系統(tǒng)集成中級知識點(diǎn)精華匯總

項(xiàng)目質(zhì)量管理1、項(xiàng)目質(zhì)量管理的過程包括哪些？項(xiàng)目質(zhì)量管理的過程包括質(zhì)量計劃編制、執(zhí)行質(zhì)量保證和執(zhí)行質(zhì)量控制。2、項(xiàng)目質(zhì)量管理計劃一般包括哪些內(nèi)容？（1）質(zhì)量責(zé)任與人員分工（2）組織結(jié)構(gòu)（3）項(xiàng)目的各個過程及其依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)（4）質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法。（5）質(zhì)量管理所需的資源。（6）驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。3、如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證？（1）首先執(zhí)行項(xiàng)目的質(zhì)量管理計劃。（2）采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)（如編制質(zhì)量計劃時所采用的工具和技術(shù)、質(zhì)量審計、質(zhì)量控制、過程分析與基準(zhǔn)分析）等。（3）提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施、對項(xiàng)目計劃可能的更機(jī)關(guān)報、對組織資產(chǎn)可能的更機(jī)關(guān)報、變更請求。4、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別與聯(lián)系有哪些？質(zhì)量保證主要是按照既定的質(zhì)量計劃來對過程進(jìn)行追蹤，并力圖進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)；質(zhì)量控制則對項(xiàng)目的具體成果進(jìn)行是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的判斷并做出相應(yīng)的決策。二者都是項(xiàng)目質(zhì)量管理的重要過程和手段，它們的區(qū)別和聯(lián)系如下：（1）質(zhì)量計劃是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同依據(jù)。（2）達(dá)到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同目標(biāo)。（3）質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入。（4）一定時間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計對象。質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)。（5）質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理計劃正確地做。（6）質(zhì)量控制檢查是否做得正確并糾錯。5、如何理解信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)過程中質(zhì)量的概念？質(zhì)量包括項(xiàng)目交付成果和項(xiàng)目管理成果，是相對于用戶需求的概念。它是對范圍所圈定的標(biāo)準(zhǔn)所需要達(dá)到的程度而進(jìn)行的規(guī)定。同一成果對不同用戶來講，質(zhì)量不同。另外，質(zhì)量強(qiáng)調(diào)在一定的時間范圍內(nèi)滿足需求。6、如何理解項(xiàng)目中的文檔？文檔有哪幾類？文檔是信息系統(tǒng)工程中的一個重要概念和工具，是指具有固定和統(tǒng)一的用以供人對各種情況和問題進(jìn)行描述、記錄和閱讀的數(shù)據(jù)或者數(shù)據(jù)載體。它分為三類：（1）用戶文檔。包括軟件需求規(guī)格說明書、用戶手冊、操作手冊、質(zhì)量報告以及各類建議。（2）開發(fā)文檔。包括可行性研究報告、軟件需要規(guī)格說明書、項(xiàng)目開發(fā)計劃、設(shè)計說明書（包括概要設(shè)計說明書和詳細(xì)設(shè)計說明書）和數(shù)據(jù)要求說明書等。（3）管理文檔。包括項(xiàng)目開發(fā)計劃、各類周報月報、測試文檔（包括測試計劃、測試報告、測試總結(jié)）。7、在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，文檔具有哪些作用？（1）橋梁和交流作用。是項(xiàng)目成員對系統(tǒng)看法達(dá)成的一種共識。（2）明晰干系人責(zé)任。文檔都有相應(yīng)的責(zé)任人，另外對問題進(jìn)行回溯時也可以做到有據(jù)可依。（3）方便對系統(tǒng)進(jìn)行理解。尤其是對于維護(hù)人員來講，理解系統(tǒng)往往關(guān)系到系統(tǒng)維護(hù)的效率和成敗。（4）進(jìn)行質(zhì)量管理。對項(xiàng)目中的各種不可見指標(biāo)進(jìn)行量化。8、高質(zhì)量文檔具有哪些特性？（1）針對性（2）清晰性（3）完整性（4）靈活性（5）可追溯性9、如何有效提高信息系統(tǒng)項(xiàng)目質(zhì)量？（1）通過強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)，從上至下貫徹質(zhì)量觀念。（2）建立組織項(xiàng)目管理體系。主要包括合理的組織機(jī)構(gòu)安排，高效的工作流程扭轉(zhuǎn)，以及一個融洽的內(nèi)部項(xiàng)目環(huán)境。（3）建立組織級的項(xiàng)目質(zhì)量管理系統(tǒng)。（4）建立項(xiàng)目級的激勵制度，并設(shè)法和鼓勵全員參與管理。（5）著力提高項(xiàng)目實(shí)施過程中產(chǎn)生的各種文檔的質(zhì)量。（6）用規(guī)范的成熟度模型來指導(dǎo)自身的組織和體系結(jié)構(gòu)建設(shè)。（7）掌控好成本與質(zhì)量的關(guān)系，在有限的成本下盡量通過良好的管理來實(shí)現(xiàn)更高的質(zhì)量。（8）形成質(zhì)量改進(jìn)的習(xí)慣。質(zhì)量改進(jìn)要成為一個組織內(nèi)部的一種習(xí)慣和規(guī)程，真正發(fā)揮質(zhì)量改進(jìn)的作用。10、如何提高文檔的質(zhì)量？（1）采用主動句和主動語氣，并注意語言的組織。（2）掌握好文檔的粒度，進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?xì)化，通常情況下，涉及人員越多的文檔，越應(yīng)進(jìn)行更好的細(xì)化。（3）對于多個描述對象，一定要明晰其之間的關(guān)系。（4）文檔組織和撰寫完成后，一定要進(jìn)行審查，可讓系統(tǒng)分析員和領(lǐng)域?qū)＜夜餐M(jìn)行。（5）對文檔的版本進(jìn)行良好的管理。（6）使用優(yōu)先級對文檔的重要性進(jìn)行分級。（7）文檔涉及人員較多，且專業(yè)水平有明顯差異時，一定要對文檔具有針對性的再組織。（8）既要注重格式和標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，又要避免文檔的形式化。11、項(xiàng)目的質(zhì)量管理工作的啟動過程一般分為哪幾個步驟？（1）制訂項(xiàng)目干系人，尤其是實(shí)施方內(nèi)部的質(zhì)量運(yùn)行原則。（2）完成整個項(xiàng)目的質(zhì)量管理流程圖。（3）對可能的問題，尤其是風(fēng)險進(jìn)行識別，并做出相應(yīng)的預(yù)警機(jī)制。（4）項(xiàng)目正式開始后，制訂相關(guān)的質(zhì)量方針和政策。（5）收集相關(guān)信息資料，并結(jié)合以前工程實(shí)施中質(zhì)量管理的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和積累，建立相應(yīng)的知識庫。12、在信息系統(tǒng)項(xiàng)目質(zhì)量管理的啟動工作中，如何理解項(xiàng)目干系人？（1）系統(tǒng)的建設(shè)方。是需求的來源，是質(zhì)量的最終驗(yàn)證方。（2）系統(tǒng)的承建方。項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)在承建方的各項(xiàng)活動中得以實(shí)現(xiàn)，是質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)者。（3）項(xiàng)目的監(jiān)理方。監(jiān)理是執(zhí)行監(jiān)督作用的第三方，站在技術(shù)的角度對承建方各項(xiàng)工作進(jìn)行考核考查。（4）項(xiàng)目的維護(hù)方。是系統(tǒng)建成后對系統(tǒng)進(jìn)行修改和升級的單位，質(zhì)量中的一部分是為維護(hù)方負(fù)責(zé)的。（5）項(xiàng)目的投資方。項(xiàng)目的投資方出于對其投資安全性的考慮，對項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行問責(zé)，項(xiàng)目質(zhì)量管理人員必須取得其信任和支持。13、質(zhì)量保證大綱的內(nèi)容有哪些？

內(nèi)容包括根據(jù)需求來提出交付成果和項(xiàng)目管理成果的各項(xiàng)指標(biāo)，對實(shí)施中用到的技術(shù)、方法和工具進(jìn)行規(guī)定，并根據(jù)實(shí)施的情況和需求來建立質(zhì)量控制點(diǎn)，并以此作為某一階段的工作目標(biāo)，還包括目標(biāo)完成的標(biāo)志，及完成的評價方法和標(biāo)準(zhǔn)。14、項(xiàng)目的質(zhì)量文件和質(zhì)量計劃工作一般有哪些內(nèi)容？

