2023年注冊會計師公司戰(zhàn)略與風險管理歸納總結(jié)

戰(zhàn)略實行第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的關(guān)系（理解）組織結(jié)構(gòu):指公司采用的按不同任務或職位來劃分和調(diào)配勞動力的方法。組織設計:指高層構(gòu)思的戰(zhàn)略在整個公司中得以協(xié)調(diào)實行的方法。——目的是實現(xiàn)群策群力。組織設計比組織結(jié)構(gòu)更寬泛。組織設計＝構(gòu)建模塊（組織結(jié)構(gòu)、人員、技術(shù)、信息系統(tǒng))+協(xié)調(diào)機制。組織設計的流程從公司目的和戰(zhàn)略的分析開始,闡述待實行的關(guān)鍵任務，接著按照組織結(jié)構(gòu)劃分這些任務。組織結(jié)構(gòu)是一個關(guān)鍵變量，需要對其加以有效的管理和設計，這樣才干促進和優(yōu)化公司戰(zhàn)略的實行以及戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。(審閱組織結(jié)構(gòu)類型，是否符合戰(zhàn)略方案的實行和戰(zhàn)略目的的實現(xiàn),假如妨礙，則對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。）要使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，需要將戰(zhàn)略上的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵部分轉(zhuǎn)化為組織結(jié)構(gòu)中的重要構(gòu)建模塊。組織結(jié)構(gòu)的重要影響因素(理解)公司的目的和使命是選擇組織結(jié)構(gòu)類型的重要出發(fā)點。組織結(jié)構(gòu)應由公司的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略活動決定?！鷳?zhàn)略是對組織結(jié)構(gòu)的影響因素中最基本的要素。公司在擬定組織結(jié)構(gòu)類型時所需考慮的一系列因素為保證形式上的結(jié)構(gòu)不妨礙公司重要目的的實現(xiàn)這一最主線的因素，就要對工作進行安排，使員工可以以最有效的方式工作。公司經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素。(1)穩(wěn)定的環(huán)境——公司采用較為嚴格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。（２)不斷變化和不擬定性的環(huán)境——公司采用更為靈活的、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)。3.公司所采用的技術(shù)也與組織機構(gòu)的擬定有關(guān)。(1）批量化的生產(chǎn)技術(shù)（品種少，產(chǎn)量大)——縱長型、集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。（2)小批量的生產(chǎn)技術(shù)（品種多，產(chǎn)量少)——分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。規(guī)模也具有類似的重要性。公司規(guī)模大——分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。公司規(guī)模小——集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)?？紤]公司的人員和文化。員工能力強——分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)并規(guī)定取得自主權(quán)。員工能力低——集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的三個重要組成部分（名稱+理解)復雜性。指工作與部門之間在橫向和縱向上的差別限度?！驹綇碗s，溝通、協(xié)調(diào)、控制的難度越大。規(guī)范性。指公司中工作的標準化限度?！米髦笇Ш驼{(diào)節(jié)員工行為及組織內(nèi)部活動。標準化:成文形式規(guī)定的管理制度、操作流程。集權(quán)度。指公司的決策權(quán)力集中于個人的限度。分權(quán)的因素：（1)高層管理者自身的學識經(jīng)驗不夠。(2)公司環(huán)境發(fā)生不斷變化。(3)分權(quán)對員工產(chǎn)生激勵作用。組織結(jié)構(gòu)的類型（掌握)（背:名稱、含義、優(yōu)缺陷、合用情況)組織結(jié)構(gòu)的七個重要類型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)控股公司／控股集團組織結(jié)構(gòu)多國公司的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)（創(chuàng)業(yè)階段）→朝著職能制組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整?；竞x：公司的所有者或管理者對若干下屬實行直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務。公司的戰(zhàn)略計劃由中心人員完畢，該中心人員還負責所有重要的經(jīng)營決策。特點:彈性較小并缺少專業(yè)分工,其成功重要依賴于該中心人員的個人能力。合用情況:小型公司。職能制組織結(jié)構(gòu)基本含義:按職能進行專業(yè)化分工?？偨?jīng)理可以從平常業(yè)務中解脫出來，更加關(guān)注職能協(xié)調(diào)、公司環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題。合用情況:單一業(yè)務公司。優(yōu)點：(１）可以通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。(2）組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會提高深入的職能技能。（3）由于任務為常規(guī)和反復性任務,因而工作效率得到提高。（4）董事會便于監(jiān)控各個部門。缺陷:（1)由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時也許出現(xiàn)問題。(2)難以擬定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。(3)導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于公司整體利益進行互相合作。