共通管理原則

共通管理原則1、分工原則2、等級制度原則3、權(quán)力與責(zé)任原則4、統(tǒng)一指揮原則5、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則6、個人利益服從整體利益原則7、集權(quán)與分權(quán)原則8、秩序原則9、紀律原則10、公平原則11、人員穩(wěn)定原則12、團結(jié)原則13、溝通原則14、激勵原則

共通管理原則1-1含義：分工是指分別從事各種不同而又互相補充的工作，它屬于自然規(guī)律。1、分工原則

一、分工表現(xiàn)在生物界：

生物越是完善，越具有擔(dān)負不同功能的高度分化的器官。

人：高智商的動物；猿、猩猩：前肢能使用簡單的工具。

螞蟻：是一個由責(zé)任不同的成員組成的社會大家庭，明確，合作非常好。

蟻后：繁殖產(chǎn)卵；工蟻：負責(zé)修建巢穴、覓食運糧，照料幼蟲；雄蟻：與蟻后交配；兵蟻：負責(zé)站崗放哨、保護家園、抵御外侮。蜜蜂：是由三種成員組成的群體，其結(jié)構(gòu)十分穩(wěn)定，分工非常精細。

蜂王：產(chǎn)卵；雄蜂：與蜂王交配；工蜂：擔(dān)負著整個家庭的全部勞動。侍奉蜂王、哺育幼蜂、修巢建房、清理垃圾、采花釀蜜、守衛(wèi)門戶。工蜂有適合咀嚼花粉，吮吸花蜜的嚼吸式口器，暫時貯存花蜜的蜜胃和一對生有采集花粉的花粉刷和花粉藍的后足，腹部末端有防御的螯刺。

二、勞動分工表現(xiàn)在人類社會：

社會越發(fā)展，分工越細，職能和機構(gòu)的關(guān)系就越緊密。

狩獵 種植 養(yǎng)殖手工業(yè)工業(yè)現(xiàn)代企業(yè)◆自然分工(男女之間的分工)，男的負責(zé)狩獵，女的負責(zé)種植、養(yǎng)殖，此時的社會基本經(jīng)濟單位是氏族或部落組織。◆手工業(yè)的出現(xiàn)，社會基本經(jīng)濟單位是家庭?！魟趧臃止そY(jié)果-----企業(yè)形成。勞動分工使工廠生產(chǎn)按照機器設(shè)備和生產(chǎn)工藝的要求來組織，內(nèi)設(shè)車間、工段、生產(chǎn)小組和崗位，工廠管理比過去變的更復(fù)雜。復(fù)雜的工作不可能由1人完成，如宇宙飛船上天。

◆大工業(yè)生產(chǎn)使社會分工越來越細。如養(yǎng)雞，以前農(nóng)戶散養(yǎng)，母雞下蛋，母雞孵小雞，小雞再養(yǎng)大，如此循環(huán)。

而現(xiàn)代化養(yǎng)雞，原種雞、祖代雞、父母代雞、商品代雞分開，由不同的農(nóng)場來完成。孵化有專門的孵化廠，殺雞有專門的屠宰廠，專業(yè)化生產(chǎn)，分工很細。1-2分工原則的實施要點及注意事項

一、分工之意義。

1、可以使工人重復(fù)完成單項操作，從而提高勞動熟練程度，提高勞動效率；

卓別林演的《摩登時代》，工廠里每人只做簡單的工作，如擰螺絲，使其對工作非常熟練，速度加快，效率提高。2、可以減少由于變換工作而損失的時間及培訓(xùn)費用；3、可以讓勞動簡化，使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于創(chuàng)造新工具和改進設(shè)備；4、可以分工專業(yè)化，使實行大規(guī)模生產(chǎn)和降低成本有了可能。二、分工必須合作。