項(xiàng)目質(zhì)量文件一般包括質(zhì)量技術(shù)文件和質(zhì)量計劃兩部分。

質(zhì)量技術(shù)文件包括：（1）質(zhì)量保證大綱。（2）技術(shù)文件。（3）質(zhì)量工作計劃。（4）質(zhì)量成本分析。

項(xiàng)目質(zhì)量計劃包括：（1）輸入要素。質(zhì)量政策與方針、功能列表、交付成果描述。（2）制訂的方法、技術(shù)。借助利益成本分析、基準(zhǔn)和各種流程圖進(jìn)行。（3）輸出。質(zhì)量管理計劃、具體操作說明、檢查用表格。15、質(zhì)量工作啟動會的理解？

質(zhì)果工作啟動會是整個項(xiàng)目啟動的一個重要會議，會前，各干系人先按照需求對自己的職責(zé)進(jìn)行補(bǔ)步劃分，然后通過這個劃分來認(rèn)識自己的質(zhì)量目標(biāo)。承建方的質(zhì)量管理人員是會議的主角，監(jiān)理方則應(yīng)該對承建方的方案和措施進(jìn)行技術(shù)上的認(rèn)定，而建設(shè)方則考慮需求是否被明確表達(dá)，各質(zhì)量指標(biāo)是否能夠滿足自己的需求等。質(zhì)量工作的特殊性和重要性決定了質(zhì)量工作必須強(qiáng)制執(zhí)行，因此質(zhì)量工作啟動會議強(qiáng)調(diào)全員參加，尤其是各干系人的高層領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目組織的管理人員必須參加。質(zhì)量工作只有通過從上至下強(qiáng)有力的推行，才可能得到保證。啟動會前至少要準(zhǔn)備有可行性分析報告，需求分析說明，初步的質(zhì)量計劃和質(zhì)量目標(biāo)的分解等內(nèi)容。16、什么是質(zhì)量控制？如何理解質(zhì)量控制？質(zhì)量控制是依照訂立的相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對項(xiàng)目的具體結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，在出現(xiàn)不符合的情況時，還要找出產(chǎn)生差距的原因，并提出一些解決方案?？赏ㄟ^如下幾方面對其理解：（1）質(zhì)量控制的目的是為了使項(xiàng)目交會成果和項(xiàng)目管理成果達(dá)到規(guī)定的要求，滿足訂立的質(zhì)量目標(biāo)以及客戶的需求。（2）質(zhì)量控制的工作內(nèi)容主要包括實(shí)施技術(shù)和活動。對實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控，以發(fā)現(xiàn)其與質(zhì)量目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的差民，并找出原因，著力解決。（3）質(zhì)量控制工作是全生命周期的活動。17、質(zhì)量控制的方法主要有哪些？（1）數(shù)據(jù)統(tǒng)計法。運(yùn)用調(diào)查表、直方圖、散布圖、排列圖、因果圖和控制圖等工具對已有項(xiàng)目的交付成果以及工作質(zhì)量等進(jìn)行整理加工并統(tǒng)計以期作為以后工作的參考的方法。（2）語言描述法。主要是使用關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、KJ、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析、過程決策程序和箭條圖等方法。（3）過程能力法。利用過程能力指數(shù)對各過程加以評估的方法。（4）動態(tài)控制法。利用控制圖，動態(tài)地掌握質(zhì)量的狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)對過程中的質(zhì)量控制。（5）合格控制法。合格控制是為了保證各項(xiàng)工作符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，及時判斷其合格與否，防止將不合格的成果交付到下一階段或者客戶手中。18、在進(jìn)行質(zhì)量控制的過程中，需要注意哪些方面的工作？（1）預(yù)防和檢查。前者是杜絕問題的產(chǎn)生，而后者是在問題產(chǎn)生后找出問題的工作。（2）屬性抽樣與變量抽樣。前者是對是否合格進(jìn)行判斷，后者是按量度合格度的連續(xù)尺度衡量所得結(jié)果。（3）特殊原因與隨機(jī)原因。前者是異常情況，后者是正常情況，是可以接受的。（4）允差和控制范圍。前者是可以接受其為合格的一個范圍，后者是處于控制之內(nèi)的情況。19、應(yīng)如何著手質(zhì)量控制工作？（1）對維護(hù)工作進(jìn)行質(zhì)量控制，并做好相關(guān)的文檔工作。（2）在有條件的情況下，對已交付系統(tǒng)進(jìn)行文檔建設(shè)，尤其是用戶手冊的建設(shè)工作。（3）建立組織級的質(zhì)量管理體系和相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和信任，開展整體的質(zhì)量控制觀念培養(yǎng)，并在以后的工作中實(shí)施嚴(yán)格的質(zhì)量控制工作。20、什么是項(xiàng)目質(zhì)量保證？其基本內(nèi)涵是什么？

質(zhì)量保證是在信息系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施的過程中，建立項(xiàng)目各干系人對項(xiàng)目質(zhì)量的信心，對于用戶，使他們相信目前的工作都是在為其目標(biāo)系統(tǒng)靠近；對于承建方內(nèi)部，則主要是對中高層領(lǐng)導(dǎo)保證，目前所進(jìn)行的工作將會滿足用戶的需求。另外，質(zhì)量保證還具有質(zhì)量改進(jìn)的作用，通過對質(zhì)量控制數(shù)據(jù)的對比和分析，得出質(zhì)量改進(jìn)的方法和建議。

質(zhì)量保證包括兩方面的內(nèi)容：一是使用戶對項(xiàng)目質(zhì)量建立信任的外部質(zhì)量保證；二是對承建方內(nèi)部中高層領(lǐng)導(dǎo)保證有對目前各工作的信任。21、信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理的質(zhì)量保證主要有哪些作用？（1）是保證質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié)。（2）為持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)提供基礎(chǔ)和方法。（3）為項(xiàng)目干系人提供對于質(zhì)量的信任。（4）是項(xiàng)目質(zhì)量管理的一個重要內(nèi)容。（5）與質(zhì)量控制共同構(gòu)成對質(zhì)量的跟蹤和保證。22、質(zhì)量保證通過哪些依據(jù)來開展？（1）質(zhì)量管理計劃。（2）質(zhì)量控制的測量結(jié)果。通過對質(zhì)量控制產(chǎn)生的記錄和表格進(jìn)行比對和分析，提出有關(guān)質(zhì)量改進(jìn)的方法和建議。（3）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。是對質(zhì)量進(jìn)行評價的一個參考。23、在質(zhì)量保證中，主要有哪些活動？（1）確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。確定標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量保證的初始工作內(nèi)容。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是相對于客戶需求而言的，在制訂時必須綜合考慮客戶需求、自身實(shí)力、行業(yè)現(xiàn)狀和各類相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)等來建立。（2）確定質(zhì)量保證流程。質(zhì)量保證是一個不停重復(fù)的過程，在不斷重復(fù)的過程中又螺旋上升，對于流程，主要是質(zhì)量的監(jiān)控、問題發(fā)現(xiàn)后的處理流程、處理之后的改進(jìn)流程等。（3）建立質(zhì)量保證體系。在項(xiàng)目實(shí)施之前，一般企業(yè)內(nèi)部都建立了相應(yīng)的質(zhì)量保證體系，但在項(xiàng)目實(shí)施后，還必須針對項(xiàng)目，參考已有的質(zhì)量保證體系進(jìn)行定制。這包括制訂項(xiàng)目的質(zhì)量保證方針、對各干系人進(jìn)行職責(zé)分工和明晰、對所有的干系人進(jìn)行質(zhì)量保證知識的培訓(xùn)、建立相應(yīng)的質(zhì)量保證體系評估制度和規(guī)范、制訂具體的執(zhí)行措施等。24、如何建立質(zhì)量保證體系？（1）統(tǒng)一認(rèn)識和決策。（2）進(jìn)行組織落實(shí)。（3）對相關(guān)人員進(jìn)行質(zhì)量保證的培訓(xùn)。（4）制訂工作計劃。（5）制訂質(zhì)量保證方針和質(zhì)量保證的目標(biāo)。（6）明確過程和流程。（7）進(jìn)行質(zhì)量保證體系的設(shè)計。（8）編制與質(zhì)量保證體系相關(guān)的一系列文檔。25、質(zhì)量保證體系實(shí)施中主要有哪些工作？（1）組織的協(xié)調(diào)。（2）質(zhì)量監(jiān)督與監(jiān)控。（3）質(zhì)量信息反饋。（4）質(zhì)量保證體系本身的審核和評審。26、什么是信息系統(tǒng)監(jiān)理？它有什么作用？

信息系統(tǒng)監(jiān)理是指已經(jīng)在政府工商管理部門注冊的，具有信息系統(tǒng)監(jiān)理資質(zhì)的單位，接受建設(shè)方的委托，依照相關(guān)法律法規(guī)、行業(yè)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及監(jiān)理合同，對信息系統(tǒng)建設(shè)實(shí)施的整個過程進(jìn)行監(jiān)督管理的過程。