（4)等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反映速度。事業(yè)部制組織機構(gòu)基本含義：事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。事業(yè)部的權(quán)力更大。公司總部負責計劃、協(xié)調(diào)和安排資源，事業(yè)部則承擔運營和職能責任。區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。合用情況:公司在不同地理區(qū)域開展業(yè)務時。優(yōu)點：(１）在公司與其客戶的聯(lián)系上,區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。(2）與一切皆由總部來運作相比,建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用（比如差旅費、交通費）。（3）有助于海外經(jīng)營公司應對各種環(huán)境變化。缺陷：(1）管理成本的反復。(２)難以解決跨區(qū)域的大客戶的事務。產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)合用情況:具有若干生產(chǎn)線(產(chǎn)品線）的公司。按照公司產(chǎn)品的種類進行劃分。優(yōu)點:(１)生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合。（2）各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。更有助于公司實行產(chǎn)品差異化。(3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。缺陷：（１）各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。(２)各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費。(３）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。（4)若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺少整體觀念。（看到的只是具體的微觀的問題）客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按不同客戶或不同類型的市場進行劃分。Ｍ型公司組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))合用情況:具有多個產(chǎn)品線的公司。優(yōu)點:(1）便于公司的連續(xù)成長。隨著新產(chǎn)品線的構(gòu)建或收購,這些產(chǎn)品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中,或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎。（２)由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者,因此首席執(zhí)行官所在的總部員工的工作量會有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置。（3）職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派。（４）可以通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較。缺陷:（1)為事業(yè)部分派公司的管理成本比較困難并略帶主觀性。(2)事業(yè)部之間產(chǎn)生爭奪公司資源，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦。（3)當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時,擬定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。轉(zhuǎn)移價格:指一個事業(yè)部就其向另一事業(yè)部提供的產(chǎn)品或部件收取的價格。銷售事業(yè)部通常希望收取稍高的轉(zhuǎn)移價格來增長利潤,而購買事業(yè)部則希望支付較低的價格來減少成本。戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)（ＳBU)含義：按照戰(zhàn)略業(yè)務單位建立組織結(jié)構(gòu)。合用情況:規(guī)模較大的多元化經(jīng)營公司。優(yōu)點:(１）減少了公司總部的控制跨度（管理幅度）。采用此結(jié)構(gòu)后,公司的管理層只需要控制少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務單位而無須控制多個事業(yè)部。(2)由于不同的公司單元都向總部報告其經(jīng)營情況,因此控制幅度的減少也減輕了總部的信息過度情況。(３）這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間可以更好地協(xié)調(diào)溝通。（４)由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效。缺陷:（1）由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠。（2）戰(zhàn)略業(yè)務單位彼此之間爭奪公司有限的資源。矩陣制組織結(jié)構(gòu)含義：矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個或多個命令通道的結(jié)構(gòu),包含兩條預算權(quán)利線以及兩個績效和獎勵來源。合用情況:非常復雜項目中的控制問題。優(yōu)點:(1)由于項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密，因而能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來,從而激發(fā)起成功的動力。（2）能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目,加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注,從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注局限性。（3）職能部門負責人與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管（項目小組負責人)之間的聯(lián)系更加直接，從而可以做出更有質(zhì)量的決策。