第4章 勝任力模型的構(gòu)建

第四章勝任力模型的構(gòu)建第一節(jié)勝任力概述勝任力概念勝任力的特點勝任力模型什么能預(yù)測工作績效呢？什么能決定行為和績效呢？一、勝任力的概念勝任力（competency）:能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作績效水平的個性特征。與工作績效具有高度關(guān)聯(lián)性的、適合通過一定的方法和技術(shù)加以測量和評價的個體特質(zhì)。McClelland在1994年給出的定義是：能將高績效者與一般績效者區(qū)分開來的、可以通過可信方式度量出來的動機(jī)、特性、自我概念、態(tài)度、價值觀、知識、可識別的行為技能和個人特征。

美國心理學(xué)家Spencer(斯班瑟)1993年給出了一個較完整的定義：即勝任力是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是知識、技能、社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機(jī)等，即任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的特征?！眲偃瘟κ窃诠ぷ髦信c優(yōu)秀績效有直接關(guān)聯(lián)關(guān)系的可觀察、可衡量、可指導(dǎo)的個體特征。影響工作績效的個人因素包括任職者的知識、技能、動機(jī)、態(tài)度、個性等等多方面，而勝任力強(qiáng)調(diào)的是它們在工作中的具體表現(xiàn)，即落實到任職者履行工作時可觀察的行為表現(xiàn)。如果從勝任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，對一個人的未來績效與發(fā)展?jié)摿ψ鞒鲱A(yù)測就比較準(zhǔn)確和方便；同時對他所需要發(fā)展的方面也可以有比較清楚的指引?？偨Y(jié)

勝任力概念包括三個方面的含義

深層次特征、因果關(guān)系和效標(biāo)參考。

1、深層次特征是指個體潛在的特征,能保持相當(dāng)長一段時間，并能預(yù)示個體在不同情況和工作任務(wù)中的行為或思考方式，如深層的動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀。

2、因果關(guān)系指勝任力能引起或預(yù)測行為或績效。

一般說來，動機(jī)、特質(zhì)、自我概念和社會角色等勝任力能夠預(yù)測行為反應(yīng)方式，而行為反應(yīng)方式又會影響工作績效。（特征、行為、績效的關(guān)系）

3、效標(biāo)參考是指勝任力能夠按照某一標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)測效標(biāo)群體的工作優(yōu)劣，效標(biāo)參考是勝任力定義中一個非常關(guān)鍵的內(nèi)容。一種勝任力如果不能預(yù)測有意義的差異，與參考的效標(biāo)沒有明顯的因果關(guān)系，則不能稱之為勝任力。（能制定績效好壞的標(biāo)準(zhǔn)和差異）員工素質(zhì)與勝任力的區(qū)別假設(shè)：個人的素質(zhì)為A，

崗位工作要求為B，

組織環(huán)境為C，

那么：崗位勝任力就是A、B、C

三部分的交集D。A.個人素質(zhì)：指個人能做什么和為什么這么做；B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什么；C.組織環(huán)境：指個人所處的某一個具體組織的結(jié)構(gòu)、文化、制度等；D.崗位勝任力：三部分交集。交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。

B：崗位工作要求C：組織環(huán)境A：個人素質(zhì)

D二、勝任力的特點1、勝任力與特定的工作崗位和組織環(huán)境相關(guān)聯(lián)，即不同的崗位和不同的組織環(huán)境對勝任力有不同的要求2、相對于知識、技能，勝任力要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費(fèi)較高，且效果不佳。

因為潛能形成與大腦生成過程關(guān)系密切。人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)（所謂神經(jīng)“觸突”）在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機(jī)、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。在勝任力構(gòu)成要素中，各個層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大，往往起到?jīng)Q定性作用。????

