管理學(xué)學(xué)習(xí)資料：管理學(xué)總結(jié)

PAGE總論1、管理指組織為了達(dá)到個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過(guò)各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過(guò)程。2、科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論著重研究如何提高單個(gè)工人的生產(chǎn)率。代表人物：泰羅主要觀點(diǎn)：通過(guò)科學(xué)方法提高效率從而提高生產(chǎn)率泰羅的科學(xué)管理理論主要包括以下幾個(gè)方面：工作定額。要制定有科學(xué)依據(jù)的工人的“合理的日工作量”，就必須進(jìn)行時(shí)間和動(dòng)作研究。標(biāo)準(zhǔn)化。要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，這就是所謂的標(biāo)準(zhǔn)化原理。（3）能力與工作相適應(yīng)。為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作挑選第一流的工人。（4）差別計(jì)件工資制。泰羅認(rèn)為，工人磨洋工的一個(gè)重要原因是報(bào)酬制度不合理。（5）計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。泰羅認(rèn)為用科學(xué)的工作方法取代經(jīng)驗(yàn)工作方法。3、行為管理理論代表人物：梅奧人際關(guān)系學(xué)說(shuō)：工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人。梅奧認(rèn)為，工人是社會(huì)人，除了物質(zhì)需求外，還有社會(huì)、心理等方面的需求。因此不能忽視社會(huì)和心理因素對(duì)工人工作積極性的影響。企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)成員在共同工作的過(guò)程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例。生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。梅奧認(rèn)為提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對(duì)社會(huì)因素，特別是人際關(guān)系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動(dòng)性和協(xié)調(diào)精神就高，生產(chǎn)率就高。4.道德發(fā)展階段層次階段前慣例層次只受個(gè)人利益的影響。1．遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰決策的依據(jù)是本人利益，這種利益是由不2．只在符合你的直接利益時(shí)才遵守規(guī)則同行為方式帶來(lái)的獎(jiǎng)賞和懲罰決定的慣例層次受他人期望的影響。3．做你周圍的人所期望的事包括對(duì)法律的遵守，對(duì)重要人物期望的反4．通過(guò)履行你允諾的義務(wù)來(lái)維持平常秩序應(yīng)，以及對(duì)他人期望的一般感覺(jué)原則層次1.受個(gè)人用來(lái)辨別是非的道德準(zhǔn)則的影響。5．尊重他人的權(quán)利。置多數(shù)人的意見(jiàn)于不顧2.這些準(zhǔn)則可以與社會(huì)的規(guī)則或法律一致，6．遵守自己選擇的倫理準(zhǔn)則，即使這些準(zhǔn)則也可以與社會(huì)的規(guī)則或法律不一致。違背了法律。5、全球化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)入方式?jīng)Q策國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)入方式有：出口、非股權(quán)安排和國(guó)際直接投資。出口：間接出口、直接出口非股權(quán)安排：特許、合同制造、管理合同國(guó)際直接投資：合資進(jìn)入、獨(dú)資進(jìn)入、新建進(jìn)入、購(gòu)并進(jìn)入出口階段偶爾出口的初始階段?！g接出口的試驗(yàn)階段——直接出口的積極階段。非股權(quán)安排階段特許經(jīng)營(yíng)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、合同制造等非股權(quán)安排成為企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的新方式直接投資階段通過(guò)生產(chǎn)的國(guó)際化，實(shí)現(xiàn)全球的資源優(yōu)化組合，實(shí)現(xiàn)綜合利益的最大化。決策決策的定義：決策，是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目的而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。6.決策是管理者識(shí)別并解決問(wèn)題的過(guò)程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。決策方法集體決策方法㈠頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)是：針對(duì)解決的問(wèn)題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開(kāi)思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。該決策方法的原則是：各自發(fā)表自己的意見(jiàn)，對(duì)別人的建議不作評(píng)論。建議不必深思熟慮，越多越好。鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想?？梢匝a(bǔ)充完善已有的建議。頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)是倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。時(shí)間一般在1~2小時(shí)，參加者以5~6人為宜。㈡名義小組技術(shù)㈢德?tīng)柗萍夹g(shù)7、？有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法經(jīng)營(yíng)單位組合分析法該方法認(rèn)為，在確定某個(gè)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方向時(shí)，應(yīng)該考慮它的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率兩個(gè)維度。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位經(jīng)常體現(xiàn)在市場(chǎng)占有率上，它決定了企業(yè)的銷售量，銷售額和贏利能力；而業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率反映業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的速度，影響投資的回收期限。（1）“瘦狗”型的經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較低。