系統(tǒng)集成中級知識點精華匯總

項目質(zhì)量管理1、項目質(zhì)量管理的過程包括哪些？項目質(zhì)量管理的過程包括質(zhì)量計劃編制、執(zhí)行質(zhì)量保證和執(zhí)行質(zhì)量控制。2、項目質(zhì)量管理計劃一般包括哪些內(nèi)容？（1）質(zhì)量責任與人員分工（2）組織結構（3）項目的各個過程及其依據(jù)的標準（4）質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法。（5）質(zhì)量管理所需的資源。（6）驗收標準。3、如何實施項目的質(zhì)量保證？（1）首先執(zhí)行項目的質(zhì)量管理計劃。（2）采用質(zhì)量保證的工具和技術（如編制質(zhì)量計劃時所采用的工具和技術、質(zhì)量審計、質(zhì)量控制、過程分析與基準分析）等。（3）提出相應質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施、對項目計劃可能的更機關報、對組織資產(chǎn)可能的更機關報、變更請求。4、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別與聯(lián)系有哪些？質(zhì)量保證主要是按照既定的質(zhì)量計劃來對過程進行追蹤，并力圖進行質(zhì)量改進；質(zhì)量控制則對項目的具體成果進行是否符合質(zhì)量標準的判斷并做出相應的決策。二者都是項目質(zhì)量管理的重要過程和手段，它們的區(qū)別和聯(lián)系如下：（1）質(zhì)量計劃是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同依據(jù)。（2）達到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同目標。（3）質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入。（4）一定時間內(nèi)質(zhì)量控制的結果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計對象。質(zhì)量保證的成果又可以指導下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進。（5）質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理計劃正確地做。（6）質(zhì)量控制檢查是否做得正確并糾錯。5、如何理解信息系統(tǒng)項目建設過程中質(zhì)量的概念？質(zhì)量包括項目交付成果和項目管理成果，是相對于用戶需求的概念。它是對范圍所圈定的標準所需要達到的程度而進行的規(guī)定。同一成果對不同用戶來講，質(zhì)量不同。另外，質(zhì)量強調(diào)在一定的時間范圍內(nèi)滿足需求。6、如何理解項目中的文檔？文檔有哪幾類？文檔是信息系統(tǒng)工程中的一個重要概念和工具，是指具有固定和統(tǒng)一的用以供人對各種情況和問題進行描述、記錄和閱讀的數(shù)據(jù)或者數(shù)據(jù)載體。它分為三類：（1）用戶文檔。包括軟件需求規(guī)格說明書、用戶手冊、操作手冊、質(zhì)量報告以及各類建議。（2）開發(fā)文檔。包括可行性研究報告、軟件需要規(guī)格說明書、項目開發(fā)計劃、設計說明書（包括概要設計說明書和詳細設計說明書）和數(shù)據(jù)要求說明書等。（3）管理文檔。包括項目開發(fā)計劃、各類周報月報、測試文檔（包括測試計劃、測試報告、測試總結）。7、在信息系統(tǒng)項目中，文檔具有哪些作用？（1）橋梁和交流作用。是項目成員對系統(tǒng)看法達成的一種共識。（2）明晰干系人責任。文檔都有相應的責任人，另外對問題進行回溯時也可以做到有據(jù)可依。（3）方便對系統(tǒng)進行理解。尤其是對于維護人員來講，理解系統(tǒng)往往關系到系統(tǒng)維護的效率和成敗。（4）進行質(zhì)量管理。對項目中的各種不可見指標進行量化。8、高質(zhì)量文檔具有哪些特性？（1）針對性（2）清晰性（3）完整性（4）靈活性（5）可追溯性9、如何有效提高信息系統(tǒng)項目質(zhì)量？（1）通過強有力領導，從上至下貫徹質(zhì)量觀念。（2）建立組織項目管理體系。主要包括合理的組織機構安排，高效的工作流程扭轉(zhuǎn)，以及一個融洽的內(nèi)部項目環(huán)境。（3）建立組織級的項目質(zhì)量管理系統(tǒng)。（4）建立項目級的激勵制度，并設法和鼓勵全員參與管理。（5）著力提高項目實施過程中產(chǎn)生的各種文檔的質(zhì)量。（6）用規(guī)范的成熟度模型來指導自身的組織和體系結構建設。（7）掌控好成本與質(zhì)量的關系，在有限的成本下盡量通過良好的管理來實現(xiàn)更高的質(zhì)量。（8）形成質(zhì)量改進的習慣。質(zhì)量改進要成為一個組織內(nèi)部的一種習慣和規(guī)程，真正發(fā)揮質(zhì)量改進的作用。10、如何提高文檔的質(zhì)量？（1）采用主動句和主動語氣，并注意語言的組織。（2）掌握好文檔的粒度，進行適當?shù)募毣?，通常情況下，涉及人員越多的文檔，越應進行更好的細化。（3）對于多個描述對象，一定要明晰其之間的關系。（4）文檔組織和撰寫完成后，一定要進行審查，可讓系統(tǒng)分析員和領域?qū)＜夜餐M行。（5）對文檔的版本進行良好的管理。（6）使用優(yōu)先級對文檔的重要性進行分級。（7）文檔涉及人員較多，且專業(yè)水平有明顯差異時，一定要對文檔具有針對性的再組織。（8）既要注重格式和標準的統(tǒng)一，又要避免文檔的形式化。11、項目的質(zhì)量管理工作的啟動過程一般分為哪幾個步驟？（1）制訂項目干系人，尤其是實施方內(nèi)部的質(zhì)量運行原則。（2）完成整個項目的質(zhì)量管理流程圖。（3）對可能的問題，尤其是風險進行識別，并做出相應的預警機制。（4）項目正式開始后，制訂相關的質(zhì)量方針和政策。（5）收集相關信息資料，并結合以前工程實施中質(zhì)量管理的相關經(jīng)驗和積累，建立相應的知識庫。12、在信息系統(tǒng)項目質(zhì)量管理的啟動工作中，如何理解項目干系人？（1）系統(tǒng)的建設方。是需求的來源，是質(zhì)量的最終驗證方。（2）系統(tǒng)的承建方。項目質(zhì)量目標在承建方的各項活動中得以實現(xiàn)，是質(zhì)量的實現(xiàn)者。（3）項目的監(jiān)理方。監(jiān)理是執(zhí)行監(jiān)督作用的第三方，站在技術的角度對承建方各項工作進行考核考查。（4）項目的維護方。是系統(tǒng)建成后對系統(tǒng)進行修改和升級的單位，質(zhì)量中的一部分是為維護方負責的。（5）項目的投資方。項目的投資方出于對其投資安全性的考慮，對項目的質(zhì)量進行問責，項目質(zhì)量管理人員必須取得其信任和支持。13、質(zhì)量保證大綱的內(nèi)容有哪些？

內(nèi)容包括根據(jù)需求來提出交付成果和項目管理成果的各項指標，對實施中用到的技術、方法和工具進行規(guī)定，并根據(jù)實施的情況和需求來建立質(zhì)量控制點，并以此作為某一階段的工作目標，還包括目標完成的標志，及完成的評價方法和標準。14、項目的質(zhì)量文件和質(zhì)量計劃工作一般有哪些內(nèi)容？