如果能夠憑借潛能來挑選員工，再施以相應(yīng)的培養(yǎng)與開發(fā)手段，那么對員工勝任力的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。

正如某公司一位人事經(jīng)理所說：“你也許能夠教會一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠來得容易一點兒?！?、勝任力的目標(biāo)是工作績效，勝任力是能區(qū)分績效水平的個性特征勝任力構(gòu)成要素對于決定績效的好壞都有不可或缺的作用。

4、勝任力的其他特點可觀察可測量可指導(dǎo)可習(xí)得動態(tài)性

我個人認(rèn)為：①與崗位績效有密切關(guān)系；②與任務(wù)情景相聯(lián)系，具有動態(tài)性；③能夠區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者與一般者；④個體潛在的深層次特征。只有同時滿足這四個重要特征，才認(rèn)為是勝任力。組織效率,個人業(yè)績家庭背景外向型博士智商血型職業(yè)經(jīng)歷態(tài)度價值取向個人需求身高體重與組織效率、個人業(yè)績高度相關(guān)的諸多因素的有機(jī)組合三、什么是勝任力模型？勝任力模型屬結(jié)構(gòu)模型勝任力模型（CompetencyModel）就是為完成某項工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)，所要求的一系列不同勝任力要素（包括級別）的組合，包括不同的動機(jī)表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。勝任力模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從而成為改進(jìn)與提高績效的基點。勝任力模型or素質(zhì)模型是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色，所需要具備的勝任特征的總和。第一個勝任力模型是美國著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的冰山模型。所謂“冰山模型”，就是將人員個體勝任力的不同表現(xiàn)方式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓(xùn)來改變和發(fā)展。而“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機(jī)，是人內(nèi)在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。冰山模型海平面美國學(xué)者R.博亞特茲(RichardBoyatzis)對麥克利蘭的理論進(jìn)行了深入和廣泛的研究。提出了“勝任力洋蔥模型”，展示了勝任力構(gòu)成的核心要素，并說明了各構(gòu)成要素可被觀察和衡量的特點。

所謂洋蔥模型，是把勝任力由內(nèi)到外概括為層層包裹的結(jié)構(gòu)，最核心的是動機(jī)，然后向外依次展開為個性、自我形象與價值觀、社會角色、態(tài)度、知識、技能。越向外層，越易于培養(yǎng)和評價；越向內(nèi)層，越難以評價和習(xí)得。大體上，“洋蔥”最外層的知識和技能，相當(dāng)于“冰山”的水上部分；“洋蔥”最里層的動機(jī)和個性，相當(dāng)于“冰山”水下最深的部分；“洋蔥”中間的自我形象與角色等，則相當(dāng)于“冰山”水下淺層部分。洋蔥模型同冰山模型相比，本質(zhì)是一樣的，都強(qiáng)調(diào)核心勝任力或基本素質(zhì)。對核心勝任力的測評，可以預(yù)測一個人的長期績效。相比而言，洋蔥模型更突出潛在特征與顯現(xiàn)特征的層次關(guān)系，比冰山模型更能說明勝任力之間的關(guān)系。

四、勝任力模型的類型

大多數(shù)將勝任力模型分為全員核心勝任力、通用勝任力、專業(yè)勝任力三種類型基于核心價值觀，亦即企業(yè)最基本的文化理念，形成企業(yè)全員的核心勝任力通用勝任力是依據(jù)員工所在的崗位群，或是部門類別不同而需要的專業(yè)知識、技巧及能力等公共行為及特征。具有普遍性基于企業(yè)戰(zhàn)略/商業(yè)目標(biāo)，決定了在不同的組織分工與角色下不同的專業(yè)勝任力

全員核心勝任力模型（CoreCompetencyModel）貫穿整個組織的核心素質(zhì)，將企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略、文化、價值觀滲透于員工個人的能力通常包含3-7個較為寬泛的勝任力條目，通過定義員工的素質(zhì)要求來傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景、核心價值觀主要是作為一種溝通，傳達(dá)商業(yè)戰(zhàn)略的工具領(lǐng)導(dǎo)/管理序列勝任力模型（LeadershipCompetencyModel）定義實現(xiàn)高績效領(lǐng)導(dǎo)/管理（跨越職能差異）所必須的勝任力條目定義出全員核心勝任力是如何在管理崗位上有所體現(xiàn)的可能包含一些特殊的職能性（如市場部、財務(wù)部等）勝任力條目關(guān)鍵崗位勝任力模型（KeyContributorModels）針對關(guān)鍵工作角色定制，如：項目經(jīng)理，銷售顧問等等定義出全員核心勝任力是如何在特定工作角色上有所體現(xiàn)的五、勝任力模型的作用

