2023年工程部經(jīng)理面試

工程部經(jīng)理面試自我介紹本人為人正直友善，以誠信為本;自信、開朗，良好的語言溝通能力；善于解決人際關(guān)系，極富團(tuán)隊(duì)意識(shí)；考慮問題周密、嚴(yán)謹(jǐn)、鎮(zhèn)定；積極,高效的學(xué)習(xí)能力；適應(yīng)能力強(qiáng),能在壓力下獨(dú)立、高效地完畢任務(wù),迅速妥善地解決各類現(xiàn)實(shí)突發(fā)問題；有良好的寫作能力；參與過多項(xiàng)工程,有豐富的經(jīng)驗(yàn)?？梢匀娴刎?fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)行，，熟悉項(xiàng)目的前期運(yùn)作、具有工程招投標(biāo)、造價(jià)投資控制、協(xié)議管理、施工現(xiàn)場(chǎng)全面管理、對(duì)外協(xié)調(diào)等能力，熟悉房地產(chǎn)開發(fā)流程及相關(guān)施工管理等專業(yè)知識(shí)，任職期間,主持過12萬平方米的京外住宅社區(qū)技術(shù)工作，目前主持京內(nèi)１7萬平方米的工程全面管理工作,負(fù)責(zé)招投標(biāo)、協(xié)議、成本管理、設(shè)計(jì)、前期施工手續(xù)辦理、對(duì)外關(guān)系協(xié)調(diào)、現(xiàn)場(chǎng)管理等全面工作。成功組織并完畢高跨大跨度巨型梁板施工（巨型梁尺寸：34０0ｍm×800mｍ,高度為２4。4m，跨度為40m），編制《模板分項(xiàng)工程施工方案》,被評(píng)為19９9年科技創(chuàng)新先進(jìn)個(gè)人。從各方面來看我都是這個(gè)職位的最佳人選。工程部經(jīng)理面試問題您感覺面試難度如何??很簡(jiǎn)樸簡(jiǎn)樸難度一般困難非常難

對(duì)這次面試的感覺如何？

不好一般很好地質(zhì)勘察方案設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是什么？

人工挖孔灌注樁的檢測(cè)涉及哪些檢測(cè)？?框架與填充墻的解決？-自我介紹

現(xiàn)在工作狀況等等常規(guī)問題-你對(duì)監(jiān)理公司怎么管理和規(guī)定的!介紹了一下公司情況,問了一下工作經(jīng)歷，薪資等。工程部經(jīng)理面試擬提問題內(nèi)容工程管理最終衡量的指標(biāo)是什么?最終衡量指標(biāo)是一個(gè)綜合指標(biāo),即工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全和經(jīng)濟(jì)效益的綜合評(píng)估，決非單純工程質(zhì)量一項(xiàng)內(nèi)容。工程部經(jīng)理在項(xiàng)目管理中的作用?你覺得在項(xiàng)目開發(fā)過程中工程部在各個(gè)階段的重點(diǎn)工作是什么?（項(xiàng)目方案階段、項(xiàng)目實(shí)行階段、項(xiàng)目驗(yàn)收交房階段）你覺得工程部與各部門配合中在哪幾項(xiàng)問題中必須參與并且應(yīng)發(fā)揮重要作用?在工程管理中如總包單位的質(zhì)量控制水平達(dá)不到我方規(guī)定你如何解決?如何結(jié)識(shí)三通一平的作用?ＨＹPEＲLＩＮK＂"＼t"_blａnk＂三通一平是指基本建設(shè)項(xiàng)目開工的前提條件,具體指:水通、電通、HYPERLINＫ＂"\t"_blaｎk"路通和場(chǎng)地平整。水通（專指給水）電通(指施工用電接到施工現(xiàn)場(chǎng)具有施工條件)路通(指場(chǎng)外道路已鋪到施工現(xiàn)場(chǎng)周邊入口處，滿足車輛出入條件）場(chǎng)地平整（指擬建建筑物及條件現(xiàn)場(chǎng)基本平整，無需機(jī)械平整，人工簡(jiǎn)樸平整即可進(jìn)入施工的狀態(tài)），簡(jiǎn)稱三通一平一般協(xié)議條件下此三通一平工作,多為業(yè)主建設(shè)單位負(fù)責(zé)解決范圍監(jiān)理的作用在哪里？你如何結(jié)識(shí)監(jiān)理的作用?工程監(jiān)理工作的依據(jù)是工程承包ＨYPＥＲLINＫ""\t"_blａｎk＂協(xié)議和監(jiān)理協(xié)議。監(jiān)理的職責(zé)就是在貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)的前提下,促使甲、乙雙方簽定的工程承包協(xié)議得到全面履行。建設(shè)工程監(jiān)理控制HYＰＥRLIＮK＂"\t＂_ｂlank"工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期、HYPＥRLＩＮK""＼ｔ"_blａnk"工程質(zhì)量；進(jìn)行安全管理、工程建設(shè)協(xié)議管理；協(xié)調(diào)有關(guān)單位之間的工作關(guān)系,即“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”。工程項(xiàng)目建設(shè)監(jiān)理是與國外接軌并結(jié)合中國國情，在工程建設(shè)領(lǐng)域中進(jìn)行的一項(xiàng)重大改革。跟國外的對(duì)業(yè)主提供\t＂_blａnｋ＂工程項(xiàng)目管理服務(wù)是相似的。工程監(jiān)理根據(jù)業(yè)主需要可認(rèn)為業(yè)主提供工程項(xiàng)目全過程或某個(gè)分階段，如施工階段的監(jiān)理。實(shí)行原則公正、獨(dú)立、自主的原則２．權(quán)責(zé)一致的原則3．總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制的原則4.嚴(yán)格監(jiān)理、熱情服務(wù)的原則5.綜合效益的原則規(guī)范工程建設(shè)參與各方的建設(shè)行為１、最早仿佛是朱镕基總理在9０年代左右參照國際的建筑征詢制度提出的，目的是依據(jù)法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)文獻(xiàn)和建筑工程協(xié)議，對(duì)承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金等方面,代表建設(shè)單位實(shí)行監(jiān)督。保證工程建設(shè)質(zhì)量和安全，提高工程建設(shè)水平,充足發(fā)揮投資效益。2、初衷是好的,取代業(yè)主負(fù)責(zé)管理職能或?yàn)闃I(yè)主提供服務(wù)，但是實(shí)行到現(xiàn)在，監(jiān)理制度與當(dāng)初漸行漸遠(yuǎn),由于行業(yè)惡意競(jìng)爭(zhēng)泛濫，準(zhǔn)入門檻不高，導(dǎo)致從業(yè)人員的素質(zhì)普遍減少，無法保證守法、誠信、公正和科學(xué)等這些監(jiān)理從業(yè)準(zhǔn)則。而業(yè)主往往不信任，自行管理，該制度逐漸發(fā)展成可有可無的地步,什么“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”落不到實(shí)處。假如國家不是強(qiáng)制性推行，監(jiān)理制度必然走向末路直至消亡。作用是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)工程質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)、安全進(jìn)行控制管理具體的要看監(jiān)理協(xié)議的范圍,以及甲方授權(quán)的范圍,地位就是一個(gè)大工程不可缺的一個(gè)部分,小工程當(dāng)擺設(shè)有助于提高建設(shè)工程投資決策科學(xué)化水平

工程監(jiān)理公司可協(xié)助建設(shè)單位選擇適當(dāng)?shù)墓こ陶髟儥C(jī)構(gòu),管理工程

征詢協(xié)議的實(shí)行，并對(duì)征詢結(jié)果進(jìn)行評(píng)估,提出有價(jià)值的修改意見和建議;或者直接從事工程征詢工作，為建設(shè)單位提供建設(shè)方案。這工程監(jiān)理公司參與或承擔(dān)項(xiàng)目決策階段的監(jiān)理工作,有助于提高項(xiàng)目投資決策的科學(xué)化水平,避免項(xiàng)目投資決策失誤,也為實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程投資綜合效益最大化打下了良好的基礎(chǔ)。?有助于規(guī)范工程建設(shè)參與各方的建設(shè)行為?在建設(shè)工程實(shí)行過程中，工程監(jiān)理公司可依據(jù)委托監(jiān)理協(xié)議和有關(guān)的建設(shè)工程協(xié)議對(duì)承建單位的建設(shè)行為進(jìn)行監(jiān)督管理。由于這種約束機(jī)制貫穿于工程建設(shè)的全過程，采用事前、事中和事后控制相結(jié)合的方式,因此可以有效地規(guī)范各承建單位的建設(shè)行為，最大限度地避免不妥建設(shè)行為的發(fā)生。即使出現(xiàn)不妥建設(shè)行為,也可以及時(shí)加以制止，最大限度地減少其不良后果。應(yīng)當(dāng)說，這是約束機(jī)制的主線目的。另方面，由于建設(shè)單位不了解建設(shè)工程有關(guān)的法律、法規(guī)、規(guī)章、管理程序和市場(chǎng)行為準(zhǔn)則,也也許發(fā)生不妥建設(shè)行為。在這種情況下，工程監(jiān)理單位可以向建設(shè)單位提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh,從而避免發(fā)生建設(shè)單位的不妥建設(shè)行為，這對(duì)規(guī)范建設(shè)單位的建設(shè)行為也可起到一定的約束作用,當(dāng)然,要發(fā)揮上述約束作用，工程監(jiān)理公司一方面必須規(guī)范自身的行為，并接受政府的監(jiān)督管理。?有助于促使承建單位保證建設(shè)工程質(zhì)量和使用?在滿足建設(shè)工程預(yù)定功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，設(shè)投資額最少；?在滿足建設(shè)工程預(yù)定功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下,建設(shè)工程壽命周期費(fèi)用最少；?建設(shè)工程自身的投資效益與環(huán)境、社會(huì)效益的綜合效益最大化。