信息系統(tǒng)監(jiān)理的作用主要表現(xiàn)在：（1）為業(yè)主提供技術(shù)上參考和咨詢。（2）站在技術(shù)的角度對承建方的操作進(jìn)行監(jiān)督。（3）保證項(xiàng)目交付成果的質(zhì)量和項(xiàng)目管理成果的質(zhì)量。（4）協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系。27、信息系統(tǒng)監(jiān)理中的“四控三管一協(xié)調(diào)”所指的是什么？（1）四控：質(zhì)量控制，變更控制，投資控制和進(jìn)度控制。（2）三管：信息管理，安全管理和合同管理。（3）一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)業(yè)主、承建方、設(shè)備和材料的供應(yīng)商等之間的關(guān)系。28、對于質(zhì)量管理來講，信息系統(tǒng)監(jiān)理有何作用？（1）控制成本。這主要包括三個方面，首先對承建方提出的系統(tǒng)設(shè)計和建設(shè)計劃進(jìn)行評審；實(shí)施中對過程進(jìn)行監(jiān)督，形成現(xiàn)金流量表；項(xiàng)目實(shí)施完成后，進(jìn)行整體的評估和分析。（2）交付成果的質(zhì)量控制。保證系統(tǒng)能夠盡量滿足需求，并符合要求的可靠性、安全性、易用性和可移植性等。（3）對整個建設(shè)流程進(jìn)行記錄，并做到有據(jù)可查。（4）對項(xiàng)目管理的成果進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督。