能幫助人力資源部和直線經(jīng)理有效解決員工甄選與安置、繼任計劃以及培訓(xùn)與發(fā)展等方面的問題

能夠非常有效地確保雇員做好該做的事

可以幫助公司將內(nèi)部的行為與技能同公司整體的戰(zhàn)略方向協(xié)同起來績效勝任力模型的作用招聘的時候，根據(jù)勝任力模型進(jìn)行選擇。在進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的時候，根據(jù)員工不同的特質(zhì)進(jìn)行規(guī)劃在某些時候進(jìn)行薪酬體系重新構(gòu)建的時候，會利用勝任力模型來進(jìn)行首次套檔用在績效管理上，有些企業(yè)會將勝任力中涉及的一些內(nèi)容在績效考核中作為指標(biāo)來運(yùn)用（獎勵）。第二節(jié)、構(gòu)建勝任力模型的方法一、建立勝任力模型的基本原理：1、辨別杰出者和勝任者在知識技能、性格、態(tài)度、內(nèi)驅(qū)力等方面的差異人們從來都對成功情有獨鐘，常常試圖從成功者身上發(fā)掘出可復(fù)制的致勝法寶。勝任力模型似乎就能滿足這樣的需求。

2、將發(fā)現(xiàn)的數(shù)據(jù)整合、量化3、形成可用以對照判斷勝任力及相應(yīng)層次的可操作的體系。勝任力模型建立方案的選擇因企業(yè)的目的、規(guī)模、資源等條件的區(qū)別而有所不同。二、勝任力模型構(gòu)建的三種途徑

1、歸納法。通過研究高績效員工與低績效員工的差異來建立勝任力模型。

歸納法有具體的行為做依據(jù)，開發(fā)出的勝任力模型最能貼近企業(yè)現(xiàn)實，應(yīng)用起來的效果好。

缺點是開發(fā)過程耗費(fèi)時間和精力很大，又需要特殊的行為事件訪談能力，操作難度亦很高。

此外，用此種方法開發(fā)出的勝任力立足于現(xiàn)實，因此更適用與成熟與穩(wěn)定的企業(yè)。

2、推導(dǎo)法。根據(jù)實施戰(zhàn)略對企業(yè)能力的要求和企業(yè)價值觀推導(dǎo)建立勝任力模型。推導(dǎo)法的實質(zhì)是一個邏輯推導(dǎo)過程，其基本步驟是：（1）澄清組織愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價值觀；

（2）了解崗位角色和職責(zé)；（3）推導(dǎo)勝任力。

這種方法的優(yōu)點是勝任力模型與企業(yè)戰(zhàn)略及價值觀密切相關(guān)，邏輯清晰。

缺點是缺乏具體行為做依據(jù)，勝任力模型的描述過于抽象空泛，容易脫離現(xiàn)實。

3、引用修訂法。通過引用國際或者是同行企業(yè)已有的通用勝任力特征模型,并根據(jù)企業(yè)實際情況修訂來建立企業(yè)的勝任力模型。

此法是建立勝任力模型的一種簡便方法。通常由專業(yè)顧問根據(jù)對組織的初步了解，結(jié)合通用的勝任力調(diào)查項目，提出一組相當(dāng)數(shù)量的勝任力項目。然后由相關(guān)人員選擇，根據(jù)選擇頻率篩選確定出勝任力模型。