（2）“幼童”型的經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較高，目前市場(chǎng)占有率低。（3）“金?！毙徒?jīng)營(yíng)單位的特點(diǎn)是市場(chǎng)占有率較高，而業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較低，從而為企業(yè)帶來(lái)較多的利潤(rùn)，同時(shí)需要較少的資金投資。（4）“明星”型經(jīng)營(yíng)單位的特點(diǎn)是市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較高，代表著最高利潤(rùn)增長(zhǎng)率和最佳投資機(jī)會(huì)，企業(yè)應(yīng)該不失時(shí)機(jī)地投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位組合分析圖：高高業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率低相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位高幼童6.決策是管理者識(shí)別并解決問(wèn)題的過(guò)程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。明星瘦狗金牛8、不確定型決策方法小中取大法：決策者對(duì)未來(lái)持悲觀態(tài)度，以為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最差的情況。決策時(shí)，對(duì)各種方案都按它帶來(lái)的最低利益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高。大中取大法：決策者對(duì)未來(lái)持樂(lè)觀態(tài)度，認(rèn)為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最好的情況。決策時(shí)，對(duì)各種方案都按它帶來(lái)的最高收益考慮，然后比較哪種方案的最高收益最高。最小最大后悔值法：決策者在選擇了某方案后。若事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并未按自己預(yù)想的發(fā)生，會(huì)為自己事前的決策而后悔。步驟：a.計(jì)算每個(gè)方案在每種情況下的后悔值：后悔值=該情況下的各方案中的最大收益—該方案在該情況下的收益；b.找出各方案的最大后悔值；c.選擇最大后悔值中最小的方案。（P101-102例題）計(jì)劃計(jì)劃的概念：計(jì)劃是確定組織的目標(biāo),制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo),并開(kāi)發(fā)一個(gè)全面的分層計(jì)劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動(dòng)的過(guò)程。（值得商榷）戰(zhàn)略性計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期（通常5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃特點(diǎn)是長(zhǎng)期性與整體性。戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇（看）基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先：企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價(jià)格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本廠商。特色優(yōu)勢(shì)：企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的要求。目標(biāo)集聚：企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。成長(zhǎng)戰(zhàn)略Ⅰ（即核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張）：一體化戰(zhàn)略：前向一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制后向一體化：企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制橫向一體化：企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制多元化戰(zhàn)略：同心多元化：企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)混合多元化：企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)加強(qiáng)型戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透：企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場(chǎng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：企業(yè)通過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售成長(zhǎng)戰(zhàn)略Ⅱ（即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張）：戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)與其他企業(yè)在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)營(yíng)銷等價(jià)值活動(dòng)中進(jìn)行合作。相互利用對(duì)方資源虛擬運(yùn)作：企業(yè)通過(guò)合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價(jià)值活動(dòng)集中于自己的優(yōu)勢(shì)方面，將其非專長(zhǎng)方面外包出去出售核心產(chǎn)品：企業(yè)將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢(shì)放面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)市場(chǎng)交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工防御戰(zhàn)略：收縮戰(zhàn)略：通過(guò)減少成本和資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力剝離戰(zhàn)略：企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些沒(méi)有盈利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)清算戰(zhàn)略：企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售目標(biāo)管理目標(biāo)管理是美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克㈠目標(biāo)管理基本思想⑴企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。