第2講-管理溝通 吉大

第二講管理溝通管理者與被管理者之間的有效溝通是任何管理藝術(shù)的精髓。第一節(jié)管理溝通的定義管理溝通是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的組織內(nèi)部和組織外部的知識(shí)、信息傳遞和交流的活動(dòng)。管理溝通的內(nèi)涵管理溝通個(gè)體溝通人際溝通組織溝通自我溝通縱向、橫向群體、團(tuán)隊(duì)會(huì)議危機(jī)面談傾聽非語言沖突口頭書面壓力第二節(jié)管理與溝通的關(guān)系

管理職能與溝通

計(jì)劃

組織

領(lǐng)導(dǎo)

控制

闡明目標(biāo)

發(fā)布命令授權(quán)職責(zé)績(jī)效評(píng)估分擔(dān)計(jì)劃

分配工作量

培訓(xùn)

控制進(jìn)度

實(shí)施計(jì)劃安排職位

激勵(lì)撰寫報(bào)告

管理職能關(guān)聯(lián)圖

事前

事中

事后

計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)

組織控制激勵(lì)

溝通溝通----“溝通是管理的一項(xiàng)基本職能?！北说谩さ卖斂?PeterF.Drucker)

，被尊為“大師中的大師”，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。1954年，德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理(ManagementByObjectives，簡(jiǎn)稱為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理學(xué)的重要組成部分。

管理者的溝通角色

亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)研究發(fā)現(xiàn)管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際關(guān)系角色、信息傳播角色和決策制定角色。亨利·明茨伯格8管理角色管理角色：管理者按照人們的預(yù)期在實(shí)踐中展示的具體行為或表現(xiàn)人際關(guān)系角色（InterpersonalRoles）掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者信息傳遞角色（InformationalRoles）監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人決策制定角色（DecisionalRoles）企業(yè)家混亂駕馭者資源分配者談判者研究結(jié)論：通過考察管理者在工作中扮演的角色，可以恰當(dāng)?shù)孛枋龉芾碚咴谧鍪裁?。管理者扮演這些角色時(shí)，他們的行為包括思考和行動(dòng)。

reflection(thinking)andaction(doing)9角色描述特征活動(dòng)人際關(guān)系：涉及人與人（下級(jí)和組織外的人）的關(guān)系以及其他具有禮儀性和象征性職責(zé)的角色。1.掛名領(lǐng)導(dǎo)象征性首腦；必須履行許多法律性或社會(huì)性的例行義務(wù)迎接來訪者；簽署法律文件2.領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)激勵(lì)下屬；承擔(dān)人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)職責(zé)實(shí)際上從事所有的有下級(jí)參與的活動(dòng)3.聯(lián)絡(luò)者維護(hù)自行發(fā)展起來的外部關(guān)系和消息來源，從中得到信息和幫助發(fā)感謝信；從事外部委員會(huì)的工作；從事其他有外部人員參加的活動(dòng)管理角色（明茨伯格）10角色描述特征活動(dòng)信息傳遞：涉及接受、收集和傳播信息。4.監(jiān)聽者尋求和獲取各種內(nèi)部和外部信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境閱讀期刊和報(bào)告；與有關(guān)人員保持私人接觸5.傳播者將從外部人員和下級(jí)那里獲取的信息傳遞給組織的其他成員舉行信息交流會(huì)；用打電話的方式轉(zhuǎn)達(dá)信息6.發(fā)言人向外界發(fā)布組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)果等。召開董事會(huì)；向媒體發(fā)布信息管理角色（明茨伯格）11角色描述特征活動(dòng)決策制定：作出抉擇的活動(dòng)。7.企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”一發(fā)起變革組織戰(zhàn)略制定和檢查會(huì)議，以開發(fā)新項(xiàng)目8.混亂駕馭者當(dāng)組織面臨重大的、以外的混亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取糾正行動(dòng)組織應(yīng)對(duì)混亂和危機(jī)的戰(zhàn)略制定和檢查會(huì)議9.資源分配者負(fù)責(zé)分配組織的各種資源——制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策調(diào)度、授權(quán)、開展預(yù)算活動(dòng)，安排下級(jí)的工作10.談判者在主要的談判中作為組織的代表參加與工會(huì)的合同談判管理角色（明茨伯格）請(qǐng)判斷下列情形中管理者是在扮演哪種角色？

1某飯店總經(jīng)理在“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”動(dòng)員大會(huì)上作動(dòng)員演說?！l(fā)言人2某大學(xué)聘請(qǐng)?jiān)菏繛榧媛毥淌?，校長為受聘院士頒發(fā)聘書。——掛名領(lǐng)導(dǎo)3某大學(xué)主管招生工作的校長在會(huì)議上傳達(dá)國家教育部招生工作會(huì)議精神?！畔鞑フ?某地區(qū)遭受雪災(zāi)，地方領(lǐng)導(dǎo)到農(nóng)戶慰問受災(zāi)群眾?！I(lǐng)導(dǎo)者

情景模擬：

你將如何溝通？（P32）第三節(jié)管理溝通的作用

角色

個(gè)體工作群體組織外部環(huán)境組織的神經(jīng)系統(tǒng)管理溝通的作用管理溝通是潤滑劑緩和、解決矛盾與沖突管理溝通是黏合劑凝聚力、同心同德管理溝通是催化劑激發(fā)員工的士氣與潛能----良好的溝通具有直接有效的影響力，它不但能建立和諧和的人際關(guān)系，還能使工作運(yùn)行順暢，提升組織的合力。管理溝通的作用