此方法的優(yōu)點是省時省力、對于初步引進(jìn)勝任力概念而沒有能力在勝任力模型開發(fā)上大量投資的企業(yè)不失為一種有效的方法。

缺點是通用的成分多，與企業(yè)具體的文化、戰(zhàn)略結(jié)合不夠緊密。勝任力模型的構(gòu)建途徑比較限定選項法推導(dǎo)法歸納法綜合法有效性應(yīng)用頻率引用修訂法三、崗位勝任力構(gòu)建的具體方法方法問卷調(diào)查專家評定情景判斷測驗行為事件訪談（BEI）1、問卷調(diào)查法問卷法是以嚴(yán)格設(shè)計的心理測量項目，通過書面形式，向研究對象收集研究資料和數(shù)據(jù)的一種方法。它主要采用量表方式進(jìn)行定量的測量，也可以運(yùn)用提問方式，讓被試自由地作出書面問答。采用問卷法來研究勝任特征也是使用得比較多的方法之一。采用問卷法來研究勝任特征的優(yōu)點是，客觀統(tǒng)一，效率較高，可以用團(tuán)體方式進(jìn)行;結(jié)果統(tǒng)計高度規(guī)范化，數(shù)量化;費(fèi)用低，不必花很多力氣訓(xùn)練施測人員;由于問卷不記名，使得答卷人更加真實、開放地反映自己的觀點和態(tài)度。使用這一研究方法同樣存在不足，它不夠靈活，多數(shù)問卷要求以結(jié)構(gòu)方式回答問題，使人感覺不能充分表明自己的態(tài)度。此外，問卷的回收率低、漏失數(shù)據(jù)、答問卷時隨機(jī)反應(yīng)都是問卷法在勝任特征研究中應(yīng)注意的問題。(迫選式)

2、專家評定法采用專家評定法研究勝任特征就是由該領(lǐng)域權(quán)威專家組成的小組通過對每個勝任特征項目作詳細(xì)分析和比較，然后再由專家們對項目經(jīng)過幾輪刪除或合并，最終獲得勝任特征指標(biāo)的方法。采用這一方法，首先是收集相關(guān)勝任特征項目，可以通過文獻(xiàn)法和開放式問卷來收集。其次，要注意選擇合適的專家來進(jìn)行評價。最后是把專家評定后的項目編制成評價量表，對研究群體進(jìn)行施測，然后對結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計分析，得到相應(yīng)的勝任特征結(jié)構(gòu)模型。專家評定法有著和問卷調(diào)查法相同的優(yōu)點。但是同樣也存在著不足之處，一方面在專家的選擇上，怎樣保證專家小組組成的合理性和專家的權(quán)威性是在實際研究中需要解決的問題;另一方面，由專家們對勝任特征項目進(jìn)行篩選必然帶有一定的主觀傾向性，這也是采用專家小組評定法來研究勝任特征需要注意的問題。

3、情景判斷測驗法

情景測驗是設(shè)置一個社會實際工作(生活)的問題情景，并提供這一情景條件下幾個解決具體問題的可能產(chǎn)生的行為反應(yīng)，要求被試對這些行為反應(yīng)進(jìn)行評價、判斷與選擇，選出其中最愿采取(最不愿采取)或最有效(最無效)的行為反應(yīng)，或?qū)γ恳恍袨榉磻?yīng)在最愿意、最不愿意，有效、無效等級量表上評定等級，然后根據(jù)被試的評價、判斷與選擇進(jìn)行評分，并推論其解決社會工作(生活)問題實踐能力水平的測驗。情景測驗從情景提供方式來看一般可以分為活動、錄音口語描述、影視短片展現(xiàn)與文字描述四種。而現(xiàn)階段對勝任特征的研究主要采用文字描述式的清景測驗。用情景測驗方法來研究勝任特征，能較好保證研究問題的實踐導(dǎo)向性。這是因為設(shè)置和提供的情景與實際勝任特征的行為反應(yīng)是相對應(yīng)的。所以這一方法施測操作十分簡便高效。情景測驗方法也存在局限。如情景問題并非是現(xiàn)實條件下的實際反應(yīng)，而是對指定的少數(shù)行為選項的評估判斷，屬于在非實際中操作的定向反應(yīng)，因此要求使用者具備一定的抽象思維能力。這也限制了情景測驗的使用范圍。4、行為事件訪談目前公認(rèn)最有效的方法是McClelland結(jié)合關(guān)鍵事件法和主題統(tǒng)覺測驗而提出來的行為事件訪談法。行為事件訪談法(BehavioralEventInterview)是和關(guān)鍵事件訪談法相適應(yīng)的一種研究方法，采用開放式的行為回顧式探索技術(shù)，讓被訪談?wù)呙枋龀鏊麄冊诠ぷ髦凶畛晒妥畈怀晒Φ娜拢缓笤敿?xì)報告當(dāng)時發(fā)生了什么。具體包括:這個情境是怎樣引起的?牽涉到哪些人?被訪談?wù)弋?dāng)時的想法是什么，感覺如何?在當(dāng)時的情境下想完成什么，實際上又做了什么?結(jié)果如何?然后，對訪談內(nèi)容進(jìn)行內(nèi)容分析，來確定訪談?wù)咚憩F(xiàn)出來的勝任特征。通過對比某一職務(wù)的績效優(yōu)秀者和表現(xiàn)平平者所表現(xiàn)出的勝任特征差異，確定該任務(wù)角色的勝任力模型。