52．建設(shè)工程監(jiān)理實(shí)行全過程、全方位監(jiān)理與施工階段的監(jiān)理相比,在等方面的作用更為突出．

A.提高建設(shè)工程投資決策科學(xué)化水平?B．促使施工單位保證建設(shè)工程使用安全?C．促使施工單位保證建設(shè)工程質(zhì)量和使用安全?Ｄ.為實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程投資綜合效益最大化打下良好的基礎(chǔ)?E.工程建設(shè)目的的控制淺談工程監(jiān)理在工程建設(shè)中的作用工程監(jiān)理通過十幾年的發(fā)展已形成了一定的規(guī)模，取得了明顯的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。隨著建筑市場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)展，也出現(xiàn)了很多問題和誤區(qū)。按照市場(chǎng)運(yùn)營規(guī)律，工程監(jiān)理必然要向工程項(xiàng)目管理發(fā)展。文章探討了工程監(jiān)理與工程項(xiàng)目管理之間的關(guān)系,以及發(fā)展過程中應(yīng)具有的條件。監(jiān)理公司或公司是一種有償?shù)募夹g(shù)技能服務(wù),它不具有項(xiàng)目管理公司更加廣泛的職能和職責(zé)。并且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，改革原有的建設(shè)管理模式，但由于在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,項(xiàng)目法人不也許將投資、進(jìn)度、協(xié)議管理等交給監(jiān)理人去進(jìn)行。國家的政策法規(guī)又規(guī)定建設(shè)單位必須要有監(jiān)理,則工程項(xiàng)目管理的全過程只有質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來進(jìn)行。雖然近幾年對(duì)建筑安全監(jiān)管十分重視,各地均發(fā)文規(guī)定監(jiān)理也要對(duì)安全負(fù)監(jiān)管責(zé)任。這一系列的定位,職責(zé)的界定使工程監(jiān)理和工程項(xiàng)目管理之間存在著一些問題和差距。當(dāng)前監(jiān)理工作存在的重要問題：工程監(jiān)理就是質(zhì)量監(jiān)理。監(jiān)理公司的職責(zé)原本應(yīng)當(dāng)概括為“三控、三管、一協(xié)調(diào)”。但是在目前整個(gè)工程建設(shè)過程中,由于種種因素,特別是體制因素、機(jī)制不配套因素,使原本監(jiān)理單位的職責(zé)多被拆解,該做的沒做夠，該給的沒給到，不該的......請(qǐng)例舉一下甲定乙供材料進(jìn)場(chǎng)時(shí)經(jīng)常碰到的困難,你覺得該如何解決?如何進(jìn)行進(jìn)度管理?業(yè)主在進(jìn)度上充當(dāng)總體控制的角色，一般通過簽訂和履約協(xié)議、控制投資、提供工程實(shí)行環(huán)境和發(fā)明良好的進(jìn)展條件以及出臺(tái)激勵(lì)獎(jiǎng)懲辦法等手段進(jìn)行這方面的管理。業(yè)主作為建設(shè)工程的主體,擁有建筑HYPＥRLINK"＂＼t"＿ｂlaｎk＂產(chǎn)品的使用權(quán)和經(jīng)營權(quán)。業(yè)主參與建設(shè)HＹPERLＩNK＂"\t"＿blank"項(xiàng)目ＨYＰEＲLINＫ"＂＼t＂_bｌａnｋ"管理的全過程,在建設(shè)項(xiàng)目的施工階段除控制工程ＨYPERLINK"＂\t"＿blanｋ＂質(zhì)量和造價(jià)以外，為了使工程早日投入使用，產(chǎn)生效益,還必需對(duì)施工進(jìn)度進(jìn)行控制。一、進(jìn)度控制概述項(xiàng)工程建設(shè)的進(jìn)度控制是指對(duì)工程項(xiàng)目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、連續(xù)時(shí)間和銜接關(guān)系編制HYＰERＬINK""\ｔ＂_ｂlank＂計(jì)劃，將該計(jì)劃付諸實(shí)行,在實(shí)行的過程中經(jīng)常檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計(jì)劃規(guī)定進(jìn)行，對(duì)出現(xiàn)的偏差分析因素,采用補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原計(jì)劃，直至工程竣工，交付使用。進(jìn)度控制的最終目的是擬定項(xiàng)目進(jìn)度目的的實(shí)現(xiàn)，建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度控制的總目的是建設(shè)工期。項(xiàng)目進(jìn)度控制,與HYPＥＲLINK＂"\t"_blaｎk"投資控制和質(zhì)量控制同樣,是項(xiàng)目施工的重點(diǎn)控制內(nèi)容之一。它是保證項(xiàng)目按期完畢、合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程HＹPERLＩNＫ"＂\t"＿bｌanｋ"成本的重要措施。為了控制施工進(jìn)度一方面要明確進(jìn)度控制的總目的，施工進(jìn)度總目的的擬定既受到工程施工條件的制約，也受到工程HYＰERLＩNK"＂\t"＿blank"協(xié)議或指令性計(jì)劃工期的限制,同時(shí)還要結(jié)合不同的施工HYPＥRLＩＮＫ"＂＼t"_blaｎｋ"公司的管理水平和效益規(guī)定，擬定進(jìn)度控制的總目的可以從以下幾個(gè)方面考慮:1、以正常工期為施工進(jìn)度控制總目的。正常工期根據(jù)正常施工速度來擬定的。２、以最優(yōu)工期為施工進(jìn)度控制總目的。最優(yōu)工期是工程總成本最低的工期,它可采用以正常工期為基準(zhǔn)，應(yīng)用工期成本優(yōu)化的方法來擬定。3、以協(xié)議工期或指令工期為施工進(jìn)度控制總目的。以協(xié)議工期或指令工期為施工進(jìn)度控制總目的需要施工公司結(jié)合自身的施工能力和資源條件，并且充足估計(jì)各種也許以進(jìn)度有影響的因素，要適當(dāng)留有余地,保持一定的提前量。施工進(jìn)度控制總目的擬定后,還要對(duì)總目的進(jìn)行分解，可以按單位工程分解為交工分目的，也可按不同的專業(yè)分解，或者按施工階段分解。業(yè)主進(jìn)行施工進(jìn)度控制的重要任務(wù)是:1、審查施工單位編制的施工總進(jìn)度計(jì)劃并控制其執(zhí)行。２、督促和審查施工單位編制年度、季度、月度和周作業(yè)計(jì)劃并控制其執(zhí)行。3、依據(jù)協(xié)議按期、按質(zhì)、按量履行協(xié)議規(guī)定的義務(wù),為施工單位順利實(shí)現(xiàn)預(yù)定工期目的提供良好的條件。二、介紹各種施工進(jìn)度計(jì)劃：1、施工總進(jìn)度計(jì)劃:施工總進(jìn)度計(jì)劃用于擬定各單位工程、準(zhǔn)備工程和全工地性工程的施工期限及開竣工日期,擬定各項(xiàng)工程施工的銜接關(guān)系。施工總進(jìn)度計(jì)劃的基本規(guī)定是：保證建設(shè)工程在規(guī)定的期限內(nèi)完畢,迅速發(fā)揮投資效果;保持施工的連續(xù)性和均衡性。假如施工總進(jìn)度計(jì)劃編制得不合理，將導(dǎo)致ＨYPEＲLINＫ"＂\t"＿bｌanｋ＂人力、物力的運(yùn)用不均衡或延誤工期，甚至還會(huì)影響工程質(zhì)量和施工HYPＥＲLIＮＫ""\ｔ＂_blank＂安全。因此，施工總進(jìn)度計(jì)劃編制得對(duì)的與否是保證各項(xiàng)工程以及整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目按期交付使用、充足發(fā)揮投資效果、減少工程成本的重要條件。2、單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃是在已經(jīng)擬定的施工方案的基礎(chǔ)上,根據(jù)規(guī)定的工期和技術(shù)資源供應(yīng)條件,遵循對(duì)的的施工順序,對(duì)工程各分部分項(xiàng)工程的連續(xù)施工時(shí)間以及互相搭接關(guān)系作出安排并用一定的形式表達(dá)出來。在其基礎(chǔ)上可以編制施工準(zhǔn)備HYＰERLINK"＂＼t"_blank＂工作計(jì)劃和各項(xiàng)資源需用量計(jì)劃，同時(shí)也是編制各分部分頂工程施工進(jìn)度和編制季、月計(jì)劃的基礎(chǔ)。單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃可以用橫道圖和網(wǎng)絡(luò)圖來表達(dá)。3、分部分項(xiàng)工程施工進(jìn)度計(jì)劃分部工程是單位工程的組成部分,是單位工程的進(jìn)一步分解。按照不同的施工方法、構(gòu)造與規(guī)格，可以把分部工程進(jìn)一步劃分為分項(xiàng)工程。分項(xiàng)分部工程施工進(jìn)度計(jì)劃是在既定的施工方案的基礎(chǔ)上，根據(jù)規(guī)定的工期和各種資源供應(yīng)條件，對(duì)單位工程中的各分部分項(xiàng)工程的施工順序、施工起止時(shí)間及銜接關(guān)系進(jìn)行合理的安排。分項(xiàng)分部工程施工進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)將凡是一工程對(duì)象施工直接有關(guān)的內(nèi)容列入計(jì)劃。４、年、月、旬、周施工進(jìn)度計(jì)劃相對(duì)于施工總進(jìn)度計(jì)劃,HYPERＬIＮK＂"\t＂_blank"年度計(jì)劃屬于實(shí)行計(jì)劃,它一年內(nèi)工程施工的目的。施工總進(jìn)度計(jì)劃、單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃、分部分項(xiàng)工程施工進(jìn)度計(jì)劃是按整個(gè)項(xiàng)目或單位工程編制的,帶有一定的控制性,但還不能滿足施工作業(yè)的規(guī)定，實(shí)際作業(yè)時(shí)是按月(旬、周）作業(yè)計(jì)劃和施工任務(wù)書執(zhí)行的。此外,施工進(jìn)度計(jì)劃是施工前編制的，其內(nèi)容還比較粗，并且現(xiàn)場(chǎng)情況又是在不斷變化的，因此執(zhí)行中還必需編制短期的、更為具體的執(zhí)行計(jì)劃，月(旬、周)施工進(jìn)度作業(yè)計(jì)劃。月(旬、周)施工進(jìn)度作業(yè)計(jì)劃要明確本月(旬、周)應(yīng)完畢的各項(xiàng)施工任務(wù),完畢計(jì)劃所需要和各種資源量,提高勞動(dòng)HYPEＲLINK＂"\t"_ｂｌａnｋ"生產(chǎn)率和增產(chǎn)節(jié)約的措施。作業(yè)計(jì)劃的編制還應(yīng)當(dāng)進(jìn)行不同的施工項(xiàng)目之間同時(shí)施工的平衡協(xié)調(diào);符合施工項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的期限；施工項(xiàng)目的分解必須滿足指導(dǎo)施工作業(yè)的規(guī)定、細(xì)分到工序、明確進(jìn)度日程。5、分包工程施工進(jìn)度計(jì)劃分包有兩種形式:一是由業(yè)主指定分包商,該分包協(xié)議條款及價(jià)款由業(yè)主擬定，并與業(yè)主直接簽定協(xié)議,直接對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，但這種分包商在現(xiàn)場(chǎng)的活動(dòng)由總包統(tǒng)籌安排。也有由業(yè)主擬定分包協(xié)議條款和價(jià)款，分包與總包簽約。二是總包商自已選擇分包商,該分包商與總包簽定協(xié)議，對(duì)總包負(fù)責(zé)。當(dāng)一個(gè)工程由多個(gè)承包單位參與施工時(shí),應(yīng)按承包單位將單項(xiàng)工程的進(jìn)度目的分解，擬定各分包單位的進(jìn)度目的,列入分包協(xié)議,以便貫徹分包責(zé)任，并且要根據(jù)各專業(yè)工程交叉施工方案和前后銜接順序，明確不同承包單位工作面交接的條件和時(shí)間。分包工程施工進(jìn)度計(jì)劃的編制務(wù)實(shí)行要和總包編制的施工進(jìn)度計(jì)劃匹配,總的原則都是為了實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目總目的。三、施工進(jìn)度計(jì)劃的審核要點(diǎn)（1)總進(jìn)度計(jì)劃是否符合施工協(xié)議中開、竣工日期的規(guī)定。(2）總進(jìn)度計(jì)劃中的項(xiàng)目是否有漏掉,分期施工是否滿足分期使用的規(guī)定。(3)總進(jìn)度計(jì)劃中施工順序的安排是否合理:如盡量提前建設(shè)可供施工使用的永久必工程;急需和關(guān)鍵的工程先施工。(４)單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃是否符合總進(jìn)度計(jì)劃中的總目的和分目的的規(guī)定。(5)單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃施工項(xiàng)目的劃分的粗細(xì)限度,一般應(yīng)細(xì)到分項(xiàng)工程或更具體。(6)各分部分項(xiàng)工程之間的施工順序、施工的時(shí)間以及搭接關(guān)系是否合理。(7)主導(dǎo)工程是否連續(xù)施工。(８)施工平面各空間的安排是否合理。(9）勞動(dòng)力、材料、機(jī)械需要量是否均衡。四、進(jìn)度控制的工作內(nèi)容1、在開工之前業(yè)重要切實(shí)做好自已應(yīng)做的各項(xiàng)施工準(zhǔn)備工作,為開工后的施工發(fā)明有利的條件,保證施工活動(dòng)得以順利進(jìn)行。如進(jìn)行場(chǎng)地平整，完畢施工用水、用電及場(chǎng)外道道路等外部條件,盡快辦理各種施工手續(xù)，請(qǐng)城市規(guī)劃部門現(xiàn)場(chǎng)實(shí)測(cè)定位、測(cè)放建筑界線、街道控制樁和水準(zhǔn)點(diǎn)交給施工單位進(jìn)行測(cè)量放線,準(zhǔn)備開工。２、為了控制施工進(jìn)度,一方面必需掌握情況,可以通過實(shí)地檢查、記錄HYPERLＩNＫ＂"\ｔ"_blank"資料和調(diào)度會(huì)議等了解實(shí)際情況，掌握盡也許多的信息,并將它們與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行對(duì)比，以發(fā)現(xiàn)進(jìn)度是超前或落后，是否符合總進(jìn)度計(jì)劃中的總目的和分目的的規(guī)定，進(jìn)度超前就要督促施工單位調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，進(jìn)度落后要督促施工單位分析因素、采用趕工措施。3、審核施工進(jìn)度計(jì)劃。４、建立定期的巡查制度在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)組織總包和分包到現(xiàn)場(chǎng)巡查,檢查現(xiàn)場(chǎng)的施工進(jìn)度、質(zhì)量情況、現(xiàn)場(chǎng)ＨＹＰERLINK""＼t"＿bｌanｋ"文明施工情況、安全生產(chǎn)情況，將有關(guān)重要的內(nèi)容記錄下來，并及時(shí)發(fā)文規(guī)定各分包商確認(rèn)。5、召開專題會(huì)議對(duì)一些施工中存在的難題,業(yè)主和總包聯(lián)合在現(xiàn)場(chǎng)召開專題會(huì)議討論解決。5、按協(xié)議規(guī)定準(zhǔn)時(shí)符結(jié)承包方進(jìn)度款。６、實(shí)行獎(jiǎng)懲制度，按計(jì)劃完畢的給予獎(jiǎng)勵(lì)，未按計(jì)劃完畢的給予處罰，可以調(diào)動(dòng)承包商的積極性。五、在進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)行過程中的不利因素要有效地進(jìn)行進(jìn)度控制,必須對(duì)影響進(jìn)度的因素進(jìn)行分析、事先采用措施。對(duì)工程進(jìn)度不利的影響很多，可歸納為人為因素、技術(shù)因素、材料設(shè)備與構(gòu)配件因素、機(jī)具因素、資金因素、水文地質(zhì)與氣象因素以及環(huán)境、社會(huì)因素等。正是由于這些因素的影響，才使進(jìn)度控制顯得非常重要。