(1)分工對合作提出了更高的要求。

流水線生產(chǎn)各崗位之間的配合緊密，一個環(huán)節(jié)出了問題，會影響整條生產(chǎn)線。

正大集團的一條龍企業(yè)：飼料生產(chǎn)種雞飼養(yǎng)孵化肉雞飼養(yǎng)屠宰深加工。

一只雞從農(nóng)場到屠宰廠后，又要經(jīng)過多道工序：

掛雞電擊屠宰脫毛去頭去爪開膛淘膛摘肝、心冷卻掛雞分割腿、胸、翅、軟骨(根據(jù)客戶的需要再進行分割、加工)冷凍包裝銷售或入庫。(2)分工不合作將一事無成。如銷售部對產(chǎn)品提出的改進要求，生產(chǎn)、品管部門就要積極配合(生產(chǎn)、品管部門也要主動到市場聽取客戶對產(chǎn)品的意見，掌握第一手資料)，如果不配合，我行我素，產(chǎn)品不適應(yīng)市場，銷售部就難以銷售，企業(yè)績效就不可能提升。三、勞動分工不只適用于技術(shù)工作，也適用于管理工作，通過合理分工來提高管理工作效率。

1、公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，就是為了使工作分工明確，使責(zé)任落實，使工作效率提高，使管理職能專業(yè)化，如生產(chǎn)管理、人員管理、供應(yīng)管理、銷售管理財務(wù)管理、會計管理等。

漢文帝時，有一次漢文帝問丞相陳平，國家一年收多少錢，陳平說，我不知道，可以問財政部門。漢文帝又問，國家一年收多少糧食，陳平說，我也不知道，可以問糧食部門。漢文帝說，你這個丞相是干什么的?陳平回答，丞相上輔天子，下管群臣。

2、三個和尚沒水喝。

這就是沒有明確分工，沒有落實責(zé)任的結(jié)果。工業(yè)生產(chǎn)要求建立嚴格的紀律、嚴格的規(guī)章制度，形成有節(jié)奏、高效率的分工協(xié)作體系。

2-1含義：

等級制度，就是從最高權(quán)力機構(gòu)直到低層管理人員的各層權(quán)力聯(lián)成的等級結(jié)構(gòu)，它是一條權(quán)力線，用貫徹執(zhí)行統(tǒng)一的命令和保證信息傳遞的秩序。

2、等級制度原則

指令指令報告

報告ABCDEFG等級鏈說明1、表明組織中各個環(huán)節(jié)之間的權(quán)力關(guān)系。組織中的成員可以明確誰可以對誰下指令，誰應(yīng)該對誰負責(zé)；2、表明了組織中信息傳遞的路線。在一個正式組織中信息是按組織的等級系列來傳遞的。

2-2等級制度原則實施要點及注意事項

一、堅持等級原則的優(yōu)點。

有利于組織加強統(tǒng)一指揮，保證組織內(nèi)信息聯(lián)系的暢通。

二、等級原則的缺失。

◆信息溝通的路線太長，如F與G的工作聯(lián)系，F(xiàn)要通過D、B到A，然后由A下達給到C、E到G，使得信息聯(lián)系的時間過長，如上圖，G如有不同意見，還須按原路返回，再到F。

◆容易造成信息在傳遞過程中失真，在各個環(huán)節(jié)，都由別人傳話，如從F到G，要通過5個人傳話，才能到，有的意思在傳遞過程中可能就變樣了，從而造成工作上的偏差。

有這樣一個故事：一個人看見一根雞毛被風(fēng)吹上了天，就告訴第二個人。第二個人告訴第三個人說，有兩三根雞毛飛上了天，第三個人告訴第四個人說有三四根雞毛在天上飛。傳著傳著，傳到最后，這句話變成了“一大群雞在天上飛”。

三、等級原則的彌補方法：

在需要進行溝通的兩個部門之間建立起聯(lián)系的渠道，這個聯(lián)系的渠道被稱為“法約爾橋”。

ABCDEFG

指令指令報告報告

改善后的效果：

1、既能堅持統(tǒng)一指揮原則，又能縮短信息聯(lián)系的路線。2、應(yīng)用法約爾橋進行直接聯(lián)系時，應(yīng)先取得本部門直接領(lǐng)導(dǎo)的同意。并將行動結(jié)果及時報告各方上級。