（4)實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的互相交融。(5）雙重權(quán)力使得公司具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務范圍。缺陷:（1）導致權(quán)力劃分不清楚,并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突。(２）雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。假如采用混合型結(jié)構(gòu)，重要的一點是保證上級的權(quán)力不互相重疊，并清楚地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責。(3)管理層也許難以接受混合型結(jié)構(gòu),并且管理者也許會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力,從而產(chǎn)生危機感。(4）協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)(項目小組）會增長時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。H型結(jié)構(gòu)含義:控股公司，下屬子公司具有獨立的法人資格。控股公司的類型:1.純粹控股公司:不直接從事某種實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動,其目的只是掌握子公司的股份，控制其股權(quán)。２．混合控股公司：除了運用控股權(quán)支配子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，還從事自身的生產(chǎn)經(jīng)營。合用情況:業(yè)務領域涉及多個方面（多元化的公司），甚至上升到全球化競爭層面上。特點:(１）業(yè)務單元的自主性強。(2）公司(某個子公司)無需承擔高額的管理費（母公司的管理費),由于母公司的職工數(shù)量也許很少,業(yè)務單元可以自負盈虧并從母公司取得較便宜的投資成本。（3)某些國家假如將這些公司當作一個整體,業(yè)務單元還可以獲得一定的節(jié)稅收益。(4)控股公司可以將風險分散到多個公司中，但有時也很容易撤消對個別公司的投資。多國公司的組織結(jié)構(gòu)（理解）結(jié)構(gòu)：保持“本土”結(jié)構(gòu),并通過子公司管理者與母公司首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子公司。合用情況:在單一產(chǎn)品公司或者境外利益相對較小的情況下，這種結(jié)構(gòu)較為普遍。采用因素:采用這一簡樸結(jié)構(gòu)的重要因素就是本土的獨立性或反映能力相對全球協(xié)作而言具有優(yōu)先性。結(jié)構(gòu)類型:1.國際事業(yè)部：無論職能部還是事業(yè)部，都會一方面保存本土結(jié)構(gòu)，境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理。2．國際子公司：國際子公司以地理位置為基礎并在各國家內(nèi)獨立經(jīng)營。在這些企業(yè)中，基本上所有的管理職能都以國家為基礎，從而實現(xiàn)高度的本土反映能力。3.全球產(chǎn)品公司:多國公司被劃分為多個產(chǎn)品事業(yè)部,并以國際公司為基礎進行管理。這一結(jié)構(gòu)的理念就是提高國際成本效益。4．跨國公司：旨在將國際子公司的本土反映能力與全球產(chǎn)品市場的協(xié)作優(yōu)勢結(jié)合起來。其關(guān)鍵在于為互相依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網(wǎng)絡并從中取得收益。第二節(jié)公司設計一、集權(quán)型對分權(quán)型(掌握)1.集權(quán)型基本含義:擁有多級管理層,并將決策權(quán)分派給頂級管理者。其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。合用情況:產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系比較密切的公司。優(yōu)點：(1）易于協(xié)調(diào)各職能間的決策。（２）對報告線的形式進行了規(guī)范。(如運用管理賬戶）（3）能與公司的目的達成一致。（4）危急情況下能進行快速決策。（5）有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。(成本減少，效益提高）（6)集權(quán)型結(jié)構(gòu)比較合用于由外部機構(gòu)（比如專業(yè)的非營利公司:質(zhì)監(jiān)局、衛(wèi)生檢查檢疫局等）實行密切監(jiān)控的公司,由于所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。缺陷：（1）高級管理層也許不會重視個別部門的不同規(guī)定。(2)由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上報告，因此決策時間過長。（3)管理層級較多,對級別較低的管理者而言,其職業(yè)發(fā)展有限。(激勵效應減少)分權(quán)型基本含義：包含少數(shù)的管理層，并將決策權(quán)分派到較低的層級,從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)(扁平化組織）。特點:（1)減少了公司總部的信息負載。（2)提高了公司反映能力。(3）為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應。環(huán)境的影響(掌握)——環(huán)境是公司設計過程中的重要決定因素。機械式設計原則:層次控制（用制度管理)。合用情況:穩(wěn)定的環(huán)境。特點：(1)將人力視為待管理的資源，如同機器的組成部件同樣，每個人的職責都有嚴格精確地限定。（2)具有許多規(guī)則和規(guī)定。(3)激勵技術(shù)多來自外部。（員工的外部而不是內(nèi)心的激勵）(4）非常重視公司層級的能力,并發(fā)展忠誠和服從。（5)高度集權(quán)化和規(guī)范化。（6）主管在將高層信息傳達給下屬時具有選擇性。（７）通過正式的授權(quán)和影響來實行權(quán)力。有機式設計原則:自動調(diào)節(jié)。合用情況：公司技術(shù)、市場定位或任務進入快速變化階段。特點：（1）技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識被視為特有的、最為重要的資源。（２）以征詢和參與為基礎的領導風格是解決問題的常用方法。(3）高度重視公司文化，并采用指引和標志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來強化公司文化。