組織的產(chǎn)品與效勞的個人和群體。顧客對企業(yè)的影響主要表現(xiàn)在兩個方面：顧客的需求水平?jīng)Q定了企業(yè)的市場狀況；顧客的價格談判能力影響企業(yè)的獲利。1〕顧客的需求〔1〕總需求量。〔2〕需求結構。〔3〕顧客的購置力。2〕顧客的價格談判能力〔1〕顧客的集中程度。〔2〕顧客購置產(chǎn)品的標準化程度。〔3〕顧客從本企業(yè)購置的產(chǎn)品在其本錢中所占的比重?！?〕轉變費用?！?〕顧客的盈利能力?！?〕顧客后向一體化的可能?！?〕企業(yè)前向一體化的可能性?！?〕顧客產(chǎn)品質量對于企業(yè)產(chǎn)品的依賴程度。534.競爭者所謂競爭者是指那些提供生產(chǎn)或提供與某一特定組織的產(chǎn)品和效勞類似的產(chǎn)品或效勞的組織?；蛘哒f是爭奪同一類客戶的那些組織為競爭者。競爭者可劃分為直接競爭對手、間接競爭對手和替代品生產(chǎn)者三大類。〔1〕直接競爭對手主要是同行業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)。多家企業(yè)生產(chǎn)相同或者相似的產(chǎn)品，必然會想方設法的爭奪市場，從而形成競爭關系。54〔2〕潛在競爭對手主要是指目前雖然沒有在某個任務環(huán)境中出現(xiàn)，然而有可能成為競爭者的組織。也就是說那些可能進入本行業(yè)的新進入者。進入壁壘是指某組織進入一個特定的任務環(huán)境或行業(yè)需要克服的障礙和付出的代價。進入壁壘主要有一下幾個方面：①規(guī)模經(jīng)濟②品牌忠誠度③政府政策或法規(guī)④原有企業(yè)的抵抗⑤資源供給⑥投資55〔3〕替代品生產(chǎn)者替代品是指那些具有相同或相似功能的產(chǎn)品，如洗衣粉可替代肥皂、圓珠筆可替代鋼筆。56〔二〕一般環(huán)境1.經(jīng)濟因素2.技術因素3.社會文化因素574.人口因素5.政治及法律因素6.全球性因素58課后案例：通用汽車公司的管理者開拓東歐市場59第三章決策本章學習要點決策的本質決策的步驟群體決策組織學習與創(chuàng)造力60課前案例：沃爾瑪公司的全球性組織學習61第一節(jié)管理決策的本質一、決策的含義決策是管理者為應對組織所面臨的時機和威脅，通過分析備選方案，就特定的組織目標和行動方案作出決定或抉擇的過程。62二、決策的特征決策是為了到達一個預定的目標；決策是在某種條件下尋求優(yōu)化目標和優(yōu)化到達目標的手段；決策是假設干個有價值的方案中選擇一個作為行動方案；準備實施的決策方案可能出現(xiàn)的幾種后果是可以預測或估計的。63三、程序化決策和非程序化決策

〔一〕程序化決策。是指在問題重復發(fā)生的情況下，決策者通過限制或排除行動方案，按照書面的或不成文的政策、程序或規(guī)那么所進行的決策?！捕撤浅绦蚧瘺Q策非程序化決策旨在處理那些不常發(fā)生的或例外的問題。64〔三〕程序化決策和非程序化決策的相互轉化程序化決策和非程序化決策的相互轉化也不是絕對的，在特定的條件下，兩者還可以相互轉化。65四、決策模型〔一〕古典決策模型古典模型建立在如下根本假設根底之上：組織要實現(xiàn)的目標是明確的；組織面臨的問題可以識別并精確的陳述；決策者可以收集完全信息，從而使決策狀態(tài)成為確定性的，所有可行性方案和可能的結果都是可以量化和評估的；方案的評估標準是明確的，決策者是理性的，能按最優(yōu)化的原那么進行選擇，能夠選擇是組織利益最大化的方案。66〔二〕管理決策模型〔權變模型或有限理性模型〕管理決策模型基于三個重要的概念：有限理性、信息不充分、滿意。1.有限理性。人是有限理性的，也就是介于完全理性和非理性之間。不確定的決策環(huán)境影響、直覺上偏差的影響、決策實踐的有限、可利用資源的限制、備選方案眾多等都使決策者在他決策之前難以對這些因素充分理解和考慮。672.信息不充分。絕大多數(shù)情境中決策備選方案是不可盡知的，而且已經(jīng)有的方案結果又是不確定的，這就導致了信息的不充分。信息不充分的原因：風險和不確定性、模糊信息、時間限制和信息本錢。3.滿意。管理決策不是以最優(yōu)為標準的，而是以滿意為標準。在這種決策中，管理者不是去考察所有可能的方案，從中確定能帶來最大經(jīng)濟回報的那個方案，而是選擇最接近決策標準、令自己滿意的決策方案，即使還可能存在更好的方案。68〔三〕兩種模型的比較管理決策模型的根本假設較古典模型的根本假設更切合實際：決策目標常常是模糊的、相互沖突的，并且在管理中缺乏一致性。管理者常常不清楚存在于組織的時機與威脅；由于人力、信息和資源的約束，管理者能夠提出的可行性翻案也是有限的；絕大局部管理者尋求的是滿意的決策而非收益最大的決策，這是因為信息是有限的，決策標準有時也是模糊的。古典模型被認為是標準化的，而管理決策模型被認為是描述性的。后者不是根據(jù)理論管理者應該怎樣進行決策，而是描述了在復雜條件下管理者實踐上是如何進行決策的。69第二節(jié)決策步驟

見書上107頁太陽微系統(tǒng)公司的案例。70一、識別決策需要〔識別時機或診斷問題〕決策過程的第一步是識別決策需要。也就是說決策要解決的問題是什么。組織環(huán)境發(fā)生變化所帶來的新的時機和威脅往往會促進對于決策需要的識別。組織內部管理者的行為也會引發(fā)決策需要。71二、確定目標，擬定備選方案〔一〕確定目標針對這些問題應該到達何種效果，即確定決策的目標。目標的衡量方法有很多種，例如，通常用貨幣單位來衡量利潤或本錢目標，用每人每小時的產(chǎn)出數(shù)量來衡量生產(chǎn)率目標，用次品率或廢品率來衡量質量目標。根據(jù)時間長短，可把目標分為長期目標，中期目標和短期目標。長期目標知道組織的戰(zhàn)略決策；中期目標指導組織的戰(zhàn)術決策；短期目標指導組織的業(yè)務決策。72〔二〕擬定備選方案擬定備選方案就是在確定目標的根底上，從多方面尋找和發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)目標的途徑和措施。管理者常常借助個人經(jīng)驗、經(jīng)歷和對有關情況的把握來提出備選方案。但是管理者可能習慣了從單一的角度來思考問題，受一定思維定勢所左右，很難從多角度思考問題。管理者可以通過頭腦風暴法，德爾菲法等技術，提出富有創(chuàng)造性的方案。73三、評價備選方案管理者在擬定出一組備選方案后，他們必須對各個備選方案的優(yōu)缺點進行評價。一般來說，成功的決策者運用四個標準從正反兩個方面對各個備選方案進行評價。