3-1含義：權(quán)力是指揮和要求別人服從的權(quán)利。責(zé)任是完成企業(yè)所派工作的義務(wù)。

3、權(quán)力與責(zé)任原則

一、權(quán)力分為兩種。1、職務(wù)和職位規(guī)定的權(quán)力(職權(quán)：決策權(quán)、指揮權(quán)、實施權(quán))

a：源于企業(yè)組織中的職位，是職位和責(zé)任結(jié)合一的制度化的權(quán)力；b：外在性權(quán)力，是外界授予的，領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)離所職位時，其權(quán)力隨之解除。此權(quán)力一般在“企業(yè)核決權(quán)限表”中明確規(guī)定；c：只賦予某個職位的管理人員向直接下屬發(fā)布命令的權(quán)力，并不意味著他可以對本系統(tǒng)的任何較低層次的人員能真意指揮和命令。如生產(chǎn)部經(jīng)理負責(zé)產(chǎn)品制造的統(tǒng)一組織和指揮，但這并不意味著他可以不通過車間主任而直接向某個工人分配工作，否則違反統(tǒng)一指揮原則。

2、領(lǐng)導(dǎo)者自身智慧、博學(xué)、經(jīng)驗、精神、道德、指揮才能、所做工作等決定的個人權(quán)力。(個人影響力、權(quán)威、威信)

a：源于領(lǐng)導(dǎo)本身，非外界授予；

b：施受雙方均無強制性的約束力。

二、責(zé)任：

a：責(zé)任絕對性原則：

責(zé)任作為一種應(yīng)該承擔(dān)的義務(wù)，是不能授予他人的，上級把完成某一任務(wù)所必須的授予下級，并不意味著上級因此可以放棄或逃脫對這一任務(wù)所擔(dān)負的責(zé)任。同樣，下級對上級也負有執(zhí)行任務(wù)的絕對責(zé)任。

b：權(quán)力可以下授，責(zé)任不可下授。

3-2、權(quán)力與責(zé)任原則的實施要點及注意事項

1、責(zé)權(quán)不可倒置。

職務(wù)任務(wù)責(zé)任權(quán)力利益

▲責(zé)任隨職務(wù)而來；

▲權(quán)力隨責(zé)任而來；

▲獎勵和處罰制度，即責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。

2、責(zé)任要與權(quán)力保持對等。

企業(yè)須根據(jù)職責(zé)的性質(zhì)和范圍來確定某一職務(wù)所擁有的權(quán)力強度。a：如權(quán)力＜責(zé)任，則可能使責(zé)任無法履行，任務(wù)無法完成；

b：如權(quán)力＞責(zé)任，會導(dǎo)致不負責(zé)任地濫用權(quán)力和瞎指揮，會危及整個組織系統(tǒng)的運行。

《三國演義》中，劉備三顧茅廬請來了諸葛亮。但關(guān)羽、張飛不服孔明。不久，曹軍來犯，劉備請諸葛亮御敵。諸葛亮向劉備提出：“恐關(guān)、張二人不肯聽吾號令，主公若欲亮行兵，乞假劍印”。果然，當(dāng)諸葛亮升帳調(diào)兵遣將時，老資格的關(guān)羽、張飛你一句我一句地說怪話，甚至責(zé)問諸葛亮：“我們都去廝殺，你卻在家里坐地，好自在”。此時，諸葛亮拿出劍印喝道，“劍印在此，違令者斬”，壓下了關(guān)、張的威風(fēng)。后諸葛亮火燒博望坡，大獲全勝。

3、合理授權(quán)是企業(yè)有效運行的一個重要條件。

有效授權(quán)的好處：

a：縮短了信息上下傳遞過程，有利于決策的準(zhǔn)確性和及時性;

b：可鍛煉和提高下屬人員的管理能力；

c：可以產(chǎn)生更高的激勵力，并改變工作人員的態(tài)度和士氣；

d：可便各層管理人員集中精力于重大的、例外性事件的處理,從而有利于提高企業(yè)戰(zhàn)略反映能力；

e：可擴大管理幅度，壓縮管理層次.