（4)強調(diào)工作成果、公司的生存和成長高于忠誠和服從。（5）管理風格為參與性管理法。（6)組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)。(7)有機式系統(tǒng)更具彈性并更能適應不擬定性。(８）通過專門技術(shù)來實行權(quán)利。權(quán)變理論(理解)基本思想：公司所處的經(jīng)營環(huán)境越不穩(wěn)定,其業(yè)務管理就越需要靈活性和權(quán)變思想。即:由于公司所處的環(huán)境總在變化,沒有一種組織結(jié)構(gòu)類型可以完全適合公司。所以公司應隨機應變，對組織結(jié)構(gòu)類型不斷地進行調(diào)整。重要變量：1.復雜性:多元性公司,適合分權(quán)型的組織結(jié)構(gòu)。２.規(guī)模：規(guī)模大，采用規(guī)范化的結(jié)構(gòu)。3.環(huán)境4.人力資源政策5．技術(shù)公司構(gòu)型結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個元素作業(yè)核心由組織成員組成,并由他們直接參與商品生產(chǎn)和勞務供應。頂點指組織內(nèi)的高層管理層。任務涉及:戰(zhàn)略制定和邊界管理。技術(shù)結(jié)構(gòu)指提供技術(shù)支持但不直接參與核心活動的員工。涉及會計人員和計算機專家。中間層指位于頂點和作業(yè)核心之間的權(quán)力層。負責管理已完畢的工作，將戰(zhàn)略頂點的愿望轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳂I(yè)核心的工作。支持性人員支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是公司環(huán)境必不可少的部分。如律師、秘書、書記員以及餐飲人員等。組織構(gòu)型(掌握）——六種簡樸型結(jié)構(gòu)→創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn):戰(zhàn)略頂點直接控制作業(yè)核心,幾乎沒有中間層、技術(shù)結(jié)構(gòu)和支持性人員。管理特性:直接監(jiān)督,較為靈活。適合環(huán)境：動態(tài)環(huán)境。機械型公司→機械式系統(tǒng)公司(標準化模式）１．表現(xiàn)：以戰(zhàn)略頂點的優(yōu)勢為基礎的簡樸結(jié)構(gòu),重要依靠技術(shù)結(jié)構(gòu)的權(quán)力。2.管理特性：強調(diào)規(guī)章制度，內(nèi)部流程較為機械。3.適合環(huán)境：簡樸穩(wěn)定的環(huán)境。專業(yè)型公司表現(xiàn)：依靠作業(yè)核心的優(yōu)勢。管理特性：擁有大量專業(yè)員工。適合環(huán)境:提供個性化服務。部門型結(jié)構(gòu)→職能制組織結(jié)構(gòu)類型表現(xiàn):具有有力的中間層。管理特性:解放戰(zhàn)略頂點。靈活型公司→矩陣制組織結(jié)構(gòu)類型表現(xiàn)：一種復雜無序的結(jié)構(gòu)，其程序和流程都未標準化,并且核心活動由項目小組執(zhí)行。適合環(huán)境：合用于復雜動態(tài)的環(huán)境，而不合用于標準化工作。使命型公司表現(xiàn)：使命型公司以公司中所有員工分享的共同信念和價值為基礎。適合環(huán)境：也許只可以在簡樸穩(wěn)定的環(huán)境下取得成功。部門的績效測評（理解）部門責任中心分類收入中心:只對收入負責的責任中心。比如銷售部門。(開源）成本中心:負責將費用控制在一定限度內(nèi)的責任中心，比如IＴ部門。（節(jié)流)利潤中心:即對費用負責又對收入和成本負責的責任中心，但其不對資產(chǎn)負債表負責。投資中心：公司內(nèi)對資產(chǎn)負債表和利潤負責的責任中心。部門的績效基層→衡量投資中心的績效已動用資本回報率（ROCE）又稱投資回報率(ＲOI)或凈資產(chǎn)回報率(RONA）。公式:已動用資本回報率=（當期利潤×100％）/當期平均已動用資本使用因素：①它能得出一個抱負的集團ＲOCE,即假如所有部門的ROCＥ都是１5%，并假設將所有中心成本和資產(chǎn)都計入部門,那么集團整體的ＲＯCE也是1５％。集團ＲOCE的增長也可以刺激集團每股收益的增長,并因而刺激股票價格的增長。②它可以對不同規(guī)模的部門加以比較，以此辨認出發(fā)明集團價值或破壞集團價值的部門，并且還可以辨認出績效較高和績效較低的部門管理者。③由于這種方法與利率或其他資產(chǎn)收益率相類似，因此管理者較易理解。④由于財務報告系統(tǒng)會計算出利潤和資產(chǎn)價值，因此采用這種計算方法成本較低。剩余收益（RＩ）公式：剩余收益＝部門利潤－(部門凈資產(chǎn)×必要報酬率)剩余收益的運用并不廣泛的因素:①從概念上來看,它比簡樸的收益比例復雜。②不能對不同規(guī)模的部門進行簡樸比較。③它需要估計一個必要報酬率,而由于存在某些風險因素，這一報酬率會因部門而異。④它與集團ROCE之間缺少清楚的聯(lián)系。已動用資本回報率與剩余收益存在的問題:①短視性。以年度利潤數(shù)據(jù)(一年的)為基礎,未考慮部門的未來收益。②阻礙資產(chǎn)投資。要提高ROI或RＩ，部門會優(yōu)先運用賬面價值較低的資產(chǎn),而不是使用新的資產(chǎn)。③缺少戰(zhàn)略控制。導致各部門關(guān)注自身的利益，而公司是希望通過協(xié)調(diào)和整合部門的運作來取得集團的協(xié)同效應。業(yè)務計劃與實行內(nèi)容業(yè)務計劃與戰(zhàn)略實行（熟悉）業(yè)務計劃的作用:協(xié)調(diào)不同職能為實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目的所進行的活動。從金融機構(gòu)取得資金支持。取得董事的批準。當公司要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產(chǎn)品或服務時,業(yè)務計劃可認為公司贏得合約。制定年度預算。業(yè)務計劃的關(guān)鍵要素:目的描述、核心內(nèi)容(涉及各種業(yè)務問題和各自分析）、財務狀況概述(比如預計收益和鈔票流量預測)。六大類業(yè)務計劃：營銷——①研究與開發(fā)——③生產(chǎn)或運營——①策略采購——②人力資源配合——③質(zhì)量管理——①在戰(zhàn)略實行中的營銷計劃（掌握)營銷戰(zhàn)略實行的變量。對戰(zhàn)略實行非常重要的兩個變量:市場細分和產(chǎn)品定位。(理解)市場細分→目的市場選擇→產(chǎn)品定位市場細分:根據(jù)客戶的需要和消費習慣，將市場劃分為不同客戶群的市場。