項目質(zhì)量文件一般包括質(zhì)量技術文件和質(zhì)量計劃兩部分。

質(zhì)量技術文件包括：（1）質(zhì)量保證大綱。（2）技術文件。（3）質(zhì)量工作計劃。（4）質(zhì)量成本分析。

項目質(zhì)量計劃包括：（1）輸入要素。質(zhì)量政策與方針、功能列表、交付成果描述。（2）制訂的方法、技術。借助利益成本分析、基準和各種流程圖進行。（3）輸出。質(zhì)量管理計劃、具體操作說明、檢查用表格。15、質(zhì)量工作啟動會的理解？

質(zhì)果工作啟動會是整個項目啟動的一個重要會議，會前，各干系人先按照需求對自己的職責進行補步劃分，然后通過這個劃分來認識自己的質(zhì)量目標。承建方的質(zhì)量管理人員是會議的主角，監(jiān)理方則應該對承建方的方案和措施進行技術上的認定，而建設方則考慮需求是否被明確表達，各質(zhì)量指標是否能夠滿足自己的需求等。質(zhì)量工作的特殊性和重要性決定了質(zhì)量工作必須強制執(zhí)行，因此質(zhì)量工作啟動會議強調(diào)全員參加，尤其是各干系人的高層領導和項目組織的管理人員必須參加。質(zhì)量工作只有通過從上至下強有力的推行，才可能得到保證。啟動會前至少要準備有可行性分析報告，需求分析說明，初步的質(zhì)量計劃和質(zhì)量目標的分解等內(nèi)容。16、什么是質(zhì)量控制？如何理解質(zhì)量控制？質(zhì)量控制是依照訂立的相關質(zhì)量標準，對項目的具體結果進行監(jiān)控，在出現(xiàn)不符合的情況時，還要找出產(chǎn)生差距的原因，并提出一些解決方案。可通過如下幾方面對其理解：（1）質(zhì)量控制的目的是為了使項目交會成果和項目管理成果達到規(guī)定的要求，滿足訂立的質(zhì)量目標以及客戶的需求。（2）質(zhì)量控制的工作內(nèi)容主要包括實施技術和活動。對實施過程進行監(jiān)控，以發(fā)現(xiàn)其與質(zhì)量目標和標準的差民，并找出原因，著力解決。（3）質(zhì)量控制工作是全生命周期的活動。17、質(zhì)量控制的方法主要有哪些？（1）數(shù)據(jù)統(tǒng)計法。運用調(diào)查表、直方圖、散布圖、排列圖、因果圖和控制圖等工具對已有項目的交付成果以及工作質(zhì)量等進行整理加工并統(tǒng)計以期作為以后工作的參考的方法。（2）語言描述法。主要是使用關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、KJ、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析、過程決策程序和箭條圖等方法。（3）過程能力法。利用過程能力指數(shù)對各過程加以評估的方法。（4）動態(tài)控制法。利用控制圖，動態(tài)地掌握質(zhì)量的狀態(tài)，實現(xiàn)對過程中的質(zhì)量控制。（5）合格控制法。合格控制是為了保證各項工作符合質(zhì)量標準，及時判斷其合格與否，防止將不合格的成果交付到下一階段或者客戶手中。18、在進行質(zhì)量控制的過程中，需要注意哪些方面的工作？（1）預防和檢查。前者是杜絕問題的產(chǎn)生，而后者是在問題產(chǎn)生后找出問題的工作。（2）屬性抽樣與變量抽樣。前者是對是否合格進行判斷，后者是按量度合格度的連續(xù)尺度衡量所得結果。（3）特殊原因與隨機原因。前者是異常情況，后者是正常情況，是可以接受的。（4）允差和控制范圍。前者是可以接受其為合格的一個范圍，后者是處于控制之內(nèi)的情況。19、應如何著手質(zhì)量控制工作？（1）對維護工作進行質(zhì)量控制，并做好相關的文檔工作。（2）在有條件的情況下，對已交付系統(tǒng)進行文檔建設，尤其是用戶手冊的建設工作。（3）建立組織級的質(zhì)量管理體系和相關的標準及規(guī)范，取得高層領導的支持和信任，開展整體的質(zhì)量控制觀念培養(yǎng)，并在以后的工作中實施嚴格的質(zhì)量控制工作。20、什么是項目質(zhì)量保證？其基本內(nèi)涵是什么？

質(zhì)量保證是在信息系統(tǒng)項目實施的過程中，建立項目各干系人對項目質(zhì)量的信心，對于用戶，使他們相信目前的工作都是在為其目標系統(tǒng)靠近；對于承建方內(nèi)部，則主要是對中高層領導保證，目前所進行的工作將會滿足用戶的需求。另外，質(zhì)量保證還具有質(zhì)量改進的作用，通過對質(zhì)量控制數(shù)據(jù)的對比和分析，得出質(zhì)量改進的方法和建議。

質(zhì)量保證包括兩方面的內(nèi)容：一是使用戶對項目質(zhì)量建立信任的外部質(zhì)量保證；二是對承建方內(nèi)部中高層領導保證有對目前各工作的信任。21、信息系統(tǒng)項目管理的質(zhì)量保證主要有哪些作用？（1）是保證質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié)。（2）為持續(xù)的質(zhì)量改進提供基礎和方法。（3）為項目干系人提供對于質(zhì)量的信任。（4）是項目質(zhì)量管理的一個重要內(nèi)容。（5）與質(zhì)量控制共同構成對質(zhì)量的跟蹤和保證。22、質(zhì)量保證通過哪些依據(jù)來開展？（1）質(zhì)量管理計劃。（2）質(zhì)量控制的測量結果。通過對質(zhì)量控制產(chǎn)生的記錄和表格進行比對和分析，提出有關質(zhì)量改進的方法和建議。（3）質(zhì)量標準。是對質(zhì)量進行評價的一個參考。23、在質(zhì)量保證中，主要有哪些活動？（1）確定質(zhì)量標準。確定標準是質(zhì)量保證的初始工作內(nèi)容。質(zhì)量標準是相對于客戶需求而言的，在制訂時必須綜合考慮客戶需求、自身實力、行業(yè)現(xiàn)狀和各類相關標準等來建立。（2）確定質(zhì)量保證流程。質(zhì)量保證是一個不停重復的過程，在不斷重復的過程中又螺旋上升，對于流程，主要是質(zhì)量的監(jiān)控、問題發(fā)現(xiàn)后的處理流程、處理之后的改進流程等。（3）建立質(zhì)量保證體系。在項目實施之前，一般企業(yè)內(nèi)部都建立了相應的質(zhì)量保證體系，但在項目實施后，還必須針對項目，參考已有的質(zhì)量保證體系進行定制。這包括制訂項目的質(zhì)量保證方針、對各干系人進行職責分工和明晰、對所有的干系人進行質(zhì)量保證知識的培訓、建立相應的質(zhì)量保證體系評估制度和規(guī)范、制訂具體的執(zhí)行措施等。24、如何建立質(zhì)量保證體系？（1）統(tǒng)一認識和決策。（2）進行組織落實。（3）對相關人員進行質(zhì)量保證的培訓。（4）制訂工作計劃。（5）制訂質(zhì)量保證方針和質(zhì)量保證的目標。（6）明確過程和流程。（7）進行質(zhì)量保證體系的設計。（8）編制與質(zhì)量保證體系相關的一系列文檔。25、質(zhì)量保證體系實施中主要有哪些工作？（1）組織的協(xié)調(diào)。（2）質(zhì)量監(jiān)督與監(jiān)控。（3）質(zhì)量信息反饋。（4）質(zhì)量保證體系本身的審核和評審。26、什么是信息系統(tǒng)監(jiān)理？它有什么作用？

