企業(yè)戰(zhàn)略管理紅高粱與麥當(dāng)勞

第六組成員：龔恒杰莫家豪石懷藝黃裕將李世寧陳易新鄧浩黃錯具體實施分工：主筆：龔恒杰李世寧資料收集：龔恒杰莫家豪石懷藝黃裕將

李世寧陳易新鄧浩黃錯會議組織、記錄： 黃錯 莫家豪基于“紅高粱”中式快餐推廣失敗的反思摘要他曾以一碗“紅高粱”繪面挑戰(zhàn)洋快餐，一時間紅遍了大江南北。掀起了樹立民族品牌的熱潮，在中原大地乃至王府景大街，都能聞見“紅高粱”沖鋒的氣息，但因為快速的擴張，導(dǎo)致資金鏈斷裂，出現(xiàn)非法集資而鋃鐺入獄，“紅高粱”因此畫上了悲情的句號。在人們提起喬贏和他的紅咼粱時，有人嘆息、有人憤慨、有人好奇、一個商業(yè)界的大腕說：喬贏一個悲情的符號！關(guān)鍵字發(fā)展?fàn)顩r成長方式戰(zhàn)略錯誤解決方法人文學(xué)科論文TOC\o"1-5"\h\z1：摘要 22：關(guān)鍵字 23：正文 34基本分析 3-75:錯誤分析 7-96：解決方法討論 9-117：結(jié)論 118:參考文獻 12從某種角度上講，民營企業(yè)發(fā)跡大多是抓住兩個好產(chǎn)品，瞄準(zhǔn)一個市場空擋，然后押寶市場促銷一舉成功。在中式快餐的發(fā)展歷程中，其發(fā)展速度相當(dāng)可觀，但其質(zhì)量有待提高，縱觀全局，中式快餐企業(yè)大多仍停留在傳統(tǒng)經(jīng)營或?qū)ξ魇娇觳偷男问侥７律?，沒有形成自己的核心競爭力。西方快餐企業(yè)是以大量的資本投入和大規(guī)模連鎖經(jīng)營的特點，它以技術(shù)密集取代了傳統(tǒng)快餐企業(yè)的勞動密集，強調(diào)采用工業(yè)化的生產(chǎn)線生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，西式快餐的領(lǐng)頭羊：麥當(dāng)勞，肯德基都屬于這種類型。此外，中式快餐的發(fā)展現(xiàn)狀還表現(xiàn)在：（1） 由感性認識向理性積累階段轉(zhuǎn)化?，F(xiàn)代中式快餐在30年的發(fā)展歷程中，廣大企業(yè)勇于實踐，不畏挫折，克服困難，奮發(fā)進取，付出艱辛努力，在發(fā)展中也體現(xiàn)了摸索性和沖動性的特點，在實踐中積累了經(jīng)驗，看到了不足，不斷總結(jié)與反思，使中式快餐進入新世紀以來發(fā)展的更加堅實，以理性積累為主的發(fā)展的特征，表現(xiàn)的更加明顯。（2） 快餐的社會地位和行業(yè)地位得到確立，作用更加突出。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和人名生活水平的不斷提高，人們的餐飲消費觀念的逐步改變，外出就餐更趨于經(jīng)常化和理想化，選擇性強，對消費質(zhì)量的要求不斷提高，更加追求品牌質(zhì)量，品牌特色，衛(wèi)生安全、營養(yǎng)健康和簡便快捷。（3） 行業(yè)和企業(yè)規(guī)模的繼續(xù)擴大，發(fā)展質(zhì)量和水平明顯提高。據(jù)國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，2004年全國快餐連鎖經(jīng)營網(wǎng)點100多萬個，年營業(yè)額高達1500億元，將分別占到餐飲業(yè)的20%和22%左右，快餐行業(yè)規(guī)模繼續(xù)擴大。從餐飲業(yè)年度百強企業(yè)統(tǒng)計調(diào)查情況看，快餐企業(yè)在餐飲百強中居三分天下：2010度的餐飲百強企業(yè)中快餐企業(yè)入圍12家，營業(yè)額占30%，2003年度入圍18家，營業(yè)額占到33.29%,2001年度入圍20家，營業(yè)額占33%左右。