在施工過程中，管理者一旦掌握了實(shí)際進(jìn)度情況以及產(chǎn)生問題的因素之后，其影響大多是可以得到控制的。六、結(jié)束語目前,我國一般的建筑HYＰEＲLINK"＂\t"＿bｌank＂公司管理薄弱，業(yè)主有必要按照科學(xué)的程序?qū)こ痰倪M(jìn)度進(jìn)行管理，這樣才干保證進(jìn)度控制目的的實(shí)現(xiàn),為建設(shè)項(xiàng)目按照預(yù)定的計(jì)劃投產(chǎn)、運(yùn)營、產(chǎn)生效益發(fā)明有利的條件。如何進(jìn)行質(zhì)量管理?如何進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量管理近十年以來,房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目如雨后春筍蓬勃發(fā)展，龐大的市場(chǎng)需求成就了一大批開發(fā)商,也使一些初入地產(chǎn)界的大佬們由于未掌握地產(chǎn)開發(fā)規(guī)律導(dǎo)致開發(fā)出來的產(chǎn)品不被市場(chǎng)認(rèn)同,頻于倒閉的邊沿。是什么因素導(dǎo)致這種截然不同的結(jié)局呢？答案只有一個(gè):由于產(chǎn)品的質(zhì)量差而導(dǎo)致房產(chǎn)商倒閉。這里的質(zhì)量是一個(gè)廣義上的“質(zhì)量”，它涉及：地塊地段選擇質(zhì)量、可行性研究質(zhì)量、項(xiàng)目前期策劃質(zhì)量、設(shè)計(jì)質(zhì)量、工程實(shí)行質(zhì)量、物業(yè)管理質(zhì)量等。下面就如何提高房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品質(zhì)量提出個(gè)人的想法。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的生命周期為:前期可行性研究——產(chǎn)品策劃——設(shè)計(jì)——實(shí)行——交付等五大階段。作好這五大階段的工作，使每一階段都能提交符合市場(chǎng)需要、客戶滿意的產(chǎn)品，對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目來說是至關(guān)重要的，也是關(guān)系到成敗的主線。一、目前房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的問題在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)中我們普遍忽視開發(fā)前期項(xiàng)目可行性研究階段、策劃階段、設(shè)計(jì)階段的質(zhì)量管理，而把重要精力放在施工階段。假如靠獲取項(xiàng)目施工實(shí)行的施工單位,這固然是必要的，但我們作為建設(shè)方，以項(xiàng)目而成立的團(tuán)隊(duì)，這種思維就應(yīng)當(dāng)改變。當(dāng)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行到施工階段時(shí),產(chǎn)品策劃、市場(chǎng)定位、目的客戶群、項(xiàng)目的設(shè)施配套均已擬定，規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、技術(shù)方案和設(shè)計(jì)圖紙都已經(jīng)審查通過,假如產(chǎn)品策劃、市場(chǎng)定位、目的客戶群、項(xiàng)目的設(shè)施配套均已審核,規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、技術(shù)方案和設(shè)計(jì)圖紙不是最優(yōu),很難保證工程項(xiàng)目的整體投資效益。有的房地產(chǎn)開發(fā)商片面地把可行性研究報(bào)告視為可批性報(bào)告，支付前期可行性報(bào)告征詢費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。使得承擔(dān)可行性研究報(bào)告編制的征詢單位，很少進(jìn)行進(jìn)一步的市場(chǎng)調(diào)查（宏觀、中觀、微觀調(diào)查）、對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)一步進(jìn)行分析和對(duì)規(guī)劃方案、戶型、景觀方案等進(jìn)行多方案比選。在設(shè)計(jì)階段也由于有的開發(fā)商業(yè)主片面過低支付設(shè)計(jì)費(fèi)用，從而影響設(shè)計(jì)人員進(jìn)行精心設(shè)計(jì)的積極性，這一問題已嚴(yán)重影響了開發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品質(zhì)量。二、房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的前期工作房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目前期工作，重要是指項(xiàng)目建議書、可行性研究報(bào)告、項(xiàng)目開發(fā)的產(chǎn)品策劃等。前期工作的質(zhì)量是整個(gè)工程房地產(chǎn)項(xiàng)目的關(guān)鍵。房地產(chǎn)項(xiàng)目的地段選擇、規(guī)模、規(guī)劃方案的內(nèi)容、戶型構(gòu)成、潛在目的客戶分析、客戶購買的心理分析、配套設(shè)施水平分析、開發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)含量分析、風(fēng)險(xiǎn)分析、財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益等是否進(jìn)一步全面,各項(xiàng)數(shù)據(jù)是否符合實(shí)際，直接決定著擬開發(fā)項(xiàng)目的前程和命運(yùn)。個(gè)人建議從如下幾點(diǎn)作手：１、建立開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理責(zé)任制。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量的全權(quán)負(fù)責(zé)人,必須親自抓質(zhì)量工作。大型開發(fā)項(xiàng)目還可設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理。質(zhì)量經(jīng)理的職責(zé)是:根據(jù)投資人項(xiàng)目開發(fā)戰(zhàn)略，市場(chǎng)定位目的，負(fù)責(zé)編制開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃，并組織實(shí)行；按質(zhì)量計(jì)劃規(guī)定,跟蹤、督促、檢查項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃執(zhí)行情況,特別是重要質(zhì)量控制點(diǎn)的驗(yàn)證、檢查和評(píng)審活動(dòng);對(duì)發(fā)現(xiàn)重大的管理方面或技術(shù)方面的質(zhì)量問題,組織研究解決，向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人報(bào)告；編制項(xiàng)目質(zhì)量報(bào)告，報(bào)上級(jí)質(zhì)檢部門和項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理對(duì)質(zhì)量的監(jiān)督檢查,不能代替項(xiàng)目其它崗位的質(zhì)量職責(zé)，項(xiàng)目各個(gè)經(jīng)理、專業(yè)負(fù)責(zé)人、各部室、各專業(yè)人員各自均應(yīng)完畢自己應(yīng)負(fù)的質(zhì)量責(zé)任,項(xiàng)目質(zhì)量才干有保證。2、制定開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃。充足了解項(xiàng)目投資人開發(fā)項(xiàng)目的戰(zhàn)略決策和質(zhì)量政策,了解和掌握項(xiàng)目的特點(diǎn)，熟悉地產(chǎn)行業(yè)動(dòng)態(tài)走勢(shì),明確征詢成果的質(zhì)量目的和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn);熟悉征詢公司的質(zhì)量管理體系文獻(xiàn)，根據(jù)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，決定如何應(yīng)用公司的質(zhì)量管理體系。如是獨(dú)立的開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),就應(yīng)對(duì)開發(fā)公司的質(zhì)量管理體系進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，把質(zhì)量目的進(jìn)行層層分解，按質(zhì)量計(jì)劃和實(shí)行環(huán)節(jié)層層貫徹，一直貫徹到末端。每一層次職責(zé)、權(quán)限、資源分派以及保證質(zhì)量的措施都予以明確。質(zhì)量管理計(jì)劃要簡(jiǎn)明扼要,重點(diǎn)突出，具有可操作性。3、建立開發(fā)項(xiàng)目前期工作成果的質(zhì)量評(píng)審制度。建立評(píng)審制度是保證和提高開發(fā)項(xiàng)目前期成果質(zhì)量的重要手段,采用德爾非法進(jìn)行評(píng)審，吸取更多專家的知識(shí)和智慧,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，優(yōu)化前期工作成果。對(duì)項(xiàng)目征詢公司提供的項(xiàng)目征詢工作完畢以后,開發(fā)商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)定征詢公司先組織本項(xiàng)目人員對(duì)項(xiàng)目征詢成果進(jìn)行自我評(píng)審,然后再進(jìn)行內(nèi)部評(píng)審。內(nèi)部評(píng)審?fù)戤吅螅髟兂晒鸥商峤唤o委托方,建設(shè)方項(xiàng)目經(jīng)理可邀請(qǐng)有關(guān)專家對(duì)征詢成果進(jìn)行評(píng)審和完善，并形成性相應(yīng)記錄文獻(xiàn),以提高投資效益。在開發(fā)項(xiàng)目的前期征詢單位選擇上，應(yīng)嚴(yán)格把關(guān),現(xiàn)在相稱數(shù)量的征詢公司似乎喜歡給業(yè)主提定性分析報(bào)告而很少進(jìn)行定量分析(涉及財(cái)務(wù)分析)，分析后沒有結(jié)論，往往要業(yè)主根據(jù)只有定性思緒去作判斷,去決策。其實(shí)這是由于業(yè)主的征詢委托服務(wù)范圍所致。一方面，作定性和定量相結(jié)合的調(diào)查與分析，一是費(fèi)用高，二是業(yè)主對(duì)該項(xiàng)工作結(jié)識(shí)局限性，舍不得出錢,三是相稱數(shù)量的征詢公司人員配置達(dá)不到作定量與定性相結(jié)合征詢規(guī)定。但是，作為進(jìn)入WTO的大國，我們的管理要與世界接軌，照目前這種憑感覺上開發(fā)項(xiàng)目的作法,在不久將會(huì)成為歷史。三、設(shè)計(jì)階段的質(zhì)量控制1、方案設(shè)計(jì)階段在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目中，前期的可行性研究報(bào)告、市場(chǎng)調(diào)查、開發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品策劃定位,是后來作為規(guī)劃方案設(shè)計(jì)的依據(jù)。作為房地產(chǎn)投資人，他投開發(fā)項(xiàng)目的主線目的是獲得效益（經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益),因此，作為房地產(chǎn)開發(fā)商最佳是請(qǐng)一個(gè)全程策劃的征詢公司。在征詢公司得出較為科學(xué)的項(xiàng)目開發(fā)產(chǎn)品定位后，應(yīng)當(dāng)參與到后一階段的規(guī)劃方案設(shè)計(jì)。開發(fā)商在尋找規(guī)劃規(guī)劃方案設(shè)計(jì)單位時(shí)也要對(duì)規(guī)劃方案設(shè)計(jì)的單位業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合考察,由于規(guī)劃方案設(shè)計(jì)是一個(gè)發(fā)明性的工作。根據(jù)一些工程方案設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，建議開發(fā)商根據(jù)樓盤的策劃定位，選擇三家具有相應(yīng)實(shí)力的規(guī)劃設(shè)計(jì)單位進(jìn)行方案設(shè)計(jì),在都故意向作該項(xiàng)目的幾家方案設(shè)計(jì)單位作設(shè)計(jì)前，請(qǐng)作本項(xiàng)目征詢公司相關(guān)人員對(duì)方案設(shè)計(jì)單位進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究、產(chǎn)品市場(chǎng)定位的介紹講解，設(shè)計(jì)人員在此基礎(chǔ)上進(jìn)行規(guī)劃方案設(shè)計(jì)。這就叫作承上啟下，在方案設(shè)計(jì)過程中，作為業(yè)主盡量不要對(duì)方案設(shè)計(jì)人員指手劃腳,不要隨意干涉，讓設(shè)計(jì)師盡情發(fā)揮。在幾家都拿出不同方案后,由建設(shè)方組織相關(guān)專家討論會(huì),評(píng)選出最優(yōu)的上啟下,在方案設(shè)計(jì)過程中,作為業(yè)主盡量不要對(duì)方案設(shè)計(jì)人員指手劃腳,不要隨意干涉,讓設(shè)計(jì)師盡情發(fā)揮。在幾家都拿出不同方案后,由建設(shè)方組織相關(guān)專家討論會(huì),評(píng)選出最優(yōu)的初步規(guī)劃方案。建設(shè)方再與作出最優(yōu)方案的初步設(shè)計(jì)單位簽訂協(xié)議,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行細(xì)化,作出報(bào)批方案。2、施工圖設(shè)計(jì)階段施工圖設(shè)計(jì)是在開發(fā)項(xiàng)目的規(guī)劃方案審查通過的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此，規(guī)劃方案是作項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)依據(jù)。工程設(shè)計(jì)一般按初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)兩個(gè)階段進(jìn)行。技術(shù)上復(fù)雜的特大型項(xiàng)目可按初步設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)三個(gè)階段進(jìn)行。二階段設(shè)計(jì)和三階段設(shè)計(jì)，是我國工程設(shè)計(jì)行業(yè)長期形成的基本工作模式,各階段的設(shè)計(jì)成果涉及設(shè)計(jì)說明、技術(shù)文獻(xiàn)（圖紙)和經(jīng)濟(jì)文獻(xiàn)（概預(yù)算),其目的是通過不同階段設(shè)計(jì)深度的控制保證設(shè)計(jì)質(zhì)量。(1）、開發(fā)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段質(zhì)量控制方法。對(duì)的地編制設(shè)計(jì)任務(wù)書,設(shè)計(jì)任務(wù)書應(yīng)以項(xiàng)目前期的策劃定位、批準(zhǔn)的規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、以往工程設(shè)計(jì)的歷史記錄和編寫人的經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)進(jìn)行編寫。為了有效地控制設(shè)計(jì)質(zhì)量，就必須對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行質(zhì)量跟蹤，定期對(duì)設(shè)計(jì)文獻(xiàn)進(jìn)行審核。