信息系統(tǒng)監(jiān)理是指已經(jīng)在政府工商管理部門注冊的，具有信息系統(tǒng)監(jiān)理資質(zhì)的單位，接受建設方的委托，依照相關法律法規(guī)、行業(yè)與技術標準及監(jiān)理合同，對信息系統(tǒng)建設實施的整個過程進行監(jiān)督管理的過程。

信息系統(tǒng)監(jiān)理的作用主要表現(xiàn)在：（1）為業(yè)主提供技術上參考和咨詢。（2）站在技術的角度對承建方的操作進行監(jiān)督。（3）保證項目交付成果的質(zhì)量和項目管理成果的質(zhì)量。（4）協(xié)調(diào)各方面的關系。27、信息系統(tǒng)監(jiān)理中的“四控三管一協(xié)調(diào)”所指的是什么？（1）四控：質(zhì)量控制，變更控制，投資控制和進度控制。（2）三管：信息管理，安全管理和合同管理。（3）一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)業(yè)主、承建方、設備和材料的供應商等之間的關系。28、對于質(zhì)量管理來講，信息系統(tǒng)監(jiān)理有何作用？（1）控制成本。這主要包括三個方面，首先對承建方提出的系統(tǒng)設計和建設計劃進行評審；實施中對過程進行監(jiān)督，形成現(xiàn)金流量表；項目實施完成后，進行整體的評估和分析。（2）交付成果的質(zhì)量控制。保證系統(tǒng)能夠盡量滿足需求，并符合要求的可靠性、安全性、易用性和可移植性等。（3）對整個建設流程進行記錄，并做到有據(jù)可查。（4）對項目管理的成果進行質(zhì)量監(jiān)督。