1.合法性。

2.倫理性。

3.經(jīng)濟性。

4.可操作性。74四、選擇備選方案即從備選方案中選定一個行動方案。管理者要對各個備選方案進行排序，并從中做出決策。在對備選方案進行排序時，管理者必須將所有可利用的信息都納入對有關問題的考慮中去。五、實施選定方案選定實施的決策方案后，就要將其付諸實施。在方案選定以后，管理者就要制定實施方案的具體措施和步驟。在實施過程中通常要注意做好以下工作：75制定好配套的具體措施，保證方案的正確實施；確保與方案有關的各種指令都能被所有有關人員充分的接受和徹底了解；應用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人；建立重要的工作報告制度，以便及時了解方案進展情況，及時進行調整。76六、監(jiān)督和反響職能部門應對各層次、各崗位履行職責的情況進行檢查和監(jiān)督，及時掌握執(zhí)行進度，檢查有無偏離目標，及時將信息反響給決策者。決策者根據(jù)職能部門反響的信息，及時追蹤方案實施情況，對與既定目標發(fā)聲偏離的，應采取有效措施予以糾正；對客觀情況發(fā)生重大變化，原先目標無法實現(xiàn)的，那么要重新需找時機或問題，確定新的目標，重新擬定可行的方案，進行評估、選擇和實施。77管理者還應對決策實施過程中的得失進行總結，以便防止重蹈覆轍。管理者必須確立一種從過去的決策結果中進行學習的正式程序。這種程序包含以下步驟：將決策方案的實施結果與決策方案的預期結果進行比較。探究那些預期結果沒有實現(xiàn)的原因?？偨Y有助于今后決策的經(jīng)驗教訓。78第三節(jié)群體決策一、群體決策群體決策是指多個人一起做出的決策。組織中的許多決策，尤其是那些對組織有重大影響的決策往往是由集體來決定的。如：股東大會，董事會，薪酬委員會，他們做出的決策就是群體決策。個人決策是指單個人做出的決策。如總經(jīng)理簽署一項權限內的銷售合同就是個人決策。79群體決策在某些方面要優(yōu)于個人決策。1.個人偏見得以糾正，決策效果更精確，比個人決策更能減少失誤，從而更容易做出符合實際情況的決策。2.可以充分利用集體的技能、專長和群體成員積累起來的知識，從而提高擬定可行的備選方案和做出優(yōu)秀決策的能力。3.由于群體成員參與方案的制定和選擇，群體決策更容易被大多數(shù)人接受。4.可以使管理者處理更多的信息，相互糾正錯誤。缺點：1.效率較低。2.管理者人數(shù)較多，比較難達成共識。3.容易出現(xiàn)群體盲思。80二、群體盲思和唱反調群體盲思：是指群體成員為力求意見上的一致，對于決策相關的信息不做準確分析為代價，從而導致決策上存在缺陷和偏頗的現(xiàn)象。群體盲思現(xiàn)象一般圍繞一位關鍵的管理者進行活動并形成一個他所支持的決策方案。解決群體盲思的方法——唱反調唱反調是對優(yōu)先選取的備選方案做批評性分析，在方案實施之前分析其優(yōu)缺點。81三、決策者構成的多樣性