市場細分的重要性：①諸如市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透和差異化等戰(zhàn)略都需要通過新的市場和產(chǎn)品來不斷增長銷量。要想成功的實行這些戰(zhàn)略，就需要新的或改善的市場細分方法。②市場細分使公司可以運用有限的資源進行經(jīng)營，無須大量生產(chǎn)、大量經(jīng)銷和大量的廣告。③市場細分決策會直接影響營銷組合變量：產(chǎn)品、價格、地點和促銷。市場細分應考慮的因素：（掌握)①可衡量性。指細分的市場是可以辨認和衡量的，即細分出來的市場不僅范圍明確,并且對其容量大小也能大體做出判斷。②可進入性。指細分出來的市場應是公司營銷活動可以到達的,即是公司通過努力可以使產(chǎn)品進入并對顧客施加影響的市場。③適應性。細分市場是否符合集團的目的和資源。④穩(wěn)定型。細分市場是否在一定期間內(nèi)保持穩(wěn)定，這樣可在未來對其進行預測。⑤足量性。細分市場的大小是否足以在財務上具有可行性和獲利性。目的市場選擇(掌握)目的市場選擇戰(zhàn)略可分為:①市場集中化。一個細分市場具有一種營銷組合。合用于資源有限的小型公司。缺陷:風險大。公司把所有命運都拴在這一種產(chǎn)品上。②選擇性專業(yè)化。不同細分市場配有不同的營銷組合。優(yōu)點:分散風險。缺陷:成本上升。③產(chǎn)品專業(yè)化。公司專門生產(chǎn)一種特殊產(chǎn)品，并按照不同的細分市場對其加以調(diào)整使其適應不同的細分市場。優(yōu)點：有效地幫助公司成為此類產(chǎn)品的專家。缺陷:由于不同消費者對產(chǎn)品的需求存在差異,所以用一種商品迎合每個消費者會存在風險。④市場專業(yè)化。公司專門為一個特殊的細分市場服務,并為該細分市場提供一系列不同的產(chǎn)品。⑤市場全面化。公司要為整個市場服務。產(chǎn)品定位是指了解用戶／使用者認為具有特性性的品牌或產(chǎn)品。產(chǎn)品定位需要開發(fā)一種圖表,以反映：與競爭者的產(chǎn)品或服務相比,想在業(yè)內(nèi)取得成功,自身產(chǎn)品或服務最重要的方面。產(chǎn)品定位的環(huán)節(jié)：①選擇能對行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品或服務加以有效區(qū)分的關(guān)鍵標準。②畫出一張二維的產(chǎn)品定位圖，并在每個坐標軸上都標出具體的標準。③將重要競爭者的產(chǎn)品和服務劃分在合成的四象限矩陣中。④在定位圖中找到公司的產(chǎn)品或服務在指定木包市場最具影響力的區(qū)域。⑤制定一項營銷計劃,以便適本地定位公司的產(chǎn)品或服務。將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實行工具的經(jīng)驗法則：①最佳的戰(zhàn)略機會也許就是尚未開發(fā)的細分市場。②不要定位在若干細分市場之間。一旦無法滿足其中一個細分市場,定位在若干細分市場之間所取得優(yōu)勢就會被抵消殆盡。③不要對兩個細分市場采用同一戰(zhàn)略。通常情況下，合用于一個細分市場的戰(zhàn)略并不能被直接應用于另一個細分市場。④不要將自己定位在定位圖中的中間區(qū)域。中間區(qū)域通常意味著戰(zhàn)略定義不清楚、不具有明顯的特性。市場調(diào)研技術(shù)方式市場調(diào)研是指系統(tǒng)性的收集、記錄和分析與產(chǎn)品和服務的營銷問題有關(guān)的信息。市場調(diào)研計劃的重要階段:1．定義并定位問題，設定目的。2.建立假設。3.調(diào)研,涉及案頭調(diào)研和實地調(diào)研。４.數(shù)據(jù)收集。5．分析和解釋。６.結(jié)論和建議。案頭調(diào)研：對現(xiàn)有的或二手資料進行收集和分析。實地調(diào)研：直接從回答者那里收集新的信息。營銷組合(4Ps組合）四個基本要素：產(chǎn)品、促銷、地點（分銷)、價格。產(chǎn)品策略。產(chǎn)品的作用:(1)滿足客戶需求。(2)產(chǎn)品差異化是公司競爭性戰(zhàn)略的重要組成部分。產(chǎn)品的整體概念：核心產(chǎn)品(滿足基本需求)＋引申產(chǎn)品（提供額外價值,形成差異化)產(chǎn)品策略:產(chǎn)品開發(fā)。①開發(fā)標準化產(chǎn)品：開發(fā)無虛飾但有質(zhì)量保證的產(chǎn)品。——合用于成本領先戰(zhàn)略。②開發(fā)差異化或定制產(chǎn)品：合用于壁龕(Niche)市場戰(zhàn)略。壁龕市場戰(zhàn)略:競爭對手沒有注意到的小眾市場,也稱利基市場。產(chǎn)品線特色化。選擇產(chǎn)品線中的一或兩個項目發(fā)揮特殊作用。比如采用適當?shù)拇黉N手段，為價格適中的低端產(chǎn)品或價格高昂的高端產(chǎn)品創(chuàng)建優(yōu)秀的產(chǎn)品形象。產(chǎn)品線削減。去掉花費大量精力而無法取得好的銷售成績的產(chǎn)品線。借助于銷售和成本分析。戰(zhàn)略聯(lián)盟和合營。指公司與其他公司形成戰(zhàn)略聯(lián)盟或采用合營的方式進行生產(chǎn)經(jīng)營。品牌策略:品牌的特性:名稱、標記、關(guān)聯(lián)性、個性。品牌策略:單一的公司名稱。優(yōu)點:可以將一種產(chǎn)品具有的特性傳遞給另一種產(chǎn)品，從而簡化了新產(chǎn)品上市的過程,由于無須為新產(chǎn)品建立新的品牌認知度。缺陷：一旦某一產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，會影響同一品牌的其他產(chǎn)品。（2）每個產(chǎn)品都有不同的品牌名稱。假如公司生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場中的定位顯然不同，或者市場被高度細分,則公司通常對每個產(chǎn)品都采用不同的品牌名稱。(3)自有品牌。許多零售商銷售自有品牌的雜貨、服飾和五金器具，以使客戶建立對該零售商而不是產(chǎn)品生產(chǎn)商的忠誠度。新產(chǎn)品開發(fā):定義:指打開了新市場的產(chǎn)品、取代了現(xiàn)有產(chǎn)品的產(chǎn)品以及現(xiàn)有產(chǎn)品的替代產(chǎn)品。新產(chǎn)品開發(fā)的因素:公司具有較高的市場份額和較強的品牌實力，并在市場中具有獨特的競爭優(yōu)勢。市場中有潛在的增長力。客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品。連續(xù)的產(chǎn)品更新是紡織產(chǎn)品被淘汰的唯一途徑。需要進行技術(shù)開發(fā)或采用技術(shù)開發(fā)。公司需要對市場的競爭創(chuàng)新做出反映。新產(chǎn)品開發(fā)的風險：在某些行業(yè)中，缺少新產(chǎn)品構(gòu)思。不斷變小的細分市場使得市場容量減少,從而無法證明投資的合理性。由于產(chǎn)品涉及復雜的研發(fā)過程，因此產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率很高。