（4） 快餐領(lǐng)域不斷開拓創(chuàng)新，發(fā)展空間繼續(xù)延伸拓展。從近年來我國快餐行業(yè)的發(fā)展看，快餐需求走向多樣化，快餐企業(yè)經(jīng)營空間不斷拓寬，外延日趨擴大，服務(wù)領(lǐng)域更加寬廣。（5） 業(yè)的聯(lián)合更加深入，產(chǎn)業(yè)鏈接逐步形成，為快餐業(yè)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)保證。在此我們淺析一下它的發(fā)展戰(zhàn)略。紅高粱借鑒了麥當(dāng)勞的門面裝潢、經(jīng)營思路，但紅高粱學(xué)到的都是表面，根植于麥當(dāng)勞深層的文化理念、價值主張、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)等，紅高粱很難在短期內(nèi)成功模仿。在一個市場處于原始狀態(tài)，各路軍閥跑馬圈地的新興市場，本土快餐應(yīng)當(dāng)如何整理資源，又該具備什么因素，才能在最短的時間里成長？喬贏不得而知，他沒有麥當(dāng)勞的資本，沒有完善的培訓(xùn)體系，沒有良好的決策團隊，沒有市場調(diào)查部,沒有財務(wù)管理…….但這一切在喬贏看來都不是問題，喬贏的手中有四張牌。（1）市場強勁的需求中國是一個餐飲大國，但不是一個餐飲強國，喬贏對紅高粱有個定位，麥當(dāng)勞一下，傳統(tǒng)快餐之上，喬贏明白自己跟麥當(dāng)勞差的遠，但紅高粱生存能力強，他的消費群體更廣泛。在喬贏看來，有的要素他可以沒有，以后慢慢完善，只要抓住市場，抓住利潤，一切都會有解決的辦法，甚至，可以不講利潤，把企業(yè)放大，做出品牌，最后上市融資。（2） 合國人口味喬贏知道工業(yè)化生產(chǎn)時快餐的精華所在，然而在這一領(lǐng)域，中式快餐需要摸著石頭過河，中國菜博大精深，口味千變?nèi)f化，但是行業(yè)過度依賴廚師“手藝”，無法機器生產(chǎn)，于是喬贏找到燴面，試圖用燴面打開市場。（3） 民族企業(yè)喬贏是個善于炒作的人，也是個善于借勢的人，當(dāng)然不否認他是個擁有個人英雄主義的商人。名族牌是一張變牌，在不同的人手中，能起到不同的效果，這張牌在喬贏手中大放異彩。（4） 借鑒了麥當(dāng)勞的門面裝潢，經(jīng)營思路。這是喬贏的細心所在，因為紅高粱所誕生的時代是一個經(jīng)濟欠發(fā)達的時代，喬贏希望能夠為消費者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，借此提高產(chǎn)品的溢價利潤。在喬贏看來，這些就是可以初步占領(lǐng)市場的資本了，但是他把整件事情看的過于簡單，也把市場看的太過簡單。西方快餐與中式快餐相比較在連鎖化經(jīng)營過程中的優(yōu)勢。據(jù)國內(nèi)貿(mào)易局服務(wù)消費司餐飲處負責(zé)人閻宇分析，缺乏品種的標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)的工廠化、經(jīng)營的連鎖規(guī)?；凸芾淼目茖W(xué)化是制約我國快餐業(yè)向規(guī)?；l(fā)展的“瓶頸”，如果繼續(xù)抱守傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式和分散的組織形式，面對洋快餐的沖擊，中式快餐業(yè)很難滿足日益增長的社會需求?？觳偷瓴煌诰茦秋埱f，后者開在胡同里都能賺錢，而快餐店應(yīng)開在繁華人多的地段，但這樣的好地方房租自然就高，與快餐店便民低價位的辦店宗旨相矛盾，解決這一矛盾就應(yīng)走規(guī)?