為什么說利用多樣化的決策者對決策來說是有價值的？因為多元化的決策者能提供新鮮的觀點，他們能對問題做出不同的解釋，更愿意嘗試新的想法。多樣化的決策者通常更具有創(chuàng)造性，在判定決策以及解決問題方面更具有靈活性。利用多樣化的決策者有利于增加創(chuàng)造性和獨特解決方案的可能性。缺點：效率較低；文化、思想上的不同導致溝通障礙。82案例討論：耐克的決策困境作業(yè)：課后114頁頭腦風暴法討論83第四章方案本章學習要點：方案方案工作的三個步驟〔確定使命和目標；制定相應的戰(zhàn)略；實施戰(zhàn)略〕SWOT分析84案例：Zara公司時裝生產(chǎn)的準時化和低本錢〔P119〕該公司采用哪些方法來開拓服裝市場？通過該案例得到什么啟示？85第一節(jié)方案過程概述一、方案和戰(zhàn)略方案是管理者確定組織目標和選擇行動方案的過程，包括明確組織的使命、分析外部環(huán)境和內部條件、確定目標、制定戰(zhàn)略和作業(yè)方案、制定決策等。戰(zhàn)略是組織為實現(xiàn)其目標，管理者所做的一系列決策。86二、方案的步驟1.確定組織的使命和目標2.制定戰(zhàn)略3.實施戰(zhàn)略三、方案的層次在大型組織里，方案一般包括三個層次：公司層次、業(yè)務或分部層次、部門或職能層次。1.公司層次方案、戰(zhàn)略2.業(yè)務層次方案、戰(zhàn)略3.職能層次方案、戰(zhàn)略87四、誰來做方案1.公司層方案：高層管理者2.業(yè)務層方案：分部管理者3.職能層方案：職能管理者五、方案的周期1.長期方案：五年或五年以上的方案2.中期方案：一年至五年的方案3.短期方案：一年以內的方案公司層和業(yè)務層一般要求配備中長期方案，職能層要求配備中期或短期方案。4.滾動方案88六、常用方案和單一用途方案1.常用方案：主要用于程序化決策過程，包括制定的政策、規(guī)那么和標準化程序。2.單一用途方案：用于在不同尋?；蛱厥馇闆r下解決非程序化決策問題，包括規(guī)劃、方案等。89七、方案工作的重要性1.方案工作是管理者參與制定恰當組織目標和戰(zhàn)略的有效途徑。2.方案工作是組織明確開展方向和目標的必需。3.方案有助于對組織中不同職能和分部的管理者的工作進行協(xié)調，以確保他們朝著同一個方向努力。4.方案可用作組織內部控制管理者的一個手段。5.方案可以降低不確定性。6.方案工作減少了浪費和重疊。90八、有效方案的特性1.一致性：一個核心的指導性方案2.連續(xù)性：持續(xù)進行3.準確性：盡力收集和利用信息4.靈活性：根據(jù)變化適時調整91第二節(jié)方案工作的步驟一、確定組織的使命和目標1.界定業(yè)務領域：在哪些領域內為哪些顧客提供什么效勞。我們的顧客是誰？要滿足顧客的哪些需要？我們該如何滿足顧客的需要？922.確立主要目標最正確目標的特征：〔1〕以結果來表述?！?〕是可以度量和定量化的。〔3〕具有挑戰(zhàn)性和現(xiàn)實性?！?〕具有清楚的時間框架。〔5〕以書面形式表達。〔6〕與組織的有關成員溝通過。93目標設立的步驟：〔1〕審視組織的使命〔2〕評估可獲得的資源〔3〕考慮相關因素：結果、與其他目標的協(xié)調、是否具體、能否度量等〔4〕寫下目標〔5〕評估結果以判定目標是否到達。94二、制定戰(zhàn)略〔一〕SWOT分析1.SWOT分析是一種方案活動，管理者借此確認組織的優(yōu)勢〔Strengths〕和劣勢(Weaknesses)、環(huán)境中的時機〔Opportunities〕和威脅〔Threats〕。2.SWOT分析的步驟：第一步，確認組織的優(yōu)勢和劣勢；第二步，識別環(huán)境中的時機和威脅。95企業(yè)擁有強大的內部優(yōu)勢和眾多時機，應采取增加投資，擴大生產(chǎn)，提高占有率的增長型戰(zhàn)略企業(yè)面臨外部機會，但缺乏內部條件因采取扭轉型傳略，改變企業(yè)內部不利條件機會O威脅T劣勢W優(yōu)勢S扭轉型戰(zhàn)略WO增長型戰(zhàn)略SO防御型戰(zhàn)略WT多元化戰(zhàn)略ST企業(yè)既面臨外部威脅，自身條件也有問題，應該采取防御型戰(zhàn)略，避開威脅，消除劣勢企業(yè)盡管有較大內部優(yōu)勢，但也面臨較大的挑戰(zhàn)，此時，應該利用自身優(yōu)勢，開展多元化經(jīng)營，避免或降低外部威脅，分散風險，尋找新的發(fā)展機會第三步，將結果在SWOT分析圖上定位96或者用SWOT分析表，將剛剛的優(yōu)勢和劣勢按時機和威脅分別填入表格。974.戰(zhàn)略分析：舉例——我國郵政行業(yè)的SWOT分析98〔二〕制定公司層次戰(zhàn)略1.公司層次戰(zhàn)略是指某一組織將其資源投放到哪個行業(yè)及哪個國家方可實現(xiàn)其自身使命和目標的行動方案。2.主要公司層次戰(zhàn)略有：〔1〕全力做好一項業(yè)務：把所有的資源都投入一項業(yè)務或一個行業(yè)里開展，從而在該行業(yè)形成強有力的競爭地位。缺點：將所有資源集中在一項業(yè)務或行業(yè)，風險大；容易錯過環(huán)境所蘊含的其他時機；容易造成墨守成規(guī)、不思進取的文化。99〔2〕多元化：多元化是一種開展新業(yè)務或開辟新行業(yè)開展空間以生產(chǎn)新產(chǎn)品或提供新效勞的戰(zhàn)略。相關多元化：是指為在組織現(xiàn)有的某個或多個分部領域樹立競爭優(yōu)勢而進入新業(yè)務或新行業(yè)的戰(zhàn)略。非相關多元化：管理者參與與公司現(xiàn)有的業(yè)務或行業(yè)不相關的新興行業(yè)的競爭或者收購新興行業(yè)的公司的戰(zhàn)略。缺點：業(yè)務范圍過大，使公司失去對核心業(yè)務的控制；分散了資源，削弱了核心業(yè)務；增加經(jīng)營風險，并可能導致財務風險。100BCG矩陣高低市場份額高低預期市場增長率明星問號現(xiàn)金牛瘦狗BCG矩陣101〔3〕國際化擴張：全球戰(zhàn)略：在參與競爭的每個國家市場銷售統(tǒng)一標準的產(chǎn)品并采用相同的營銷方式的戰(zhàn)略。國別戰(zhàn)略：按照不同國家的具體要求生產(chǎn)產(chǎn)品和開展營銷活動的戰(zhàn)略。〔4〕縱向一體化：縱向一體化戰(zhàn)略是指組織向上游和下游業(yè)務擴展的一種開展戰(zhàn)略，借此組織可參與生產(chǎn)自己所需的投入品或者分銷和推銷自己的產(chǎn)成品。后向一體化；前向一體化缺點：資源分散到各個環(huán)節(jié)，削弱了核心業(yè)務；降低組織對環(huán)境應對的靈活性；上中下游生產(chǎn)經(jīng)營可能難以協(xié)調。102〔三〕制定業(yè)務層戰(zhàn)略1.業(yè)務層戰(zhàn)略是指使組織在特定市場或行業(yè)中獲取競爭優(yōu)勢的方案。2.業(yè)務層戰(zhàn)略有：〔1〕低本錢戰(zhàn)略：集中組織的力量和資源來降低本錢，使其本錢低與競爭對手，從而獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略?！?〕差異化戰(zhàn)略：集中組織的力量和資源使其產(chǎn)品或效勞在某各重要方面與競爭對手區(qū)別開來，從而獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。103〔3〕專一低本錢戰(zhàn)略：使公司成為整個市場中的一個或者假設干個細分市場中本錢最低的公司的戰(zhàn)略?！?〕專一差異化戰(zhàn)略：使公司成為整個市場中的一個或者假設干個細分市場中最標新立異的公司的戰(zhàn)略。104〔四〕制定職能層級戰(zhàn)略1.職能層級戰(zhàn)略是指著眼于提高組織內部各部門創(chuàng)造價值能力的行動方案。2.增加產(chǎn)品價值的方法：〔1〕降低本錢〔2〕差異化3.注意：〔1〕職能層戰(zhàn)略是為業(yè)務層戰(zhàn)略效勞的，兩者必須保持協(xié)調?！?〕各職能都發(fā)揮著重要作用。1054.職能部門的管理者應重視的四個目標：〔1〕到達更高的效率〔2〕爭取更好的產(chǎn)量〔3〕實現(xiàn)更多的創(chuàng)新〔4〕更積極的回應客戶106三、戰(zhàn)略實施步驟：1.職責分派2.制定如何實施戰(zhàn)略的變革方案3.設定時間表4.分配資源5.各相關部門和個人完成目標107討論案例：與聯(lián)邦快遞公司競爭的UPS108第五章組織工作：設計組織結構本章學習要點：影響組織結構選擇的因素工作設計組織結構類型集權和分權109案例：愛克賽公司新的全球型結構該公司的組織結構有什么變化？通過該案例得到什么啟示？110第一節(jié)設計組織結構一、相關定義組織工作：是管理者通過確立員工間的工作關系結構，以便使他們高效的實現(xiàn)組織目標的過程。組織結構：指正式的任務和隸屬關系系統(tǒng)，這個系統(tǒng)決定了員工如何利用資源實現(xiàn)組織目標。組織設計：是指管理者具體決定任務及工作關系，從而建立起某種特定的組織結構的過程。111二、影響組織結構的因素〔一〕組織環(huán)境有機型的組織結構：靈活、具有高度適應性，分權給員工，沒有高度的標準化程序和嚴格的規(guī)章制度。