公司通常需要進行許多產(chǎn)品構(gòu)思來生產(chǎn)好產(chǎn)品,這使得新產(chǎn)品開發(fā)非常昂貴。即使產(chǎn)品獲得成功，但是由于被市場中的競爭者“模仿”并加入其自身的創(chuàng)新和改良，因而新產(chǎn)品的生命周期也許較短。促銷策略促銷的目的:贏得潛在客戶的注意；產(chǎn)生利益；激發(fā)客戶的購買渴望;刺激客戶的購買行為。促銷組合的四個要素:(背）廣告促銷：公司付費。在媒體投放。營業(yè)推廣（銷售促進）:非媒體促銷，如試用品、折扣、禮品。公關(guān)宣傳(公共關(guān)系）:指宣傳公司形象，以便為公司及其產(chǎn)品建立良好的公眾形象,不付費。人員推銷:公司的銷售代表與客戶進行接觸。地點策略（分銷策略）含義:分銷策略是擬定產(chǎn)品到達客戶手上的最佳方式。該決策取決的變量：公司產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道。為公司產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡所需的費用。存貨的成本，以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化。公司產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境。分銷渠道：涉及產(chǎn)品或服務的移動和互換過程中所涉及的所有機構(gòu)與人員，如零售商、批發(fā)商、分銷商、經(jīng)銷商、代理商、特許經(jīng)營和直銷。零售商:指直接對家庭進行銷售的、擁有實體店的中間商。批發(fā)商:指從競爭廠家購入一系列的產(chǎn)品作為庫存并將其銷售給其他公司(注入零售商)的中間商。分銷商和經(jīng)銷商:指通過簽訂協(xié)議購買生產(chǎn)商的產(chǎn)品并將其出售給客戶的公司。分銷商還對產(chǎn)品進行促銷并提供售后服務。代理商:購買生產(chǎn)商的產(chǎn)品并獲取傭金,其傭金與產(chǎn)品銷量無關(guān)。特許經(jīng)營者:是一家獨立的公司，其支付一定加盟費并被允許在母公司名稱下從事經(jīng)營活動并取得一定的銷售份額。直銷:郵件訂購、電話訂購以及使用互聯(lián)網(wǎng)或電視購物。分銷渠道的類型:直接分銷:指產(chǎn)品無需具體的中間商而直接從生產(chǎn)商到消費者。間接分銷：指運用了中間商（批發(fā)商、零售商或也許兩者)的分銷系統(tǒng)。①獨家分銷：在每個地區(qū)市場僅合用一家零售商。②選擇分銷:使用一家以上的零售商，但并不是所有的分銷商都樂意經(jīng)銷公司的產(chǎn)品。③密集分銷：通過許多商店銷售產(chǎn)品。價格策略定價目的:（1)通過運用需求、彈性和成本信息使利潤最大化。利潤=價格×數(shù)量-成本(2)實現(xiàn)投資的目的回報率(ＲOI、ROＣE指標)。這一目的會導致采用成本導向定價法。價格=成本×(1+目的回報率)（3)實現(xiàn)目的市場份額。(如:滲透定價法)(4)當市場對價格非常敏感時,其目的是增強競爭力而不是領導市場。定價策略：產(chǎn)品差別定價法。對市場不同部分中的類似產(chǎn)品擬定不同的價格。經(jīng)濟學原理:假如對所有產(chǎn)品擬定相同價格，那么其價格會低于購買力最強的客戶細分市場樂意支付的價格,從而損失收益；但是其價格又會高于購買力稍弱的客戶細分市場樂意支付的價格，從而損失銷量。對前者定高價，對后者定低價可以使企業(yè)的收益最大化。要實現(xiàn)成功的差別定價,不同市場必須具有不同的彈性，并且實行差別定價的市場間的“滲漏”(“竄貨”）必須很小，這樣才干保持市場的相對獨立性。差別定價的不同方法：①細分市場。②地點。③產(chǎn)品的版本。④時間。⑤動態(tài)定價。產(chǎn)品上市定價法。①滲透定價法：新產(chǎn)品投放市場時擬定一個非常低的價格,以便搶占銷售渠道和消費者群體。取得市場占有率。②撇脂定價法:在新產(chǎn)品上市之初擬定較高的價格，并隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸減少價格?？焖偈栈爻杀尽I銷計劃(熟悉)營銷計劃涉及以下階段：市場分析。設定目的。制定戰(zhàn)略。實行評估和控制?？刂苹顒樱ㄊ煜ぃ嵭辛藸I銷戰(zhàn)略之后，有必要進行控制和績效測評來支持計劃目的。營銷控制流程的四個階段:制定戰(zhàn)略與目的。制定標準?？冃гu估。糾正行動。在戰(zhàn)略實行中的研究與開發(fā)計劃→研發(fā)(理解）１.純研究：是取得新的科學技術(shù)知識或了解的初始研究，其沒有明顯的商業(yè)用途或?qū)嵭心康摹?．應用型研究：是指具有明顯商業(yè)用途或?qū)崿F(xiàn)目的的研究。３.開發(fā):是指在開始商業(yè)生產(chǎn)運作之前運用現(xiàn)有的科學技術(shù)只是來生產(chǎn)新產(chǎn)品或系統(tǒng)。(1)拉動需求（滿足需求）：先有需求，根據(jù)需求進行研發(fā)。(２）技術(shù)推動（發(fā)明需求）:先有研發(fā)，再推動需求。研發(fā)的類型產(chǎn)品研究——新產(chǎn)品開發(fā)。流程研究。研發(fā)的戰(zhàn)略作用1.研發(fā)的投資很大2．成功的不擬定性3.根據(jù)戰(zhàn)略模型了解：（1）波特的基本戰(zhàn)略(業(yè)務單位戰(zhàn)略):成本領先、差異化、集中化。(P61-63）產(chǎn)品創(chuàng)新是產(chǎn)品差異化的來源。流程創(chuàng)新使公司可以采用差異化戰(zhàn)略或成本領先戰(zhàn)略。波特的價值鏈：五種基本活動+四種輔助活動(Ｐ41-43)①五種基本活動：進貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨后勤、市場營銷、服務。②四種輔助活動：公司的基礎設施建設、采購、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)。研發(fā)被納入技術(shù)開發(fā)的支持性活動。通過提供低成本的產(chǎn)品或改良的差異化產(chǎn)品可以強化價值鏈。安索夫矩陣:市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)、多元化。（P5５)研發(fā)支持四個戰(zhàn)略象限?？梢酝ㄟ^產(chǎn)品求精來實現(xiàn)市場滲透戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品多元化需要更顯著的產(chǎn)品創(chuàng)新。行業(yè)和產(chǎn)品的生命周期:起步期、成長期、成熟期、衰退期。產(chǎn)品研發(fā)會加速現(xiàn)有產(chǎn)品的衰退,因而需要研發(fā)來為公司提供替代產(chǎn)品。研發(fā)技術(shù)1.