行為事件訪談法是一種專業(yè)性很強(qiáng)的訪談分析方法，可以在有限的時間內(nèi)全面、深入地了解被訪談?wù)?，挖掘大量有價值的信息，是揭示勝任特征的主要途徑。

但行為事件訪談法也存在著一定的局限。在訪談過程中，如何更好地在不同訪談?wù)咧g保持一致性，而不摻雜主觀因素影響，是要進(jìn)一步探討的問題。另外對訪談結(jié)果進(jìn)行編碼分析，需要具有相當(dāng)?shù)膶I(yè)領(lǐng)域知識，并且要求在編碼過程中達(dá)到較高編碼一致性。如果編碼者之間存在較大編碼差異，必然會影響研究結(jié)果的準(zhǔn)確性。以上局限在一定程度上限制了這一方法的廣泛應(yīng)用。“行為事件訪談法”主要的過程是請受訪者回憶過去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的關(guān)鍵事例，其中包括：（1）情境的描述；（2）有哪些人參與；（3）實際采取了哪些行為；（4）個人有何感覺；（5）結(jié)果如何，亦即受試者必須回憶并陳述一個完整的故事。在具體訪談過程中，需要被訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠芾砉ぷ髦杏龅降年P(guān)鍵情境，包括正面結(jié)果和負(fù)面結(jié)果各3項。訪談約需1.5-3個小時，需收集3至6個行為事件的完整、詳細(xì)的信息。因此，訪談?wù)弑仨毥?jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，一般不少于10個工作日