機械性組織結構：等級制度嚴格，組織層次較多，管理人員更愿意做其職責范圍內的決策，并運用大量的規(guī)那么和標準化程序來調控其所負責的各項活動。外部環(huán)境不穩(wěn)定——有機型組織結構外部環(huán)境穩(wěn)定——機械性組織結構112〔二〕戰(zhàn)略縱向一體化或多元化——有機型組織結構差異化戰(zhàn)略——有機型組織結構低本錢戰(zhàn)略——機械性組織結構113〔三〕技術技術越復雜——有機型組織結構常規(guī)技術——機械性組織結構小批量生產(chǎn)技術——有機型組織結構大批量生產(chǎn)技術——機械性組織結構〔四〕人力資源員工技能水平高，需要團隊合作——有機型組織結構員工技能水平低，流水作業(yè)——機械性組織結構114三、組織設計的步驟1.把群體任務分解為個人工作——工作設計2.把工作整合成職能和分部3.協(xié)調職能和分部115第二節(jié)組織設計步驟一、工作設計1.工作設計：管理者把特定的工作分解成向顧客提供產(chǎn)品和效勞需要執(zhí)行的任務的過程。具體來講，就是規(guī)定每個崗位的任務、責任、權力以及組織中與其它崗位關系的過程。2.勞動分工和效率分工=高效率or分工=低效率？1163.工作擴大化和工作豐富化工作擴大化：指的是通過調整勞動分工使一項既定工作由更多的不同任務構成。工作豐富化：指的是通過種種手段加大一位員工的責任。4.工作特征模型工作的五個特征：〔1〕技能多樣性〔2〕任務完整性〔3〕任務重要性〔4〕自主性〔5〕反響117二、把工作整合成職能和分部〔一〕直線型結構1.含義：直線型結構就是一種低度部門化、寬管理跨度，職權集中于一人手中，并且正規(guī)化較低的組織結構。2.特征：〔1〕層級聯(lián)系的唯一性?！?〕命令傳遞的唯一性。3.優(yōu)點：結構簡單、權力集中，便于統(tǒng)一指揮與集中管理；職責清楚、層級關系簡單，溝通簡捷方便；管理本錢低。缺點：沒有專業(yè)管理分工，對管理者技能要求較高；缺乏橫向的協(xié)調關系118廠長車間主任車間主任車間主任班組班組班組班組班組班組班組班組班組直線型組織結構119〔二〕職能型結構1.含義：職能型結構是一種由某一組織生產(chǎn)產(chǎn)品或提供效勞所需要的所有部門組成的組織結構。2.優(yōu)點：〔1〕有助于部門內員工的相互學習，提高技能。〔2〕便于監(jiān)督和評估員工的工作績效。〔3〕有助于及時了解環(huán)境變化，制定相應戰(zhàn)略?！?〕解放了行政首腦。缺點：〔1〕職能之間由于缺少聯(lián)系，溝通和協(xié)調困難；〔2〕職能管理者容易無視組織目標。〔3〕不利于培養(yǎng)上層管理者。120〔三〕分部型結構〔事業(yè)部結構〕1.含義：分部型結構是按照產(chǎn)品、市場或用戶、地域、以及流程等不同業(yè)務單位分別成立假設干獨立的經(jīng)濟實體，并由這些分部進行獨立經(jīng)營和分權管理的組織結構類型。2.特征：〔1〕具有獨立的產(chǎn)品和市場〔2〕具有獨立的利益，獨立核算〔3〕是一個分權單位，具有足夠的權力，能自主經(jīng)營。3.優(yōu)點：解放了最高管理層；有助于人才的培養(yǎng)。缺點：機構重復設置，造成管理人員的浪費；各分部主管人員只考慮本部利益，無視組織整體目標。1214.分部結構的三個類型〔1〕產(chǎn)品結構：利用產(chǎn)品或產(chǎn)品系列來組合工作形成的組織結構。優(yōu)點：有利于培養(yǎng)管理者；有助于戰(zhàn)略的制定；解放了最高管理層。缺點：高層管理人員難以控制；需要更多的具有全面管理才能的人才；122〔2〕地域結構：按照地域來進行工作的組合形成的結構。優(yōu)點：責任到區(qū)域，增強管理者責任感；放權到區(qū)域，使決策更符合實際；對區(qū)域內顧客比較了解，有利于效勞與溝通；缺點：高層管理人員難以控制；需要更多的具有全面管理才能的人才；難以維持集中的經(jīng)濟效勞工作。123〔3〕市場結構：按照顧客類型進行工作的組合形成的結構。優(yōu)點：快速響應顧客的需要，靈活的應對不斷變化的顧客需求，及時做出決策。缺點：高層管理人員難以控制；全面管理的人才需求大。124〔四〕矩陣結構和產(chǎn)品團隊結構1.矩陣結構是指從各職能部門中抽調有關專家，分派他們在一個或多個由工程經(jīng)理領導的工程小組中工作的這樣一種組織設計。工程團隊中每個人隸屬于兩位上司：一位職能上司，一位是工程負責人，兩個上司共同享有職權。2.產(chǎn)品團隊結構區(qū)別于矩陣結構：排除了雙重隸屬關系；團隊長期工作?？缏毮軋F隊：是為了執(zhí)行組織任務而來自于不同部門的管理者所組成的一群管理者。3.工程型結構：不設正式的職能部門，工程團隊由具有工程需要的技能的員工組成，工程完成后到另一工程工作。125三、協(xié)調職能和分部〔一〕分配職權1.職權：是一位管理者由于其在組織中的職位而擁有的決策及利用資源以實現(xiàn)組織目標的權力。職位等級體系：是指有組織中的高層、中層、基層管理者及非管理人員構成的一條組織指揮鏈?？刂品龋褐苯与`屬于某位管理者的下屬人數(shù)。1262.垂直型組織和扁平型組織垂直型組織的優(yōu)點：結構嚴謹，等級森嚴、分工明確、便于監(jiān)控。缺點：組織靈活性低；機構臃腫，人員膨脹，管理本錢上升，管理效率低下；管理層次多造成信息傳遞不暢，溝通費時，上下傳遞失真；解決方法：縮短指揮鏈，撤并管理等級，向扁平型組織靠攏。1273.集權和分權〔1〕集權就是把權力集中在管理高層；分權就是將職權和職責沿著組織層級向下分散?！?〕集權和分權是相對的?！?〕集權的優(yōu)點：能夠強化組織的統(tǒng)一領導，提高管理工作效率；有利于協(xié)調組織的各項活動；可以使管理機構精干降低管理本錢。缺點：不利于調度下屬的積極性；管理者決策失誤會給組織帶來災難性影響。128〔4〕分權的優(yōu)點：能夠充分調動每一個管理層級的積極性；可以使組織及其員工靈活的開展活動。缺點：過度分權可能會導致職能、分部或團隊為了部門目標犧牲組織目標；可能造成部門之間、分部之間缺乏溝通而不能協(xié)同工作，損害組織績效。129〔二〕整合通過一定的方法和手段來促進各職能之間、分部之間以及職能與分布之間的溝通和協(xié)調的過程。130第三節(jié)組織文化一、什么是組織文化？組織文化是對個人、群體及團體相互作用方式以及協(xié)同實現(xiàn)組織目標構成影響的一系列價值觀、標準、行文標準和共同的期望。二、組織文化的內容組織文化具有一個完整的體系，它的內容構成包括四個局部：組織價值觀、組織精神、組織倫理道德、組織形象。131〔一〕組織價值觀組織價值觀是指組織成員追求的目標以及人們應該用以實現(xiàn)這些目標的行為類別或方式相關的信念和看法。組織標準：是指對在組織中的行為予以規(guī)定的不成文、非正式的規(guī)那么。〔二〕組織精神組織精神是指組織基于自身特定的組織使命，成員共同一致的意志、思想境界和追求。132〔三〕組織倫理道德組織倫理道德是依靠輿論、傳統(tǒng)、習慣、和信念來標準、處理組織之間和組織內部成員之間相互關系的行為準那么。組織倫理道德包括組織成員倫理道德〔主體是單個員工〕和組織倫理道德〔主體是整個組織〕兩個層次?！菜摹辰M織形象組織形象是一個組織在消費者以及社會公眾心目中的總體印象，或者說是消費者和社會公眾對組織的整體認識和綜合評價。133三、員工如何學習組織文化〔一〕群體化組織群體化是新成員學習一家組織的價值觀和標準并掌握有效履行崗位職責而必須采取的工作行為的過程?！捕车涠Y和儀式典禮和儀式是組織的正式活動，企業(yè)通常通過這種正式活動向組織成員宣揚組織的價值觀和標準。常見的儀式有入門儀式、融合儀式、強化儀式。134〔三〕故事和語言故事可以有效的引導組織員工的價值觀，告訴員工哪些類型的行為是組織倡導的，哪些是組織所不允許的。語言是組織內部溝通的主要媒介，組織成員勾勒和描述事件的具有特定含義的俚語或行話就是標準和價值觀的重要提示詞。135四、組織文化與管理活動不同類型的組織文化對管理四大職能的影響：1.方案創(chuàng)新型文化：高層管理者鼓勵較低層次的管理者參與方案過程穩(wěn)妥型文化：自山而下的方案過程。2.組織創(chuàng)新型文化：扁平組織結構穩(wěn)妥型文化：垂直組織結構1363.領導創(chuàng)新型文化：管理者帶頭創(chuàng)新，支持創(chuàng)新穩(wěn)妥型文化：目標管理，監(jiān)控目標的完成4.控制創(chuàng)新型文化：選擇能衡量長期績效的控制方法和靈活的目標管理系統(tǒng)創(chuàng)新型文化：產(chǎn)出控制和行為控制相結合137五、組織文化對管理的作用第一，它為組織提供價值標準，形成組織共識和導向。第二，組織文化形成的共同價值觀標準了組織的行為和員工行為。第三，組織文化是推動組織變革的重要力量。138作業(yè)：東、西方企業(yè)文化之比較研究139第六章有效的人力資源管理本章學習要點：掌握人力資源管理的含義熟悉人力資源管理組成局部140案例：Monster的電子招聘與國際職業(yè)在線141第一節(jié)人力資源管理概述一、人力資源人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會開展的、具有智力勞動和體力勞動能力的勞動者，即處在勞動年齡的已直接投入生產(chǎn)建設和未投入生產(chǎn)建設的人口的能力的總和。