在設(shè)計(jì)過程中和階段設(shè)計(jì)完畢時(shí)，開發(fā)商的項(xiàng)目設(shè)計(jì)主管人員應(yīng)以設(shè)計(jì)招標(biāo)文獻(xiàn)(含設(shè)計(jì)任務(wù)書、地質(zhì)勘察報(bào)告等)、設(shè)計(jì)協(xié)議、政府有關(guān)批文、各項(xiàng)技術(shù)規(guī)范、氣象、地區(qū)等自然條件及相關(guān)資料為依據(jù),對(duì)設(shè)計(jì)文獻(xiàn)進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)致的審核。在審查過程中，特別要注意過度設(shè)計(jì)和局限性設(shè)計(jì)兩種極端情況。過度設(shè)計(jì)，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)性差;局限性設(shè)計(jì),存在隱患或功能減少。(２）、建立設(shè)計(jì)經(jīng)理質(zhì)量責(zé)任制。開發(fā)商設(shè)計(jì)主管人員在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)設(shè)計(jì)過程進(jìn)行管理,監(jiān)督檢查建設(shè)方各專業(yè)工程師對(duì)專業(yè)設(shè)計(jì)中執(zhí)行公司的質(zhì)量體系文獻(xiàn)情況,保證設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)滿足協(xié)議規(guī)定的質(zhì)量規(guī)定;組織設(shè)計(jì)策劃,并將策劃結(jié)果編人設(shè)計(jì)計(jì)劃；根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃和設(shè)計(jì)計(jì)劃的規(guī)定，對(duì)設(shè)計(jì)過程進(jìn)行控制；負(fù)責(zé)各專業(yè)之間的銜接;負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)各專業(yè)的綜合技術(shù)方案的審查和協(xié)調(diào),保證綜合技術(shù)方案的合理性；負(fù)責(zé)組織或監(jiān)督檢查設(shè)計(jì)各階段的設(shè)計(jì)評(píng)審和設(shè)計(jì)驗(yàn)證；負(fù)責(zé)控制設(shè)計(jì)變更，按設(shè)計(jì)更改控制程序按規(guī)定進(jìn)行控制；對(duì)設(shè)計(jì)關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行檢查，親自組織或檢核對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量有重大影響的活動(dòng)和設(shè)計(jì)文獻(xiàn)。(3）、明確建設(shè)方各專業(yè)工程師的監(jiān)控設(shè)計(jì)質(zhì)量的職責(zé)。建設(shè)方各專業(yè)工程師要編寫專業(yè)設(shè)計(jì)任務(wù)書,明確各階段設(shè)計(jì)的細(xì)度和深度以及體現(xiàn)項(xiàng)目特點(diǎn)的設(shè)計(jì)規(guī)定。作為建設(shè)方對(duì)設(shè)計(jì)監(jiān)控一般都按專業(yè)監(jiān)控，實(shí)行專業(yè)和項(xiàng)目組相結(jié)合的矩陣方式管理，規(guī)定設(shè)計(jì)單位的各專業(yè)部室和項(xiàng)目組與建設(shè)方相關(guān)專業(yè)人員和項(xiàng)目部形成相應(yīng)銜接的工作關(guān)系,建設(shè)方相關(guān)人員對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量都負(fù)有管理和控制的職責(zé)。并采用措施對(duì)專業(yè)的設(shè)計(jì)過程實(shí)行有效的控制;規(guī)定設(shè)計(jì)單位為項(xiàng)目派遣符合資格規(guī)定的專業(yè)負(fù)責(zé)人和各級(jí)設(shè)計(jì)人員，保證項(xiàng)目具有足夠質(zhì)量和數(shù)量的人力資源，以保證設(shè)計(jì)質(zhì)量；負(fù)責(zé)擬定設(shè)計(jì)中采用的專業(yè)技術(shù)方案,對(duì)設(shè)計(jì)專業(yè)技術(shù)方案的先進(jìn)性、可靠性、合理性負(fù)責(zé);組織或參與設(shè)計(jì)各階段設(shè)計(jì)輸入、輸出、成品的評(píng)審或驗(yàn)證。四、施工階段的質(zhì)量控制施工是開發(fā)項(xiàng)目形成實(shí)體的過程，也是決定最終產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵階段，要提高開發(fā)項(xiàng)目的工程質(zhì)量,就必須狠抓施工階段的質(zhì)量控制。工程項(xiàng)目施工涉及面廣,是一個(gè)極其復(fù)雜的過程,影響質(zhì)量的因素很多，使用材料的微小差異、操作的微小變化、環(huán)境的微小波動(dòng),機(jī)械設(shè)備的正常磨損,都會(huì)產(chǎn)生質(zhì)量變異,導(dǎo)致質(zhì)量事故。工程項(xiàng)目建成后，如發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題又不也許像一些工業(yè)產(chǎn)品那樣拆卸、解體、更換配件,更不能實(shí)行“包換”或“退款”,因此工程項(xiàng)目施工過程中的質(zhì)量控制，就顯得極其重要。1、房地產(chǎn)項(xiàng)目施工前準(zhǔn)備階段質(zhì)量管理。（1)明確質(zhì)量目的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量目的擬定與項(xiàng)目投資人的開發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略和產(chǎn)品策劃定位有關(guān),同時(shí)與項(xiàng)目的進(jìn)度控制、成本控制處在一個(gè)相同優(yōu)先級(jí)。因此,項(xiàng)目開發(fā)的質(zhì)量目的必須適合項(xiàng)目自身的特點(diǎn)。目的過低，會(huì)對(duì)項(xiàng)目帶來傷害，失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；過高會(huì)導(dǎo)致投入成本加大，綜合開發(fā)績(jī)效減少。上述兩方面都不是開發(fā)商的本意。那么,如何準(zhǔn)確地?cái)M定質(zhì)量目的?一方面,要進(jìn)行質(zhì)量投入的收益和費(fèi)用分析，在項(xiàng)目投資人和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中增強(qiáng)質(zhì)量成本結(jié)識(shí)，要樹立開發(fā)項(xiàng)目全壽命周期成本觀念。適當(dāng)增長項(xiàng)目的一致成本,減少非一致成本；適當(dāng)增長防止成本，大力減少事故成本。（2）制定項(xiàng)目建設(shè)實(shí)行的質(zhì)量管理計(jì)劃在擬定了項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量目的后,制定出實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目的的措施和方法,對(duì)的的使用計(jì)劃編制的輸入、工具和技術(shù)(質(zhì)量基準(zhǔn)計(jì)劃、流程圖、堅(jiān)持設(shè)計(jì)樣板帶路、準(zhǔn)確的使用質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn))編制切實(shí)可行的質(zhì)量計(jì)劃。明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的相關(guān)質(zhì)量責(zé)任,項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量管理負(fù)責(zé),項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理具體對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量負(fù)責(zé)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各專業(yè)工程師對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的規(guī)范負(fù)責(zé),實(shí)行單位承擔(dān)對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)。(3）質(zhì)量保證質(zhì)量保證就是實(shí)行質(zhì)量計(jì)劃，增強(qiáng)項(xiàng)目投資人、項(xiàng)目最終用戶項(xiàng)目質(zhì)量的信心。如,開發(fā)項(xiàng)目工程建設(shè)嚴(yán)格實(shí)行招投標(biāo)制和建設(shè)監(jiān)理制,委托有資格的監(jiān)理單位對(duì)中標(biāo)的施工單位資質(zhì)進(jìn)行核查,使施工單位的資質(zhì)等級(jí)與承攬的工程項(xiàng)目規(guī)定相一致,對(duì)施工人員素質(zhì)和人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)控,使參與施工的人員技術(shù)水平與工程技術(shù)規(guī)定相適應(yīng);在標(biāo)前舉行標(biāo)前說明會(huì)，在會(huì)上開發(fā)商公開講明本開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量目的,進(jìn)度目的，成本控制目的以及招標(biāo)條件,作到江太公釣魚——愿者上鉤；對(duì)施工組織設(shè)計(jì)和質(zhì)量計(jì)劃進(jìn)行審查；對(duì)進(jìn)場(chǎng)的原材料、構(gòu)配件和設(shè)備進(jìn)行監(jiān)控;對(duì)施工機(jī)械設(shè)備的選擇,應(yīng)考慮施工機(jī)械的技術(shù)性能、工作效率、工作質(zhì)量和維修難易、能源消耗以及安全、靈活等方面對(duì)施工質(zhì)量的影響與保證；組織由設(shè)計(jì)單位和施工單位參與的設(shè)計(jì)交底和設(shè)計(jì)會(huì)審會(huì)議；檢查施工單位是否建立和健全了質(zhì)量管理體系等。（４)開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)的施工過程質(zhì)量控制項(xiàng)目施工過程中的質(zhì)量控制,實(shí)際就是程序控制和過程偏差控制。在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的建設(shè)過程中的過程控制就是對(duì)施工單位的工作過程和階段性成果與原協(xié)議所界定的工作范圍進(jìn)行比較,找出工作范圍在執(zhí)行中的偏差;運(yùn)用協(xié)議擬定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、施工圖及設(shè)計(jì)總說明與實(shí)際工作成品和半成品進(jìn)行比較，找出偏差;運(yùn)用經(jīng)批準(zhǔn)的施工方案、施工作業(yè)順序與實(shí)際工作過程順序進(jìn)行比較找出偏差；運(yùn)用抽查、巡查、普查等手段對(duì)整個(gè)作業(yè)過程進(jìn)行跟蹤,得出施工單位現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部是按現(xiàn)階段施工順序、方法、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)繼續(xù)作業(yè)還是進(jìn)行整改的意見和建議。以此保證工程的工作過程質(zhì)量,只有保證了過程質(zhì)量，才干保證產(chǎn)品的最終質(zhì)量。在過程控制中需要用到的工具和技術(shù)有：檢查、繪制動(dòng)態(tài)過程控制圖和施工作業(yè)流程圖。在實(shí)際工作中我們可以委托項(xiàng)目監(jiān)理單位對(duì)施工單位質(zhì)量管理體系的實(shí)行狀況進(jìn)行監(jiān)控；監(jiān)督檢查在工序施工過程中的施工人員、施工機(jī)械設(shè)備、施工方法、工藝或操作是否處在良好狀態(tài)，是否符合保證質(zhì)量的規(guī)定;做好設(shè)計(jì)變更的控制工作;做好施工過程中的檢查驗(yàn)收工作；做好工程質(zhì)量問題和質(zhì)量事故的解決,當(dāng)出現(xiàn)不合格產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)規(guī)定施工單位采用措施予以整改,并跟蹤檢查，直到合格為止；當(dāng)施工現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)質(zhì)量異常情況,又未采用有效措施、隱蔽作業(yè)未經(jīng)檢查而擅自封閉、未經(jīng)批準(zhǔn)擅自修改設(shè)計(jì)圖紙、使用不合格原材料或構(gòu)配件時(shí),應(yīng)下達(dá)停工指令，糾正后下達(dá)復(fù)工指令;要對(duì)工程材料、混凝土試塊、受力鋼筋等實(shí)行取樣送檢制度；對(duì)從事計(jì)量作業(yè)的操作人員技術(shù)水平進(jìn)行審核,對(duì)其計(jì)量作業(yè)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和確認(rèn)。結(jié)論:在項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)中實(shí)行質(zhì)量計(jì)劃，關(guān)鍵是加強(qiáng)質(zhì)量防止措施的貫徹,適當(dāng)增長預(yù)控成本(一致質(zhì)量成本）,大力減少返工成本(非一致質(zhì)量成本)。按現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念：高質(zhì)量是計(jì)劃出來的，而非檢查出來的，如是檢查出來的,就勢(shì)必增大不一致成本，其實(shí)就是加大了質(zhì)量投入。這對(duì)開發(fā)商是非常不利的。同時(shí)也減少了開發(fā)項(xiàng)目本應(yīng)取得的經(jīng)濟(jì)效益。在人力資源管理中部門經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用?說明一下房地產(chǎn)公司應(yīng)有價(jià)值觀?你是如何結(jié)識(shí)房地產(chǎn)的售后服務(wù)？你能做到這樣，就一定能把交房這項(xiàng)工作作好,由于只要你們想著住戶的利益,那就一定能解決各種問題。我認(rèn)為一是你們的HYPERLINK＂"\t"＿blank＂驗(yàn)房的單,一定是要做到位,不能只是走形式，這點(diǎn)做到了那么房的質(zhì)量就應(yīng)是沒有什么問題了，二是ＨYＰＥRLINＫ""\t"_blaｎk＂物業(yè)服務(wù)要物有所值,只要是一心的為業(yè)主服務(wù)，想業(yè)主所想、所業(yè)主所急。三是關(guān)于辦理HYPERLIＮK""\ｔ"_blank＂房產(chǎn)證,只要是對(duì)業(yè)主的承諾所有做到，那業(yè)主就不會(huì)為難HYPＥRLINK""\t＂_ｂｌank"開發(fā)商的。四是把＿bｌank"房屋產(chǎn)權(quán)報(bào)告書的內(nèi)容所有如實(shí)的給業(yè)主公示出來，分?jǐn)偟牟糠菟酗@示清楚,不要只是公布一部份,你要想到有明白的業(yè)主,現(xiàn)在信息這么HYＰＥRLＩNK""\t＂_blanｋ＂靈通,有什么能對(duì)業(yè)主保密的呢。五是交房人員的工作服務(wù)，要向?yàn)樽约胰说姆?wù)同樣。能做到這幾點(diǎn),我想什么樣的業(yè)主還能與開發(fā)商過不去呀。你覺得萬科給中國公司帶來什么?萬科公司--中國最大的房地產(chǎn)公司2０23年9月下旬，萬科公司股份有限公司的董事長王石借著到法國公干的機(jī)會(huì)，偷空溜到位于卡昂市的紀(jì)念諾曼底登陸的和平紀(jì)念館，滿足一下自己作為軍事迷對(duì)這個(gè)二戰(zhàn)軍事勝地的好奇。在紀(jì)念館里,王石很意外地看到一張１992年刊登了陳裼添執(zhí)筆的《東方風(fēng)來滿眼春》的《深圳特區(qū)報(bào)》原件作為記載重大歷史的文物擺放在展柜里。