BEI的步驟介紹和解釋：介紹自己，說明訪談的目的與形式；了解工作職責(zé)：讓被訪談?wù)呙枋鏊淖钪匾墓?/p>

作任務(wù)和職責(zé)；3.采集行為事件：2-3個成功的事例，2-3個失敗的事例；4.工作所需勝任力：描述從事目前的工作所必須的能力及個性特點；5.結(jié)論和總結(jié)：從訪談中摘錄重要的事件及心得。行為事件訪談的五個步驟四、勝任力模型建模流程采用何種方法構(gòu)建勝任力模型以保證模型的有效性和科學(xué)性是一個非常重要的問題，目前學(xué)者們一致認(rèn)為行為事件訪談法在勝任特征的揭示上非常有效。Mcclelland和BoyatZIS開發(fā)了一個以行為事件訪談法為基礎(chǔ)的勝任力模型的開發(fā)程序:(1)界定所研究崗位上的績效優(yōu)秀者和績效一般者。(2)使用行為事件訪談法對兩組樣本進(jìn)行訪談。(3)定義能夠?qū)冃?yōu)秀者和一般者進(jìn)行區(qū)分的勝任力。(4)尋找并發(fā)展測量這些勝任力的方法。(5)重新選擇兩組樣本對這些勝任力進(jìn)行檢驗，以保證測驗成功。此后，spencer在McClelland的基礎(chǔ)上完善了勝任力模型的構(gòu)建方法。不同建模方法，不同的流程開始明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)界定目標(biāo)崗位績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)選取樣本組小組座談法行為事件訪談法個人訪談法問卷調(diào)查法專家數(shù)據(jù)庫確定目標(biāo)崗位初步建立勝任素質(zhì)模型構(gòu)建并完善勝任素質(zhì)模型結(jié)束項目調(diào)整典型企業(yè)比較專家團(tuán)評估收集、整理數(shù)據(jù)信息定義崗位勝任素質(zhì)劃分勝任素質(zhì)等級行為事件訪談法構(gòu)建勝任力模型的一般流程五、如何構(gòu)建勝任力模型（范例）收集相關(guān)崗位的資料，包括進(jìn)行高層訪談：了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等企業(yè)戰(zhàn)略分析專家小組討論：崗位的職責(zé)、績效目標(biāo)、行為表現(xiàn)等；編制勝任力詞典行為事件訪談：找數(shù)名績效優(yōu)秀員工進(jìn)行BEI數(shù)據(jù)分類、歸納、整理、編碼：把收集的數(shù)據(jù)、信息及意見等分類、歸納、整理，并參考相關(guān)行業(yè)的勝任力數(shù)據(jù)庫；數(shù)據(jù)處理與分析形成勝任力模型初稿；勝任力模型的驗證：幾位較熟悉類似崗位的員工來驗證、測評勝任力模型。首先討論的是勝任力模型的分級；討論勝任力的內(nèi)容是否有重疊、遺漏，邏輯關(guān)系和層次是否分明。1、收集相關(guān)崗位的資料目的是幫助了解目標(biāo)崗位的基本情況，為詞典編制提供參考。（項目的歸屬，分值）客戶經(jīng)理的崗位職責(zé)、職位特征、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵績效、績效考核體系。資料查閱和檢索，了解文獻(xiàn)資料和高質(zhì)量完成任務(wù)的勝任力要求。了解企業(yè)行業(yè)性質(zhì)、經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程等信息戰(zhàn)略分析即通過資料的收集和整理分析組織的內(nèi)外環(huán)境，包括組織診斷和環(huán)境分析兩個部分。在設(shè)計勝任力模型之前應(yīng)該首先審視組織的使命、愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)，確認(rèn)其整體需求。進(jìn)而以企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)出的人力資源戰(zhàn)略和組織架構(gòu)和職責(zé)為基礎(chǔ)，設(shè)計勝任力模型。這樣才能確保員工具備的勝任力模型是與組織的核心競爭力相一致，能為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，確保所培養(yǎng)的員工是滿足真正長期需要的而不只是為了填補(bǔ)某個崗位的空缺。企業(yè)戰(zhàn)略決定勝任力模型，也就是說設(shè)計勝任力模型必須以企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，以確保員工具備的勝任力與組織的核心競爭力一致，為企業(yè)的長期目標(biāo)服務(wù)，而不是添補(bǔ)短期的崗位空缺。