質(zhì)量管理是項目管理中很重要的環(huán)節(jié)，它貫穿項目的整個過程。一般來說，項目需求完成后，在制定項目各詳細計劃時即把詳細的質(zhì)量管理計劃制定。當然，項目啟動階段會制定粗略的質(zhì)量管理計劃。質(zhì)量管理一般分為質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制。三者并不是獨立的環(huán)節(jié)，而是相互關聯(lián)的。質(zhì)量規(guī)劃直接指導質(zhì)量保證活動的執(zhí)行及質(zhì)量控制活動的執(zhí)行，而質(zhì)量保證活動及質(zhì)量控制活動的過程所發(fā)現(xiàn)的問題又反過來促使計劃的完善。一般項目經(jīng)理或團隊成員會認為質(zhì)量管理是公司相關部門的事情。其實不然，按正常的流程來說項目經(jīng)理和團隊成員貫穿了質(zhì)量管理的整個過程。在質(zhì)量規(guī)劃階段，項目經(jīng)理和團隊骨干必須參與，和質(zhì)量管理人員制定符合項目實際的計劃，而非教條式地計劃。在質(zhì)量保證階段，項目經(jīng)理必須要求各成員按既定的計劃執(zhí)行活動，以保證工作成果合乎要求，而非只等質(zhì)量管理人員進行檢查發(fā)現(xiàn)問題修改問題（這是很多開發(fā)人員的通病）。在質(zhì)量控制階段，項目經(jīng)理需要配合質(zhì)量管理人員的工作，同時要求項目組成員做好相關配合工作，以便質(zhì)量控制活動的正常進行。1.1質(zhì)量規(guī)劃按項目的需求及實際情況制定一系列保證項目按要求的質(zhì)量完成的計劃。項目質(zhì)量管理計劃的制定一般以公司組織財富庫、相似的項目為參考。但必須結合項目的實際，如時間、客戶情況、團隊成員素質(zhì)、人力情況。如：需要根據(jù)時間、客戶情況制定文檔的質(zhì)量情況；需要根據(jù)團隊成員的素質(zhì)、人力來要求代碼的質(zhì)量，如果素質(zhì)不高只需要制定相關的命名規(guī)范、分層規(guī)則、注釋要求即可。1.1.1主要工作(1)識別質(zhì)量控制的數(shù)據(jù)項。如：需求說明書、源程序規(guī)范、配置庫的結構、確定那些數(shù)據(jù)需要評審等。(2)確定每一個控制的數(shù)據(jù)的質(zhì)量指標，如：需求說明書應檢查的指標項需要包括排版、內(nèi)容結構、內(nèi)容項等。(3)制定每一個指標的合格準則。如：需求說明書的內(nèi)容應包括什么章節(jié)。(4)制定質(zhì)量保證措施。如：對配置庫的檢查周期、對源代碼的檢查周期及如何檢查、評審的過程。(5)制定質(zhì)量保證與控制的措施。如：對配置庫的檢查，如果發(fā)現(xiàn)問題怎樣處理；對源代碼的檢查，如果發(fā)現(xiàn)問題怎樣處理1.1.2主要成果(1)項目質(zhì)量管理計劃(2)項目質(zhì)量檢查記錄表（包括需要檢查的數(shù)據(jù)項及質(zhì)量指標）1.2質(zhì)量保證根據(jù)質(zhì)量規(guī)劃，執(zhí)行保證項目質(zhì)量的一系列活動。這部分工作一般有QA、項目相關人員參與。1.2.1主要工作(1)QA對規(guī)定的數(shù)據(jù)項進行檢查。如：配置庫檢查、代碼走查。(2)對相關成果進行評審、驗證。(3)與監(jiān)理、客戶進行產(chǎn)品確認。1.2.2主要成果(1)項目質(zhì)量檢查記錄表(2)項目質(zhì)量問題跟蹤表(3)項目質(zhì)量報告（分階段）(4)評審、驗證、確認的報告及資料(5)更新計劃1.3質(zhì)量控制質(zhì)量控制是指控制好可能引起項目質(zhì)量的因素，同時，對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題進行修正。1.3.1主要工作(1)控制好可能引起項目質(zhì)量變化的因素。如新招聘的技術人員可能會對代碼的質(zhì)量產(chǎn)生影響，如果出現(xiàn)這種情況則需要對新的技術人員進行哪些培訓。(2)對已經(jīng)規(guī)劃好的數(shù)據(jù)項進行檢查。如；代碼注釋、命名規(guī)則等。(3)質(zhì)量管理人員對發(fā)現(xiàn)的問題進行跟蹤。通知相關內(nèi)容負責人、對修改后的內(nèi)容進行檢查，直至質(zhì)量問題解決。(4)相關工作人員對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題進行修正。如發(fā)現(xiàn)代碼的注釋不全規(guī)范，技術人員對相關內(nèi)容進行修改。(5)分析發(fā)生項目質(zhì)量問題的原因，預防重復出現(xiàn)。(6)進行總結，修改質(zhì)量規(guī)劃，或好地指導質(zhì)量保證、質(zhì)量控制活動。(7)向項目相關干系人進行相關匯報。如：公司領導、業(yè)主方負責人、項目監(jiān)理。1.3.2主要成果(1)項目質(zhì)量問題跟蹤表(2)項目質(zhì)量數(shù)據(jù)(3)更改后的項目產(chǎn)品(4)對計劃階段的內(nèi)容進行更改、更新項目匯報材料項目管理知識體系指南之項目時間管理項目時間管理貫穿項目的始終。項目啟動時就需要初步確定項目的里程碑，詳細的項目時間管理是在需求結束的詳細計劃階段。項目時間管理的最終目的是制定項目進度計劃表，并對其進行執(zhí)行和監(jiān)控。項目時間管理一般分為以下工作：活動定義、活動排序、活動資源估算、活動時間估算、制定進度表、計劃執(zhí)行及監(jiān)控。時間管理的合理以及控制，直接關系到項目進度，也就關系到項目的收益，可以說項目時間是很多領導所關注的。項目時間管理雖然有很好的理論支持，但現(xiàn)實中總會遇到這樣或那樣的問題干擾你的計劃，如：人員流動、客戶時間安排、領導期望等。這需要項目經(jīng)理在進行項目時間管理時，既需要按理論的指導在管理上按規(guī)范來做，但在制定具體計劃時要尊重現(xiàn)實，并需要取得各干系方的認可。項目管理，凡事重在計劃，更重執(zhí)行。計劃總不如變化來得快，所以項目經(jīng)理需要不斷對將要執(zhí)行的計劃進行跟蹤、確認，需要經(jīng)常對制定的計劃進行調(diào)整。以保證計劃的可行性，而不是制定計劃就等待計劃的執(zhí)行，屆時計劃條件不成立時就埋怨條件不成立。1.1活動定義對項目的工作包進行分解，形成可執(zhí)行的活動?；顒臃纸獾迷郊氃胶?，越能指導接下來的資源估算與時間估算。在此階段，活動定義的結果必須是具體可執(zhí)行的任務。IT項目中的活動一般包括：管理內(nèi)容、流程內(nèi)容、具體工作內(nèi)容。1.1.1主要工作(1)根據(jù)具體項目選定合適的項目進度表模板，指導整個項目時間管理過程。如：根據(jù)公司組織資產(chǎn)庫，選擇合適的Project格式的模板，根據(jù)模板的內(nèi)容指導整個項目進度計劃表的制定。(2)根據(jù)項目的特性、具體情況，制定項目管理的活動內(nèi)容。這部分是活動定義很容易忽略但它又是占用項目經(jīng)理大部份時間的。同時這部分工作還會占用組員的時間。(3)制定項目流程活動內(nèi)容。如：需求確認過程、計劃制定、試運行的前置工作（手冊編寫）等。(4)制定項目具體工作內(nèi)容。IT項目中一般指編碼工作，需要具體到每一個模塊的功能。不能忽略公用功能的安排，這是很多項目經(jīng)理安排工作時所忽略的。1.1.2主要成果(1)項目進度計劃中的工作活動內(nèi)容1.2活動排序?qū)σ呀?jīng)定義的活動進行排序，形成可行的活動執(zhí)行順序?；顒优判虻暮侠硇詴椖康膱?zhí)行、進度造成較大影響。一些活動需要很好地識別前置任務，也需要識別那些任務可以并行進行或必須有哪些前置任務。1.2.1主要工作對活動定義進行整理，理清它們的關聯(lián)，確定它們的排序，需要考慮以下因素：1)活動的前置活動以及其它相關活動。2)根據(jù)項目實際情況（客戶的緊急程度、公司領導的態(tài)度、人力情況）確定活動的優(yōu)先級。1.2.2主要成果(1)項目進度計劃中排序好的工作活動內(nèi)容。1.3活動資源估算對排序好的活動進行資源的評估。資源估算一開始只需要具體到安排什么角色，數(shù)量如何。然后與領導、相關職能部門評估資源，然后安排具體人員。1.3.1主要工作(1)根據(jù)活動的內(nèi)容安排人員的角色，并估算數(shù)量。(2)向相關職能部門了解相關角色的資源情況，進行調(diào)整。如果項目組已經(jīng)委派了人員，則需要確定由哪些人擔任哪些角色，此時就需要根據(jù)實際安排相關的培訓內(nèi)容。（詳細見“項目人力資源管理”，資源估算與項目團隊規(guī)劃相互影響）。(3)資源的安排會涉及到業(yè)主方或其它項目干系方，需要與對方進行深入溝通，包括活動的內(nèi)容，以及他們的工作重點，并征得對方的時間安排。(4)最后把活動的資源具體到相關人員。1.3.2主要成果(1)項目進度計劃中具體活動的資源安排。1.4活動時間估算根據(jù)活動的定義、活動資源的安排進行了活動時間的安排。這也需要根據(jù)項目的實際進行，需要和客戶相關負責、公司相關領導一起討論，此時也有可能反過來調(diào)整所安排的資源。時間估算一般根據(jù)項目經(jīng)理的經(jīng)驗結合項目成員的實際情況。如果項目經(jīng)理沒有這方面的經(jīng)驗，可參考公司的組織資產(chǎn)庫或請教有經(jīng)驗的人員。無論有無經(jīng)驗，都需要了解項目組員的實際情況，包括他們的技術能力、對業(yè)務的了解，這需要與項目的組員進行深入的溝通。1.4.1主要工作根據(jù)項目活動的活動內(nèi)容、資源安排，進行時間的估算，這需要考慮以下因素：1)活動的難易2)人員的水平以及硬件資源的情況3)客戶的緊急程度4)領導的期望1.4.2主要成果(1)項目進度計劃中具體活動的時間安排1.5制定進度表根據(jù)活動定義、活動排序、資源估算、時間估算，最終制定項目進度計劃（即可行的WBS）。這需要得到客戶相關負責人、公司相關領導的認可。同時，也需要和項目組員、相關參與人員宣講。1.5.1主要工作(1)制定最終的項目進度計劃，并發(fā)布。(2)向相關人員通告、宣講。對項目組員，要進行宣講，讓他們清楚進度計劃。對其它干系方的資源，要通知他們計劃的安排并取得認可。(3)取得項目干系方負責人的認可。1.5.2主要成果(1)項目進度計劃1.6計劃執(zhí)行及監(jiān)控根據(jù)制定的項目進度計劃，執(zhí)行具體事項。同時，經(jīng)常對制定的計劃進行審查并根據(jù)項目的實際情況調(diào)整計劃，監(jiān)控影響項目計劃的各方面。1.6.1主要工作(1)執(zhí)行具體的計劃。(2)經(jīng)常對項目計劃進行審查，確認它符合實際情況，并不斷與計劃的相關資源方溝通，提前準備。(3)經(jīng)常對項目計劃進行審查，對不符合實際的計劃內(nèi)容進行變更，并取得相關認可。(4)周期性的總結對比，并進行匯報（具體見“溝通管理”）。1.6.2主要成果(1)變更的過程資料(2)變更后的項目計劃(3)項目執(zhí)行過程的相關資料，如：WORD文檔說明某個子計劃的執(zhí)行安排匯報資料項目管理知識體系之項目成本管理項目成本管理是指對項目所產(chǎn)生的成本進行管理，它包括成本預算、成本估算、成本控制。項目產(chǎn)生的成本一般包括：采購成本、人力成本、固有設備占用成本及損耗（如：辦公設備的損耗、占用可出租的設備）、資源消耗成本（如：水、電的消耗）。成本預算、成本估算、成本控制是成本管理中的三大要素，三者相互關聯(lián)。成本預算從大范圍對項目的總成本進行統(tǒng)計。成本估算統(tǒng)計項目所有工作包所產(chǎn)生的成本總和。成本估算要比成本預算細，往往需要在成本預算的基礎上進行，作為項目的成本開支參考。成本預算和成本估算在一般小型項目是合二為一的。1.1