質(zhì)量管理是項(xiàng)目管理中很重要的環(huán)節(jié)，它貫穿項(xiàng)目的整個過程。一般來說，項(xiàng)目需求完成后，在制定項(xiàng)目各詳細(xì)計劃時即把詳細(xì)的質(zhì)量管理計劃制定。當(dāng)然，項(xiàng)目啟動階段會制定粗略的質(zhì)量管理計劃。質(zhì)量管理一般分為質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制。三者并不是獨(dú)立的環(huán)節(jié)，而是相互關(guān)聯(lián)的。質(zhì)量規(guī)劃直接指導(dǎo)質(zhì)量保證活動的執(zhí)行及質(zhì)量控制活動的執(zhí)行，而質(zhì)量保證活動及質(zhì)量控制活動的過程所發(fā)現(xiàn)的問題又反過來促使計劃的完善。一般項(xiàng)目經(jīng)理或團(tuán)隊(duì)成員會認(rèn)為質(zhì)量管理是公司相關(guān)部門的事情。其實(shí)不然，按正常的流程來說項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員貫穿了質(zhì)量管理的整個過程。在質(zhì)量規(guī)劃階段，項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)骨干必須參與，和質(zhì)量管理人員制定符合項(xiàng)目實(shí)際的計劃，而非教條式地計劃。在質(zhì)量保證階段，項(xiàng)目經(jīng)理必須要求各成員按既定的計劃執(zhí)行活動，以保證工作成果合乎要求，而非只等質(zhì)量管理人員進(jìn)行檢查發(fā)現(xiàn)問題修改問題（這是很多開發(fā)人員的通病）。在質(zhì)量控制階段，項(xiàng)目經(jīng)理需要配合質(zhì)量管理人員的工作，同時要求項(xiàng)目組成員做好相關(guān)配合工作，以便質(zhì)量控制活動的正常進(jìn)行。1.1質(zhì)量規(guī)劃按項(xiàng)目的需求及實(shí)際情況制定一系列保證項(xiàng)目按要求的質(zhì)量完成的計劃。項(xiàng)目質(zhì)量管理計劃的制定一般以公司組織財富庫、相似的項(xiàng)目為參考。但必須結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際，如時間、客戶情況、團(tuán)隊(duì)成員素質(zhì)、人力情況。如：需要根據(jù)時間、客戶情況制定文檔的質(zhì)量情況；需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)、人力來要求代碼的質(zhì)量，如果素質(zhì)不高只需要制定相關(guān)的命名規(guī)范、分層規(guī)則、注釋要求即可。1.1.1主要工作(1)識別質(zhì)量控制的數(shù)據(jù)項(xiàng)。如：需求說明書、源程序規(guī)范、配置庫的結(jié)構(gòu)、確定那些數(shù)據(jù)需要評審等。(2)確定每一個控制的數(shù)據(jù)的質(zhì)量指標(biāo)，如：需求說明書應(yīng)檢查的指標(biāo)項(xiàng)需要包括排版、內(nèi)容結(jié)構(gòu)、內(nèi)容項(xiàng)等。(3)制定每一個指標(biāo)的合格準(zhǔn)則。如：需求說明書的內(nèi)容應(yīng)包括什么章節(jié)。(4)制定質(zhì)量保證措施。如：對配置庫的檢查周期、對源代碼的檢查周期及如何檢查、評審的過程。(5)制定質(zhì)量保證與控制的措施。如：對配置庫的檢查，如果發(fā)現(xiàn)問題怎樣處理；對源代碼的檢查，如果發(fā)現(xiàn)問題怎樣處理1.1.2主要成果(1)項(xiàng)目質(zhì)量管理計劃(2)項(xiàng)目質(zhì)量檢查記錄表（包括需要檢查的數(shù)據(jù)項(xiàng)及質(zhì)量指標(biāo)）1.2質(zhì)量保證根據(jù)質(zhì)量規(guī)劃，執(zhí)行保證項(xiàng)目質(zhì)量的一系列活動。這部分工作一般有QA、項(xiàng)目相關(guān)人員參與。1.2.1主要工作(1)QA對規(guī)定的數(shù)據(jù)項(xiàng)進(jìn)行檢查。如：配置庫檢查、代碼走查。(2)對相關(guān)成果進(jìn)行評審、驗(yàn)證。(3)與監(jiān)理、客戶進(jìn)行產(chǎn)品確認(rèn)。1.2.2主要成果(1)項(xiàng)目質(zhì)量檢查記錄表(2)項(xiàng)目質(zhì)量問題跟蹤表(3)項(xiàng)目質(zhì)量報告（分階段）(4)評審、驗(yàn)證、確認(rèn)的報告及資料(5)更新計劃1.3質(zhì)量控制質(zhì)量控制是指控制好可能引起項(xiàng)目質(zhì)量的因素，同時，對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題進(jìn)行修正。1.3.1主要工作(1)控制好可能引起項(xiàng)目質(zhì)量變化的因素。如新招聘的技術(shù)人員可能會對代碼的質(zhì)量產(chǎn)生影響，如果出現(xiàn)這種情況則需要對新的技術(shù)人員進(jìn)行哪些培訓(xùn)。(2)對已經(jīng)規(guī)劃好的數(shù)據(jù)項(xiàng)進(jìn)行檢查。如；代碼注釋、命名規(guī)則等。(3)質(zhì)量管理人員對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行跟蹤。通知相關(guān)內(nèi)容負(fù)責(zé)人、對修改后的內(nèi)容進(jìn)行檢查，直至質(zhì)量問題解決。(4)相關(guān)工作人員對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題進(jìn)行修正。如發(fā)現(xiàn)代碼的注釋不全規(guī)范，技術(shù)人員對相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行修改。(5)分析發(fā)生項(xiàng)目質(zhì)量問題的原因，預(yù)防重復(fù)出現(xiàn)。(6)進(jìn)行總結(jié)，修改質(zhì)量規(guī)劃，或好地指導(dǎo)質(zhì)量保證、質(zhì)量控制活動。(7)向項(xiàng)目相關(guān)干系人進(jìn)行相關(guān)匯報。如：公司領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)主方負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目監(jiān)理。1.3.2主要成果(1)項(xiàng)目質(zhì)量問題跟蹤表(2)項(xiàng)目質(zhì)量數(shù)據(jù)(3)更改后的項(xiàng)目產(chǎn)品(4)對計劃階段的內(nèi)容進(jìn)行更改、更新項(xiàng)目匯報材料項(xiàng)目管理知識體系指南之項(xiàng)目時間管理項(xiàng)目時間管理貫穿項(xiàng)目的始終。項(xiàng)目啟動時就需要初步確定項(xiàng)目的里程碑，詳細(xì)的項(xiàng)目時間管理是在需求結(jié)束的詳細(xì)計劃階段。項(xiàng)目時間管理的最終目的是制定項(xiàng)目進(jìn)度計劃表，并對其進(jìn)行執(zhí)行和監(jiān)控。項(xiàng)目時間管理一般分為以下工作：活動定義、活動排序、活動資源估算、活動時間估算、制定進(jìn)度表、計劃執(zhí)行及監(jiān)控。時間管理的合理以及控制，直接關(guān)系到項(xiàng)目進(jìn)度，也就關(guān)系到項(xiàng)目的收益，可以說項(xiàng)目時間是很多領(lǐng)導(dǎo)所關(guān)注的。項(xiàng)目時間管理雖然有很好的理論支持，但現(xiàn)實(shí)中總會遇到這樣或那樣的問題干擾你的計劃，如：人員流動、客戶時間安排、領(lǐng)導(dǎo)期望等。這需要項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)行項(xiàng)目時間管理時，既需要按理論的指導(dǎo)在管理上按規(guī)范來做，但在制定具體計劃時要尊重現(xiàn)實(shí)，并需要取得各干系方的認(rèn)可。項(xiàng)目管理，凡事重在計劃，更重執(zhí)行。計劃總不如變化來得快，所以項(xiàng)目經(jīng)理需要不斷對將要執(zhí)行的計劃進(jìn)行跟蹤、確認(rèn)，需要經(jīng)常對制定的計劃進(jìn)行調(diào)整。以保證計劃的可行性，而不是制定計劃就等待計劃的執(zhí)行，屆時計劃條件不成立時就埋怨條件不成立。1.1活動定義對項(xiàng)目的工作包進(jìn)行分解，形成可執(zhí)行的活動?；顒臃纸獾迷郊?xì)越好，越能指導(dǎo)接下來的資源估算與時間估算。在此階段，活動定義的結(jié)果必須是具體可執(zhí)行的任務(wù)。IT項(xiàng)目中的活動一般包括：管理內(nèi)容、流程內(nèi)容、具體工作內(nèi)容。1.1.1主要工作(1)根據(jù)具體項(xiàng)目選定合適的項(xiàng)目進(jìn)度表模板，指導(dǎo)整個項(xiàng)目時間管理過程。如：根據(jù)公司組織資產(chǎn)庫，選擇合適的Project格式的模板，根據(jù)模板的內(nèi)容指導(dǎo)整個項(xiàng)目進(jìn)度計劃表的制定。(2)根據(jù)項(xiàng)目的特性、具體情況，制定項(xiàng)目管理的活動內(nèi)容。這部分是活動定義很容易忽略但它又是占用項(xiàng)目經(jīng)理大部份時間的。同時這部分工作還會占用組員的時間。(3)制定項(xiàng)目流程活動內(nèi)容。如：需求確認(rèn)過程、計劃制定、試運(yùn)行的前置工作（手冊編寫）等。(4)制定項(xiàng)目具體工作內(nèi)容。IT項(xiàng)目中一般指編碼工作，需要具體到每一個模塊的功能。不能忽略公用功能的安排，這是很多項(xiàng)目經(jīng)理安排工作時所忽略的。1.1.2主要成果(1)項(xiàng)目進(jìn)度計劃中的工作活動內(nèi)容1.2活動排序?qū)σ呀?jīng)定義的活動進(jìn)行排序，形成可行的活動執(zhí)行順序?；顒优判虻暮侠硇詴?xiàng)目的執(zhí)行、進(jìn)度造成較大影響。一些活動需要很好地識別前置任務(wù)，也需要識別那些任務(wù)可以并行進(jìn)行或必須有哪些前置任務(wù)。1.2.1主要工作對活動定義進(jìn)行整理，理清它們的關(guān)聯(lián)，確定它們的排序，需要考慮以下因素：1)活動的前置活動以及其它相關(guān)活動。2)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況（客戶的緊急程度、公司領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度、人力情況）確定活動的優(yōu)先級。1.2.2主要成果(1)項(xiàng)目進(jìn)度計劃中排序好的工作活動內(nèi)容。1.3活動資源估算對排序好的活動進(jìn)行資源的評估。資源估算一開始只需要具體到安排什么角色，數(shù)量如何。然后與領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門評估資源，然后安排具體人員。1.3.1主要工作(1)根據(jù)活動的內(nèi)容安排人員的角色，并估算數(shù)量。(2)向相關(guān)職能部門了解相關(guān)角色的資源情況，進(jìn)行調(diào)整。如果項(xiàng)目組已經(jīng)委派了人員，則需要確定由哪些人擔(dān)任哪些角色，此時就需要根據(jù)實(shí)際安排相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容。（詳細(xì)見“項(xiàng)目人力資源管理”，資源估算與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)劃相互影響）。(3)資源的安排會涉及到業(yè)主方或其它項(xiàng)目干系方，需要與對方進(jìn)行深入溝通，包括活動的內(nèi)容，以及他們的工作重點(diǎn)，并征得對方的時間安排。(4)最后把活動的資源具體到相關(guān)人員。1.3.2主要成果(1)項(xiàng)目進(jìn)度計劃中具體活動的資源安排。1.4活動時間估算根據(jù)活動的定義、活動資源的安排進(jìn)行了活動時間的安排。這也需要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)行，需要和客戶相關(guān)負(fù)責(zé)、公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)一起討論，此時也有可能反過來調(diào)整所安排的資源。時間估算一般根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合項(xiàng)目成員的實(shí)際情況。如果項(xiàng)目經(jīng)理沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)，可參考公司的組織資產(chǎn)庫或請教有經(jīng)驗(yàn)的人員。無論有無經(jīng)驗(yàn)，都需要了解項(xiàng)目組員的實(shí)際情況，包括他們的技術(shù)能力、對業(yè)務(wù)的了解，這需要與項(xiàng)目的組員進(jìn)行深入的溝通。1.4.1主要工作根據(jù)項(xiàng)目活動的活動內(nèi)容、資源安排，進(jìn)行時間的估算，這需要考慮以下因素：1)活動的難易2)人員的水平以及硬件資源的情況3)客戶的緊急程度4)領(lǐng)導(dǎo)的期望1.4.2主要成果(1)項(xiàng)目進(jìn)度計劃中具體活動的時間安排1.5制定進(jìn)度表根據(jù)活動定義、活動排序、資源估算、時間估算，最終制定項(xiàng)目進(jìn)度計劃（即可行的WBS）。這需要得到客戶相關(guān)負(fù)責(zé)人、公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。同時，也需要和項(xiàng)目組員、相關(guān)參與人員宣講。1.5.1主要工作(1)制定最終的項(xiàng)目進(jìn)度計劃，并發(fā)布。(2)向相關(guān)人員通告、宣講。對項(xiàng)目組員，要進(jìn)行宣講，讓他們清楚進(jìn)度計劃。對其它干系方的資源，要通知他們計劃的安排并取得認(rèn)可。(3)取得項(xiàng)目干系方負(fù)責(zé)人的認(rèn)可。1.5.2主要成果(1)項(xiàng)目進(jìn)度計劃1.6計劃執(zhí)行及監(jiān)控根據(jù)制定的項(xiàng)目進(jìn)度計劃，執(zhí)行具體事項(xiàng)。同時，經(jīng)常對制定的計劃進(jìn)行審查并根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況調(diào)整計劃，監(jiān)控影響項(xiàng)目計劃的各方面。1.6.1主要工作(1)執(zhí)行具體的計劃。(2)經(jīng)常對項(xiàng)目計劃進(jìn)行審查，確認(rèn)它符合實(shí)際情況，并不斷與計劃的相關(guān)資源方溝通，提前準(zhǔn)備。(3)經(jīng)常對項(xiàng)目計劃進(jìn)行審查，對不符合實(shí)際的計劃內(nèi)容進(jìn)行變更，并取得相關(guān)認(rèn)可。(4)周期性的總結(jié)對比，并進(jìn)行匯報（具體見“溝通管理”）。1.6.2主要成果(1)變更的過程資料(2)變更后的項(xiàng)目計劃(3)項(xiàng)目執(zhí)行過程的相關(guān)資料，如：WORD文檔說明某個子計劃的執(zhí)行安排匯報資料項(xiàng)目管理知識體系之項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理是指對項(xiàng)目所產(chǎn)生的成本進(jìn)行管理，它包括成本預(yù)算、成本估算、成本控制。項(xiàng)目產(chǎn)生的成本一般包括：采購成本、人力成本、固有設(shè)備占用成本及損耗（如：辦公設(shè)備的損耗、占用可出租的設(shè)備）、資源消耗成本（如：水、電的消耗）。成本預(yù)算、成本估算、成本控制是成本管理中的三大要素，三者相互關(guān)聯(lián)。成本預(yù)算從大范圍對項(xiàng)目的總成本進(jìn)行統(tǒng)計。成本估算統(tǒng)計項(xiàng)目所有工作包所產(chǎn)生的成本總和。成本估算要比成本預(yù)算細(xì)，往往需要在成本預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行，作為項(xiàng)目的成本開支參考。成本預(yù)算和成本估算在一般小型項(xiàng)目是合二為一的。1.1

成本預(yù)算對項(xiàng)目的總體成本進(jìn)行預(yù)算。一般按比較大的模塊進(jìn)行預(yù)算。如：硬件采購、人力成本、差旅成本、辦公支出每個模塊的成本。1.1.1

