第九章 通貨膨脹

運(yùn)營管理許淑君博士副教授研究領(lǐng)域：運(yùn)營管理、供應(yīng)鏈管理講授課程：運(yùn)營管理、供應(yīng)鏈管理、國際物流管理單位：上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院運(yùn)營管理系

E-mail：xushaun@163.com學(xué)習(xí)要求理解流程管理的概念、特點(diǎn)；熟悉掌握制造型企業(yè)和服務(wù)型企業(yè)的流程結(jié)構(gòu)；學(xué)會繪制流程圖，并利用流程圖進(jìn)行流程分析；熟悉流程分析的步驟、內(nèi)容；善于進(jìn)行跨組織的流程分析，提升組織運(yùn)營效率；掌握運(yùn)營流程的績效衡量辦法；理解流程再造的原則及其步驟。課前思考話說2005年5月9日，中國臺灣親民黨主席宋楚瑜回長沙省親下榻長沙華天大酒店。結(jié)束大陸之行時，宋楚瑜回答記者提問時，不忘感謝華天大酒店，并表示他在此享受到了迄今為止最好的服務(wù)。你相信宋楚瑜的話嗎？你的評價如何？為什么？2023/2/54第九章流程管理4第一講運(yùn)營流程概述第二講流程結(jié)構(gòu)第三講流程圖的繪制第四講流程分析第五講跨組織的流程分析第六講運(yùn)營流程的績效衡量第七講流程再造上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院2023/2/55第一講運(yùn)營流程概述流程的定義（process）：是一組為客戶創(chuàng)造價值的相關(guān)活動。這些活動利用一個或多個輸入要素，對其進(jìn)行轉(zhuǎn)換并使其增值，最終向顧客提供一種或多種產(chǎn)品。流程六要素：輸入資源流程活動流程結(jié)構(gòu)輸出結(jié)果顧客最終流程創(chuàng)造的價值5上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院若干活動輸入資源輸出結(jié)果顧客相互作用2023/2/56第一講運(yùn)營流程概述流程管理：也稱業(yè)務(wù)流程管理（BusinessProcessManagement，BPM，簡稱流程管理），是一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化管理方法。6上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院流程管理特點(diǎn)目標(biāo)性內(nèi)在性整體性動態(tài)性層次性結(jié)構(gòu)性第九章流程管理第一講運(yùn)營流程概述第二講流程結(jié)構(gòu)第三講流程圖的繪制第四講流程分析第五講跨組織的流程分析第六講運(yùn)營流程的績效衡量第七講流程再造2023/2/577上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院2023/2/58第二講流程結(jié)構(gòu)8上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院一、制造型企業(yè)流程結(jié)構(gòu)項目型離散加工型流水線工藝專業(yè)化生產(chǎn)批量生產(chǎn)產(chǎn)出量低高裝配線生產(chǎn)流程式生產(chǎn)2023/2/59第二講流程結(jié)構(gòu)9上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院產(chǎn)品——流程矩陣更客戶化和更大批量更低復(fù)雜度、更少多樣性、更多線性流向流程特征項目型2）小批量、低標(biāo)準(zhǔn)化1）產(chǎn)品顧客化4）少量主要產(chǎn)品、大批量3）多種產(chǎn)品、中等批量5）大批量、高度標(biāo)準(zhǔn)化3）不相連的線性流向，中等復(fù)雜的工作1）復(fù)雜且高度顧客化的流程，獨(dú)特的任務(wù)順序2）混雜的流向，具有許多里外的復(fù)雜工作5）連續(xù)流，高度重復(fù)性工作4）相連的線性流向，常規(guī)的工作工藝專業(yè)化生產(chǎn)批量生產(chǎn)裝配線生產(chǎn)流程式生產(chǎn)2023/2/510第二講流程結(jié)構(gòu)10上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院二、服務(wù)型企業(yè)流程結(jié)構(gòu)專業(yè)化服務(wù)顧客接觸度很高，需要一定的服務(wù)時間；以人員為基礎(chǔ)，重視流程；流程較復(fù)雜，活動具有多樣性；大部分人工時間花在前臺，員工與顧客的數(shù)量比較高；舉例：管理咨詢?nèi)藛T、律師、醫(yī)生。店鋪式服務(wù)顧客接觸度介于專業(yè)化服務(wù)于大宗服務(wù)之間；產(chǎn)品與流程處于同等重要的地位；工作復(fù)雜度適中服務(wù)的提供在前臺與后臺、人員與設(shè)備的共同配合下完成，員工與顧客的數(shù)量比適中；舉例：銀行、假日旅游公司、商業(yè)街上的商場店鋪、汽車租賃公司、學(xué)校。大宗服務(wù)顧客接觸度較低；以設(shè)備為基礎(chǔ)，并以“產(chǎn)品”（即提供怎么樣的服務(wù)）為導(dǎo)向；線性流線，工作是常規(guī)或程序化的；大部分增值過程發(fā)生在后臺；舉例：超級市場、全國性鐵路網(wǎng)、機(jī)場、電信服務(wù)部門、圖書館、呼叫中心、警察局。2023/2/511第二講流程結(jié)構(gòu)11上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院二、顧客——接觸度矩陣更少的顧客接觸度和更低的客戶化程度更低復(fù)雜度、更少多樣性、更多線性流向與顧客有一些互動，具有一些選擇的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)與顧客高度互動，高度客戶化服務(wù)與顧客低度互動，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)（1）混雜流向，具有許多里外的復(fù)雜工作（2）具有一些主導(dǎo)路徑的靈活流向，具有一些例外的中等工作復(fù)雜度（3）線性流向，易于被員工所理解的常規(guī)工作流程特征專業(yè)化服務(wù)店鋪式服務(wù)大宗服務(wù)第九章流程管理第一講運(yùn)營流程概述第二講流程結(jié)構(gòu)第三講流程圖的繪制第四講流程分析第五講跨組織的流程分析第六講運(yùn)營流程的績效衡量第七講流程再造2023/2/51212上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院2023/2/513第三講流程圖的繪制13上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院一、流程圖的設(shè)計組成繪制流程流程圖使用方框、倒三角、圓圈、菱形和箭頭。符號含義