；?jīng)營的道路。沒有規(guī)?；?，中式快餐要占領(lǐng)大市場只是空談，而實現(xiàn)規(guī)?；那疤峋褪菢?biāo)準(zhǔn)化。西方快餐建立在工業(yè)化社會的基礎(chǔ)上，它的標(biāo)準(zhǔn)化為其工廠化生產(chǎn)、連鎖化經(jīng)營和科學(xué)化管理創(chuàng)造了條件。而中式快餐建立在農(nóng)業(yè)文明的基礎(chǔ)上，手工操作，隨意性強，沒有相應(yīng)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，如烹飪火候、用料、動作等都可以影響到快餐的色香味，中式快餐在制作過程中所特有的這種模糊性，意味著它很難實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。連鎖企業(yè)的結(jié)構(gòu)管理、資金、技術(shù)和營銷決定你的連鎖規(guī)模和速度?，F(xiàn)在比較流行的觀點就是，要有一家成功的店鋪，然后要把它模式化、品牌化，接著開始拷貝這種模式。一般有兩種形式，一種是自營；另一種是加盟。這種觀點還認為,連鎖規(guī)模越大越好經(jīng)營，越大越好管理。連鎖經(jīng)營多誘人吶！于是，許多經(jīng)營者就做起了建立“連鎖帝國”的夢。第一家成功了，于是立刻建立連鎖模式，走連鎖的道路，結(jié)果第二家也成功了；也許很幸運，第三家、第四家甚至第五家也成功了；于是認為這是一個成功的連鎖模式，開始快速的發(fā)展，開始追求連鎖規(guī)模。1997年一年的時間，“紅高粱”在全國20個城市鋪開了。但沒有想到的是一一人力跟不上，現(xiàn)金流緊張，管理失控，種種問題接踵而來，喬贏疲于招架。幾年下來,店鋪多了，利潤不僅沒有增加反而減少了。為什么10家店時，利潤那么豐厚，可現(xiàn)在50家店了，不僅利潤減少了，而且債務(wù)又大幅度地增加了呢？連鎖企業(yè)的結(jié)構(gòu)管理、資金、技術(shù)和營銷決定你的連鎖規(guī)模和速度。這個原理應(yīng)該成為連鎖業(yè)的第一定律。目前，我國搞連鎖的大小企業(yè)多數(shù)不懂這個“第一法則”，最容易犯這個錯誤：結(jié)構(gòu)小，規(guī)模大、速度快；分店數(shù)增多了，反而利潤下降了，甚至失敗了。企業(yè)正確的目標(biāo)就必須是追求“利潤”。衡量一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略正確與否，就是看你的利潤增加了，還是減少了特別強調(diào)建立利潤管理體系，將各種資源有效、統(tǒng)籌運用，否則，就會陷入失敗或困境之中。實踐是檢驗真理的標(biāo)準(zhǔn)，“紅高粱”的教訓(xùn)證明：“零利潤”經(jīng)營觀念，對中國很多企業(yè)都是不適合的，甚至是有害的。因為中國企業(yè)沒有抗風(fēng)險能力，把小企業(yè)當(dāng)大企業(yè)運作，全線出擊，撒大網(wǎng)撈小魚，往往徒勞無功，甚至導(dǎo)致失敗。企業(yè)必須依據(jù)自身的能力量力而行，應(yīng)該以“利潤”為目標(biāo)，找準(zhǔn)自己的“利潤區(qū)”，而不是追求“規(guī)?！?。有許多企業(yè)失敗，原因就是把企業(yè)規(guī)模作為追求目標(biāo)。認為“規(guī)模大，利潤就一定大”。這種錯誤觀念對企業(yè)特別有害。喬贏在8家店的時候，“是真賺錢呀”；在20家店的時候，他發(fā)現(xiàn)自己的利潤幾乎看不見了，原來賺的錢差不多又填進去了；硬做到40家的時候，就背了一身債。。