主要工作(1)根據(jù)項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)，劃分項(xiàng)目模塊，對每一個模塊進(jìn)行成本的預(yù)算。一般分為硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)布線等大的模塊。(2)對差旅成本進(jìn)行預(yù)算，特別是項(xiàng)目有駐外開發(fā)的，這項(xiàng)的成本需要特別注意。(3)招待成本的預(yù)算，這需要根據(jù)公司的情況、項(xiàng)目干系方的情況進(jìn)行制定。如：公司商務(wù)成本是否包含在此范圍、對業(yè)主的節(jié)日禮物是否包括在此范圍、客戶對招待的需求情況。(4)技術(shù)服務(wù)成本的預(yù)算。如：專家評審成本、項(xiàng)目驗(yàn)收專家成本等。(5)對固定辦公支出進(jìn)行預(yù)算（如：項(xiàng)目資料驗(yàn)收材料裝訂等），一般公司對于項(xiàng)目級別不會計算水、電等支出。1.1.2

主要成果(1)項(xiàng)目預(yù)算表1.2

成本估算統(tǒng)計項(xiàng)目的工作包所產(chǎn)生的成本的總和。一般是在成本預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行，并且比成本預(yù)算細(xì)很多。1.2.1

主要工作(1)根據(jù)項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)，對每一個模塊進(jìn)行詳細(xì)的成本估算。如：硬件的詳細(xì)估算；軟件中的人力成本分布、組件或技術(shù)的采購開支、模塊或子系統(tǒng)的外包開支；網(wǎng)絡(luò)布線是否外包，需要網(wǎng)絡(luò)綜合布線方或部門的總體成本估算。(2)對差旅成本進(jìn)行細(xì)化估算，需要注意項(xiàng)目干系方的辦公地點(diǎn)是否在公司的出差補(bǔ)貼范圍，交通情況。特別是項(xiàng)目有駐外開發(fā)的，這項(xiàng)的成本需要特別注意。(3)招待成本的細(xì)化估算，這需要根據(jù)公司的情況、項(xiàng)目干系方的情況進(jìn)行制定。如：公司商務(wù)成本是否包含在此范圍、對業(yè)主的節(jié)日禮物是否包括在此范圍、客戶對招待的需求情況。(4)技術(shù)服務(wù)成本的細(xì)化估算。如：專家評審成本、項(xiàng)目驗(yàn)收專家成本等。(5)對固定辦公支出進(jìn)行細(xì)化估算，如：是否需要購買打印機(jī)、為支持測試是否需要購買其它軟件、硬件。(6)向公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門提交成本開支表，并需要得到認(rèn)可。注：一般公司或項(xiàng)目，總的開支不得超過項(xiàng)目總額的一定比例。特殊情況（如：項(xiàng)目為了投標(biāo)需要，特意降低價格）則需要項(xiàng)目經(jīng)理與公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門溝通進(jìn)行相關(guān)處理措施，而不是為了滿足這一規(guī)定制定不可行的成本開支表。1.2.2

主要成果(1)項(xiàng)目詳細(xì)的成本開支表(2)項(xiàng)目采購清單1.3

成本控制按計劃好的成本預(yù)算及成本估算執(zhí)行相關(guān)活動，并控制好可能引起成本發(fā)生變化的因素。在執(zhí)行具體工作時，需要以成本的開支表作為參考，如：硬件采購不要超支、在人力方面進(jìn)行控制避免人力資源利用率低等。1.3.1

主要工作(1)控制可能引起成本發(fā)生變化的因素。如：提前識別業(yè)主在某個時間是否會出差而影響項(xiàng)目某些流程導(dǎo)致項(xiàng)目人力浪費(fèi)或差旅費(fèi)的開支；項(xiàng)目人員的流失影響項(xiàng)目人力成本增加；工作量分配不合理引起項(xiàng)目人力成本增加；采購供應(yīng)商的單方面變化引起項(xiàng)目成本增加。(2)項(xiàng)目階段實(shí)際成本匯總，并與計劃進(jìn)行對比。總結(jié)發(fā)生偏差的原因。(3)階段向相關(guān)干系人發(fā)布項(xiàng)目成本情況。包括實(shí)際成本、計劃成本、兩者對比、偏差原因等。(4)根據(jù)實(shí)際情況，調(diào)研項(xiàng)目活動以便控制成本。如果需要發(fā)生項(xiàng)目成本預(yù)算變化，需要向公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門匯報，并得到認(rèn)可。1.3.2