活動：流程中有助于使原材料向產(chǎn)品方向變換的行動庫存：原材料、在制品和完成品的停滯與存儲

檢查：確認(rèn)活動是否被有效地執(zhí)行決策點(diǎn)：引導(dǎo)其后流程的不同路徑

物料流流向信息流流向2023/2/514第三講流程圖的繪制二、主要的流程圖類型：1、業(yè)務(wù)流程圖：按時間的先后順序或依次安排的活動步驟，用標(biāo)準(zhǔn)化的圖形形式表達(dá)的流程模型。這是應(yīng)用最廣的一種流程圖。首先，將流程的主線路畫出來然后，再根據(jù)需要逐步將流程的細(xì)節(jié)部分予以表達(dá)流程的主線路，指的是構(gòu)成流程的最主要活動之間的關(guān)聯(lián)。14上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院混合成型烘烤混合成型烘烤完成品在制品包裝原材料45分/批60分/批45分/批10分/批8分/批面包制作的業(yè)務(wù)流程圖2023/2/515第三講流程圖的繪制二、主要的流程圖類型：2、作業(yè)流程圖：對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的簡要記錄，在圖上只用兩個符號（活動和檢驗(yàn)）來標(biāo)示全部作業(yè)的時序安排，同時也記錄了從原材料到制造成品的全部生產(chǎn)過程，指出了外購件、自制件的相互關(guān)系和裝配順序，并在作業(yè)流程圖符號旁標(biāo)明所需時間、地點(diǎn)與距離等內(nèi)容。15上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院1231456ABCD387E（1）零部件進(jìn)入裝配線的先后，由右向左順序排列，左圖中，A、B、C、D依次進(jìn)入主裝線；（2）每個自制部件的生產(chǎn)過程用活動——方框和檢驗(yàn)——圓圈表示由上至下按工藝順序用短垂線連接；（3）外購件用水平線進(jìn)入主裝線，同時可以在水平線上標(biāo)準(zhǔn)名稱、規(guī)格數(shù)量以及供應(yīng)來源。左圖中，E就是外購件。2023/2/516第三講流程圖的繪制二、主要的流程圖類型：3、工藝流程圖：描述產(chǎn)品或單項零件在生產(chǎn)過程中各工序上的流動狀況。它可用來表示一個流程中所發(fā)生的全部活動，以及包括認(rèn)為與分析有用的信息，如所需的時間和移動距離。要素包含：標(biāo)題欄。用于說明工藝流程表的屬性，包括工作單位、工作名稱、工作地點(diǎn)、操作工人、制圖時間等；按時間先后順序填寫工作內(nèi)容；在圖標(biāo)的符號欄內(nèi)，預(yù)先畫好固定的幾種符號，只需按順序接符號即可；填寫時間和距離；填總結(jié)表，包括活動名稱、次數(shù)、時間和距離。總結(jié)表位于表的前端，標(biāo)題欄的右側(cè)，總結(jié)了四類活動現(xiàn)行和改進(jìn)后的每一步驟實(shí)際發(fā)生的次數(shù)，并計算改進(jìn)后節(jié)約的活動數(shù)。16上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院2023/2/517第三講流程圖的繪制17上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院工藝流程圖示意圖工作單位：汽車維修車間總結(jié)表工作名稱：發(fā)動機(jī)拆卸、清洗活動含義現(xiàn)行改進(jìn)節(jié)約工作地點(diǎn)：清洗組活動321操作工人：張三運(yùn)輸1183制圖時間：2010年12月1日檢驗(yàn)101庫存211距離55047080工作內(nèi)容距離時間1.存放在舊發(fā)動機(jī)庫2.取起發(fā)動機(jī)3.運(yùn)到拆卸廠1804.放在工作臺5.拆卸發(fā)動機(jī)6.運(yùn)往清潔臺207.清潔8.將全部零件裝入托盤內(nèi)209.將零件裝箱運(yùn)車10.運(yùn)往發(fā)動機(jī)檢驗(yàn)臺25011.將托盤放在檢驗(yàn)臺上（手推車）2801470第九章流程管理第一講運(yùn)營流程概述第二講流程結(jié)構(gòu)第三講流程圖的繪制第四講流程分析第五講跨組織的流程分析第六講運(yùn)營流程的績效衡量第七講流程再造2023/2/51818上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院2023/2/519第四講流程分析19上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院一、流程分析的步驟改善后符合流程績效標(biāo)準(zhǔn)（1）確定流程分析的目的（2）繪制流程圖（3）分析每道工序以及工序間的特征（4）分析流程的瓶頸（5）分析流程的產(chǎn)能及每道工序的效率（6）提出流程改善的措施及建議改善后仍不符合流程績效標(biāo)準(zhǔn)2023/2/520第四講流程分析20上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院二、流程分析的內(nèi)容分析需求分析資源分析瓶頸優(yōu)化流程2023/2/521第四講流程分析21上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院三、尋找關(guān)鍵流程進(jìn)行重點(diǎn)改進(jìn)流程績效低下流程位置重要流程再造存在可能關(guān)鍵流程選擇原則2023/2/522第四講流程分析22上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院四、生產(chǎn)流程分析方法5W現(xiàn)行方法Why分析改正What做什么？為什么做？是否必須做？取消或合并Where在那里做？為什么在這里做？另一地是否更好？