溝通活動(dòng)貫穿管理生涯全過程。溝通能力在某種程度上決定職業(yè)生涯。

——普林斯頓大學(xué)在1萬份人事檔案進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)：智慧、專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)三者只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際溝通。

——哈佛大學(xué)調(diào)查結(jié)果顯示：在500名被解職的員工中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82%。第四節(jié)影響管理溝通的主要因素直線職能型組織

組織結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部環(huán)境矩陣型組織

組織文化

具體環(huán)境組織外部環(huán)境（復(fù)雜性、多變性）一般環(huán)境一、組織內(nèi)部環(huán)境1.組織結(jié)構(gòu)（1）直線職能型組織。（2）矩陣型組織。（1）直線職能型組織特點(diǎn)：直線權(quán)力由最高管理者開始，經(jīng)過中層管理者直至基層管理者和員工。在命令連的每個(gè)鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)直接指揮下屬的工作。廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長直線職能型組織（2）矩陣型組織在管理活動(dòng)中，把按照職能劃分的部門和按照項(xiàng)目劃分的部門結(jié)合起來，就組成了一個(gè)矩陣。其成員既受職能部門的指揮，又受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的統(tǒng)帥，組織成員受到雙重領(lǐng)導(dǎo)。工程總經(jīng)理制造市場(chǎng)銷售產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品項(xiàng)目A產(chǎn)品項(xiàng)目B從職能部門分配到項(xiàng)目B上的職員從職能部門分配到項(xiàng)目A上的職員矩陣型組織組織內(nèi)部環(huán)境2.組織文化組織文化是一個(gè)組織內(nèi)共有的價(jià)值觀、信仰和習(xí)慣體系，該體系與正式組織結(jié)構(gòu)相互作用形成行為規(guī)范。二、組織外部環(huán)境1、具體環(huán)境顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、投資與融資機(jī)構(gòu)行業(yè)協(xié)會(huì)、政府部門

2、一般環(huán)境經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、社會(huì)、文化和自然資源等三、管理者類型及其管理模式1.約哈瑞窗2.管理者類型3.管理模式1.約哈瑞窗

D競(jìng)技場(chǎng)（公眾的我）B門面（隱秘的我）C盲點(diǎn)（背脊的我）A未知（潛在的我）自我了解信息不了解信息他了解信息不了解信息反饋?zhàn)晕冶┞?.管理者的類型雙盲型：既不暴露也不反饋；第四扇窗：未知(潛在的我)

這個(gè)區(qū)域由自己不知道，他人也不知道的信息組成。這是個(gè)有潛力與創(chuàng)造力的領(lǐng)域，我們?cè)跀U(kuò)大公開區(qū)域范圍的同時(shí)，通過有效的溝通，可以加強(qiáng)工作聯(lián)系與自我認(rèn)知來縮小未知區(qū)域的范圍。通過自我學(xué)習(xí)與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)來激發(fā)自我潛力的開發(fā)，將潛在意識(shí)與愿望變成美好的現(xiàn)實(shí)。被動(dòng)型：僅僅依靠反饋，缺乏自我暴露；第三扇窗：門面(隱秘的我)

這個(gè)區(qū)域包括自己知道，但別人完全不知道的信息。在工作場(chǎng)合，這指的是我們的上司、同事或其他重要的人并不知道的關(guān)于我們的工作表現(xiàn)與能力的信息。我們有時(shí)表現(xiàn)得含蓄，并不對(duì)所有的人和事敞開心扉。換句話說，我們是戴著"面具"與人交往。顯然，過度自我暴露會(huì)討人嫌，但是過于"自我封閉"也絕非是一件好事。若想獲得成功的話，一定要爭(zhēng)取他人的支持與合作。強(qiáng)制型：以自我暴露取代反饋；第二扇窗：盲點(diǎn)(背脊的我)

這個(gè)區(qū)域包括了那些別人全部知道而自己卻一無所知的信息。這是一個(gè)隱藏且難察覺的區(qū)域。例如你的同事如何評(píng)價(jià)你的管理與溝通能力，是太武斷或非常果斷?通常我們不能真正了解。常言道："當(dāng)局者迷，旁觀者清"。因而，必須通過不斷的反饋了解并理解他人對(duì)自己的評(píng)價(jià)。平衡型：合理使用暴露與反饋，達(dá)到最佳溝通狀態(tài)。第一扇窗：競(jìng)技場(chǎng)(公眾的我)

這個(gè)區(qū)域反映互相理解與分享信息。在這個(gè)領(lǐng)域，自己了解，別人也了解，雙方不存在溝通障礙。你的公開場(chǎng)區(qū)域越大，工作關(guān)系越傾向于高回報(bào)、高效率和高生產(chǎn)力。3.管理模式命令式(directing)：管理者目標(biāo)明確，能控制整個(gè)進(jìn)程，并對(duì)最終的結(jié)果承擔(dān)所有責(zé)任。指導(dǎo)式(coaching)：上司大權(quán)在握，管理者能調(diào)動(dòng)下屬的積極性，又能控制過程和結(jié)果。支持式(supporting)：下屬具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，管理者與下屬的關(guān)系較為密切。下屬與上司共同分擔(dān)責(zé)任。授權(quán)式(delegating)：尊重并欣賞下屬的能力與觀點(diǎn)，管理者既要授權(quán)又要灌能。四種管理模式支持型指導(dǎo)型授權(quán)型命令型管理職員的程度低高與職員的溝通程度低高第5節(jié)有效管理溝通的策略1.重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)2.營造新型的組織文化氛圍3.健全完備高效的溝通網(wǎng)絡(luò)