主要成果(1)項(xiàng)目階段成本數(shù)據(jù)(2)項(xiàng)目階段成本匯報材料(3)項(xiàng)目預(yù)算變更材料變化后的項(xiàng)目成本管理計劃項(xiàng)目管理知識體系指南之項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理貫穿于項(xiàng)目管理的全過程，發(fā)揮著重要的作用。是項(xiàng)目經(jīng)理使項(xiàng)目干系人清楚項(xiàng)目的具體情況、推動項(xiàng)目實(shí)施工作順利進(jìn)行的必要工作。溝通管理可分為溝通規(guī)劃、信息發(fā)布、績效報告、利害干系人管理。溝通規(guī)劃在項(xiàng)目的啟動就要開始（如：需要階段的溝通機(jī)制），在需求調(diào)研階段結(jié)束后就需要制定切合項(xiàng)目實(shí)際的溝通規(guī)劃。溝通規(guī)劃一般根據(jù)項(xiàng)目不同階段制定不同的溝通計劃。它直接決定了項(xiàng)目實(shí)施過程的溝通，包括信息發(fā)布、績效報告和利害干系人的管理計劃。當(dāng)然，在執(zhí)行過程發(fā)現(xiàn)不足也會反過來修改溝通的規(guī)劃內(nèi)容。當(dāng)然，在項(xiàng)目的實(shí)際溝通中，將會有很多不可預(yù)料的情況，項(xiàng)目經(jīng)理需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行不同形式、使用不同技術(shù)進(jìn)行溝通。如：針對不同的成員可能需要采取不同的溝通方式，對同一干系方的不同人員需要發(fā)布不同的信息進(jìn)行不同形式的溝通。所以，項(xiàng)目管理的溝通管理，需要在大理論的指導(dǎo)下根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際制定計劃，發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的個人溝通能力，進(jìn)行切實(shí)有效的溝通。推動項(xiàng)目的順利實(shí)施。1.1溝通規(guī)劃溝通規(guī)劃的過程是確定利害關(guān)系者的信息與溝通需求，包括誰需要何種信息，何時需要以及如何向他們傳遞。1.1.1主要工作(1)識別項(xiàng)目的干系方，并識別他們的溝通需求。需要包括以下內(nèi)容：1)在項(xiàng)目實(shí)施過程中在哪一階段需要的信息內(nèi)容、績效內(nèi)容2)信息的格式3)溝通的方式及工具4)需要溝通的頻率(2)根據(jù)項(xiàng)目干系方的需求，制定溝通機(jī)制，并取得項(xiàng)目干系方認(rèn)可（這部分內(nèi)容一般包括在《項(xiàng)目實(shí)施方案》中）。(3)確認(rèn)信息發(fā)布、績效發(fā)布的效果。(4)形成項(xiàng)目通信錄。1.1.2主要成果(1)通信錄(2)信息發(fā)布模板(3)溝通管理計劃（這部分內(nèi)容一般包括在《項(xiàng)目實(shí)施方案》中），它需要包括以下內(nèi)容：1)溝通內(nèi)容2)目的3)頻率4)起始/終結(jié)日期5)格式/媒介6)責(zé)任1.2信息發(fā)布信息發(fā)布指把所需要的信息及時提供給項(xiàng)目利害關(guān)系者，包括實(shí)施溝通管理計劃，以及對預(yù)料之外的信息索取要求做出反應(yīng)。1.2.1主要工作(1)定期向干系方發(fā)布信息，一般包括：項(xiàng)目進(jìn)度、現(xiàn)狀、遇到的問題及解決措施、下一步計劃、需要的協(xié)助、風(fēng)險列表、里程碑情況等。這些內(nèi)容一般形式周報、月報定期向干系方發(fā)送。但由于干系方關(guān)心的不同，所以發(fā)送的內(nèi)容可能要根據(jù)干系方不同有所剪裁（發(fā)送的格式一般以確定好的模板進(jìn)行編寫然后發(fā)送）。(2)平時需要對項(xiàng)目過程的信息進(jìn)行整理。對項(xiàng)目干系方突然的信息需求做出反應(yīng)。1.2.2主要成果(1)整理好的項(xiàng)目過程信息資料(2)發(fā)布的信息內(nèi)容1.3績效報告搜集所有基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，并向利害關(guān)系者提供績效信息。一般來說，績效信息包括為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而投入的資源的使用情況。1.3.1主要工作(1)整理項(xiàng)目的績效信息。一般需要包括以下內(nèi)容：1)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度與預(yù)期進(jìn)度的對比2)項(xiàng)目實(shí)際費(fèi)用開支與預(yù)期開支的對比3)項(xiàng)目人力投入4)項(xiàng)目范圍的變化及其引起的其它變化5)存在的風(fēng)險和發(fā)生的問題所采取的措施及所需成本6)對存在偏差的事項(xiàng)提出糾正的措施。如：項(xiàng)目人力投入方面(2)向干系方發(fā)送績效信息。發(fā)送績效信息一般會附上項(xiàng)目相關(guān)的其它信息，如：項(xiàng)目現(xiàn)狀、下一步計劃（一般以附件形式）?？冃畔⒌陌l(fā)布一般也是定期進(jìn)行，如：以月為單位、項(xiàng)目里程碑結(jié)束的績效報告等。1.3.2主要成果(1)績效報告(2)預(yù)測(3)請求的變更(4)推薦的糾正措施(5)組織過程資產(chǎn)（更新）1.4利害關(guān)系者管理對項(xiàng)目干系方進(jìn)行管理，識別干系方在項(xiàng)目實(shí)施過程中溝通需求的變化、地位變化、人員變動等一系列的變化，并對這些變化做出相應(yīng)的措施。對項(xiàng)目干系方在項(xiàng)目實(shí)施過程發(fā)生的問題進(jìn)行管理。1.4.1主要工作(1)經(jīng)常評審制定項(xiàng)目溝通規(guī)劃，識別干系方在實(shí)施過程中溝通需求的變化。這些變化往往會由于干系方在項(xiàng)目中的角色變化、影響力變化，或干系方人員發(fā)生變化引起。(2)對于項(xiàng)目干系方的變化做出相應(yīng)的措施。在這方面，項(xiàng)目干系方主要人員發(fā)生變化或地位變化所引起的工作量、對項(xiàng)目的影響較大。(3)記錄、解決溝通管理過程出現(xiàn)的問題，形成問題登記表。這類問題一般有項(xiàng)目干系方變動、溝通不及時、項(xiàng)目干系方不響應(yīng)、項(xiàng)目干系方經(jīng)常失約等。需要把這些問題記錄在案，以便向相關(guān)負(fù)責(zé)人說明情況或進(jìn)一步溝通。1.4.2主要成果(1)解決的問題以及解決過程所使用的資料(2)批準(zhǔn)的變更請求(3)批準(zhǔn)的糾正措施1.5心得體會1.5.1項(xiàng)目會議組織1.5.2項(xiàng)目會議組織流程(1)會議提綱議定(2)如有需要，進(jìn)行提前溝通(3)以文檔的形式發(fā)布：會議通知、會議提綱(4)會議召開，視具體情況注意簽到的必要性(5)會議紀(jì)要發(fā)送，并做好配置工作1.5.3干系方人員變動會議組織如果項(xiàng)目干系方發(fā)生主要人員變動，如：領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人變動。此時召開會議，項(xiàng)目經(jīng)理不能按常理進(jìn)行會議主題的組織。需要與變動的人員進(jìn)行提前的交流，了解他們最想了解的內(nèi)容、了解會議的內(nèi)容是否會有讓新的人員無法做決定或無所適從。通過提前溝通，解決新人員的問題，再進(jìn)行會議的召開。如果會議已經(jīng)提上日程。則需要就會議內(nèi)容與新的人員提前溝通，找到在會上解決矛盾的平衡點(diǎn)。1.5.4項(xiàng)目干系方時間生活習(xí)慣提前識別出差時間1.5.5項(xiàng)目干系方變動如果項(xiàng)目干系方發(fā)生變化，或者干系方的主要人員發(fā)生變化，需要進(jìn)行以下工作（按順序）：(1)項(xiàng)目規(guī)劃的匯報、解釋。此時不要答應(yīng)對項(xiàng)目規(guī)劃的更改，解釋要整體的原因。(2)項(xiàng)目現(xiàn)階段現(xiàn)狀的匯報、解釋。此時要強(qiáng)調(diào)工作已經(jīng)進(jìn)行到什么程度，并解釋各干系方的情況。(3)詳細(xì)解釋項(xiàng)目的需求，結(jié)合項(xiàng)目規(guī)劃、現(xiàn)狀，取得新負(fù)責(zé)人的認(rèn)可。如果對方提出變更，則首先分析利弊（從各干系方出發(fā)），再分析對項(xiàng)目各方面的影響。(4)詳細(xì)解釋實(shí)施方案，結(jié)合目前的實(shí)施情況、各干系方的銜接情況。如果對方提出變更，則首先分析利弊（從各干系方出發(fā)），再分析對項(xiàng)目各方面的影響。進(jìn)而取得認(rèn)可，把工作銜接上。詳細(xì)解釋下一步的工作及需要配合的工作。項(xiàng)目管理過程中如何正確地進(jìn)行范圍管理項(xiàng)目管理過程不從確定項(xiàng)目開始，也不隨著項(xiàng)目計劃完成而告終。你必須要在項(xiàng)目管理過程中使用范圍變化管理，如果你不善用此一技巧，那麻煩將是不可避免的。確定并計劃項(xiàng)目僅僅是成功的項(xiàng)目管理過程的第一步。在制定出計劃之后，你還必須要將計劃付諸實(shí)施。你必須要保證計項(xiàng)目管理過程不從確定項(xiàng)目開始，也不隨著項(xiàng)目計劃完成而告終。你必須要在項(xiàng)目管理過程中使用范圍變化管理，如果你不善用此一技巧，那麻煩將是不可避免的。確定并計劃項(xiàng)目僅僅是成功的項(xiàng)目管理過程的第一步。在制定出計劃之后，你還必須要將計劃付諸實(shí)施。你必須要保證計劃任務(wù)在規(guī)定的時間內(nèi)完成，而且不能超出原有的預(yù)算。一旦項(xiàng)目開始進(jìn)行，客戶可能會向你提出更多的或是與原計劃不同的要求。在這個時候范圍變化管理就可以派上用場了。如果你不善用此一技巧，項(xiàng)目小組就只能嘗試著在項(xiàng)目時間和預(yù)算不變的情況下去完成比原計劃多得多并且要耗費(fèi)更多成本的任務(wù)。換句話來說，就是麻煩將是不可避免的。范圍管理從范圍界定開始對項(xiàng)目范圍進(jìn)行界定恐怕是確定項(xiàng)目的過程當(dāng)中最為重要的組成部分。事實(shí)上，如果你并不能確定項(xiàng)目的目標(biāo)任務(wù)，也不能確定項(xiàng)目的范圍，項(xiàng)目就根本不可能成功。范圍管理是項(xiàng)目管理過程當(dāng)中最為關(guān)鍵的組成部分之一。但是，如果不能對項(xiàng)目的范圍作出成功的界定，想要實(shí)施范圍管理也幾乎是不可能的。界定范圍的目的是清楚描述項(xiàng)目的邏輯范圍并在此問題上同有關(guān)各方達(dá)成一致。對項(xiàng)目范圍的陳述可以讓大家清楚的了解哪些工作是項(xiàng)目范圍之內(nèi)的事情，而哪些工作不屬于該項(xiàng)目范疇。對項(xiàng)目范圍的界定越明確，對項(xiàng)目就越有利。下面這些信息應(yīng)該能起到一些幫助作用。范圍內(nèi)和范圍外的任務(wù)類型（業(yè)務(wù)需求、現(xiàn)狀評估）

范圍內(nèi)和范圍外的生命周期流程（分析、設(shè)計、測試）

范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)類型（財務(wù)、銷售、員工）

范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)來源或數(shù)據(jù)庫（賬單、公司總帳，薪水明細(xì)）

范圍內(nèi)和范圍外的部門（人力資源、制造商、供貨商）

范圍內(nèi)和范圍外的主要功能（決策支持、數(shù)據(jù)輸入、管理報告）

制定可行的范圍變化流程

項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目小組的成員都必須意識到，項(xiàng)目范圍的變化本身并沒有錯。也就是說，在項(xiàng)目的進(jìn)行過程中改變項(xiàng)目范圍并不是一件壞事。事實(shí)上，在很多情況下，這還是一件好事。首先，客戶通常都不能在項(xiàng)目開始之前明確所有的需求。其次，即使他們能夠做到這一點(diǎn)，整個的商業(yè)環(huán)境也是在不斷變化的，所以項(xiàng)目需求也可能會隨之而發(fā)生變化。