?１983年王石從廣州只身來到深圳特區(qū)創(chuàng)業(yè),1９88年就開始著手進(jìn)行股份制改造。那時(shí)很多公司都還在搞承包制,他的行為并不為社會(huì)所理解和支持，但是《深圳特區(qū)報(bào)》卻組織了幾位編輯采寫頭版重頭報(bào)道，給了王石很大的幫助。在異國他鄉(xiāng)看到這張與自己的過去聯(lián)系如此緊密的報(bào)紙，不禁讓王石感慨萬千,回國后抽工夫?qū)懥颂泳桶l(fā)在自己做版主的“王石Ｏnline”上。

在萬科，王石仿佛干什么事情都要比別的公司早一些——搞股份制改造、上市、多元化、否認(rèn)多元化，以及把總經(jīng)理的位置交給別人自己去爬山。在他的朋友，萬通集團(tuán)的董事長馮侖眼里,王石所做的最有眼光和與眾不同的事是,他在別人都忙著做那些緊急的事情的時(shí)候,做了那些在當(dāng)時(shí)看上去重要卻并不緊急的事情,譬如說公司制度的規(guī)范、人力資源的建設(shè)和公司文化與經(jīng)營理念的設(shè)定。

曾有人對(duì)正在做減法的聯(lián)想和已做了很數(shù)年減法的萬科做了一段比較,認(rèn)為這兩家公司雖然都做減法，但是骨子里卻不同樣。聯(lián)想的減法更多是由于形勢(shì)所迫，所以做得很辛勞，而萬科在1996、19９7兩年中剝離的怡寶食品、揚(yáng)聲器和萬科供電都是當(dāng)時(shí)很掙錢的業(yè)務(wù)，王石也認(rèn)可剝離這些業(yè)務(wù)是他在萬科生涯中最難做出的決策。但他更認(rèn)為，萬科2023來最幸運(yùn)的是，萬科碰到問題的時(shí)候比其他公司都要早一些。

?和聯(lián)想、海爾、TCＬ、華為這樣一些沖在最前線的中國頂級(jí)公司相比,萬科是幸運(yùn)的。從創(chuàng)建到現(xiàn)在，萬科從未碰到過比自己強(qiáng)大很多的國外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,從未經(jīng)歷過如IT行業(yè)那般大的泡沫和低谷,也從未承擔(dān)過國人沖擊世界5０0強(qiáng)和沖擊海外市場(chǎng)的沉重希望。因此在這種相對(duì)寬松的環(huán)境下,萬科總是能以一種比較輕松的心態(tài)按照自己的意愿去設(shè)計(jì)公司發(fā)展的路線,當(dāng)年的多元化嘗試如此，現(xiàn)在的交接班也是如此。

毋庸置疑，萬科是已經(jīng)具有了現(xiàn)代公司制度的公司,目前王石和萬科新的管理團(tuán)隊(duì)之間工作的順利交接是萬科第一代創(chuàng)業(yè)者向第二代領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)移的階段性成功。這個(gè)成功背后的強(qiáng)大支撐,是萬科數(shù)年來在管理制度和人力資源培養(yǎng)上所積累沉淀的厚重根基。??國際經(jīng)驗(yàn)表白,人均GDP在8００~15０00美元之間時(shí),將是個(gè)人購房的高峰期。我國現(xiàn)在人均ＧＤP在1000美元左右,可以認(rèn)為中國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展才剛剛開始。２023年全國房地產(chǎn)開發(fā)完畢投資１0106.1億元，比去年同期增長２９.7%；其中住宅開發(fā)投資為67８2.4億元，較去年同期增長28.6%.而萬科也在２02３年進(jìn)入高速增長期，全年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入人民幣６３.8０億元,凈利潤人民幣5．42億元,分別較去年增長3９.４7%和41.80％，成為中國房地產(chǎn)公司中的老大。

目前中國有3萬多家房地產(chǎn)公司，出于種種因素,絕大部分還都處在項(xiàng)目公司的階段——為一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)立一個(gè)公司,項(xiàng)目結(jié)束公司就分錢散伙,主線不具有連續(xù)發(fā)展的能力，更談不上品牌。萬科作為一個(gè)沒有任何背景的地產(chǎn)公司,卻能在加速跑中脫穎而出，王石在１0數(shù)年前就開始為這場(chǎng)賽跑所做的準(zhǔn)備——改造公司的治理結(jié)構(gòu)、擬定公司的專業(yè)化方向、加大對(duì)人力資源的投入，最重要的是，在當(dāng)時(shí)非常混亂的房地產(chǎn)市場(chǎng)里堅(jiān)持著一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)公司才具有的價(jià)值觀和規(guī)范經(jīng)營,毫無疑問起到了決定性的作用。

目前中國的房地產(chǎn)行業(yè)政策不斷完善,房地產(chǎn)將逐漸退出暴利行業(yè)的行列。而隨著國土資源部20２3年7月1日頒布的《關(guān)于招標(biāo)拍賣掛牌出讓國有土地使用權(quán)規(guī)定》的政策在各地相繼實(shí)行,使土地交易公開化的同時(shí)，國家加強(qiáng)了對(duì)地價(jià)支付方式和支付期限的管理，與之相配合的中國人民銀行《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的告知》,嚴(yán)禁了商業(yè)銀行對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)商購買土地給予貸款,這一限制對(duì)開發(fā)商的資金狀況提出了更高的規(guī)定,也為大量新的資金通過公開土地交易的方式進(jìn)入這一行業(yè)打開了方便之門。在與外來資本對(duì)接的過程中，對(duì)房地產(chǎn)公司的品牌和管理基礎(chǔ)也就提出了更高的規(guī)定。地產(chǎn)行業(yè)的游戲規(guī)則正在逐漸改變,規(guī)定地產(chǎn)公司必須比現(xiàn)在更規(guī)范運(yùn)作才也許有很好的未來，房地產(chǎn)公司將更多地在土地、資金、客戶、人力資源等方面展開競(jìng)爭(zhēng)，這也正是王石和郁亮希望看到的。?

在這場(chǎng)賽跑里，打著抱負(fù)主義旗號(hào)的萬科能否贏得最終的比賽，將是一件非常值得關(guān)注的事情。

?董事長的見習(xí)期

?在一次電視談話節(jié)目上,王石自嘲說，以前他一去爬山，萬科的股票就跌，到了最近,他在出去旅行之前又看了看股票,發(fā)現(xiàn)萬科的股票不僅沒有跌，反而長了點(diǎn)兒,這說明公眾已經(jīng)認(rèn)可了他的權(quán)力交接。

?但當(dāng)總經(jīng)理郁亮告訴他萬科2023后的營業(yè)規(guī)模是１0００億元人民幣的時(shí)候,王石還是跳了起來,他對(duì)這個(gè)數(shù)字還是很難接受，第一反映就是“浮夸、大躍進(jìn)”!

?對(duì)王石的反映，郁亮早有了心理準(zhǔn)備,坐下來和王石算了一筆賬：王石曾預(yù)料,中國的住宅產(chǎn)業(yè)未來２023里，會(huì)以前五年20%、后五年15%的速度遞增,在這種情況下，萬科只要保證每年平均34%的遞增，2023后的收入就是1000億元。一看賬是這么算出來的,王石對(duì)1000億元這個(gè)數(shù)字也就沒什么好說的，但他轉(zhuǎn)念一想,公司要發(fā)展到1０00億元規(guī)模，需要多少人？于是給當(dāng)時(shí)主管人力資源的解凍（現(xiàn)任萬科副總經(jīng)理)發(fā)了一個(gè)短信息：“你告訴我，按這樣一個(gè)規(guī)劃，２０23之后萬科會(huì)有多少人？”

當(dāng)時(shí)解凍正在出差,王石要的數(shù)字人力資源部門還沒有得出結(jié)果。但王石催得急，解凍隨即估計(jì)了一個(gè)數(shù)字就發(fā)了過去:１.３萬到2.3萬之間。這個(gè)短信一發(fā)出去，解凍就后悔了,肯定得挨罵。果然，那頭的王石一看就急了，怎么中間差著１萬人呢?憑他的感覺，那時(shí)的人員應(yīng)在8000～１300０之間。?

“郁亮他們考慮2０２3內(nèi)的事情,我考慮下一個(gè)202３的問題?！蓖跏@樣理解自己的董事長職責(zé)。他向解凍詢問2023后萬科員工人數(shù)的背后也是基于這樣的思考。索尼曾經(jīng)是萬科的學(xué)習(xí)目的,但是在王石目睹了索尼裁人后,受到了刺激。他想的是，很多優(yōu)秀的跨國公司在碰到瓶頸時(shí)最直接的解決手段就是裁人，難道萬科碰到瓶頸也必須如此?他希望能通過提高效率提高競(jìng)爭(zhēng)力,控制人員的增長而避免裁人帶來的傷害。??和解凍和郁亮的過招，讓王石小小地得意了一下:我也有我的價(jià)值。更讓他喜悅的是他和新管理團(tuán)隊(duì)之間逐漸形成了一種良性的互動(dòng)關(guān)系，他們充足發(fā)揮各自的專長并敢于挑戰(zhàn)他的思想，這標(biāo)志著這個(gè)新管理團(tuán)隊(duì)的日益獨(dú)立和成熟。

１999年2月，王石辭去總經(jīng)理，萬科總經(jīng)理的位置換上了姚牧民。２０23年，姚牧民從總經(jīng)理的位置上退下來，郁亮成了代總經(jīng)理。2０23年的時(shí)候,郁亮正式擔(dān)任了萬科的總經(jīng)理，這一年是他的本命年。?

1999年，王石不再操作具體事務(wù)，但整個(gè)公司的發(fā)展還是他在驅(qū)動(dòng)，譬如在2023年制定五年計(jì)劃的時(shí)候,他還從中扮演了很重要的角色。但這種驅(qū)動(dòng)者的光芒從2０23年開始逐漸消失了，到2023年制定新的“十年計(jì)劃”的時(shí)候,整個(gè)計(jì)劃都是郁亮帶領(lǐng)的管理團(tuán)隊(duì)做出來的。?

王石不得不認(rèn)可,郁亮他們的很多想法是他沒想到的。他們把他過去樹立的索尼和新鴻基兩個(gè)標(biāo)桿拋到了一邊,而向公眾引介了2023來的第三個(gè)偶像公司——美國地產(chǎn)公司ＰultｅHｏmes，這是一家在中國少有人知的公司，２0２3年的銷售額90億美元，約占全美住宅市場(chǎng)份額的4%,業(yè)務(wù)已經(jīng)延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周邊國家。假如說萬科的前兩個(gè)標(biāo)桿公司更多的是理念上的東西，那么他們提出的第三個(gè)標(biāo)桿則更具體、更專業(yè)化，目的也更加數(shù)字化——銷售額１000億元以及3%的市場(chǎng)份額。萬通集團(tuán)主席馮侖在20２3年終寫的一篇內(nèi)部文章中談到，國內(nèi)其他房地產(chǎn)公司走的都是香港房地產(chǎn)公司的道路，但是萬科已經(jīng)開始學(xué)習(xí)美國房地產(chǎn)公司。?