成本預算對項目的總體成本進行預算。一般按比較大的模塊進行預算。如：硬件采購、人力成本、差旅成本、辦公支出每個模塊的成本。1.1.1

主要工作(1)根據(jù)項目的工作分解結構，劃分項目模塊，對每一個模塊進行成本的預算。一般分為硬件、軟件、網(wǎng)絡布線等大的模塊。(2)對差旅成本進行預算，特別是項目有駐外開發(fā)的，這項的成本需要特別注意。(3)招待成本的預算，這需要根據(jù)公司的情況、項目干系方的情況進行制定。如：公司商務成本是否包含在此范圍、對業(yè)主的節(jié)日禮物是否包括在此范圍、客戶對招待的需求情況。(4)技術服務成本的預算。如：專家評審成本、項目驗收專家成本等。(5)對固定辦公支出進行預算（如：項目資料驗收材料裝訂等），一般公司對于項目級別不會計算水、電等支出。1.1.2

主要成果(1)項目預算表1.2

成本估算統(tǒng)計項目的工作包所產(chǎn)生的成本的總和。一般是在成本預算的基礎上進行，并且比成本預算細很多。1.2.1

主要工作(1)根據(jù)項目的工作分解結構，對每一個模塊進行詳細的成本估算。如：硬件的詳細估算；軟件中的人力成本分布、組件或技術的采購開支、模塊或子系統(tǒng)的外包開支；網(wǎng)絡布線是否外包，需要網(wǎng)絡綜合布線方或部門的總體成本估算。(2)對差旅成本進行細化估算，需要注意項目干系方的辦公地點是否在公司的出差補貼范圍，交通情況。特別是項目有駐外開發(fā)的，這項的成本需要特別注意。(3)招待成本的細化估算，這需要根據(jù)公司的情況、項目干系方的情況進行制定。如：公司商務成本是否包含在此范圍、對業(yè)主的節(jié)日禮物是否包括在此范圍、客戶對招待的需求情況。(4)技術服務成本的細化估算。如：專家評審成本、項目驗收專家成本等。(5)對固定辦公支出進行細化估算，如：是否需要購買打印機、為支持測試是否需要購買其它軟件、硬件。(6)向公司領導、相關部門提交成本開支表，并需要得到認可。注：一般公司或項目，總的開支不得超過項目總額的一定比例。特殊情況（如：項目為了投標需要，特意降低價格）則需要項目經(jīng)理與公司領導、相關部門溝通進行相關處理措施，而不是為了滿足這一規(guī)定制定不可行的成本開支表。1.2.2

主要成果(1)項目詳細的成本開支表(2)項目采購清單1.3

成本控制按計劃好的成本預算及成本估算執(zhí)行相關活動，并控制好可能引起成本發(fā)生變化的因素。在執(zhí)行具體工作時，需要以成本的開支表作為參考，如：硬件采購不要超支、在人力方面進行控制避免人力資源利用率低等。1.3.1

主要工作(1)控制可能引起成本發(fā)生變化的因素。如：提前識別業(yè)主在某個時間是否會出差而影響項目某些流程導致項目人力浪費或差旅費的開支；項目人員的流失影響項目人力成本增加；工作量分配不合理引起項目人力成本增加；采購供應商的單方面變化引起項目成本增加。(2)項目階段實際成本匯總，并與計劃進行對比?？偨Y發(fā)生偏差的原因。(3)階段向相關干系人發(fā)布項目成本情況。包括實際成本、計劃成本、兩者對比、偏差原因等。(4)根據(jù)實際情況，調(diào)研項目活動以便控制成本。如果需要發(fā)生項目成本預算變化，需要向公司領導、相關部門匯報，并得到認可。1.3.2