2、企業(yè)戰(zhàn)略分析企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是建立勝任素質(zhì)模型總的指導(dǎo)方針，人力資源管理者應(yīng)首先分析影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，研究企業(yè)面臨的競爭挑戰(zhàn)，然后提煉出企業(yè)員工應(yīng)具有的勝任特征，從而構(gòu)建符合企業(yè)文化及環(huán)境的勝任力模型。在全面和系統(tǒng)的戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，找到企業(yè)的科學(xué)競爭戰(zhàn)略是什么；有無明確的發(fā)展方向，有無清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展階梯；企業(yè)戰(zhàn)略是否在組織內(nèi)得到充分溝通并達(dá)成共識；企業(yè)發(fā)展方向是否一致，上下是否同心協(xié)力達(dá)成目標(biāo)；員工是否認(rèn)同并支持企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，員工有無責(zé)任感；是否建立戰(zhàn)略決策機(jī)制，決策具有科學(xué)性和前瞻性；不但重視短期績效，更重視長期發(fā)展；現(xiàn)行的戰(zhàn)略能否很好地預(yù)防各種競爭力量是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以更好地對行業(yè)中重要的驅(qū)動因素做出反應(yīng)公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否與行業(yè)未來成功因素很好地匹配起來公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否很好地利用了公司的資源強(qiáng)勢公司所面臨的市場機(jī)會哪些優(yōu)先，哪些靠后，哪些最適合公司的資源強(qiáng)勢和能力公司應(yīng)該采取哪些措施來糾正資源劣勢和防范公司所面臨的外部威脅公司是否擁有競爭優(yōu)勢，是否應(yīng)該采取行動來抵消公司的競爭劣勢公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的強(qiáng)點和弱點是什么是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機(jī)會及加強(qiáng)公司的競爭地位A、崗位分類與選擇B、員工崗位績效分析3、確定目標(biāo)崗位及績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)縱向分類：1.高層2.中層3.基層橫向分類：1.管理崗位2.技術(shù)崗位3.營銷崗位4.事務(wù)崗位5.生產(chǎn)崗位A、崗位分類與選擇企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施往往與組織中的關(guān)鍵崗位密切相關(guān)，因此在建立勝任力模型時應(yīng)首先選擇那些對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起關(guān)鍵作用的核心崗位作為目標(biāo)崗位，然后分析目標(biāo)崗位要求員工所應(yīng)具備的勝任力特征，從而構(gòu)建符合崗位特征的勝任力模型。個人特質(zhì)工作行為工作績效愿望行為結(jié)果動機(jī)個性知識技能自我認(rèn)知等工作技巧人際關(guān)系工作激勵等B、員工崗位績效分析績效標(biāo)準(zhǔn)就是能夠鑒別工作表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)一般的員工的指標(biāo)或者規(guī)定。企業(yè)完善的績效考核體系是界定績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。通過對目標(biāo)崗位的各項構(gòu)成要素進(jìn)行全面評估，區(qū)分員工在目標(biāo)崗位績效優(yōu)秀、績效一般和績效較差的行為表現(xiàn)，從而界定績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。將界定好的績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)分解細(xì)化到各項具體任務(wù)中，從而識別任職者產(chǎn)生優(yōu)秀績效的行為特征崗位分析中的“7W1H”要素界定Who：誰從事此項工作，責(zé)任人是誰，對人員的學(xué)歷及文化程度、專

業(yè)知識與技能、經(jīng)驗以及職業(yè)化素質(zhì)等資格要求。

What：雇員要完成的工作任務(wù)當(dāng)中，哪些是屬于體力勞動的范疇、哪

些又是屬于腦力勞動的范疇。

Whom：為誰做，即顧客是誰。這里的顧客不僅指外部的客戶，也可以

是企業(yè)內(nèi)部的員工，包括與從事該工作有直接關(guān)系的人：直接

上級、下級、同事和客戶等。Why：為什么做，即工作對該崗位工作者的意義所在。When：工作任務(wù)要求在什么時間完成。

Where：工作的地點、環(huán)境等。

Whatqualifications：從事這項工作的雇員應(yīng)該具備的資質(zhì)條件。

How：如何從事此項工作，即工作程序、規(guī)范以及為從事該工作所需要的

權(quán)利。指勝任力的概念框架和行為指標(biāo)，包括20-40個勝任力及其行為指標(biāo)。用于指導(dǎo)行為事件分析。一個完整的勝任力詞典，包括勝任力名稱、定義、行為水平等級及典型行為描述。每個勝任力可劃分為幾個關(guān)鍵的維度，包括:行動的強(qiáng)度和完整性、影響的范圍大小等。每個維度按照效果的大小排序，最高水平的描述顯著的績效，最低水平的描述較差的績效。4、編制勝任力詞典

在客戶經(jīng)理研究中，根據(jù)搜集的資料，歸納出客戶經(jīng)理所有可能的勝任力項目，并借鑒HAY、spence:等編制的通用勝任力詞典的描述，對其進(jìn)行修訂，編制完整的客戶經(jīng)理勝任力詞典，為行為事件訪談之后的編碼分析提供統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