研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)定管理層制定鼓勵創(chuàng)新性構(gòu)思的政策。涉及:（1)必須給予創(chuàng)新財務支持，并可以通過為研發(fā)和市場研究投入資金以及為新構(gòu)思投入風險資金來實現(xiàn)。（2)必須使員工有機會在一個可以產(chǎn)生創(chuàng)新構(gòu)思的環(huán)境中工作,這需要適當?shù)墓芾盹L格和組織結(jié)構(gòu)。（3)管理者能積極地鼓勵員工和客戶提出新構(gòu)思。下級員工參與到開發(fā)決策中來可以鼓勵他們更多地參與開發(fā)項目并為項目的成功付出努力。(4)組建開發(fā)小組并由公司負責項目小組工作。（5）在適當情況下,公司的招聘政策應集中于招聘具有必備創(chuàng)新技能的員工。應對員工進行培訓并使其與時俱進。(6）由特定的管理者負責從環(huán)境中或從公司的內(nèi)部溝通中獲取與創(chuàng)新構(gòu)思有關(guān)的信息。(7)戰(zhàn)略計劃應有助于創(chuàng)新目的的達成;對成功實現(xiàn)目的的員工應給予獎勵。2.獲取外部公司的研發(fā)技術(shù)還是在公司內(nèi)部開發(fā)研發(fā)技術(shù)的選擇：(1)假如技術(shù)進步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進入者有很大的進入障礙。——內(nèi)部研發(fā)。（2）假如技術(shù)變化速度較快而市場增長緩慢,則花費大量精力進行研發(fā)會給公司帶來較大風險?！@取外部公司的研發(fā)技術(shù)。（3)假如技術(shù)變化速度緩慢但市場增長迅速，則通常沒有足夠的時間進行公司內(nèi)部的研發(fā)?！獜耐獠抗救〉醚邪l(fā)技術(shù)。（４)假如技術(shù)進步和市場增長都很迅速。——內(nèi)部研發(fā)。3．研發(fā)戰(zhàn)略方法:（1）成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的公司。（2)成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者，從而使啟動風險和成本最小化。（３）通過大量生產(chǎn)與新引入的產(chǎn)品相類似、但價格相對低廉的產(chǎn)品來成為低成本生產(chǎn)者。研發(fā)政策涉及：強化產(chǎn)品或流程改良。強化應用型研究的基礎。成為領導者或跟隨者。開發(fā)機器人技術(shù)或手動流程。對研發(fā)投入高額、適中或低額資金。在公司內(nèi)部進行研發(fā)或者將研發(fā)外包。運用大學研究者或私營公司的研究。在戰(zhàn)略實行中的生產(chǎn)或運營計劃(掌握）公司三種傳統(tǒng)核心職能:——運營職能被視作三種傳統(tǒng)核心職能之一。運營。通過客戶生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務來滿足客戶的訂單和規(guī)定。營銷。辨認客戶的需求、與潛在客戶進行溝通使其購買公司產(chǎn)品。產(chǎn)品和服務開發(fā)。設計新產(chǎn)品和新服務，從而提高公司的賺錢能力。運營流程及計劃運營流程的四個因素:容量、種類、需求變動、可見性。（背）容量(規(guī)模)。大規(guī)模生產(chǎn)——規(guī)模經(jīng)濟效益,減少成本,可以實現(xiàn)專業(yè)化分工。小規(guī)模生產(chǎn)——成本上升,無法實現(xiàn)專業(yè)化分工。種類。生產(chǎn)很多品種——需要足夠的靈活性;工作變得復雜,成本上升。生產(chǎn)較少品種——標準化生產(chǎn)，規(guī)模經(jīng)濟效益,效率提高,成本減少。需求變動。需求波動——產(chǎn)能運用率低——成本高需求穩(wěn)定——產(chǎn)能運用率高——成本低可見性：運營流程為客戶所見的限度?？梢娦愿撸ǚ招托袠I(yè)）——員工技巧規(guī)定高;成本較高。可見性低（生產(chǎn)性行業(yè)）——員工技巧規(guī)定低，成本較低。生產(chǎn)計劃產(chǎn)能計劃（生產(chǎn)能力與市場需求要平衡）1.指擬定公司所需的生產(chǎn)能力以滿足其產(chǎn)品不斷變化的需求的過程。2.產(chǎn)能計劃的類型：領先策略、滯后策略、匹配策略。（１)領先策略:根據(jù)對需求增長的預期提前增長產(chǎn)能。——進攻性策略。目的：將客戶從公司的競爭者手中吸引過來。劣勢:通常會產(chǎn)生過量存貨,過量存貨導致成本既高昂又浪費。滯后策略：僅當公司因需求增長而滿負荷生產(chǎn)或超額生產(chǎn)后才干增長產(chǎn)能?！鄬ΡＪ亍?yōu)勢:減少浪費的風險劣勢:導致潛在客戶流失。匹配策略：少量的增長產(chǎn)能來應對市場需求的變化?！容^穩(wěn)健的策略。平衡產(chǎn)能與需求的方法：資源訂單式生產(chǎn)：公司僅購買所需材料并在需要時才開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務。（訂單→資源→生產(chǎn))訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：公司對未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨,但公司會在實際收到訂單之后才開始生產(chǎn)產(chǎn)品會提供服務。（資源→訂單→生產(chǎn))庫存生產(chǎn)式生產(chǎn):公司在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務。制造業(yè)公司較為常見。（資源→生產(chǎn)→訂單)及時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT)／準時制生產(chǎn)——需要的時間、需要的地點才提供需要的產(chǎn)品。ＪIT理論的關(guān)鍵要素不斷改善。消除浪費。浪費的七種類型:①生產(chǎn)過剩的浪費。②等待的浪費。③搬運的浪費。④加工的浪費。⑤庫存的浪費。⑥動作的浪費。⑦不良產(chǎn)品的浪費。良好的工作場合整理。縮短生產(chǎn)準備時間。公司中所有員工的參與。JＩT的優(yōu)點和缺陷優(yōu)點：(1）庫存量低。減少了倉儲空間,節(jié)約了租賃和保險費用。（2)由于僅在需要時才取得存貨,因此減少了花費在存貨上的運營成本。(3）減少了存貨變質(zhì)、陳舊或過時的也許性。(4)避免因需求忽然變動而導致大量產(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn)。(5）由于JIT著重于第一次就執(zhí)行對的的工作這一理念,因而減少了檢查和返工別人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時間。缺陷：（１）由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)犯錯則填補空間較小。