主要成果(1)項目階段成本數(shù)據(jù)(2)項目階段成本匯報材料(3)項目預算變更材料變化后的項目成本管理計劃項目管理知識體系指南之項目溝通管理項目溝通管理貫穿于項目管理的全過程，發(fā)揮著重要的作用。是項目經(jīng)理使項目干系人清楚項目的具體情況、推動項目實施工作順利進行的必要工作。溝通管理可分為溝通規(guī)劃、信息發(fā)布、績效報告、利害干系人管理。溝通規(guī)劃在項目的啟動就要開始（如：需要階段的溝通機制），在需求調(diào)研階段結束后就需要制定切合項目實際的溝通規(guī)劃。溝通規(guī)劃一般根據(jù)項目不同階段制定不同的溝通計劃。它直接決定了項目實施過程的溝通，包括信息發(fā)布、績效報告和利害干系人的管理計劃。當然，在執(zhí)行過程發(fā)現(xiàn)不足也會反過來修改溝通的規(guī)劃內(nèi)容。當然，在項目的實際溝通中，將會有很多不可預料的情況，項目經(jīng)理需要根據(jù)實際情況進行不同形式、使用不同技術進行溝通。如：針對不同的成員可能需要采取不同的溝通方式，對同一干系方的不同人員需要發(fā)布不同的信息進行不同形式的溝通。所以，項目管理的溝通管理，需要在大理論的指導下根據(jù)項目實際制定計劃，發(fā)揮項目經(jīng)理的個人溝通能力，進行切實有效的溝通。推動項目的順利實施。1.1溝通規(guī)劃溝通規(guī)劃的過程是確定利害關系者的信息與溝通需求，包括誰需要何種信息，何時需要以及如何向他們傳遞。1.1.1主要工作(1)識別項目的干系方，并識別他們的溝通需求。需要包括以下內(nèi)容：1)在項目實施過程中在哪一階段需要的信息內(nèi)容、績效內(nèi)容2)信息的格式3)溝通的方式及工具4)需要溝通的頻率(2)根據(jù)項目干系方的需求，制定溝通機制，并取得項目干系方認可（這部分內(nèi)容一般包括在《項目實施方案》中）。(3)確認信息發(fā)布、績效發(fā)布的效果。(4)形成項目通信錄。1.1.2主要成果(1)通信錄(2)信息發(fā)布模板(3)溝通管理計劃（這部分內(nèi)容一般包括在《項目實施方案》中），它需要包括以下內(nèi)容：1)溝通內(nèi)容2)目的3)頻率4)起始/終結日期5)格式/媒介6)責任1.2信息發(fā)布信息發(fā)布指把所需要的信息及時提供給項目利害關系者，包括實施溝通管理計劃，以及對預料之外的信息索取要求做出反應。1.2.1主要工作(1)定期向干系方發(fā)布信息，一般包括：項目進度、現(xiàn)狀、遇到的問題及解決措施、下一步計劃、需要的協(xié)助、風險列表、里程碑情況等。這些內(nèi)容一般形式周報、月報定期向干系方發(fā)送。但由于干系方關心的不同，所以發(fā)送的內(nèi)容可能要根據(jù)干系方不同有所剪裁（發(fā)送的格式一般以確定好的模板進行編寫然后發(fā)送）。(2)平時需要對項目過程的信息進行整理。對項目干系方突然的信息需求做出反應。1.2.2主要成果(1)整理好的項目過程信息資料(2)發(fā)布的信息內(nèi)容1.3績效報告搜集所有基準數(shù)據(jù)，并向利害關系者提供績效信息。一般來說，績效信息包括為實現(xiàn)項目目標而投入的資源的使用情況。1.3.1主要工作(1)整理項目的績效信息。一般需要包括以下內(nèi)容：1)項目實際進度與預期進度的對比2)項目實際費用開支與預期開支的對比3)項目人力投入4)項目范圍的變化及其引起的其它變化5)存在的風險和發(fā)生的問題所采取的措施及所需成本6)對存在偏差的事項提出糾正的措施。如：項目人力投入方面(2)向干系方發(fā)送績效信息。發(fā)送績效信息一般會附上項目相關的其它信息，如：項目現(xiàn)狀、下一步計劃（一般以附件形式）?？冃畔⒌陌l(fā)布一般也是定期進行，如：以月為單位、項目里程碑結束的績效報告等。1.3.2主要成果(1)績效報告(2)預測(3)請求的變更(4)推薦的糾正措施(5)組織過程資產(chǎn)（更新）1.4利害關系者管理對項目干系方進行管理，識別干系方在項目實施過程中溝通需求的變化、地位變化、人員變動等一系列的變化，并對這些變化做出相應的措施。對項目干系方在項目實施過程發(fā)生的問題進行管理。1.4.1主要工作(1)經(jīng)常評審制定項目溝通規(guī)劃，識別干系方在實施過程中溝通需求的變化。這些變化往往會由于干系方在項目中的角色變化、影響力變化，或干系方人員發(fā)生變化引起。(2)對于項目干系方的變化做出相應的措施。在這方面，項目干系方主要人員發(fā)生變化或地位變化所引起的工作量、對項目的影響較大。(3)記錄、解決溝通管理過程出現(xiàn)的問題，形成問題登記表。這類問題一般有項目干系方變動、溝通不及時、項目干系方不響應、項目干系方經(jīng)常失約等。需要把這些問題記錄在案，以便向相關負責人說明情況或進一步溝通。1.4.2主要成果(1)解決的問題以及解決過程所使用的資料(2)批準的變更請求(3)批準的糾正措施1.5心得體會1.5.1項目會議組織1.5.2項目會議組織流程(1)會議提綱議定(2)如有需要，進行提前溝通(3)以文檔的形式發(fā)布：會議通知、會議提綱(4)會議召開，視具體情況注意簽到的必要性(5)會議紀要發(fā)送，并做好配置工作1.5.3干系方人員變動會議組織如果項目干系方發(fā)生主要人員變動，如：領導、項目負責人變動。此時召開會議，項目經(jīng)理不能按常理進行會議主題的組織。需要與變動的人員進行提前的交流，了解他們最想了解的內(nèi)容、了解會議的內(nèi)容是否會有讓新的人員無法做決定或無所適從。通過提前溝通，解決新人員的問題，再進行會議的召開。如果會議已經(jīng)提上日程。則需要就會議內(nèi)容與新的人員提前溝通，找到在會上解決矛盾的平衡點。1.5.4項目干系方時間生活習慣提前識別出差時間1.5.5項目干系方變動如果項目干系方發(fā)生變化，或者干系方的主要人員發(fā)生變化，需要進行以下工作（按順序）：(1)項目規(guī)劃的匯報、解釋。此時不要答應對項目規(guī)劃的更改，解釋要整體的原因。(2)項目現(xiàn)階段現(xiàn)狀的匯報、解釋。此時要強調(diào)工作已經(jīng)進行到什么程度，并解釋各干系方的情況。(3)詳細解釋項目的需求，結合項目規(guī)劃、現(xiàn)狀，取得新負責人的認可。如果對方提出變更，則首先分析利弊（從各干系方出發(fā)），再分析對項目各方面的影響。(4)詳細解釋實施方案，結合目前的實施情況、各干系方的銜接情況。如果對方提出變更，則首先分析利弊（從各干系方出發(fā)），再分析對項目各方面的影響。進而取得認可，把工作銜接上。詳細解釋下一步的工作及需要配合的工作。項目管理過程中如何正確地進行范圍管理項目管理過程不從確定項目開始，也不隨著項目計劃完成而告終。你必須要在項目管理過程中使用范圍變化管理，如果你不善用此一技巧，那麻煩將是不可避免的。確定并計劃項目僅僅是成功的項目管理過程的第一步。在制定出計劃之后，你還必須要將計劃付諸實施。你必須要保證計項目管理過程不從確定項目開始，也不隨著項目計劃完成而告終。你必須要在項目管理過程中使用范圍變化管理，如果你不善用此一技巧，那麻煩將是不可避免的。確定并計劃項目僅僅是成功的項目管理過程的第一步。在制定出計劃之后，你還必須要將計劃付諸實施。你必須要保證計劃任務在規(guī)定的時間內(nèi)完成，而且不能超出原有的預算。一旦項目開始進行，客戶可能會向你提出更多的或是與原計劃不同的要求。在這個時候范圍變化管理就可以派上用場了。如果你不善用此一技巧，項目小組就只能嘗試著在項目時間和預算不變的情況下去完成比原計劃多得多并且要耗費更多成本的任務。換句話來說，就是麻煩將是不可避免的。范圍管理從范圍界定開始對項目范圍進行界定恐怕是確定項目的過程當中最為重要的組成部分。事實上，如果你并不能確定項目的目標任務，也不能確定項目的范圍，項目就根本不可能成功。范圍管理是項目管理過程當中最為關鍵的組成部分之一。但是，如果不能對項目的范圍作出成功的界定，想要實施范圍管理也幾乎是不可能的。界定范圍的目的是清楚描述項目的邏輯范圍并在此問題上同有關各方達成一致。對項目范圍的陳述可以讓大家清楚的了解哪些工作是項目范圍之內(nèi)的事情，而哪些工作不屬于該項目范疇。對項目范圍的界定越明確，對項目就越有利。下面這些信息應該能起到一些幫助作用。范圍內(nèi)和范圍外的任務類型（業(yè)務需求、現(xiàn)狀評估）