事必躬親，不見得是好主管

4、有效授權(quán)的步驟：

a：確認任務(wù)與目標(biāo)；

b：慎重挑選適當(dāng)人選；

c：設(shè)定完成期限、資源、品質(zhì)要求、權(quán)限等條件；

d：確定部屬充分了解任務(wù)，提供必要支援與資源，使部屬愿意全心全力投入；e：監(jiān)督速度，要求定期匯報成果，并給予必要指示；

f：檢計工作成果，并作為以后任務(wù)安排的參考。

5、永遠做一個理智型的掌權(quán)者。

（1）權(quán)力不可濫用；

（2）成功的經(jīng)理=1%的權(quán)力+99%的個人威信；

（3）把個人權(quán)力(個人威信)發(fā)揮到極至。

個人權(quán)威的建立a、以個人的人格、品德、職業(yè)道德建立起來的權(quán)威。

克已奉公，維護公司合法權(quán)益；高度的事業(yè)心、責(zé)任心、與使命感；對實現(xiàn)企業(yè)之目標(biāo)堅定不移、堅忍不拔、堅持不懈；尊重部屬、善于調(diào)動他們的積極性；鼓勵一切創(chuàng)新；尊重他人，知人善任；虛心采納部屬的合理建議；率先遵守企業(yè)制度；言必信，行必果；關(guān)心股東、社會、員工、顧客及一切關(guān)系單位的利益；所謂其身正，不令則行；其身不正，則令不行。b、以個人的知識、經(jīng)驗、膽略、才干與能力建立起來的權(quán)威。

懂行，是本行業(yè)的行家，懂管理，是管理專家領(lǐng)導(dǎo)力；組織力；預(yù)見、預(yù)測能力；全面制度建設(shè)及建立有效運行機制的能力；計劃、組織、用人、指揮、控制的能力駕馭目標(biāo)體系的能力。

【孤獨者】----事必躬親，不見得是好主管大林：小丁，恭喜你，升主管啦!小?。哼€恭喜呢，我都快被累死了!大林：怎么啦!？小丁：以前當(dāng)生產(chǎn)組組長，只用管好手下幾個員工就好，現(xiàn)在當(dāng)主管，以前組長的事沒少做，又多了更多的責(zé)任更大的事，而且都得親自過問、落實。忙還無所謂，可以經(jīng)常是上下都不領(lǐng)情，真累人，心也累。更糟糕的是業(yè)績上不去，急死人啦!大林：恭喜你呀!一人獨當(dāng)數(shù)職，兼任三官呀!小?。菏裁匆馑?？大林：你既是主管，又是組長，還是領(lǐng)班，豈不一身三官？小?。哼@┉噢，謝謝你!大林，我明白了，我應(yīng)學(xué)會授權(quán)、分工。再加上全力去培養(yǎng)下面的組長領(lǐng)班。大林：正是這樣，一個做主管的人最重要的工作是結(jié)合下屬的智慧與努力，來達成企業(yè)目標(biāo)。假如習(xí)慣于樣樣都要自己來，不只是不能去做主管更重要的工作，帶領(lǐng)的下屬久而久之也會成為庸才。如何培養(yǎng)可“授權(quán)”的人將是最大的考驗

4-1含義：統(tǒng)一指揮指的是組織中的任何一個下級只應(yīng)接受一個領(lǐng)導(dǎo)者的命令。

4、統(tǒng)一指揮原則

除了位于金字塔頂部的最高領(lǐng)導(dǎo)者外，組織中所有其它成員在工作中都會受到來自上級領(lǐng)導(dǎo)命令，但一個下屬如果同時要接受兩個以上上司的命令，而這些上司的命令又不一致，甚至互相矛盾的話，那么這位下屬的工作就會混亂，就會感到無所適從。

如右圖：D只接受B的指揮，如C和B都來指揮他，那D的工作就會混亂，就會無所適從。

ABCDE

4-2統(tǒng)一指揮原則實施要點及注意事項1、統(tǒng)一指揮原則在實踐中常有兩種情況使該原則遭到破壞：

a：越級指揮

就是A越過來B指揮D。越級指揮，使下級要接受來自兩個或兩個以上上級的指令。同時，它會引發(fā)越級報告行為的產(chǎn)生，會造成管理人員在工作中猶豫不決，使它們逐漸產(chǎn)生依賴性，最后導(dǎo)致整個中間管理的癱瘓。