王石剛從董事長職位上退下來之后,還是有點(diǎn)不適應(yīng),他發(fā)現(xiàn)自己被冷落了，并且此前他對(duì)此毫無心理準(zhǔn)備。過去他在各種會(huì)議上慷慨陳辭,拍板做決策，現(xiàn)在人家按照他的指示已經(jīng)不邀請(qǐng)他參與了;過去部下們都用崇敬的眼光看著他,而現(xiàn)在他要坦誠地告訴他們“這件事我不了解”。更考驗(yàn)王石的是，有的時(shí)候憑著經(jīng)驗(yàn)他可以看到郁亮他們會(huì)犯些小錯(cuò)誤,但還是要忍著不說,放手讓他們自己去嘗試。這對(duì)以前見到墻上的畫掛得不正都要管的王石來說，的確不是個(gè)好受的滋味。幸運(yùn)的是,那時(shí)他開始爬山了。?

王石要做的絕非表面文章,除了自我克制外,他還要故意識(shí)地去消除管理團(tuán)隊(duì)對(duì)他的心理依賴。有一次，下面的人帶著王石去看一塊地皮，王石看著不錯(cuò),說了句:“拿”,可是當(dāng)時(shí)其他在場(chǎng)的人都沒想到要這塊地。但王石開了口，他們就硬著頭皮去拿下,拿了之后卻互相指責(zé)說怎么讓王石去看這樣的地，咱們不能執(zhí)行,趕緊想辦法讓它黃了吧。結(jié)果在這塊地皮上開發(fā)的項(xiàng)目賣得很好，證明了王石的眼光，于是下面對(duì)王石的依賴心理更為嚴(yán)重，即使有把握的地也要他去看。

?不久，王石就發(fā)現(xiàn)他面臨了一個(gè)新的挑戰(zhàn)——不是如何培養(yǎng)接班人，而是在建立這個(gè)隊(duì)伍的過程中如何退出。反過來說，假如他不退出,這個(gè)接班人也培養(yǎng)不出來。

在姚牧民當(dāng)值的那一年里,地拿不拿都要王石去看一看，投標(biāo)時(shí)是適可而止還是勢(shì)在必得也都由他說了算。等到郁亮擔(dān)任總經(jīng)理的時(shí)候,王石逐漸故意識(shí)地改變這種狀況，董事會(huì)只決定今年拿多少地,至于范圍在哪里、怎么去拿、拿多大就都是郁亮他們自己的事了。??王石是個(gè)很有自制力的人，他逼迫自己不要去看地，以至于都有些偏執(zhí)。深圳“萬科城”從買地到策劃、從投標(biāo)到建設(shè)，他不參與，等到房子都建好了,他都沒去看一眼。直到有人勸他說“房子都賣瘋了，你還不去看一眼”，他才下了這個(gè)臺(tái)階去看了一圈。有時(shí)候癮上來了，他就去幫別的地產(chǎn)公司看地,自家的田卻是怎么也不種了。萬科的副總裁劉愛明印象里,最近兩年萬科內(nèi)部商議買地的會(huì)，王石只出席了兩次,還都是借著開會(huì)的機(jī)會(huì)要講點(diǎn)兒別的事情。??“他已經(jīng)不用再去看地了，他對(duì)買地已經(jīng)沒有愛好了，地在哪里他都不知道了”，而對(duì)郁亮來說,他絲毫沒有感覺到王石的不適應(yīng)。

?王石是一個(gè)對(duì)工具的變遷異常敏感的人。1984年萬科一成立財(cái)務(wù)部門就用上了蘋果電腦,推廣使用小型機(jī)的時(shí)候他跟著用小型機(jī)，1９9６年的時(shí)候他已經(jīng)開始帶著便攜式電腦出差了。1997年的時(shí)候,他跑到西藏呆了一個(gè)月,這期間他不顧煩瑣，通過長途電話和公司的局域網(wǎng)連接解決平常事務(wù)。他一直提倡著公司實(shí)現(xiàn)所謂“無紙化辦公”,并推動(dòng)著當(dāng)時(shí)主管人力資源的解凍舉辦了“打字培訓(xùn)班”，他自己就是那里畢業(yè)的。

?跟上工具變革的最大好處在他做了董事長之后充足體現(xiàn)了出來。在任何地方、任何時(shí)候，只要有時(shí)間，他都會(huì)登錄到萬科網(wǎng)站的客戶投訴論壇和員工以隱蔽身份發(fā)表言論的員工論壇，以便能及時(shí)獲取他們的投訴和抱怨。他只要能掌握到公司最壞的情況,就會(huì)對(duì)公司運(yùn)營的情況心里有數(shù)。

?郁亮說,王石能大膽放手,要感謝互聯(lián)網(wǎng),由于他放手的時(shí)候有一個(gè)問題是需要解決的,就是信息問題。他要掌握足夠的信息才干放心做這樣的事情，否則時(shí)間長了很難說。郁亮和王石達(dá)成一致的觀點(diǎn)是，公司的發(fā)展不能只建立在對(duì)個(gè)人的信任上，還要有個(gè)有效的制度和工具加以保障。?

總經(jīng)理進(jìn)入狀態(tài)

王石選接班人有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，第一是這個(gè)人一定在公司里做過相稱長的時(shí)間,對(duì)公司很了解;二是他有某些方面的專長;三是這個(gè)人要有很強(qiáng)的包容性。他可以不懂地產(chǎn),但必須懂如何帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)。接受采訪的時(shí)候，正值用友集團(tuán)的總裁何經(jīng)華辭職，王石對(duì)此的評(píng)價(jià)就是：“我不會(huì)用空降兵做一把手。”?

在培養(yǎng)的三四個(gè)人當(dāng)中，王石最后擬定了郁亮。?

郁亮1990年加入萬科,后來連續(xù)三年成為萬科的優(yōu)秀員工。他一直不清楚王石為什么選中他，但又認(rèn)為這是件順理成章的事，他當(dāng)初接這個(gè)位子的時(shí)候,既沒有太多的激動(dòng)喜悅，也沒有什么恐無力擔(dān)當(dāng)?shù)幕炭植话?。但有一點(diǎn)郁亮是清楚的,他那時(shí)主線不知道這個(gè)位置能讓他做些什么,他又該怎么做,總之，他沒有感覺。

王石對(duì)郁亮唯一有點(diǎn)遺憾的是，郁亮在有的時(shí)候顯得不夠強(qiáng)硬。但是郁亮并不這么看,他說：“我才剛剛開始。我1９9９年開始做常務(wù)副總經(jīng)理，五年了，我才想明白我這個(gè)總經(jīng)理職位可以做什么、我要做什么。”

郁亮這個(gè)尋找感覺的過程從2023年到2023年前后花了大約三年的時(shí)間。在這三年的時(shí)間里他所做的就是團(tuán)結(jié)大家,和他的團(tuán)隊(duì)建立互相熟悉和信任。在這三年里,副總裁管的事情他絕不插手,只是簽字而已。但現(xiàn)在他開始按照自己的想法去接王石的班。??之前的萬科有句很著名的話:“善待客戶從善待員工開始”，現(xiàn)在他已經(jīng)不再說這句話了。本來員工是第一位的，現(xiàn)在的順序是客戶、股東和員工。按郁亮的理解,客戶給我們利潤,股東給我們飯碗,而對(duì)員工的過度關(guān)注也許會(huì)忽視對(duì)客戶的關(guān)注。

?2０２3年，郁亮對(duì)成本管理失誤的北京分公司進(jìn)行降薪處罰，這在以前的萬科是沒有先例的。由于是第一次，他自己陪罰，自動(dòng)降薪10%,并公告公司要等北京分公司完畢任務(wù)，恢復(fù)工資后他再跟著一起恢復(fù)。

同時(shí)，按照郁亮的設(shè)計(jì),管控模式的變化也是萬科未來策略調(diào)整的一方面。此后業(yè)務(wù)下到大區(qū),總部只把握資源、投資者關(guān)系、品牌、研發(fā)，從一個(gè)地產(chǎn)公司總部向一個(gè)控股公司總部轉(zhuǎn)化?！叭f科要變成制造業(yè)公司。”郁亮自己這樣說。

在郁亮的心里,王石雖然是職業(yè)經(jīng)理人,但更是創(chuàng)業(yè)家的代表，而他和如今萬科的管理團(tuán)隊(duì)才是純粹的職業(yè)經(jīng)理人,他們所要做的是把公司建設(shè)得更制度化，而非人治化。??郁亮和解凍提到王石的意見時(shí),都會(huì)說同一句話：“執(zhí)行董事長的話要過夜?！蓖ǔＫ麄?cè)趯?duì)王石的意見說考慮研究的時(shí)候，就代表有不同的想法。郁亮和他的前任姚牧民最大的區(qū)別是,姚牧民執(zhí)行董事長的指示是雷厲風(fēng)行的，而他不然，他有個(gè)原則,執(zhí)行董事長的指示一定要過夜,過了夜想想再執(zhí)行或者不執(zhí)行。

?例如王石提出的2023后公司員工人數(shù)的建議,依照解凍的想法,人力資源的規(guī)劃意味著要牽扯到生產(chǎn)方式的變革、公司組織結(jié)構(gòu)的變化、流程的調(diào)整,這都需要時(shí)間，不能憑空而說，該做的工作還得做，王石的經(jīng)驗(yàn)之談只能當(dāng)參考。

?而在此前,王石也曾就一些人事任命的事情發(fā)表過不批準(zhǔn)見，但是郁亮等人的反映是“我們?cè)傺芯垦芯??！蓖ǔＧ闆r下，第二天他們碰頭之后會(huì)和王石說，我們還是堅(jiān)持我們的意見。王石也就不管了，由于后來提拔的很多人,他沒有郁亮他們熟悉。??王石認(rèn)可自己是個(gè)悲觀主義者。他在任何時(shí)候都會(huì)考慮萬科碰到困難的情況應(yīng)當(dāng)怎么辦。在這一點(diǎn)上,郁亮和王石也有不同見解。王石希望不裁人，通過不斷地調(diào)節(jié)達(dá)成一種均衡狀態(tài),這是一種抱負(fù)的做法。但郁亮則認(rèn)為,為什么很多公司都要通過一種很劇烈的手法完畢變革？那就意味著該做手術(shù)的時(shí)候一定要做，公司隨時(shí)要做好動(dòng)手術(shù)的準(zhǔn)備，一個(gè)真正強(qiáng)健的肌體意味著你能在手術(shù)后迅速痊愈而不是致死。但郁亮在２023規(guī)劃里提出的“有質(zhì)量增長”概念，兩者殊途同歸。

在王石的心里,董事長和總經(jīng)理的分工是非常明確的，按照他把握的界線，他重要行使三種權(quán)力,一是把握公司未來的決策，二是對(duì)現(xiàn)在決策的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督,三就是在人事培訓(xùn)管理上身體力行負(fù)一定的責(zé)任。?