⑵目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來(lái)制定的共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。⑶每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。⑷管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制。⑸企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。組織設(shè)計(jì)的原則專業(yè)化分工的原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則柔性經(jīng)濟(jì)原則組織的層級(jí)化與管理幅度管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性組織層級(jí)與組織幅度是反比關(guān)系。（圖P169）扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：由于管理的層級(jí)比較少，信息的溝通和傳遞速度較快，信息失真度比較低；同時(shí)，上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：過(guò)大的管理幅度增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，同時(shí)，下屬也缺少了更多的提升機(jī)會(huì)。錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：由于管理的層級(jí)比較多，管理幅度比較小，每一管理層級(jí)上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制；另外，層級(jí)之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多的提升的機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：過(guò)多的管理層級(jí)往往會(huì)影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會(huì)比較大，這又會(huì)增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。？績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估的作用績(jī)效評(píng)估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)績(jī)效評(píng)估為組織發(fā)展提供了重要的支持績(jī)效評(píng)估為員工提供了一面有益的“鏡子”績(jī)效評(píng)估為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)績(jī)效評(píng)估為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)績(jī)效評(píng)估的程序和方法步驟：確定特定的績(jī)效評(píng)估目標(biāo)確定考評(píng)責(zé)任者評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)公布考評(píng)結(jié)果，交流考評(píng)意見(jiàn)根據(jù)考評(píng)結(jié)論，將績(jī)效評(píng)估的結(jié)論備案方法：傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估法：個(gè)人自我評(píng)價(jià)法、小組評(píng)議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績(jī)表評(píng)估法、排列評(píng)估法、平行對(duì)比評(píng)估法現(xiàn)代績(jī)效評(píng)估法：目標(biāo)管理法組織文化是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。組織文化的結(jié)構(gòu)組織文化有三個(gè)層次結(jié)構(gòu)，即潛層次、表層、顯現(xiàn)層。潛層次的精神層這是指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識(shí)形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人本主義的價(jià)值觀念、道德觀念等等。表層的制度系統(tǒng)它又稱制度層，指體現(xiàn)某個(gè)具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度；道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和，也包括組織體內(nèi)的分工協(xié)作關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)。它是組織文化核心層（內(nèi)隱部分）與顯現(xiàn)層的中間層。是由虛體文化（意識(shí)形態(tài)）向?qū)嶓w文化轉(zhuǎn)化的中介。顯現(xiàn)層的組織文化載體它又稱物質(zhì)層，是指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)，它既包括了組織整個(gè)物質(zhì)的和精神的活動(dòng)過(guò)程、組織行為、組織體產(chǎn)出等外在表現(xiàn)形式，也包括了組織實(shí)體性的文化設(shè)備、設(shè)施等，如帶有本組織色彩的工作環(huán)境、作業(yè)方式、圖書(shū)館、俱樂(lè)部等等。顯現(xiàn)層是組織文化最直觀的部分，也是人們最易感知的部分。組織文化的核心內(nèi)容（企業(yè)文化）組織文化包括組織價(jià)值觀、組織精神、倫理規(guī)范和組織素養(yǎng)等。組織的價(jià)值觀組織的價(jià)值觀就是組織內(nèi)部管理層和全體員工對(duì)該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)等活動(dòng)以及指導(dǎo)這些活動(dòng)的一般看法或基本觀點(diǎn)。它包括組織存在的意義和目的、組織中各項(xiàng)規(guī)章制度的必要性與作用、組織中的各層級(jí)和各部門的各種不同崗位上的人們的行為與組織利益之間的關(guān)系等等。每一個(gè)組織的價(jià)值觀都會(huì)有不同的層次和內(nèi)容，成功的組織總是會(huì)不斷地創(chuàng)造和更新組織的信念，不斷地追求新的、更高的目標(biāo)。組織精神組織精神是指組織經(jīng)過(guò)共同努力奮斗和長(zhǎng)期培養(yǎng)說(shuō)逐步形成的，認(rèn)識(shí)和看待事物的共同心里趨勢(shì)、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)。組織精神是一個(gè)組織的精神支柱，是組織文化的核心，它反映了組織成員對(duì)組織的特征、形象、地位等的理解和認(rèn)同，也包含了對(duì)組織未來(lái)發(fā)展和命運(yùn)所抱有的理想和希望。組織精神反映了一個(gè)組織的基本素養(yǎng)和精神風(fēng)貌，成為凝聚組織成員共同奮斗的精神源泉。