范圍內(nèi)和范圍外的生命周期流程（分析、設計、測試）

范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)類型（財務、銷售、員工）

范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)來源或數(shù)據(jù)庫（賬單、公司總帳，薪水明細）

范圍內(nèi)和范圍外的部門（人力資源、制造商、供貨商）

范圍內(nèi)和范圍外的主要功能（決策支持、數(shù)據(jù)輸入、管理報告）

制定可行的范圍變化流程

項目經(jīng)理和項目小組的成員都必須意識到，項目范圍的變化本身并沒有錯。也就是說，在項目的進行過程中改變項目范圍并不是一件壞事。事實上，在很多情況下，這還是一件好事。首先，客戶通常都不能在項目開始之前明確所有的需求。其次，即使他們能夠做到這一點，整個的商業(yè)環(huán)境也是在不斷變化的，所以項目需求也可能會隨之而發(fā)生變化。

如果你不能夠適應變化，項目的最終價值可能會受到影響，或者可能會使項目失去價值。因此，你需要具備在項目進行的過程當中根據(jù)需要作出改變的能力。如果項目經(jīng)理不能夠在項目進行過程當中積極的對變化進行管理，問題可能就會隨之而來。任何項目都應該有一個有效的變化管理流程。這個流程應該包括對變化的識別判斷，對變化的商業(yè)價值的判斷，對變化會給項目帶來的沖擊和影響的判斷，將相應的信息提交項目投資人進行評估。項目投資人來最終決定是否將變化引入到項目當中。如果變化被引入項目，項目投資人還應該考慮變化對項目的影響程度，并且為之配備相應的額外資源，如延長時間和追加資金預算等。