該詞典共有39項勝任特征，每項特征均包括:名稱、定義、核心問題、相關(guān)特征、行為等級及典型行為描述。根據(jù)目標(biāo)崗位的勝任特征，在從事該崗位工作的員工中隨機(jī)抽取績效優(yōu)秀員工（3～6名）和績效一般員工（2～4名）作為樣本組5、選取樣本組6.收集、整理數(shù)據(jù)信息收集、整理數(shù)據(jù)信息是構(gòu)建勝任素質(zhì)模型的核心工作，一般通過行為事件訪談法、專家數(shù)據(jù)庫、問卷調(diào)查法等方法來獲取樣本組有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料，并將獲得的信息與資料進(jìn)行整理和歸類（1）行為事件訪談在獲取勝任力項目及其標(biāo)準(zhǔn)時，行為事件訪談法是最有效的方法。這種方法的主要特點在于要求被訪對象詳細(xì)描述他們在顧客服務(wù)、團(tuán)隊合作等方面遇到的若干成功和失敗的典型事件或案例，特別是他們在事件中扮演的角色與表現(xiàn)，以及事件的最終結(jié)果等等，從中歸納被訪對象的思想、情感與行為，繼而評價對方的能力水平，發(fā)掘其動機(jī)、個性以及自我認(rèn)知能力等決定人的行為的“勝任”特征。在整個勝任力模型的應(yīng)用過程中，最關(guān)鍵的步驟就是行為事件訪談。行為事件訪談對訪談?wù)叩囊蟊容^高，訪談?wù)弑仨氁龑?dǎo)被訪者客觀真實地陳述，及時捕捉相應(yīng)的素質(zhì)要項信息，但同時又不能影響受訪者的情緒。

聚焦行為事件在訪談過程中：尋找有代表性的行為事件：采集4-6個被評價者在崗位上經(jīng)歷過的典型或關(guān)鍵事件的詳細(xì)資料（可以是成功事例，也可以是失敗事例）圍繞該行為事件進(jìn)行深度訪談，力求得到完整的“故事”信息，使之符合“行為事件”的標(biāo)準(zhǔn)要求，并確保信息“可編碼”。構(gòu)建成一個完整的故事（行為事件）行為事件的構(gòu)成要件S：情形(situation)T：任務(wù)(task,target)A：行動(action)R：結(jié)果(result)STRRAASTARSTAR通過5個問題構(gòu)建完整的行為事件當(dāng)時的情境是怎么樣的？什么樣的因素導(dǎo)致這樣的情境？在這個情境中有誰參與？在那樣的情境下，你當(dāng)時心中的想法、感覺和想要采取的行為是什么？實際上你做過或說過什么？最后的結(jié)果如何？（2）提問的技巧緊扣主題，偏離主題要及時引導(dǎo)（當(dāng)對方回答了較多的無用信息時，要及時打斷）所提問題，要簡單明了，易于回答提問的方式、用詞的選擇、問題的范圍要適合被訪者的知識水平和習(xí)慣不清楚的地方要及時澄清注意追問：保持清晰思路，抓住訪談目標(biāo)，不明之處追問及時記錄。訪談核心是了解被訪談人過去實際做過的事情。一般不要使用“為什么”?！盀槭裁础苯?jīng)常會誘發(fā)一個人陷入描述情境的理論模式，而非談出他實際做的行為；這樣的問題會引發(fā)對方的理論探討，談的更多的是他的思想而不是事實。因而一般要用這樣的提問：“當(dāng)時是什么情況促使您這樣做？”避免使用現(xiàn)在式和未來式的問法。“在這樣的情況下，您會做什么？”，“下一次，您將會怎么做？”等，這些現(xiàn)在式和未來式的問法容易導(dǎo)致假設(shè)性的答案。避免使用問假設(shè)性問題：“您當(dāng)時覺得該如何去做？”這樣問對方會回答他當(dāng)時想采取的措施，而未必就是實際采取的措施，一般的提問是：“您當(dāng)時做了些什么？”避免問一般性的問題：“您通常會如何做？”“通?！眱蓚€字會把他帶入一般性的或理論性的做法，采用這樣的提問：“當(dāng)時情況下您做了什么？”避免使用引導(dǎo)型問題或直接跳向事件結(jié)論?！斑@種情況您嘗試去說服他嗎？”“關(guān)于用人方面您能談?wù)剢?？”“您?jīng)常培訓(xùn)下屬嗎？”（3）追問－BEI的操作核心遇到不可編碼的信息，則意味著主考官必須就相關(guān)的問題進(jìn)行“追問”，即深度訪談。何時可以停止“追問”？故事完整了（STAR）信息足夠證明勝任力要求了不可編碼的信息舉例“在三個月內(nèi)我們就高效地完成了這個項目”；