隨著時代的變遷，市場的變化，“利潤區(qū)”也在不斷地作位移運動，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，不能及時地發(fā)現(xiàn)新的“利潤區(qū)”，企業(yè)的規(guī)模越大，危機就越大。紅高粱”的錯誤（1） 成長戰(zhàn)略的錯誤小企業(yè)當(dāng)大業(yè)運作，全線出擊，四面投資，大網(wǎng)撈小魚。紅高粱一開始就選了快速增長的全國性連鎖模式。喬贏把連鎖店看作了客戶，把連鎖店當(dāng)成了解決資金問題的手段。正確的做法是起步階段把有限的資源集中在一個地區(qū)，成熟后再拓展新領(lǐng)域。連鎖業(yè)充滿風(fēng)險，不是越快越大越好，速度過快是失敗之源。（2） 對財務(wù)分析一知半解比一無所知更有害財務(wù)管理中有個“金律”：不能把銀行短期借款用于企業(yè)長期投資。盡可能用自有資源和長期負債作為固定資產(chǎn)投資和長期投資。而我們固定資產(chǎn)大部分來自流動負債、短期借款。加之四面投資導(dǎo)致企業(yè)運轉(zhuǎn)不靈。（3）沒有建立利潤管理體系，各種那個資源不能有效、統(tǒng)籌運轉(zhuǎn)，造成財務(wù)不足紅高粱頭一年生意興隆，這是有專家說：“紅高粱頭三年可先不講利潤，迅速擴張，把企業(yè)做大，資本做大，不要怕負債，要造勢，做品牌。然后買股權(quán)，做上市公司，這叫“零利潤”經(jīng)營。我們認為：“零利潤”經(jīng)營對初創(chuàng)時期的企業(yè)，對初期階段的中式是不合適的。我們是小企業(yè)，是初級，缺少“功夫”，也就是抗風(fēng)險的能力。沒有準(zhǔn)備資金時，項目就輕易啟動，造成財務(wù)困難投資專家說：不要等有了錢財投資開店，可行的投資項目總是不會缺錢的。”我決定投資紅高粱時，手頭并沒有錢，由于看準(zhǔn)市場，第一家店投資半年就收回，決定投資北京王府井時，手頭只有10萬現(xiàn)金。于是就開始頭腦膨脹：資金不足時，提出全國性連鎖發(fā)展戰(zhàn)略，到處尋址投資。店鋪一開業(yè)就背上了包袱。過分追求“碼頭效應(yīng)”，把錢更多地投在地皮上，結(jié)果為業(yè)主打工。做快餐要舍得在地皮上投資，但要量力而行。寧愿別人說你吝嗇，沒利潤位置再好也沒轍。過分擴大品牌的作用，犯了名牌“速成論”和“萬能達”錯誤。名牌不能速成，名牌是質(zhì)量、管理、效益的標(biāo)致。即使名牌產(chǎn)業(yè)，品牌也不是萬能的。生意就是生意，需要突破一個又一個“瓶頸”，穩(wěn)步增長。不能靠傳奇色彩的新聞炒作，迅速成為“名牌”，然后用品牌盲目擴大，加盟連鎖。名牌背后是功夫。過早否定廚師的“手藝”過早否定廚師的“手藝”，結(jié)果既缺少“手藝”操作，又缺乏必要的機器設(shè)備，產(chǎn)品質(zhì)量下降，銷售額下滑。中式快餐的“適度工業(yè)化”。不搞工業(yè)化就沒有出路，丟到“手藝”就沒有我們的優(yōu)勢。忽視產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品組合，沒有處理好“多”和“少”中餐品種專業(yè)化不能滿足需求，多樣化不利于連鎖。要適度多樣化，重視產(chǎn)品研發(fā)，不能認為中國是美食大國，品種豐富，就忽視產(chǎn)品開發(fā)。沒有建立合理的結(jié)構(gòu)就盲目發(fā)展，追求速度一兩家成功，就誤認為這是成功體系。對于連鎖業(yè)來講，結(jié)構(gòu)決定連鎖的規(guī)模和店數(shù)。沒有把員工訓(xùn)練作為長期、連貫的經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)訓(xùn)練不足，管理水平和人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動力。