范圍變化管理常見問題在范圍變化管理的過程當中，項目小組可能會遇到很多常見的問題。項目范圍蔓延：很多項目經(jīng)理都能夠意識到大的范圍變化，但是對小的范圍變化就不那么細心了。因此在實際工作當中就往往有這樣范圍變化管理常見問題在范圍變化管理的過程當中，項目小組可能會遇到很多常見的問題。項目范圍蔓延：很多項目經(jīng)理都能夠意識到大的范圍變化，但是對小的范圍變化就不那么細心了。因此在實際工作當中就往往有這樣一種趨勢，很多項目經(jīng)理沒有經(jīng)過太多的思考就把新的工作增加到了項目當中。我們所說的項目蔓延就是指一個項目接受了很多小的變化的情況。當這些小的變化都聚合到一起的時候，項目小組才意識到他們承擔了太多的超額任務，已經(jīng)無法按照原有的時間和預算框架來完成項目了。得不到投資人的批準：很多時候，項目經(jīng)理會面對來自終端用戶、股東或是客戶經(jīng)理的一系列變化要求。由于這些人都屬于客戶范圍，所以他們的要求通常都被認為是應當被接受的。實際上這是一種錯誤認識。終端用戶通常只能提出范圍變化的要求，但卻沒有批準的權力。即使是客戶經(jīng)理也沒有批準的權力。真正擁有這種權力的只有一個人，那就是這個項目的投資人（除非該資助人已經(jīng)授權給了他人）。很多項目會遇到麻煩，就是因為大家都以為項目范圍的變化能夠得到批準，而事實上真正擁有決定權的投資人并不同意這樣做。項目小組負的責任：項目小組的成員有很多的機會同客戶進行互動交流，他們所接到的范圍變化要求也就最多。因此，整個項目小組都必須理解范圍變化管理的重要性。所有小組成員都必須及時發(fā)現(xiàn)項目范圍的變化并將其報告給項目經(jīng)理。如果他們把所有的額外工作都自己承擔，就很可能造成無法按時完成任務的結果，從而危害到整個項目。現(xiàn)在開始永遠不晚如果你發(fā)現(xiàn)自己負責的項目正在日益偏離原有的時間和預算框架，那么趕緊找找原因。在很多情況下，你會發(fā)現(xiàn)問題僅僅在于你的項目小組承擔了比原計劃要多的任務。界定范圍變化管理過程的最佳時機就是在項目開始之前（作為項目管理流程的一個組成部分）。但是，如果沒有一個好的項目管理流程，也沒有關系，現(xiàn)在開始永遠都不會晚。其實，在發(fā)現(xiàn)了問題之后再補救也有好的一面。因為問題已經(jīng)出現(xiàn)了，項目小組和客戶就已經(jīng)明白了沒有對范圍進行控制會對項目產(chǎn)生的不利影響。那么他們就能夠更好的理解范圍變化管理的目的和意義，能夠在今后的項目進行當中給予更多更好的配合.項目管理知識體系指南之項目人力資源管理項目人力資源管理貫穿項目的整個過程。從項目的啟動到項目驗收以及維護，都需要投入、釋放不同的人員。項目經(jīng)理對團隊建設、團隊控制是否成功，直接影響項目的進度及最終結果。項目人力資源管理按時間先后一般包括：團隊規(guī)劃、團隊組建、團隊建設、團隊管理與控制。這四個環(huán)節(jié)的工作并不是相互獨立的，而是相互關聯(lián)、相互影響的。團隊規(guī)劃很大程度上決定團隊的組建及建設，而在團隊組建與建設過程又可能要求改變團隊的規(guī)劃。在團隊管理與控制過程很有可能要求改變團隊的規(guī)劃或發(fā)生不可預料的事情，如團隊人員大量流失，從而引起一系列團隊組建、建設的工作。1.1團隊規(guī)劃對項目的人力資源作詳細的規(guī)劃。包括團隊角色規(guī)劃、人員數(shù)量要求及釋放計劃、培訓計劃、人員獲取方式。團隊規(guī)劃并非項目經(jīng)理能獨立完成的，需要根據(jù)項目實際情況結合公司、部門的實際情況，需要考慮可獲取的人員的各方因素，如：能力、團隊精神等。并要了解職能部門相關領導、公司領導對此項目的看法。項目經(jīng)理需要綜合考慮多方因素，進行團隊的規(guī)劃。一般來說，項目啟動前期，只需要投入特定的人員，如：需求分析員、技術骨干。隨著項目的深入，需要投入、釋放不同的人員。這就要求制定詳細的團隊規(guī)劃并執(zhí)行。團隊規(guī)劃的詳細制定一般是需求調(diào)研完成后，即在項目詳細計劃階段。下面對團隊規(guī)劃的工作進行詳細的說明。1.1.1主要工作(1)根據(jù)項目的實際需求，制定項目的人員需求情況。包括項目每一階段的角色需求、人員數(shù)量、人員技能要求。(2)與公司、職能部門領導了解公司資源情況（角色、數(shù)量、技能、使用情況），并匯報項目的實際情況。綜合考慮、討論出符合項目、切合實際的人員需求，并制定人員獲取、釋放的時間。(3)與項目所需要的人員進行交流，了解情況，并與相關干系人討論（如：目前現(xiàn)在使用此人員的項目經(jīng)理）。如有需要則要向公司、職能部門領導申請資源變更或協(xié)調(diào)解決問題。(4)制定團隊組建的形式。如：以虛擬團隊開發(fā)為主；不同階段組建不同團隊。(5)制定團隊建設計劃。根據(jù)項目角色的技術要求、目前資源的技術水平、公司情況等因素制定團隊培訓計劃；團隊交流機制，如：定期項目交流說明；團隊活動計劃，如：熟悉每個組員的業(yè)余愛好，并記錄。(6)綜合以上，制定人力資源管理計劃。1.1.2主要成果(1)項目人力資源管理計劃1.2團隊組建根據(jù)團隊規(guī)劃，獲取相關的人員組織成項目團隊。項目的不同階段，都有需要進行團隊組建工作。1.2.1主要工作(1)獲取相關人員組成項目團隊。(2)向新團隊的講解項目中與其有關的內(nèi)容。(3)新成員介紹。這步工作必須做，它使一個新成員加入團隊感到歸屬感，而不是單單指派做事的。1.2.2主要成果(1)更新的項目團隊結構表。(2)更新的項目通信錄。1.3團隊建設對已組建的團隊進行建設。包括組織團隊成員相互熟悉、進行相關培訓、形成相關規(guī)范約束、進行非正式的溝通等。1.3.1主要工作(1)根據(jù)團隊規(guī)劃的內(nèi)容，進行相關工作。(2)組員相互介紹、熟悉。這一步必要，讓成員都進行自我介紹，了解對方的專長，也鼓勵組員說明自己的缺點。(3)組織相關交流，如：項目情況討論會、技術學習交流會等。(4)組織非正式交流。如：外出活動、飯局等。1.3.2主要成果(1)團隊成員介紹（團隊成員自我書寫）。(2)團隊建設過程資料，如：培訓過程資料、會議交流材料等。1.4團隊管理與控制按照團隊規(guī)劃的內(nèi)容對團隊進行管理，控制有可能引起團隊發(fā)生變化的因素。1.4.1主要工作(1)定期執(zhí)行團隊規(guī)劃里的內(nèi)容，如：定期進行團隊內(nèi)部交流會，定期進行團隊成員工作匯報。(2)向公司領導、項目負責人匯報團隊狀態(tài)。(3)控制好可能引起團隊發(fā)生變化的因素。一般要包括以下內(nèi)容：1)識別人力資源的使用沖突。與其它資源使用干系方保持良好溝通，以免資源突然流失而阻礙項目計劃。2)控制好團隊人員的工作效率。項目經(jīng)理不能只是分配任務、檢查任務。需要對項目團隊成員進行工作上的指導，共同解決問題。需要與團隊成員有良好的交流，包括工作狀態(tài)交流，也需要進行生活等感情的交流，以便了解團隊成員的狀態(tài)，做出相應的調(diào)整。3)控制好團隊人員的流失。需要了解團隊成員的內(nèi)心世界、生活狀態(tài)、感情狀態(tài)，并與他們進行交流，從客觀的層面分析并加上經(jīng)驗分析。提前識別人員流失的動向，更好地保障項目實施過程中的人力資源。(4)做好變更，并取得領導、項目負責人的認可。1.4.2主要成果(1)變更的人力資源管理計劃人力資源控制成果，如：匯報材料、變更材料、培訓材料、人員情況說明項目管理知識體系指南之項目風險管理風險管理貫穿于項目的始終。從項目的可行性分析或從項目的招標書（投標類項目）就可以識別出一些項目風險。從項目的風險來源來說，項目風險可來自外部也可來自內(nèi)部，有項目固有風險（如項目使用的技術）也有不可預測的風險（項目采用新的技術）。從項目的性質(zhì)來說：有技術風險、組織風險、商業(yè)風險等。1.1風險管理規(guī)劃決定如何開始、規(guī)劃和實施項目風險管理活動。也就是制定整個項目的風險管理計劃。它需要從項目的實際出發(fā)，包括項目現(xiàn)狀、公司內(nèi)部現(xiàn)狀、項目團隊現(xiàn)狀。1.1.1主要工作(1)根據(jù)項目的實際，制定具體的風險管理計劃。它包括以下內(nèi)容：1)方法論2)角色與職責3)預算4)時間安排5)風險類別6)風險概率和影響的定義，如：風險概率值為0.1—0.5，影響值為1—5。兩者相乘得出風險系數(shù)，如果系數(shù)大于0.15則需要制定應對措施，大于0.2則需要制定應急措施。7)概率的影響矩陣8)修改的利害關系者承受度9)匯報的格式10)跟蹤，如何跟蹤1.1.2主要成果(1)風險管理計劃，可包括在《項目實施方案》中。1.2風險識別判斷哪些風險會影響項目，并以書面的形式記錄其特點。一般在項目前期，如投標準備階段就已經(jīng)開始識別風險。識別較多風險的時期一般是項目需求階段和概要設計階段。1.2.1主要工作(1)文件審查，以發(fā)現(xiàn)風險。這一般在項目前期，如對標書、項目現(xiàn)狀的一些文檔。(2)信息搜集技術，這貫穿于項目的整個過程，它一般采用以下方法進行：1)頭腦風暴會2)德爾菲技術3)訪談4)根本原因識別5)優(yōu)勢、弱點、機會與威脅分析（SWOT分析、態(tài)勢分析）6)假設分析7)核對表分析1.2.2主要成果(1)風險登記冊，這也作為風險跟蹤的依據(jù)。1.3定性風險分析對風險概率和影響進行評估和匯總，進而對風險進行排序，以便隨后進一步分析或行動。1.3.1主要工作(1)風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估，對風險數(shù)據(jù)進行分析，以判斷風險概率和影響。(2)風險概率與影響評估，這是這階段是主要的工作，確定每一個風險的概率和影響值。(3)概率和影響矩陣，通過風險概率和風險影響計算出風險系數(shù)。1.3.2主要成果(1)風險跟蹤矩陣，作為風險跟蹤的依據(jù)。1.4定量風險分析就識別的風險對項目總體目標的影響進行定量分析。這需要定期不斷對風險進行分析。1.4.1主要工作(1)數(shù)據(jù)收集和表示。收集相關風險數(shù)據(jù)并按一定的形式進行呈現(xiàn)，以分析風險對項目總體目標的影響。(2)定量風險分析和模型技術，需要把分析的結果反映到風險登記冊中。1.4.2主要成果(1)風險登記冊（更新），它包括：項目的概率分析、實現(xiàn)費用和時間目標的概率、量化風險優(yōu)先級清單、定量風險分析結果的趨勢。1.5風險應對規(guī)劃針對項目目標制定提高機會、降低威脅的方案和行動。這個過程與定性見險分析、定量風險分析有密切的關系。1.5.1主要工作(1)制定風險的應對策略，它一般包括以下幾點：1)消極風險或威脅的應對策略：回避、轉(zhuǎn)移、減輕。2)積極風險或機會的應對策略：開拓、分享、提高3)威脅和機會的應對策略：接受4)應急應對策略：根據(jù)項目各干系方的情況制定項目