人力資源是一種特殊的資源：“活〞的資源、利潤源泉、戰(zhàn)略資源、可無限開發(fā)142二、人力資源管理人力資源管理是管理者為確保組織能夠吸引、保存并有效利用人力資源而進行的所有活動。戰(zhàn)略人力資源管理是指管理者合理規(guī)劃人力資源管理系統(tǒng)的各組成局部，使其相互之間、與組織架構其他要素之間與組織戰(zhàn)略和目標之間協(xié)調一致的過程。三、人力資源管理的內容組成局部：人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與甄選、培訓與開發(fā)、績效評估與反響〔績效管理〕、薪酬與福利管理、勞動關系管理、職業(yè)生涯管理。143人力資源規(guī)劃確定需求工作分析招聘和甄選解聘培訓能適應組織和不斷更新技能和知識的能干員工績效管理薪酬與福利勞動關系管理職業(yè)生涯管理

人力資源管理內容144四、人力資源管理的法律環(huán)境1．法律：?勞動法?、?勞動合同法??工會法?、?職業(yè)病防治法?、?平安生產(chǎn)法?、?礦山平安法?2．行政法規(guī)：?女職工勞動保護規(guī)定?、?禁止使用童工規(guī)定?、?失業(yè)保險條例?、?工傷保險條例?、?企業(yè)勞動爭議處理條例?、?勞動保障監(jiān)察條例?3．部門規(guī)章：?集體合同規(guī)定?、?違反和解除勞動合同的經(jīng)濟補償方法?、?違反〈勞動法〉有關勞動合同規(guī)定的賠償方法?、?企業(yè)最低工資規(guī)定?145第二節(jié)人力資源管理內容一、人力資源規(guī)劃1.含義：人力資源規(guī)劃是管理者為預測現(xiàn)有和未來的人力資源需求而從事的全部活動。

2.步驟146預測需求和供給清查現(xiàn)有人力資源測算缺口制定規(guī)劃方案實施方案評估與反饋人力資源規(guī)劃的程序1473.人力資源方案應包括哪些主要內容？