某種意義上講，麥當(dāng)勞的成功，不是漢堡包的成功，而是訓(xùn)練體系的成功。麥當(dāng)勞有個理念：人才流失主要是因為企業(yè)訓(xùn)練不足。中式快餐普遍在店鋪管理和人員培訓(xùn)上不足。3從“核心競爭力”看中式快餐必須培養(yǎng)和保持自己的核心能力，能夠在產(chǎn)品的硬件或軟件上形成差異化。核心能力是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢和維持穩(wěn)定利益的源泉，企業(yè)要在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地，就必須培養(yǎng)和保持自己的核心能力。然而，我國民營企業(yè)普遍缺乏核心能力，尤其是國際范圍的核心能力。沒有自己的核心專長，就好比樹沒有“專而寬”的根系，自然“葉”不會茂盛，“花開”不會長久，“果實”也不會豐碩。麥當(dāng)勞是全球著名的快餐企業(yè)，響當(dāng)當(dāng)?shù)拿麣猓匀皇窍胍粦?zhàn)成名的競爭者夢想的挑戰(zhàn)對象。上世紀九十年代，一個來自河南的“紅高粱”在“模仿”和“研究”麥當(dāng)勞之后，打出了挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的大旗。紅高粱一方面巧借當(dāng)時最紅的《紅高粱》電影之名，另一方面利用“民族企業(yè)”概念，號稱“麥當(dāng)勞走到哪里，紅高粱開到哪里”，一時間也是風(fēng)生水起。由于紅高粱在硬件、軟件上都遠沒有具備一個合格的“跟隨者”條件，這種過渡透支競爭資源的做法，使其很快銷聲匿跡。看一看北京“紅高粱”曾經(jīng)的菜譜，與其他餐廳并沒有很大不同，很難想象喬贏當(dāng)初是如何在其中經(jīng)營自己“中國麥當(dāng)勞”的理想。由于領(lǐng)導(dǎo)者具有先入優(yōu)勢，消費者認知度高，如果跟隨者的產(chǎn)品沒有自己的特色，最后只能被掩蓋在領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)品的陰影里面，所謂的“競爭”必然成為一句空話。產(chǎn)品的硬件形成差異化，當(dāng)然是對于競爭最有利的支持，企業(yè)在選擇戰(zhàn)略的時候，就應(yīng)當(dāng)對于產(chǎn)品有長期的規(guī)劃。但是，很多時候，一個營銷人往往會面對一個已經(jīng)成形、同時具有優(yōu)點和缺陷的產(chǎn)品，沒有辦法改變硬件。同時，從技術(shù)層面來看，很多產(chǎn)品要真正形成技術(shù)和功能的“革命性”差異，是非常困難的。同時產(chǎn)品“軟件”的差異化，相對容易形成，也給營銷人提供了巨大的空間。我們知道，消費者真正感受到的“產(chǎn)品”其實包含很多層面，產(chǎn)品的物質(zhì)屬性和功能屬性只是其中的一個部分。通過賦予產(chǎn)品更多的“價值”或者“個性”，將跟隨者同領(lǐng)導(dǎo)者以及其他企業(yè)有效區(qū)隔，最終形成自己獨有的核心競爭力，是采用競爭型跟隨戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。對于市場和消費者進行了細分和重新組合競爭型跟隨不是簡單的跟隨，也不是現(xiàn)階段的挑戰(zhàn)者，因此，完全正面的和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)生沖突的危險時刻存在。