但對(duì)于郁亮而言,姚牧民歷來沒有和他交接過什么工作,王石也沒有和他交接過什么工作，董事會(huì)也沒有明文規(guī)定王石管什么他管什么。在郁亮看來,董事長和總經(jīng)理之間的分工即使明確也未必能達(dá)成,他覺得默契比制度更重要。

一次王石去看萬科在成都的一個(gè)項(xiàng)目，偶爾發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)房子的窗戶質(zhì)量不太好。于是回深圳后，他就把負(fù)責(zé)質(zhì)量的副總裁劉愛明叫到辦公室劈頭蓋臉地說了一頓。劉愛明自己也沒去看過成都的那個(gè)工地，但是他告訴王石,他可以搞一個(gè)系統(tǒng),幫助萬科提高質(zhì)量,這就是后來的“磐石行動(dòng)”。后來他對(duì)王石說:“假如萬科有80%的窗戶有問題,那是我的問題。假如只有兩個(gè)窗戶有問題,那你去找下面的人?！痹趧勖鞯囊回炈枷胫?國內(nèi)公司里的董事長和總經(jīng)理沒有不打架的，仿佛就是為了打架才設(shè)這樣兩個(gè)位子。但萬科不同樣,用郁亮的話來說,王石管不擬定的事，而他們要管擬定的事。??萬科的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?兩年前郁亮還在絞盡腦汁地想這個(gè)問題,但始終沒找到答案,現(xiàn)在他已經(jīng)放棄了這種努力，他清楚的一點(diǎn)是，這一定不是物的因素，而是軟的東西。他現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)萬科要做的就是不斷建立連續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在萬科發(fā)展的每個(gè)階段需要不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培養(yǎng)不同的能力。他覺得他們現(xiàn)在的方法很實(shí)用：一方面給自己找一個(gè)具體的具有全面借鑒意義的標(biāo)桿,他已經(jīng)找到了,美國ＰulteHomes公司比10０0億元的目的顯然更具象；另一方面，他主線不相信什么系統(tǒng)的解決方案,對(duì)他來說，管理就意味著發(fā)現(xiàn)漏洞并解決它,這是他做事的風(fēng)格。??郁亮從進(jìn)入萬科以來到現(xiàn)在，在這家房地產(chǎn)公司里從未真正做過地產(chǎn)。去資本市場(chǎng)整合資源是他的強(qiáng)項(xiàng)，但如何買地立項(xiàng)蓋房子卻基本不懂,現(xiàn)在他也主線沒準(zhǔn)備去弄懂它，而是考慮設(shè)立一個(gè)常務(wù)副總經(jīng)理,在業(yè)務(wù)層面上填補(bǔ)自己的局限性。需要注意的是,萬科在美國的標(biāo)桿公司PulteHｏmeｓ,除了精細(xì)化運(yùn)營外,同樣以并購和戰(zhàn)略結(jié)盟為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張見長。以郁亮的財(cái)務(wù)專業(yè)背景來看，此后萬科肯定會(huì)在并購方面有大動(dòng)作，這樣才干滿足２0231００0億元的發(fā)展規(guī)定。??最近,萬科剛做了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人資質(zhì)模型，郁亮親自參與了管理人員和一線公司總經(jīng)理的培訓(xùn)計(jì)劃,他希望對(duì)下屬的培養(yǎng)比王石當(dāng)初更有系統(tǒng)性。??“這個(gè)人一定要從一線上來,但要培訓(xùn)他具有集團(tuán)管理的意識(shí)，如加強(qiáng)財(cái)務(wù)等相關(guān)課程的培訓(xùn)等等?！睆哪撤N意義上講,郁亮已經(jīng)開始在做王石當(dāng)年所做的事情。??萬科的第三個(gè)偶像??萬科新的2023計(jì)劃里,到處都閃動(dòng)著ＰulｔeHoｍes的影子。

?PulteＨomes是美國最大的房地產(chǎn)公司,成立于195６年。2023年銷售額是9０億美元,占全美國住宅市場(chǎng)份額大約４%，其業(yè)務(wù)延伸到阿根廷、墨西哥、波多黎各等國。

?在2０世紀(jì)80年代之前，整個(gè)美國房地產(chǎn)行業(yè)也是小公司林立。從９０年代開始,美國房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入了“整合期”,PulteＨｏmeｓ公司在最近２０２３的銷售額總量是過去40年總和的兩倍。在最近２0２３，美國最大的5家房地產(chǎn)公司在全國住宅市場(chǎng)的份額從5%上升到1５%,與此相應(yīng)的是，美國房地產(chǎn)在最近20年的平均投資回報(bào)率是11．9%，與美國所有產(chǎn)業(yè)平均投資回報(bào)率1１．７%相稱。

而PｕｌteHoｍｅs公司真正意義上的管理，也是在80年代中期才開始的,當(dāng)時(shí)ＰultｅHomes公司推出了服務(wù)/原材料供應(yīng)商質(zhì)量領(lǐng)先計(jì)劃（PＱＬ），并為公司所修建的房屋的結(jié)構(gòu)和原材料進(jìn)行商業(yè)質(zhì)量保險(xiǎn)。

ＰulｔeHomeｓ公司從195６年成立到今天成為美國地產(chǎn)領(lǐng)袖，始終堅(jiān)持住了兩點(diǎn):

第一,專業(yè)化。ＰuｌｔｅHｏmes剛成立的時(shí)候，業(yè)務(wù)重要集中在底特律郊區(qū)，重要是修建居民住房和部分商業(yè)用房。20世紀(jì)５0年代末，公司進(jìn)行了業(yè)務(wù)收縮：停止商用住宅建設(shè)業(yè)務(wù),專注于居民住宅建設(shè)業(yè)務(wù)。到現(xiàn)在,PulteHomes公司的業(yè)務(wù)仍然完全專注于民用住宅。??第二,質(zhì)量與客戶。PuｌteHomes公司說,50年來，自己所有的成功都建立在一個(gè)始終不變的理念之上。這就是：選擇在最合適的地方建最佳的房子,保證客戶體驗(yàn)價(jià)值。??通過這些努力,PulteHomeｓ公司在兩個(gè)方面做到了行業(yè)領(lǐng)先：一是以客戶細(xì)分為支撐的精細(xì)化運(yùn)營,被美國《商業(yè)周刊》盛贊為“最受消費(fèi)者歡迎的5０家公司”之一。二是以并購和戰(zhàn)略結(jié)盟為基礎(chǔ)進(jìn)行的戰(zhàn)略擴(kuò)張大見成效，成為美國“活躍長者”（aｃtiveａｄult)住宅市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

?美國最近幾年的房地產(chǎn)興盛，很大限度上與利率下降有關(guān)。當(dāng)最近美國利率開始回升的時(shí)候,PulteHomes公司不僅沒有減少其利潤增長目的,反而調(diào)高了目的。為什么?ＰｕlｔeＨomeｓ公司管理層對(duì)此解釋道:我們已經(jīng)具有了不依賴外在因素獲得高速增長的機(jī)制,我們是靠土地的戰(zhàn)略性儲(chǔ)備與精細(xì)化運(yùn)營獲得更高的利潤。(資料來源:《財(cái)富》雜志)??抱負(fù)主義能走多遠(yuǎn)?

在國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)，大家經(jīng)常說的所謂三大專業(yè)是指設(shè)計(jì)規(guī)劃、建筑施工和營銷，很少有公司像萬科同樣在人力資源建設(shè)中有如此大的投入和獲得如此高的權(quán)限與重視限度。這種對(duì)人力資源以及公司價(jià)值觀的重視,就使得萬科與其他公司相比,蒙上了一層抱負(fù)主義的色彩。?

萬科歷史上有兩次跨地區(qū)的大規(guī)模擴(kuò)張，一次是在1９92年,另一次是在2023年。也就是從1992年到１999年之前這段時(shí)間內(nèi)，王石在抓業(yè)務(wù)的同時(shí)所致力做的此外一項(xiàng)工作,就是抓管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè),強(qiáng)勁地推動(dòng)萬科的人力資源管理。他當(dāng)時(shí)的投入限度，可由此后引發(fā)的“張力事件”證明。現(xiàn)任集團(tuán)物業(yè)總監(jiān)的張力當(dāng)時(shí)剛從江西省的一個(gè)處級(jí)干部的位置上辭職跑到萬科人力資源部負(fù)責(zé)培訓(xùn)，他寫的報(bào)告王石必改多次,耳提面命，整整一年,最后迫得張力決定離開總部,逃到上海分公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地避開了王石。而王石在辦公室拍著桌子咆哮的故事,也在萬科老員工中廣為流傳。那時(shí)的王石,外號(hào)是“王老虎”。解凍清楚地記得那時(shí)公司同事給王石畫了一幅漫畫，下面寫著:“此人最大的特點(diǎn)是善于發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點(diǎn)和別人的缺陷?！??事實(shí)上，在198４年萬科剛成立的時(shí)候，王石在業(yè)務(wù)上的判斷盡管是模糊的,但有一點(diǎn)始終很清楚，那時(shí)的員工手冊(cè)上就印著一句話：“人才是一條理性的河流,哪里有低谷就流向哪里?！蓖跏J(rèn)為做人要誠實(shí)要有尊嚴(yán)，要培養(yǎng)尊重人的公司文化,把人當(dāng)作第一要?jiǎng)?wù)。實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)擴(kuò)張最重要的是人力資源,1９９2年萬科擴(kuò)張一開始,他就知道培養(yǎng)自己的隊(duì)伍勢(shì)在必行。?

萬科的老人們經(jīng)常開玩笑說,那個(gè)時(shí)候深圳總部派一個(gè)人手里提一本《萬科周刊》就單槍匹馬到外地招兵買馬占山頭去了，這樂觀的英雄主義里面多少有些無奈——總部當(dāng)時(shí)只能派一個(gè)人,多了沒有。??問題不可避免地出現(xiàn)了。199４年上海分公司工程管理部１0個(gè)人集體涉賄，貪污受賄的背后是一系列的工程質(zhì)量和進(jìn)度問題，萬科不是項(xiàng)目公司,做完以后撒腿就跑，事后不得不投入大量人力物力去填補(bǔ)。尚有此后的天津分公司遭遇的類似問題,萬科在天津基本上相稱于再造了一個(gè)公司，人員更換了１／3，工程質(zhì)量的善后問題延續(xù)至今。在19９2年隨后的相稱長的一段時(shí)間內(nèi)，萬科不得不為第一次擴(kuò)張中的問題買單。

王石事后一直在思考這個(gè)問題,以犧牲一批人的代價(jià)來換取公司上億元的利潤,到底值不值得？最后答案是不值得，在他根深蒂固的觀念中,人的前程的毀滅、對(duì)家庭導(dǎo)致的不良影響是金錢不能互換的。

?萬科的文化和價(jià)值觀在這件事情的解決上再一次被重申,于是經(jīng)營規(guī)則也隨之定了下來,萬科承諾絕不行賄,假如萬科的人力資源跟不上、監(jiān)控體系跟不上的話，這個(gè)項(xiàng)目寧可不上。只賺取年平均25％的陽光利潤,后來萬科自己稱之為“陽光照亮的體制”。??于是，萬科的人力資源總監(jiān)獲得了萬科公司極高的權(quán)力。用王石的話說,在公司項(xiàng)目發(fā)展的過程中,項(xiàng)目上或不上，他只有一票，但人力資源總監(jiān)假如說人力跟不上，卻是有一票否決權(quán)。

但解凍坐上這個(gè)位子后一次都沒敢使用過這個(gè)權(quán)力。道理很簡(jiǎn)樸，人力資源跟不上，要他這個(gè)人力資源主管干什么?他所能做的就是想方設(shè)法為新的項(xiàng)目提供足夠的人員力量。??解凍是19９2年１0月４日到萬科報(bào)到的，第二天就被王石劈頭蓋臉地罵了一頓。因素很簡(jiǎn)樸,當(dāng)王石問及他對(duì)整個(gè)公司人力資源狀況的見解時(shí),他回答說他是跑外勤的，這既不歸他管他當(dāng)然也不清楚。他到現(xiàn)在還能清楚地記得王石的話：“我不希望你們做人力資源的成為傳統(tǒng)的勞資型的人事干部,而是要真正去做人力資源的研究和開發(fā)。此外在萬科，做事情不用緊張所謂‘撈過界’，不歸你管但跟你工作相關(guān)的信息你都要去了解,否則工作做不好還是你的事?！?/p>

?解凍想了很多辦法，人力資源部門引進(jìn)了記分卡體系,在國內(nèi)地產(chǎn)公司中率先引進(jìn)ＳAP人力資源模塊，用技術(shù)手段提高集團(tuán)集中控制的效率，并逐步完善著集團(tuán)的人力資源培訓(xùn)體系，還引入了惠普的一些經(jīng)驗(yàn)。例如人力資源部規(guī)定涉及郁亮在內(nèi)的所有公司高層,每月必須隨機(jī)找四五個(gè)非下屬的普通員工閑談,然后填表反饋給人力資源部，沒有做到的人必須在高層辦公會(huì)上做出合理解釋。于是，郁亮跑去和做保安的小伙子們吃飯，了解到這些小伙子為什么有的樂意到別的公司去上班,由于他們不希望公司為他們上保險(xiǎn)，只希望公司每月能多發(fā)一兩百元錢。??馮侖認(rèn)為，萬科的成功一方面要?dú)w功于對(duì)的的價(jià)值觀,這不僅影響到了萬科的員工，更影響到了萬科的客戶,“萬科的‘公司視角、人文關(guān)懷’特別好地表達(dá)了經(jīng)理人文化的內(nèi)涵,同時(shí)也恰到好處地關(guān)照了白領(lǐng)的文化趣味，使一批白領(lǐng)對(duì)萬科情有獨(dú)鐘、趨之若鶩?！??而這種價(jià)值觀所營造的開放的公司環(huán)境，也使得萬科有了一個(gè)吸引人才的好條件。?