〔1〕總方案：人力資源總方案陳述人力資源方案的總原那么、總方針、總目標。

〔2〕職務編制方案：陳述企業(yè)的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。

〔3〕人員配置方案：人員配置方案陳述企業(yè)每個職務的人員數(shù)量，人員的職務變動，職務人員空缺數(shù)量等。

148〔4〕人員需求方案：通過總方案、職務編制方案、人員配置方案可以得出人員需求方案。需求方案中應陳述需要的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。

〔5〕人員供給方案：人員供給方案是人員需求方案的對策性方案。主要陳述人員供給的方式、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施方案等。

〔6〕人力資源管理政策調整方案：方案中明確方案期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。

〔7〕投資預算：上述各項方案的費用預算。1494.人力資源規(guī)劃的作用〔1〕有利于組織制定戰(zhàn)略目標和開展規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃是組織開展戰(zhàn)略的重要組成局部，同時也是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的重要保證?！?〕確保組織生存開展過程中對人力資源的需求

人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規(guī)劃來滿足對人力資源的需求。150〔3〕有利于人力資源管理活動的有序化

人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的根底，它由總體規(guī)劃和各種業(yè)務方案構成，為管理活動〔如確定人員的需求量、供給量、調整職務和任務、培訓等〕提供可靠的信息和依據(jù)，進而保證管理活動的有序化?！?〕有利于控制人力資源本錢

人力資源規(guī)劃有助于檢查和測算出人力資源規(guī)劃方案的實施本錢及其帶來的效益。要通過人力資源規(guī)劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工本錢控制在合理的水平上，這是組織持續(xù)開展不可缺少的環(huán)節(jié)。

1515.人力資源外包：即指公司同第三方人力資源外包效勞機構或者個人簽訂生產(chǎn)產(chǎn)品和效勞的合同，讓他們代為處理公司局部工作。外包的優(yōu)點：保持組織靈活性；降低本錢。缺點：質量難以控制；外包人員對組織不了解；工會的抵抗152二、工作分析1.含義：工作分析是指確定以下內容的過程：〔1〕制定工作的任務、職責和責任〔職務說明書〕；〔2〕完成工作所必需的知識、技術和能力〔職務標準〕。2.作用：做好人力資源其他工作的根底。3.工作分析的常用方法：〔1〕觀察法〔2〕問卷調查法〔3〕面談法153三、招聘與甄選1.含義招聘：管理者為現(xiàn)有的和潛在的空缺職位開掘一定數(shù)量的合格求職者而進行的所有活動。甄選：是指管理者借以明確求職者的相對資格，以及它們優(yōu)質地完成特定工作的潛力的過程。2.招聘渠道的選擇〔1〕外部招聘：人才交流中心、招聘洽談會、傳統(tǒng)媒體、校園招聘、網(wǎng)上招聘、員工推薦、人才獵取?！?〕內部招聘：內部晉升、崗位輪換、返聘〔3〕外部招聘和內部招聘的比較154利弊外部招聘潛在的巨大人才庫；為組織注入新鮮血液；有助于突破組織原有的思維定勢，有利于組織創(chuàng)新；人際關系單純；有利于平息和緩和內部競爭之間的緊張關系較高的運行成本；對組織缺乏了解，需要更多培訓；無法確定其工作能力；對內部員工造成打擊內部招聘對被聘者熟悉，降低招聘的風險；被聘者對組織熟悉，可以迅速開展工作；有助于提升積極性和士氣，維系成員對組織的忠誠；平級調動可以緩解工作中的厭倦情緒，學到新的技能；成本較低可供甄選的數(shù)量有限；被聘者的行為定勢；導致落選者的不滿，引起內部斗爭；1553.甄選甄選的工具和方法有：〔1〕背景信息：可以從求職者本人的描述和簡歷中獲得〔2〕面試：結構化面試和非結構化面試〔3〕筆試：包括對能力和性格的測驗?！?〕體能測試〔5〕績效模擬測試〔6〕推薦信〔7〕體檢156甄選的信度和效度信度是指每次使用同一種工具或者測試衡量同一事物時的一致程度。效度是指一個工具測試期所要測試目標的有效程度。