雖然很多競爭型跟隨者最后可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者，現(xiàn)階段最好的辦法，還是繼續(xù)在差異化上做足文章，對于消費者和市場細分，是實現(xiàn)差異化的重要方法。建立以股份制為基礎(chǔ)的激勵約束機制，建立民營企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度。民營企業(yè)要跳出家族式管理，實行科學(xué)決策和管理，關(guān)鍵在于實現(xiàn)資本社會化，股權(quán)多元化，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。目前以四通、科海、紅桃K等集團率先發(fā)起號稱民營內(nèi)部股份制改革為標(biāo)志的二次創(chuàng)業(yè)，建立起緊跟時代一整套的管理機制和制度，嚴格按公司章程進行管理，主張建立起科學(xué)合理的分配制度和監(jiān)督機制,使涉及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和決策從傳統(tǒng)的一個點子救活一個企業(yè)的神話變?yōu)橐?guī)范、科學(xué)、系統(tǒng)控制運作。以人為本，變傳統(tǒng)的人事管理為人才資源管理，做到人盡其才。企業(yè)要真正意識到市場經(jīng)濟條件下競爭，歸根到底是人才競爭，沒有高素質(zhì)人才就沒有企業(yè)前途，樹立起“金銀有價人才無價”的人才觀，能提高人才素質(zhì)，完善人才結(jié)構(gòu),對人才進行戰(zhàn)略性設(shè)計、培養(yǎng)選拔和使用。（4）民營企業(yè)家應(yīng)注意提高自身素質(zhì)。首先加強自身道德修養(yǎng)，“小勝在智，大勝在德”，真正擺脫缺乏實業(yè)精神，唯眼前利益是圖等投機性心理傾向。再是加強理論學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素養(yǎng)更新觀念，站在更高認識層面上更深刻把握市場經(jīng)濟客觀規(guī)律。最后要有全局觀念和長遠謀劃，避免決策中的急躁性、隨意性、盲目性、模糊性，對于不熟悉的領(lǐng)域和項目以不作為為原則，即使有專家指導(dǎo)、幫助實施，也不要輕易做出選擇。會議記錄11月28日第一次討論：參加人員：李世寧陳易新鄧浩黃錯龔恒杰莫家豪石懷藝黃裕將主要內(nèi)容：確定分工和題目，并初步提出自己的觀點。龔恒杰認為喬贏初嘗甜頭后有些盲目自信，過分高估了自己的企業(yè)運作方式;黃錯認為麥當(dāng)勞肯德基等是標(biāo)準(zhǔn)的西式快餐，非常符合時下年輕人追求時髦的心態(tài)，紅高粱作為中餐企業(yè)，模仿痕跡過重，容易讓人有種“山寨”的感覺；石懷義認為紅高粱在員工培訓(xùn)上沒有下足功夫；李世寧覺得麥當(dāng)勞和肯德基出名較早，知名度高且已經(jīng)形成自己獨特的餐飲文化，紅高粱與之相比則缺少積累和沉淀。大家都充分肯定了喬贏打“民族企業(yè)”這張牌的方式，他的炒作取得了相當(dāng)程度的效果。本次討論后大家決定繼續(xù)收集資料、考慮其他的方面的失敗原因。12月1日第二次討論：參加人員：李世寧陳易新鄧浩黃錯龔恒杰莫家豪石懷藝黃裕將主要內(nèi)容：基于上一次討論的結(jié)果，黃裕將提出了新的觀點，他認為紅高粱最致命的錯誤應(yīng)該出在財務(wù)問題上，沒有準(zhǔn)備資金時，項目就輕易啟動，造成財務(wù)困難，盲目擴張造成消化不良，不然即使不能壓制西餐行業(yè)，穩(wěn)扎穩(wěn)打的話也不至于遭遇慘敗。大家都同意財務(wù)管理不當(dāng)這一觀點，并以此為切入點展開討論，大家都各自敘述了自己的見解和對他人想法的看法，最后達成共識并梳理記錄下來。黃錯仍然認為市場的選擇是極