倫理規(guī)范倫理規(guī)范是指從道德意義上考慮的、由社會(huì)向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，它通過(guò)社會(huì)公眾輿論規(guī)范人們的行為。組織文化內(nèi)容結(jié)構(gòu)中的倫理規(guī)范既體現(xiàn)組織自下而上環(huán)境中社會(huì)文化的一般性要求，又體現(xiàn)著本組織各項(xiàng)管理的特殊需求。因此，如果高層主管不能設(shè)定并維持高標(biāo)準(zhǔn)的倫理規(guī)范，那么，正式的倫理準(zhǔn)則和相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃將會(huì)流于形式。由此可見(jiàn)，以道德規(guī)范為內(nèi)容與基礎(chǔ)的員工倫理行為準(zhǔn)則是傳統(tǒng)的組織管理規(guī)章制度的補(bǔ)充、完善和發(fā)展。正是這種補(bǔ)充、完善和發(fā)展，使組織的價(jià)值觀融入了新的文化力量。管理者的本質(zhì)是依賴被上級(jí)任命而擁有某種職位所賦予的合法權(quán)利而進(jìn)行管理，被管理者往往因追求獎(jiǎng)勵(lì)或害怕處罰而服從管理。領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它完全取決于追隨者的意愿，而并不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者的職位與合法權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)與管理者的區(qū)別：領(lǐng)導(dǎo)者管理者剖析執(zhí)行開(kāi)發(fā)維護(hù)價(jià)值觀、期望和鼓舞控制和結(jié)果長(zhǎng)期視角短期視角詢問(wèn)“做什么”詢問(wèn)“怎么做”和“為什么做”和“何時(shí)做”挑戰(zhàn)現(xiàn)狀接受現(xiàn)狀做正確的事正確地做事領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的三個(gè)要素：領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者；領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量，它們既包括由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位和權(quán)利，也包括領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人所具有的影響力；領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的，可以通過(guò)影響部下來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓舞部下為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的過(guò)程中，要具有指揮、協(xié)調(diào)和鼓勵(lì)三個(gè)方面的作用。指揮作用，系指在組織活動(dòng)中，需要有頭腦清醒、胸懷全局，能高瞻遠(yuǎn)矚、運(yùn)籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者幫助組織成員認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢(shì)，指明活動(dòng)的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的路徑。協(xié)調(diào)作用，系指組織在內(nèi)外的因素的干擾下，需要領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)協(xié)調(diào)組織成員之間的關(guān)系和活動(dòng)，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。激勵(lì)作用，系指領(lǐng)導(dǎo)者為組織成員主動(dòng)創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)生涯發(fā)展的行為。管理方格論有代表性的領(lǐng)導(dǎo)行為包括(1，9)為鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理，領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)和效率；(1，1)型為貧乏型管理，領(lǐng)導(dǎo)者不愿努力工作，對(duì)工作績(jī)效和人員的關(guān)心都很少；(5，5)型為中庸之道型管理，領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣；(9，1)為任務(wù)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣；(9，9)為團(tuán)隊(duì)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)協(xié)調(diào)活動(dòng)而提高任務(wù)效率與士氣。高高1,91,99,95,51,19,1對(duì)人員的關(guān)心對(duì)人員的關(guān)心高對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心低高對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心低領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（P234）理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。生命周期論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并且將每種維度進(jìn)行了細(xì)化，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)—低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及在何時(shí)何地做。推銷型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)—高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)行為與支持行為。參與型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)—高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的角色是主要是提供便利條件和溝通。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)—低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者提供不多的指導(dǎo)或支持。關(guān)系行為低任務(wù)行為高下屬的成熟度不成熟成熟高低任務(wù)高關(guān)系參與S3推銷關(guān)系行為低任務(wù)行為高下屬的成熟度不成熟成熟高低任務(wù)高關(guān)系參與S3推銷S2高任務(wù)高關(guān)系授權(quán)S4低任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)低關(guān)心S1指導(dǎo)高中低M4M3M2M1激勵(lì)的概念與概念激勵(lì)是由動(dòng)機(jī)推動(dòng)的一種精神狀