157四、培訓與開展1.含義培訓是組織為了有方案的幫助員工學習與工作有關的綜合能力而實施的教育活動。開展是在現(xiàn)有知識和技能根底上，開發(fā)組織成員的潛在知識和技能，以使他們對成擔憂責任和挑戰(zhàn)有所準備。2.培訓工作流程158需求分析組織戰(zhàn)略培訓計劃實施計劃結果評估反饋培訓工作流程1593.培訓的類型：〔1〕課堂教育〔2〕在職培訓4.開展的類型〔1〕豐富的工作經(jīng)歷〔2〕正規(guī)教育160五、績效評估與反響1.含義績效評估是指對員工的工作績效及其對組織的奉獻進行的評估。績效反響是指管理者與其下屬分享績效評估的信息，使下屬有時機對自己的績效進行反省以及與下屬一起制定未來方案的過程。1612.作用〔1〕績效評估為管理者作出人力資源決策提供了依據(jù)。〔2〕績效評估幫助管理者確定培訓需求?！?〕績效反響可以提高員工工作積極性，改進員工績效。3.績效評估的類型〔1〕特質評估〔2〕行為評估〔3〕結果評估〔4〕客觀和主觀評估1624.誰來評估績效360度績效考核法是指從與被考核者發(fā)生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。包括：自我、上級、下屬、同事、客戶163注意：〔1〕信任是根底〔2〕關注行為而不是結果和特質〔3〕慎重選擇評價者〔4〕對評價者進行培訓，講清楚評價的目的、評估的方法、原那么等1645、有效的績效反響有效的績效反響本卷須知：〔1〕明確關注員工可以改進的行為和結果〔2〕績效評估是為了解決問題，提高績效〔3〕對下屬改進績效充滿信心〔4〕提供績效反響〔5〕表揚高績效的事例和員工〔6〕防止人身攻擊，尊敬下屬〔7〕與下屬共同制定改進績效的時間表165六、薪酬與福利薪酬包括工資、獎金、津貼、股票等，福利包括保險、假期、醫(yī)療等。1.薪酬水平：指雇傭相同類型的員工，組織的薪酬與同行業(yè)的其他組織相比所處的相對位置。2.薪酬結構：指的是同一組織內部的不同職位所得到的薪酬之間的相互關系。3.福利：社會保險福利、用人單位集體福利166七、勞動關系管理勞動關系是指勞動者與用人單位在實現(xiàn)勞動過程中建立的社會經(jīng)濟關系。八、職業(yè)生涯管理管理者的責任：〔1〕針對企業(yè)和員工個人的開展目標進行溝通，將兩者的目標統(tǒng)一起來〔2〕分析員工的潛能和技能開展情況〔3〕對員工的職業(yè)開展進行指導和支持167談論案例：三聯(lián)軟件公司的人力資源管理168第七章溝通本章學習要點：有用信息的特征溝通的過程和類型169一、信息1.數(shù)據(jù)和信息數(shù)據(jù)是指原始的、未經(jīng)歸納和分析的事實。信息是以有意義的方式整理后的數(shù)據(jù)。2.有用信息的特征〔1〕質量〔2〕及時性〔3〕完整性〔4〕相關性170二、溝通1.含義溝通是指兩個或兩個以上的個人或群體為達成共識所進行的信息交流的過程。2.重要性〔1〕對組織的效率、質量、對顧客的回應度和創(chuàng)新的作用〔2〕正確決策的前提和根底〔3〕協(xié)調組織的各個組成局部〔4〕領導者鼓勵下屬、實現(xiàn)領導職能的根本途徑〔5〕企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁1713.溝通的過程發(fā)出者（解碼）信息編碼媒介信息接收者解碼信息媒介編碼噪聲1724.溝通的類型〔1〕語言溝通：語言溝通建立在語言文字的根底之上，包括口頭溝通和書面溝通兩種?！?〕非語言溝通：借助語言之外的工具或媒介進行的溝通。1735.溝通的方式〔1〕面對面的溝通〔2〕利用電子傳輸?shù)目陬^溝通〔3〕個人書面溝通〔4〕非個人書面溝通174三、溝通障礙產(chǎn)生的原因1.個人原因〔1〕態(tài)度、觀點和信念不同〔2〕個性特征差異〔3〕語言表達、交流和理解障礙2．人際原因：相互信任程度和相似程度3．結構原因175實現(xiàn)有效溝通的五個方面：1．領導者的責任2．提高成員溝通的心理水平3．正確地使用語言文字4．學會有效的傾聽5．縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道176討論：大學生怎樣才能處理好人際關系177第八章鼓勵本章學習要點：鼓勵含義、行為鼓勵理論：期望理論、需要理論等薪酬與鼓勵178案例：賽仕軟件研究所的高鼓勵準那么賽仕軟件研究所為什么能夠入選最適合就職公司？該公司都有哪些鼓勵措施？179第一節(jié)鼓勵概述一、鼓勵的含義鼓勵可以定義為一組對組織某個人的行為取向、努力程度和面對困難時的毅力起決定影響的心理因素。鼓勵是一個為了特定的目的而對人們的內在需要或動機施加影響，從而強化、引導或改變人們行為的反復過程。180如何看“需要〞和“動機〞？需要，是人們得到某種事物或到達某種目標的渴求和欲望。動機就是由滿足需要的愿望所激發(fā)出來的內驅力。人的行為是由動機所支配的，動機是由需要引起的，動機引起行為、維持行為并指引行動去滿足某種需要。181內外刺激各種需要動機行為結果需要滿足需要未滿足鼓勵的過程產(chǎn)生激發(fā)轉化得到182二、內在鼓勵行為和外在鼓勵行為內在鼓勵行為是指組織成員自愿表現(xiàn)出來的行為，鼓勵的原因在于工作本身。外在鼓勵行為是指為了獲得物質報酬或社會獎賞，或為免受懲罰而表現(xiàn)出來的行為。這種鼓勵的源泉是為了得到某種結果。183員工是具有內外積極性還是外在積極性還是兩者間有，取決于以下因素：〔1〕員工的個人特征?！?〕員工所承擔的工作的性質。〔3〕員工所在組織的特性。184三、結果和投入1.結果是指一個人從工作或組織中所獲得的任何東西。責任、成就感、工作樂趣——內在鼓勵行為薪酬、工作平安感、福利——外在鼓勵行為2.投入指的是一個人對工作或組織所奉獻的任何東西，包括時間、努力、所受教育、經(jīng)驗、技能、知識、工作行為等。185第二節(jié)鼓勵理論一、期望理論理論假設：當員工認為高水平的努力會導致高績效，而高績效又能導致期望結果時，鼓勵就是強有力的。期望理論確定了對一個人的鼓勵起決定作用的三個主要因素：期望、工具性、效價。186〔一〕期望：是指一個人對一定程度的努力而引致的績效水平的看法。在一個組織中，為了使組織成員具有較高的積極性，必須使他們的期望值保持在較高的水平。管理者提升下屬期望值的方法主要有下面幾種：1.管理者對下屬表示信任。2.提供必要的培訓。3.根據(jù)員工的特長來安排工作，并設置切實可行的工作目標，排除不利因素。187〔二〕工具性：是指一個人對一定水平的績效會導致什么樣結果的看法。要實現(xiàn)高鼓勵，必須有較高的工具性?！踩承r：是一個人從工作或組織中可獲得的各種結果在多大程度上是他想要的。188〔四〕期望、工具性、效價的組合鼓勵力＝期望＊工具性＊效價這個公式告訴我們，必須三者同時保持較高水平，才會得到較高的鼓勵力。189二、需要理論〔一〕馬斯洛的需要層次理論１．生理需要這是人類維持自身生存的最根本要求，包括衣食住行等方面的要求。2．平安需要對有保障、穩(wěn)定和平安環(huán)境的需要。3．歸屬需要對社會交往、友誼、慈祥、戀情等需要1904．尊重需要尊重的需要可分為內部尊重和外部尊重。內部尊重——自我感覺良好外部尊重——受到別人的尊重、認可和高度評價5．自我實現(xiàn)的需要發(fā)揮出個人全部潛能的需要191在馬斯洛看來，這五種需要可以分為兩大類：低級需要——生理需要、平安需要高級需要——歸屬需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要他認為，只有最低層次的需要得到滿足之后，一個人才會努力去滿足這一體系里更高層次的需要。192193〔二〕赫茨伯格的鼓勵——保健理論1.鼓勵因素與工作本身的性質和挑戰(zhàn)性有關。鼓勵因素——感興趣的工作、自主權、責任、開展平臺、成就感2.保健因素與工作中的物質條件和心理情況有關。保健因素——舒適的工作條件、薪酬、工作平安感、良好的人際關系、監(jiān)督194〔三〕麥克萊蘭的成就、親和與權力需要理論成就需要指的是一個人擁有的完成挑戰(zhàn)性任務和實現(xiàn)個人優(yōu)異標準意愿的強烈程度。親和需要指的是一個人對建立和保持良好的人際關系、受人擁戴及與周圍的人們和睦相處的關切程度。權力需要是指一個人控制和影響他人的意愿程度。195三、公平理論公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯在他的著作中提出來的一種鼓勵理論。設當事人a和被比較對象b，那么當a感覺到公平時有下式成立：op／ip＝oc／ic其中：op——自己對所獲報酬的感覺oc——自己對他人所獲報酬的感覺ip——自己對個人所作投入的感覺ic——自己對他人所作投入的感覺196當上式為不等式時，可能出現(xiàn)以下兩種情況：(1)op／ip＜oc／ic使不等式趨于相等的方法：①增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；②要求組織減少比較對象的收入或讓其今后增大努力程度以使右方減小，趨于相等；③另外找比較對象，以到達心理上的平衡；④改變對自己或參照者的投入或結果的看法；⑤跳槽。197(2〕op/ip＞oc/ic使不等式趨于相等的方法：①要求減少自己的報酬或在開始時自動多做些工作；②改變對自己或參照者的投入或結果的看法。198公平理論的啟示：第一，管理者要認識到影響鼓勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬相對值；第二，鼓勵時應力求公平；第三，在鼓勵過程中應注意對被鼓勵者公平心理的引導。199四、目標設置理論在目標設置理論當中，提出目標有兩個最根本的屬性：明確度和難度。具體的、有難度的目標從兩個方面對鼓勵產(chǎn)生影響：首先，他們鼓勵人們對其工作奉獻更多地投入；其次，具體的、有難度的目標幫助人們在正確的方向上進行投入。200五、學習理論〔一〕操作制約理論〔強化理論〕人們會去學習那些能導致結果的行為，而不是去學習那些能導致不希望往出現(xiàn)結果的行為。四種方法：正強化、負強化、消退和懲罰。第一種：正強化。當人們采取某種行為時，能得到期望的結果，這種結果反過來又成為推進人們趨向或重復此種行為的力量。201第二種：負強化。它是指通過某種不符合要求的行為所引起的不愉快的后果，對該行為予以否認。第三種：消退。它是指對原先可接受的某種行為強化的撤消。第四種：懲罰。懲罰指的適當下屬作出不良行為時，管理者會讓其承擔他不愿得到或令其不快的后果。202為了防止懲罰的副作用，管理者因該謹記以下指導原那么：1.防止感情用事，對事不對人；2.盡快懲罰；3.盡量不要傷害員工自尊。負強化和懲罰的區(qū)別：1.負強化用于提高組織職能行為的績效，懲罰用于制止不良行為；2.負強化是一種預防機制〔一種威脅〕，進行負強化的時候不良行為并沒有發(fā)生；懲罰是對已經(jīng)發(fā)生的不良行為進行的處置。203〔二〕社會學習理論替代學習：指一個人通過觀察另一個人的行為而受到鼓勵，也積極實施并強化這種行為。自我強化：是指人們能為積極的良好表現(xiàn)提供的任何自己所期望的或有吸引力的結果或獎勵。自我效能：是指一個人對自己成功實施某種行為的能力的信心。只有人們認為自己確實有能力實現(xiàn)目標時，目標才有鼓勵性。204第三節(jié)薪酬與鼓勵員工的薪酬包括以下幾大主要局部：工資、獎金、津貼、股票、福利幾大局部。薪酬的發(fā)放一般有兩種形式：基于個人、群體或組織績效的績效薪酬；加薪獲獎金。205一、基于個人、群體或組織績效的績效薪酬個人績效可以準確衡量時，可以根據(jù)個人績效決定薪酬，比方說小時工資、計件工資、銷售提成工資。當組織成員一起工作無法確定但個人的績效時，可以在基于群體或組織的績效制定薪酬，然后按照個人績效分配下去。206二、加薪獲獎金獎金比加薪更具有靈活性，也更具有鼓勵性。除了加薪和獎金之外，股票期權也是一種重要鼓勵方式。員工股票期權是一種金融工具，即賦予持票人在一定時間內或在一定條件下以一定價格購置組織股票的權利。207討論案例：容器公司的煽動和鼓勵208第九章領導本章內容要點：領導的含義；領導與管理；領導的特征模型、行為模型、權變模型；變革型領導209第一節(jié)領導概述一、領導的含義名詞：領導者的簡稱，是指施加影響的那個人，這個人能帶著人們或群體到達組織目標；動詞：是一個人〔領導者〕通過對其他人施加影響并對他們的活動進行鼓勵、鼓勵和指導，從而幫助實現(xiàn)群體或組織目標的過程。領導的三要素：人、影響力和目標。210二、領導與管理