(2)生產(chǎn)對供應商的依賴性較強，并且假如供應商沒有準時配貨,則整個生產(chǎn)計劃都會被延誤。(3)由于公司按照實際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品,因此并無備用的產(chǎn)成品來滿足預期以外的訂單。在戰(zhàn)略實行中的采購策略（理解）定義:采購是指公司取得所用的材料資源和業(yè)務服務的過程。采購的任務:辨認潛在供應商、對潛在供應商進行評價、招標、報價、對價格及支付事項進行談判、下訂單、跟蹤已下達訂單、檢查進貨、對供應商付款。貨源策略單一貨源策略——采購某種原材料或零配件時,僅從一家供應商處采購。優(yōu)點:(1)采購方能與供應商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系。(2）便于信息的保密。(3)能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟。（4）隨著與供應商的關(guān)系的加深,采購方更能獲得高質(zhì)量的貨源。缺陷:(1）若無其他供應商,則該供應商的議價能力就會增強。（２）采購方容易受到供應中斷的影響。（3)供應商容易受到訂單量變動的影響。多貨源策略——采購某種原材料或零配件時，從多家供應商處采購。優(yōu)點:(１)可以取得更多的知識和專門技術(shù)。（２）一個供應商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低。(3)供應商之間的競爭有助于對供應商壓價。缺陷：(1）難以設計出有效的質(zhì)量保證計劃。(２）供應商的承諾較低。（３)疏忽了規(guī)模經(jīng)濟。由供應商負責交付一個完整的子部件——指定“第一階”供應商交付子部件,而不是與若干供應商進行交易。優(yōu)點:（1）允許采用外部專家和外部技術(shù)。（2)可為內(nèi)部員工安排其他任務。（３）采購主體可以就規(guī)模經(jīng)濟進行談判。缺陷：(1）第一階供應商處在顯要地位。（公司無法控制其更上游的供應商)(2）競爭者可以使用相同的外埠公司，因此公司在貨源上不太也許取得競爭優(yōu)勢。采購組合四個領域來取得最佳的采購組合:質(zhì)量。原材料質(zhì)量決定了產(chǎn)品質(zhì)量。數(shù)量。（1)保有庫存的成本。(2）庫存局限性導致的生產(chǎn)延誤。價格。交貨。交貨時間及可靠性。采購經(jīng)理的職責成本控制。管理投入。從供應商處采購公司所有領域的設備。生產(chǎn)投入。為生產(chǎn)部門取得材料、零部件、組件、消耗品以及固定設備。供應商管理。定位供應商,并與供應商進行交易。獲取有關(guān)下列事項的信息，用于評價各種采購方案：可用性、質(zhì)量、價格、分銷以及供應商。維持庫存水平。戰(zhàn)略中的人力資源配合。（理解)人力資源的戰(zhàn)略作用1.定義:人力資源是取得、開發(fā)、管理和激發(fā)公司的關(guān)鍵資源的一種戰(zhàn)略性和一貫性方法，公司借此實現(xiàn)可連續(xù)競爭優(yōu)勢的目的。2．任何戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素就是保證在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c有可運用的適當?shù)娜肆Y源。3.人力資源管理需要考慮以下事項:(1)發(fā)展人力資源,以增長產(chǎn)品或服務的價值。（2）使員工為公司的價值觀和目的而努力。(3)為管理層的利益而不是員工的利益服務。(4）為結(jié)識問題提供戰(zhàn)略性解決方法。(5）使人力資源的發(fā)展與人力資源的策略相聯(lián)系。4．人力資源策略的目的：(1）精確辨認出公司為實現(xiàn)短期、中期和長期的戰(zhàn)略目的所需要的人才類型。（2）通過培訓、發(fā)展和教育來激發(fā)員工潛力。（3)應盡也許的提高任職初期表現(xiàn)杰出的員工在員工總數(shù)中的比重。(4)招聘足夠的、有潛力成為杰出工作者的年輕就業(yè)者。（５)保證采用一切也許的措施來防止競爭對手挖走公司的人才。（6）招聘足夠的、具有一定經(jīng)驗和成就的人才，并使其迅速適應新的公司文化。(７)激勵有才干的人員實現(xiàn)更高的績效水平，并激發(fā)其對公司的忠誠度。(8）尋求方法來提高最有才干的人員的績效和生產(chǎn)效率。（9）發(fā)明公司文化,使人才干在這種文化中得到哺育并可以施展才華，組建一個金牌團隊。人力資源規(guī)劃——整體、長期的安排定義:指公司為取得、運用、改善和維持公司的人力資源而采用的策略。人才規(guī)劃的四個重要階段:（客觀題）分析現(xiàn)有的員工資源。估計公司也許發(fā)生的變化。估計公司未來的人才需求。擬定人才供需之間的缺口,并制定消除該缺口的政策和計劃。人力資源計劃——短期的、人力資源計劃旨在消除人才的預期供需之間的缺口。人力資源計劃涉及:招聘計劃培訓計劃再發(fā)展計劃生產(chǎn)力計劃冗余計劃保持計劃招聘和選拔招聘計劃涉及：說明所招募的職位的準確性質(zhì);擬定該工作所需的技術(shù)、態(tài)度和能力;確定該職位抱負候選人的規(guī)定;通過廣告或其他手段吸引求職者。招聘方法：內(nèi)部招聘：以現(xiàn)有員工來補充空缺職位。優(yōu)點:①通過晉升現(xiàn)有員工來進行內(nèi)部招聘，能調(diào)動員工積極性,培養(yǎng)員工忠誠度,激發(fā)團隊工作的熱情,有助于鼓舞員工的整體士氣。②在管理現(xiàn)有員工時，可通過已知數(shù)據(jù)進行選拔，并且可通過在內(nèi)部取得反饋來考察員工是否適合該工作。③內(nèi)部招聘能節(jié)約大量的招聘和選拔時間及費用。④假如需要培訓，則招聘成本較高,但內(nèi)部招聘通常無須作介紹，且公司可以按自身規(guī)定對員工進行培訓。缺陷：①未被選拔的員工容易產(chǎn)生負面情緒;或者員工晉升后成為前同事的主管,管理比較困難。②適合該工作的員工也許在公司外部。③會減少“新視點”進入公司而產(chǎn)生的變化。④由于員工認為晉升只是時間問題,因此內(nèi)部招聘容易誘發(fā)自滿情緒。外部招聘:由公司外部的員工來補充空缺職位。優(yōu)缺陷與內(nèi)部招聘相反。要注意：①當公司無法在內(nèi)部找到具有特殊技術(shù)和技能的員工時,外部招聘必不可少。某種限度上,外部招聘對于重建人員配備非常有必要。②有必要給公司注入新鮮血液。繼任計劃益處：（１）假如各個級別管理者的發(fā)展屬于繼任計劃的范圍，則會促進其發(fā)展。（２）容易實現(xiàn)連續(xù)性領導，從而減少方法和政策上的不妥變動。(3)通過建立相關(guān)標準，改善管理能力的評估結(jié)果。特性：（1)應著眼未來。（2）應由高級管理層引導。（３）管理層的發(fā)展與管理層的評估和選擇同樣重要。（4)評估應當客觀。激勵和獎勵機制1.人力資源管理最重要的方面是激勵員工。2.公司的獎勵和評估機制應當反映出公司的價值觀和信念。績效評