重新安排When何時做？為什么那時做？另一時間更好？Who誰做？為什么他做？誰做更合適？How怎樣做？為什么這樣做？怎樣做更好？簡化生產(chǎn)流程分析方法六問分析法第九章流程管理第一講運(yùn)營流程概述第二講流程結(jié)構(gòu)第三講流程圖的繪制第四講流程分析第五講跨組織的流程分析第六講運(yùn)營流程的績效衡量第七講流程再造2023/2/52323上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院2023/2/524第五講跨組織的流程分析24上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院一、企業(yè)內(nèi)部的跨組織流程分析運(yùn)營流程銷售流程會計流程人力資源流程財務(wù)流程2023/2/525第五講跨組織的流程分析25上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院二、供應(yīng)鏈中的跨組織流程分析跨組織業(yè)務(wù)流程采購流程與供應(yīng)商進(jìn)行接洽、下達(dá)訂單、驗(yàn)收貨物和支付等跨組織流程合作生產(chǎn)流程合同談判、半成品交接和結(jié)算等跨組織流程銷售流程企業(yè)獲取訂單、交付訂單、提供服務(wù)等跨組織流程合作開發(fā)流程企業(yè)會和供應(yīng)鏈上下游廠商、其他技術(shù)研究機(jī)構(gòu)甚至同行業(yè)的其他企業(yè)合作，共同研究和開發(fā)某項產(chǎn)品和技術(shù)。2023/2/526第五講跨組織的流程分析26上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院二、供應(yīng)鏈中的跨組織流程分析