1997年，王石看到萬科和深圳另一家地產(chǎn)公司中海集團(tuán)之間有著很強(qiáng)的互補(bǔ)性:中海在香港上市，萬科在國內(nèi)上市；萬科的長項(xiàng)在多層住宅，而中海則多是高層；最重要的是萬科擅長營銷,而中海強(qiáng)在建筑施工,萬科迫切需要填補(bǔ)在這方面的短板。于是王石積極找屆時(shí)任中海集團(tuán)總經(jīng)理的孫文杰提出兩家合并，但遭到了孫文杰的拒絕。于是在1９99年萬科把中海集團(tuán)擬定為“最值得尊敬的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，并開始明目張膽地從中海集團(tuán)挖人,這就是萬科著名的“海盜計(jì)劃”。??“海盜計(jì)劃”后來證明是成功的,現(xiàn)在萬科廣州、武漢、大連、南京、天津等分公司的經(jīng)理都是從中海過來的，這３0多人中很多人已經(jīng)呆了３年的時(shí)間,只走了1個(gè)。解凍對(duì)此的評(píng)價(jià)是:“沒有人不喜歡一個(gè)開放的自由的文化,從封閉環(huán)境中培養(yǎng)起來的人來到一個(gè)開放的環(huán)境中會(huì)很適應(yīng)?！?/p>

現(xiàn)在分管運(yùn)營的萬科集團(tuán)副總經(jīng)理劉愛明也是那時(shí)從中海挖過來的，他那時(shí)手上還握著另一家公司更優(yōu)厚的邀請(qǐng)，但是當(dāng)時(shí)正在生病住院的王石，扯掉吊瓶跑出來和他吃飯的熱誠，使他最終加入了萬科。加入萬科后，他就發(fā)現(xiàn)萬科和中海的確有很多不同。以前中海拿的地都在市中心,而萬科的地?cái)傞_城市地圖看，都在邊邊角角,有的甚至還在地圖之外。

?他也慢慢地體會(huì)到了王石的管理風(fēng)格，這種影響更多是精神層面上的。萬科數(shù)年沉淀的公司文化反映了這個(gè)公司和王石本人的價(jià)值觀,員工的每一個(gè)行為的細(xì)節(jié)都被這個(gè)價(jià)值觀影響著。??劉愛明當(dāng)初針對(duì)建筑質(zhì)量問題搞了一個(gè)“磐石行動(dòng)”,目的是研究和施工公司之間的關(guān)系，這是個(gè)很專業(yè)的事,他相信王石本人對(duì)此并不在行,但王石提了一個(gè)問題：“假如我們說客戶是上帝，那我們的合作伙伴是什么？假如說施工公司不是上帝，那只能意味著我們存在兩種不同的價(jià)值觀和判斷標(biāo)準(zhǔn)，我們就有雙重的價(jià)值觀。”這顯然是講不通的。他的磐石行動(dòng)必須要弄清楚這個(gè)問題,弄清楚了才好定位。后來他發(fā)現(xiàn),“磐石行動(dòng)”假如真的僅僅從施工角度來探討的話,層次顯得很低,于是便提出了“質(zhì)量文化”的概念,把施工單位也裝了進(jìn)來。

與聯(lián)想、華為這樣的軍團(tuán)化公司相比,萬科內(nèi)部的氣氛的確要輕松許多。例如郁亮可以很隨意地對(duì)記者說：“剛一宣布我擔(dān)任總經(jīng)理，解凍就提出辭職?！倍鈨鲆材軐?duì)此毫不在意地解釋：“辭職倒不是針對(duì)郁亮,但是他那時(shí)對(duì)人力資源的見解的確有問題,現(xiàn)在我們的見解已經(jīng)很一致了。”?

萬科天津公司的項(xiàng)目以前出了很多問題,很長時(shí)間都沒有解決好，一直是王石的一塊心病,心直口快的他想起來就要說一說，有時(shí)媒體采訪時(shí)也要提上一提。劉愛明到任后，曾經(jīng)負(fù)責(zé)過天津分公司的事務(wù),他找到王石說，你這樣說我倒沒什么,下面的人不好做了。于是以后王石再也沒有在公開場(chǎng)合提過這件事。這樣直白的溝通，在大部分中國公司中都很難見到。??但從另一個(gè)角度來看,抱負(fù)主義色彩能讓萬科在中國目前尚不規(guī)范的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下勝出嗎？一個(gè)征詢專家在對(duì)萬科作了征詢之后，下了如下的結(jié)論：萬科已經(jīng)具有了成為百年老店的基礎(chǔ),但是缺了些商業(yè)的味道。換句話說,萬科缺少當(dāng)下最時(shí)髦的“狼性文化”。這就是一個(gè)抱負(fù)主義的公司所面對(duì)的利益和代價(jià)。

萬科對(duì)人力資本關(guān)注導(dǎo)致的一個(gè)直接后果是運(yùn)營成本的提高——培訓(xùn)是需要投入的，強(qiáng)調(diào)透明度就有泄密的風(fēng)險(xiǎn),萬科允許員工內(nèi)部流動(dòng)，２023年就有１０%以上的員工完畢了內(nèi)部流動(dòng),這個(gè)成本同樣很高。??萬科作為一家跨地區(qū)經(jīng)營的公司,外派或分公司之間的職工交流調(diào)換是不可避免的,所以在新職工參與萬科的志愿表格上會(huì)有一條:批準(zhǔn)或不接受外派。萬科并不排斥不接受外派的職工,只是注明其提拔培訓(xùn)的機(jī)會(huì)小于接受外派的職工。對(duì)于外派的中層（已婚、有家?。?萬科的人力資源政策有明確規(guī)定：1)鼓勵(lì)配偶一起到外派的城市，并協(xié)助找工作;２)對(duì)于暫時(shí)沒有工作的給以經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼；3）對(duì)調(diào)動(dòng)的經(jīng)理給以搬家安頓費(fèi)……類似這樣照顧萬科“健康豐盛”理念的規(guī)定,又會(huì)給萬科帶來多大的成本提高？?

同樣,萬科趨于保守的操作風(fēng)格,在當(dāng)今的房地產(chǎn)行業(yè)里還是有些顯得不合時(shí)宜。一個(gè)萬科的員工說：“萬科好是好,但深圳的許多小房產(chǎn)公司，一個(gè)項(xiàng)目做下來，大家分的錢比我們幾年掙的都多?！??可以預(yù)見，萬科為了實(shí)現(xiàn)自己的1000億元目的，勢(shì)必會(huì)進(jìn)行大規(guī)模的并購活動(dòng),如何保持萬科賴以立足的公司文化和價(jià)值觀不被異化和稀釋，也將是巨大的考驗(yàn)。??有一次,王石和郁亮談到希望能把每年銷售收入的2%投到解決生態(tài)問題上，郁亮算了一下,這是很大一筆錢，相稱于要拿出利潤的25%去做這個(gè)事情。這是王石的抱負(fù)，他可做不到，假如這么超脫,股東那邊就不好交代了。?

王石說假如萬科照這個(gè)邏輯不能走下去的話,他再回來做總經(jīng)理也同樣沒用。但這句話背后的潛臺(tái)詞是,他堅(jiān)信無論是這個(gè)行業(yè)還是公司都會(huì)按照他設(shè)定的邏輯向前推動(dòng)。郁亮認(rèn)為自己和王石同樣，都是個(gè)抱負(fù)主義者,但他要比王石理性一些。萬科將于２０23年實(shí)現(xiàn)銷售額1０00億元人民幣，由此預(yù)定目的帶來的是萬科對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式和管理模式的顛覆性思考。萬科因此加快了標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化布局,重新選定標(biāo)桿公司——普爾迪,開始了一場(chǎng)堪稱中國房地產(chǎn)史上前所未有、自上而下的公司變革。?

無獨(dú)有偶,中國房地產(chǎn)中介服務(wù)行業(yè)的另一明星公司世聯(lián)地產(chǎn),也提出了標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略構(gòu)想，這家在房地產(chǎn)營銷策劃和征詢顧問領(lǐng)域如魚得水的房地產(chǎn)服務(wù)公司，并沒有像中原那樣遍開地鋪,而是在發(fā)展的過程中摸索出一條適應(yīng)本土的業(yè)務(wù)模式。世聯(lián)開始選擇世邦魏理仕作為學(xué)習(xí)的標(biāo)竿,麥肯錫的征詢服務(wù)也一度成為它學(xué)習(xí)的楷模，但歷經(jīng)十余年求證與摸索，世聯(lián)發(fā)現(xiàn),它們都不能成為學(xué)習(xí)的楷模。?

從２0２3年提出“平臺(tái)不敗”理論,到2023年提出“標(biāo)準(zhǔn)化”流程管理,世聯(lián)先于所有同行邁出了蝶變的第一步。?

一個(gè)是萬科，一個(gè)是世聯(lián),兩家中國領(lǐng)先的房地產(chǎn)公司,雖然業(yè)務(wù)模式和身份均如此不同,卻不約而同選擇以“標(biāo)準(zhǔn)化”作為公司可連續(xù)規(guī)模增長的突破口，這預(yù)示著一種必然。?

萬科定位于住宅專業(yè)開發(fā)商,世聯(lián)的主營業(yè)務(wù)和公司定位也與住宅密切相關(guān)。眾所周知，在中國，在一些一線的重點(diǎn)城市,住宅產(chǎn)業(yè)將越來越遠(yuǎn)離“啟蒙”和“教育”階段，拿地,規(guī)劃,設(shè)計(jì),建造,銷售，服務(wù),整個(gè)流程將越來越規(guī)范，越來越專業(yè)分工化，“標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作”將取代“自選動(dòng)作”成為業(yè)務(wù)的常態(tài)——這些城市房?jī)r(jià)飛漲進(jìn)一步加速了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)程。一手樓的成熟，二手樓的流轉(zhuǎn)，都使得以往那種憑借個(gè)人而非組織的操作運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)越來越失去市場(chǎng),個(gè)人英雄主義色彩正在遠(yuǎn)離這些地產(chǎn)已然成熟了的這些城市。

而在二三線甚至四線城市，地產(chǎn)“啟蒙”教育的任務(wù)遠(yuǎn)未結(jié)束。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，以往做營銷代理采用的人海戰(zhàn)術(shù)既不經(jīng)濟(jì)也不效率。在這些城市派上現(xiàn)場(chǎng)的，是在一線城市被證明有競(jìng)爭(zhēng)力的成熟的平臺(tái)。?

這是一個(gè)游戲規(guī)則急劇變化的市場(chǎng)，當(dāng)越來越透明、公開、標(biāo)準(zhǔn)的市場(chǎng)規(guī)則展現(xiàn)于眼前,除了透明化、標(biāo)準(zhǔn)化我們的流程，沒第二條道路可走。

非流程管理睬帶來什么危害呢？用中國公司ＣＲM資深專家田同生的話說就是,“英雄的做法往往是憑經(jīng)驗(yàn)辦事,而這種經(jīng)驗(yàn)又只是駐留在他本人的腦袋里,假如英雄有一天耍了態(tài)度,撂了挑子,對(duì)公司而言無疑是一種傷害?！?/p>

世聯(lián)目前正在委托公司做核心業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化工作。我以前沒聽說過,不知道它是否有能力幫助世聯(lián)完畢業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型,但對(duì)世聯(lián)來講，它意味著一個(gè)嶄新的開始。?

有人認(rèn)為，所謂“標(biāo)準(zhǔn)化”,就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提煉精華,留存本原。但我認(rèn)為這僅僅是標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ),是第一步。一個(gè)好的標(biāo)準(zhǔn)化流程的價(jià)值，是存在于鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值,否則又將是一盤散珠,形不成關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的核心價(jià)值。?

有的房地產(chǎn)公司規(guī)模做大了以后,不僅效率迅速下降,并且項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)、服務(wù)水平、業(yè)務(wù)能力等也有極大差異。我熟悉的一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)商,雖然也是業(yè)界知名的品牌之一，但顯然其開發(fā)的同檔次樓盤,辨認(rèn)性和影響力都不抱負(fù)，盡管這些樓盤都分布在深圳。

我們也許容易陶醉于某一場(chǎng)戰(zhàn)役的勝利，也容易迷失于某一利潤奉獻(xiàn)巨大的業(yè)務(wù)無法自拔，但是,一個(gè)趨同的市場(chǎng)必然會(huì)到來,一個(gè)訴求邊際利潤的時(shí)代離我們不遠(yuǎn),標(biāo)準(zhǔn)化,將成為強(qiáng)者生存必然法則。八大失誤導(dǎo)致中國房地產(chǎn)傷痕累累

?住房是關(guān)系國計(jì)民生的重大經(jīng)濟(jì)問題和社會(huì)問題,解決群眾住房問題是建設(shè)和諧社會(huì)的重要方面。房地產(chǎn)通過數(shù)年改革,城鄉(xiāng)住房實(shí)物分派的福利體制已經(jīng)終止，貨幣化住房分派、市場(chǎng)化和社會(huì)化供應(yīng)體系也已大體建立。住房改革在取得了偉大成功,但也積