如果你不能夠適應(yīng)變化，項(xiàng)目的最終價值可能會受到影響，或者可能會使項(xiàng)目失去價值。因此，你需要具備在項(xiàng)目進(jìn)行的過程當(dāng)中根據(jù)需要作出改變的能力。如果項(xiàng)目經(jīng)理不能夠在項(xiàng)目進(jìn)行過程當(dāng)中積極的對變化進(jìn)行管理，問題可能就會隨之而來。任何項(xiàng)目都應(yīng)該有一個有效的變化管理流程。這個流程應(yīng)該包括對變化的識別判斷，對變化的商業(yè)價值的判斷，對變化會給項(xiàng)目帶來的沖擊和影響的判斷，將相應(yīng)的信息提交項(xiàng)目投資人進(jìn)行評估。項(xiàng)目投資人來最終決定是否將變化引入到項(xiàng)目當(dāng)中。如果變化被引入項(xiàng)目，項(xiàng)目投資人還應(yīng)該考慮變化對項(xiàng)目的影響程度，并且為之配備相應(yīng)的額外資源，如延長時間和追加資金預(yù)算等。

范圍變化管理常見問題在范圍變化管理的過程當(dāng)中，項(xiàng)目小組可能會遇到很多常見的問題。項(xiàng)目范圍蔓延：很多項(xiàng)目經(jīng)理都能夠意識到大的范圍變化，但是對小的范圍變化就不那么細(xì)心了。因此在實(shí)際工作當(dāng)中就往往有這樣范圍變化管理常見問題在范圍變化管理的過程當(dāng)中，項(xiàng)目小組可能會遇到很多常見的問題。項(xiàng)目范圍蔓延：很多項(xiàng)目經(jīng)理都能夠意識到大的范圍變化，但是對小的范圍變化就不那么細(xì)心了。因此在實(shí)際工作當(dāng)中就往往有這樣一種趨勢，很多項(xiàng)目經(jīng)理沒有經(jīng)過太多的思考就把新的工作增加到了項(xiàng)目當(dāng)中。我們所說的項(xiàng)目蔓延就是指一個項(xiàng)目接受了很多小的變化的情況。當(dāng)這些小的變化都聚合到一起的時候，項(xiàng)目小組才意識到他們承擔(dān)了太多的超額任務(wù)，已經(jīng)無法按照原有的時間和預(yù)算框架來完成項(xiàng)目了。得不到投資人的批準(zhǔn)：很多時候，項(xiàng)目經(jīng)理會面對來自終端用戶、股東或是客戶經(jīng)理的一系列變化要求。由于這些人都屬于客戶范圍，所以他們的要求通常都被認(rèn)為是應(yīng)當(dāng)被接受的。實(shí)際上這是一種錯誤認(rèn)識。終端用戶通常只能提出范圍變化的要求，但卻沒有批準(zhǔn)的權(quán)力。即使是客戶經(jīng)理也沒有批準(zhǔn)的權(quán)力。真正擁有這種權(quán)力的只有一個人，那就是這個項(xiàng)目的投資人（除非該資助人已經(jīng)授權(quán)給了他人）。很多項(xiàng)目會遇到麻煩，就是因?yàn)榇蠹叶家詾轫?xiàng)目范圍的變化能夠得到批準(zhǔn)，而事實(shí)上真正擁有決定權(quán)的投資人并不同意這樣做。項(xiàng)目小組負(fù)的責(zé)任：項(xiàng)目小組的成員有很多的機(jī)會同客戶進(jìn)行互動交流，他們所接到的范圍變化要求也就最多。因此，整個項(xiàng)目小組都必須理解范圍變化管理的重要性。所有小組成員都必須及時發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目范圍的變化并將其報告給項(xiàng)目經(jīng)理。如果他們把所有的額外工作都自己承擔(dān)，就很可能造成無法按時完成任務(wù)的結(jié)果，從而危害到整個項(xiàng)目。現(xiàn)在開始永遠(yuǎn)不晚如果你發(fā)現(xiàn)自己負(fù)責(zé)的項(xiàng)目正在日益偏離原有的時間和預(yù)算框架，那么趕緊找找原因。在很多情況下，你會發(fā)現(xiàn)問題僅僅在于你的項(xiàng)目小組承擔(dān)了比原計劃要多的任務(wù)。界定范圍變化管理過程的最佳時機(jī)就是在項(xiàng)目開始之前（作為項(xiàng)目管理流程的一個組成部分）。但是，如果沒有一個好的項(xiàng)目管理流程，也沒有關(guān)系，現(xiàn)在開始永遠(yuǎn)都不會晚。其實(shí)，在發(fā)現(xiàn)了問題之后再補(bǔ)救也有好的一面。因?yàn)閱栴}已經(jīng)出現(xiàn)了，項(xiàng)目小組和客戶就已經(jīng)明白了沒有對范圍進(jìn)行控制會對項(xiàng)目產(chǎn)生的不利影響。那么他們就能夠更好的理解范圍變化管理的目的和意義，能夠在今后的項(xiàng)目進(jìn)行當(dāng)中給予更多更好的配合.項(xiàng)目管理知識體系指南之項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理貫穿項(xiàng)目的整個過程。從項(xiàng)目的啟動到項(xiàng)目驗(yàn)收以及維護(hù)，都需要投入、釋放不同的人員。項(xiàng)目經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)控制是否成功，直接影響項(xiàng)目的進(jìn)度及最終結(jié)果。項(xiàng)目人力資源管理按時間先后一般包括：團(tuán)隊(duì)規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)組建、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)管理與控制。這四個環(huán)節(jié)的工作并不是相互獨(dú)立的，而是相互關(guān)聯(lián)、相互影響的。團(tuán)隊(duì)規(guī)劃很大程度上決定團(tuán)隊(duì)的組建及建設(shè)，而在團(tuán)隊(duì)組建與建設(shè)過程又可能要求改變團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃。在團(tuán)隊(duì)管理與控制過程很有可能要求改變團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃或發(fā)生不可預(yù)料的事情，如團(tuán)隊(duì)人員大量流失，從而引起一系列團(tuán)隊(duì)組建、建設(shè)的工作。1.1團(tuán)隊(duì)規(guī)劃對項(xiàng)目的人力資源作詳細(xì)的規(guī)劃。包括團(tuán)隊(duì)角色規(guī)劃、人員數(shù)量要求及釋放計劃、培訓(xùn)計劃、人員獲取方式。團(tuán)隊(duì)規(guī)劃并非項(xiàng)目經(jīng)理能獨(dú)立完成的，需要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況結(jié)合公司、部門的實(shí)際情況，需要考慮可獲取的人員的各方因素，如：能力、團(tuán)隊(duì)精神等。并要了解職能部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)對此項(xiàng)目的看法。項(xiàng)目經(jīng)理需要綜合考慮多方因素，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃。一般來說，項(xiàng)目啟動前期，只需要投入特定的人員，如：需求分析員、技術(shù)骨干。隨著項(xiàng)目的深入，需要投入、釋放不同的人員。這就要求制定詳細(xì)的團(tuán)隊(duì)規(guī)劃并執(zhí)行。團(tuán)隊(duì)規(guī)劃的詳細(xì)制定一般是需求調(diào)研完成后，即在項(xiàng)目詳細(xì)計劃階段。下面對團(tuán)隊(duì)規(guī)劃的工作進(jìn)行詳細(xì)的說明。1.1.1主要工作(1)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際需求，制定項(xiàng)目的人員需求情況。包括項(xiàng)目每一階段的角色需求、人員數(shù)量、人員技能要求。(2)與公司、職能部門領(lǐng)導(dǎo)了解公司資源情況（角色、數(shù)量、技能、使用情況），并匯報項(xiàng)目的實(shí)際情況。綜合考慮、討論出符合項(xiàng)目、切合實(shí)際的人員需求，并制定人員獲取、釋放的時間。(3)與項(xiàng)目所需要的人員進(jìn)行交流，了解情況，并與相關(guān)干系人討論（如：目前現(xiàn)在使用此人員的項(xiàng)目經(jīng)理）。如有需要則要向公司、職能部門領(lǐng)導(dǎo)申請資源變更或協(xié)調(diào)解決問題。(4)制定團(tuán)隊(duì)組建的形式。如：以虛擬團(tuán)隊(duì)開發(fā)為主；不同階段組建不同團(tuán)隊(duì)。(5)制定團(tuán)隊(duì)建設(shè)計劃。根據(jù)項(xiàng)目角色的技術(shù)要求、目前資源的技術(shù)水平、公司情況等因素制定團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)計劃；團(tuán)隊(duì)交流機(jī)制，如：定期項(xiàng)目交流說明；團(tuán)隊(duì)活動計劃，如：熟悉每個組員的業(yè)余愛好，并記錄。(6)綜合以上，制定人力資源管理計劃。1.1.2主要成果(1)項(xiàng)目人力資源管理計劃1.2團(tuán)隊(duì)組建根據(jù)團(tuán)隊(duì)規(guī)劃，獲取相關(guān)的人員組織成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目的不同階段，都有需要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)組建工作。