相似點：兩者都是在組織中開著活動，活動的方向都是為了實現(xiàn)組織的目標，兩者都與組織層級的崗位設置有著一定的聯(lián)系，組織內部的管理崗位往往也是領導崗位。區(qū)別：雖然領導是管理職能的一局部，但是領導〔者〕的內容比管理〔者〕要豐富的多。211從本質上講，管理是建立在合法的、有報酬的和強制權利的根底上對下屬發(fā)號施令的行為，管理者的權限是法定的，即由所處的位置決定的。多數(shù)情況下，領導不僅僅憑借自己的位置權發(fā)號施令，還要以自己的示范行動、以自己的人格魅力引導組織成員去實現(xiàn)組織的預期目標；甚至，發(fā)揮領導作用的人員的行為對組織成員無任何強制性，而主要憑借自己的專長權對組織成員施加影響，以引導其改進工作方法及態(tài)度，進而實現(xiàn)組織的預期目標。212對某個人而言：A.可能既是領導者，又是管理者，此被人們稱為精明能干的領導者，例如優(yōu)秀的企業(yè)家或著名的領導人等。B.只是領導者但不是管理者，此被人們稱為“精神領袖〞，如學術權威、德高望重的專家等。C.僅僅是管理者但不具備領導人的素質，這種人只憑借位置權發(fā)號施令，被視為平庸的領導者。213項目管理領導對象人、財、物、信息團隊和個人權力來源職位賦予的權力正式或非正式的權力側重點一種程序化的手段，注意力放在怎么去做的事情上以組織遠景為導向，從各個方面關注其所在組織主要管制方法規(guī)章制度、流程愿景、文化、理念進行方式指示、督促、考核期望、鼓勵、承諾經(jīng)常用語效率、標準、系統(tǒng)榮譽、自覺、激勵風格關注提高日常管理工作的效率在規(guī)劃遠景和評價工作中體現(xiàn)其影響目標、結果在一定程度上實現(xiàn)預期計劃，維持企業(yè)程序引起變革，并推動變革214二、領導方式〔一〕個人領導方式管理者的個人領導方式就是管理者用于影響他人的具體方式，不同組織、不同層級的管理者都有著自己的個人領導方式?！捕晨缥幕念I導方式日本管理者：集體主義；關注長期開展目標。美國的管理者：利潤導向，關注短期利潤目標。歐洲的管