跨組織流程管理的層次分析單個企業(yè)企業(yè)組兩個企業(yè)行業(yè)如RosettaNet行業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)如多家企業(yè)共享采購平臺如供應(yīng)商管理庫存如RosettaNet行業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)如企業(yè)提供客戶自助銷售平臺如流程說明、狀態(tài)查詢等跨組織范圍流程互連流程整合流程標(biāo)準(zhǔn)化流程開放第九章流程管理第一講運(yùn)營流程概述第二講流程結(jié)構(gòu)第三講流程圖的繪制第四講流程分析第五講跨組織的流程分析第六講運(yùn)營流程的績效衡量第七講流程再造2023/2/52727上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院2023/2/528第六講運(yùn)營流程的績效衡量28上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院一、生產(chǎn)率餐館商場發(fā)電廠造紙廠顧客時間/人工時間銷售額/平方米千瓦/噸煤紙張噸數(shù)/木材噸數(shù)2023/2/529第六講運(yùn)營流程的績效衡量29上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院二、效率三、周期時間四、產(chǎn)出時間五、產(chǎn)出率六、流程周轉(zhuǎn)率七、律特法則2023/2/530第六講運(yùn)營流程的績效衡量律特法則例子：某金融公司為有資格的預(yù)制車庫購買者提供貸款。在每30天的工作月內(nèi)收到大約1000份貸款申請，并根據(jù)對每份申請的廣泛審查，做出接受或拒絕的決定。平均20％的申請被接受。一項內(nèi)部的審計表明，在該公司批準(zhǔn)程序的各個階段中大約平均有500份申請還沒有做出最后的決定。30上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院2023/2/531第六講運(yùn)營流程的績效衡量長期以來，該公司都面臨客戶對于審查時間太長的抱怨。為減少客戶對處理每份申請時間的抱怨，該公司聘請一咨詢公司幫助其改進(jìn)決策流程使之流線化。咨詢公司經(jīng)過充分調(diào)查發(fā)現(xiàn)：盡管大部分申請能夠比較迅速地被處理，但有一些卻因資料不充分和／或不明確而必須花費(fèi)很長的處理時間。于是，咨詢公司建議對流程進(jìn)行如下改進(jìn)：1）應(yīng)該設(shè)立一個預(yù)審小組，根據(jù)平均25％的申請屬于A類，25％屬于B類，而剩余的50％則屬于C類進(jìn)行預(yù)審；2）所有申請可以歸為以下三類中的一類：A類(看起來就很好)、B類(需要進(jìn)一步審查)、C類(立刻就可以拒絕)；3）A類和B類申請將被傳遞到不同的專家評審分組。每個分組將在其專業(yè)范圍內(nèi)評價申請并做出接受／拒絕的決定。31上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院2023/2/532第六講運(yùn)營流程的績效衡量金融公司試行了這項改進(jìn)。大約70％的A類申請和10％的B類申請被審查批準(zhǔn)。一段時間后，內(nèi)審檢查進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)預(yù)審小組平均處理200份申請，平均25份在A分組接受審查，大約150份在B分組接受審查。試問：該公司希望能夠確定這種變革是否已經(jīng)改進(jìn)了服務(wù)績效。32上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院2023/2/533第六講運(yùn)營流程的績效衡量33上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院原有流程：貸款申請管理處平均庫存：500輸入：貸款申請1000份/月流程周轉(zhuǎn)時間＝平均庫存/周轉(zhuǎn)率 ＝500/1000=0.5月＝15天2023/2/534第六講運(yùn)營流程的績效衡量34上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院改進(jìn)后的流程：拒絕A類組（庫存：25）B類組（庫存：150）接受預(yù)審（庫存：200）25％25％50％C70%90%30%10%1000份/月200份/月800份/月吞吐速度R=1000份申請/月平均庫存I＝200+150+25＝375份申請平均流轉(zhuǎn)時間T=I/R=375/1000月＝0.375月＝11.25日咨詢公司認(rèn)為：與原有流程（15日）比，新流程時間（11.25天）明顯縮短！第六講運(yùn)營流程的績效衡量改進(jìn)流程實(shí)施一段時間后，該金融公司發(fā)現(xiàn)部分客戶的抱怨更嚴(yán)重了。怎么回事？！但似乎高興得太早了！C類流轉(zhuǎn)時間（預(yù)審時間）＝200/1000=6天B類流轉(zhuǎn)時間=6+30×150/250=24天A類流轉(zhuǎn)時間=6+30×25/250=9天原來：流程總效率有所提高，但B類申請?zhí)幚硇蕝s大大下降了！大家說說，該怎么辦呢？第九章流程管理第一講運(yùn)營流程概述第二講流程結(jié)構(gòu)第三講流程圖的繪制第四講流程分析第五講跨組織的流程分析第六講運(yùn)營流程的績效衡量第七講流程再造2023/2/53636上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院2023/2/537第七講流程再造業(yè)務(wù)流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（process）進(jìn)行根本性（fundamental）的再思考和徹底性（radical）的再設(shè)計，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性（dramatic）的成就。37上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院流程再造原則傳統(tǒng)企業(yè)原則以流程為中心