1.2.1主要工作(1)獲取相關(guān)人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。(2)向新團(tuán)隊(duì)的講解項(xiàng)目中與其有關(guān)的內(nèi)容。(3)新成員介紹。這步工作必須做，它使一個新成員加入團(tuán)隊(duì)感到歸屬感，而不是單單指派做事的。1.2.2主要成果(1)更新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)表。(2)更新的項(xiàng)目通信錄。1.3團(tuán)隊(duì)建設(shè)對已組建的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行建設(shè)。包括組織團(tuán)隊(duì)成員相互熟悉、進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)、形成相關(guān)規(guī)范約束、進(jìn)行非正式的溝通等。1.3.1主要工作(1)根據(jù)團(tuán)隊(duì)規(guī)劃的內(nèi)容，進(jìn)行相關(guān)工作。(2)組員相互介紹、熟悉。這一步必要，讓成員都進(jìn)行自我介紹，了解對方的專長，也鼓勵組員說明自己的缺點(diǎn)。(3)組織相關(guān)交流，如：項(xiàng)目情況討論會、技術(shù)學(xué)習(xí)交流會等。(4)組織非正式交流。如：外出活動、飯局等。1.3.2主要成果(1)團(tuán)隊(duì)成員介紹（團(tuán)隊(duì)成員自我書寫）。(2)團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程資料，如：培訓(xùn)過程資料、會議交流材料等。1.4團(tuán)隊(duì)管理與控制按照團(tuán)隊(duì)規(guī)劃的內(nèi)容對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，控制有可能引起團(tuán)隊(duì)發(fā)生變化的因素。1.4.1主要工作(1)定期執(zhí)行團(tuán)隊(duì)規(guī)劃里的內(nèi)容，如：定期進(jìn)行團(tuán)隊(duì)內(nèi)部交流會，定期進(jìn)行團(tuán)隊(duì)成員工作匯報。(2)向公司領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人匯報團(tuán)隊(duì)狀態(tài)。(3)控制好可能引起團(tuán)隊(duì)發(fā)生變化的因素。一般要包括以下內(nèi)容：1)識別人力資源的使用沖突。與其它資源使用干系方保持良好溝通，以免資源突然流失而阻礙項(xiàng)目計劃。2)控制好團(tuán)隊(duì)人員的工作效率。項(xiàng)目經(jīng)理不能只是分配任務(wù)、檢查任務(wù)。需要對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行工作上的指導(dǎo)，共同解決問題。需要與團(tuán)隊(duì)成員有良好的交流，包括工作狀態(tài)交流，也需要進(jìn)行生活等感情的交流，以便了解團(tuán)隊(duì)成員的狀態(tài)，做出相應(yīng)的調(diào)整。3)控制好團(tuán)隊(duì)人員的流失。需要了解團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)心世界、生活狀態(tài)、感情狀態(tài)，并與他們進(jìn)行交流，從客觀的層面分析并加上經(jīng)驗(yàn)分析。提前識別人員流失的動向，更好地保障項(xiàng)目實(shí)施過程中的人力資源。(4)做好變更，并取得領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的認(rèn)可。1.4.2主要成果(1)變更的人力資源管理計劃人力資源控制成果，如：匯報材料、變更材料、培訓(xùn)材料、人員情況說明項(xiàng)目管理知識體系指南之項(xiàng)目風(fēng)險管理風(fēng)險管理貫穿于項(xiàng)目的始終。從項(xiàng)目的可行性分析或從項(xiàng)目的招標(biāo)書（投標(biāo)類項(xiàng)目）就可以識別出一些項(xiàng)目風(fēng)險。從項(xiàng)目的風(fēng)險來源來說，項(xiàng)目風(fēng)險可來自外部也可來自內(nèi)部，有項(xiàng)目固有風(fēng)險（如項(xiàng)目使用的技術(shù)）也有不可預(yù)測的風(fēng)險（項(xiàng)目采用新的技術(shù)）。從項(xiàng)目的性質(zhì)來說：有技術(shù)風(fēng)險、組織風(fēng)險、商業(yè)風(fēng)險等。1.1風(fēng)險管理規(guī)劃決定如何開始、規(guī)劃和實(shí)施項(xiàng)目風(fēng)險管理活動。也就是制定整個項(xiàng)目的風(fēng)險管理計劃。它需要從項(xiàng)目的實(shí)際出發(fā)，包括項(xiàng)目現(xiàn)狀、公司內(nèi)部現(xiàn)狀、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀。1.1.1主要工作(1)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際，制定具體的風(fēng)險管理計劃。它包括以下內(nèi)容：1)方法論2)角色與職責(zé)3)預(yù)算4)時間安排5)風(fēng)險類別6)風(fēng)險概率和影響的定義，如：風(fēng)險概率值為0.1—0.5，影響值為1—5。兩者相乘得出風(fēng)險系數(shù)，如果系數(shù)大于0.15則需要制定應(yīng)對措施，大于0.2則需要制定應(yīng)急措施。7)概率的影響矩陣8)修改的利害關(guān)系者承受度9)匯報的格式10)跟蹤，如何跟蹤1.1.2主要成果(1)風(fēng)險管理計劃，可包括在《項(xiàng)目實(shí)施方案》中。1.2風(fēng)險識別判斷哪些風(fēng)險會影響項(xiàng)目，并以書面的形式記錄其特點(diǎn)。一般在項(xiàng)目前期，如投標(biāo)準(zhǔn)備階段就已經(jīng)開始識別風(fēng)險。識別較多風(fēng)險的時期一般是項(xiàng)目需求階段和概要設(shè)計階段。1.2.1主要工作(1)文件審查，以發(fā)現(xiàn)風(fēng)險。這一般在項(xiàng)目前期，如對標(biāo)書、項(xiàng)目現(xiàn)狀的一些文檔。(2)信息搜集技術(shù)，這貫穿于項(xiàng)目的整個過程，它一般采用以下方法進(jìn)行：1)頭腦風(fēng)暴會2)德爾菲技術(shù)3)訪談4)根本原因識別5)優(yōu)勢、弱點(diǎn)、機(jī)會與威脅分析（SWOT分析、態(tài)勢分析）6)假設(shè)分析7)核對表分析1.2.2主要成果(1)風(fēng)險登記冊，這也作為風(fēng)險跟蹤的依據(jù)。1.3定性風(fēng)險分析對風(fēng)險概率和影響進(jìn)行評估和匯總，進(jìn)而對風(fēng)險進(jìn)行排序，以便隨后進(jìn)一步分析或行動。1.3.1主要工作(1)風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估，對風(fēng)險數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以判斷風(fēng)險概率和影響。(2)風(fēng)險概率與影響評估，這是這階段是主要的工作，確定每一個風(fēng)險的概率和影響值。(3)概率和影響矩陣，通過風(fēng)險概率和風(fēng)險影響計算出風(fēng)險系數(shù)。1.3.2主要成果(1)風(fēng)險跟蹤矩陣，作為風(fēng)險跟蹤的依據(jù)。1.4定量風(fēng)險分析就識別的風(fēng)險對項(xiàng)目總體目標(biāo)的影響進(jìn)行定量分析。這需要定期不斷對風(fēng)險進(jìn)行分析。1.4.1主要工作(1)數(shù)據(jù)收集和表示。收集相關(guān)風(fēng)險數(shù)據(jù)并按一定的形式進(jìn)行呈現(xiàn)，以分析風(fēng)險對項(xiàng)目總體目標(biāo)的影響。(2)定量風(fēng)險分析和模型技術(shù)，需要把分析的結(jié)果反映到風(fēng)險登記冊中。1.4.2主要成果(1)風(fēng)險登記冊（更新），它包括：項(xiàng)目的概率分析、實(shí)現(xiàn)費(fèi)用和時間目標(biāo)的概率、量化風(fēng)險優(yōu)先級清單、定量風(fēng)險分析結(jié)果的趨勢。1.5風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃針對項(xiàng)目目標(biāo)制定提高機(jī)會、降低威脅的方案和行動。這個過程與定性見險分析、定量風(fēng)險分析有密切的關(guān)系。1.5.1主要工作(1)制定風(fēng)險的應(yīng)對策略，它一般包括以下幾點(diǎn)：1)消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略：回避、轉(zhuǎn)移、減輕。2)積極風(fēng)險或機(jī)會的應(yīng)對策略：開拓、分享、提高3)威脅和機(jī)會的應(yīng)對策略：接受4)應(yīng)急應(yīng)對策略：根據(jù)項(xiàng)目各干系方的情況制定項(xiàng)目