如公司總經(jīng)理獨自到生產(chǎn)現(xiàn)場，看到員工沒有按規(guī)范操作，看到碼跺不整齊，看到原料散落地下等，他如立即指揮員工應(yīng)怎么做，則屬于越級指揮(除非事情十分緊急，它可以先糾正，然后將情況告訴生產(chǎn)部經(jīng)理)。正確的做法，應(yīng)該是把需要改善的地方記下，然后找生產(chǎn)部經(jīng)理來，請他去負責(zé)安排改善。

b：越權(quán)指揮

就是C來指揮D的工作。D認為具有C與自己直接上司B相同層次的職務(wù)，而服從C的命令，這就出現(xiàn)了越權(quán)指揮的現(xiàn)象。

在公司的實際運作中，經(jīng)常有采購部經(jīng)理指揮地磅員做，采購部和銷售部經(jīng)理都去指揮儲運科長，各部門經(jīng)理指揮門衛(wèi)，總經(jīng)理指揮財務(wù)經(jīng)理如何做帳等情況發(fā)生。

ABCDE

指令指令報告報告4-3堅持統(tǒng)一指揮原則的基本要求

a：按一個下級只能接受一個上級指揮的原則來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。將管理的各個職務(wù)形成一條等級鏈，并明確規(guī)定每個職務(wù)間的責(zé)任和權(quán)力關(guān)系；

b：盡量減少或不設(shè)副職，以防止副職“越權(quán)”干擾正職工作；

c：在實際運作中，上級不能越級下達指令，下級不能越級接受指令。BC

5-1含義：

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指的是只能有一個直接上級。它講的是在組織機構(gòu)設(shè)置時應(yīng)遵循的原則。

5、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則

5-2統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則實施要點及注意事項

1、在組織設(shè)計中不要違反統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則。

如圖所示，F(xiàn)既要受B的領(lǐng)導(dǎo)，又要受C的領(lǐng)導(dǎo)，這樣的組織設(shè)置顯然違反了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則。一個人長兩個腦袋，就是怪物難以生存。

ABCDEF

2、分清“三張”組織結(jié)構(gòu)圖。

a：一般組織結(jié)構(gòu)圖：公司的一般組織結(jié)構(gòu)；

b：機能組織結(jié)構(gòu)圖：標(biāo)明各部門的主要機能；

c：職位組織結(jié)構(gòu)圖：標(biāo)明職位的擔(dān)任者。

3、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則與統(tǒng)一指揮原則的區(qū)別。

a：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則講的是：一個下級只能有一個直接上級；統(tǒng)一指揮原則講的是：一個下級只能接受一個上級的指令。

b：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則講的是：組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時應(yīng)遵循的原則；統(tǒng)一指揮原則講的是：組織機構(gòu)設(shè)置后，運轉(zhuǎn)時應(yīng)遵循的原則。

c：違反了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則，在組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)過程中，必然違反統(tǒng)一指揮原則。即一個下級要接受來自兩個或兩個以上的上級的指令。而堅持了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則，在組織運轉(zhuǎn)過程中，并不一定能堅持統(tǒng)一指揮原則。如果上級越級向下級下達指令對于這個下級來說，除了要接受他原來直接上級的指令外，還要接受來自這個非直接上級的指令，這使他要接受來自兩個或兩個以上上級的指令，違反了統(tǒng)一指揮原則。

d：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則可通過建立完善的組織來實現(xiàn)，而統(tǒng)一指揮則取決于管理者在實施管理中，能否堅持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之原則。

6-1含義：

個人的利益、局部的利益必須服從于企業(yè)整體的利益，一個組織謀求總目標(biāo)比實現(xiàn)個人目標(biāo)更為重要。

6、個人利益服從整體利益的原則

6-2個人利益服從整體利益的原則的實施要點及注意事項

1、個人或部門的利益不能置于企業(yè)利益之上。

我們用的原料，如玉米、菜粕、麩皮，當(dāng)?shù)赝耆少彽?，但有時會出現(xiàn)水份高一點，雜質(zhì)多一點，給使用和保管都會帶來一些麻煩。如進貨的量每次要少一些，水份過高的要涼曬，雜質(zhì)過多的要篩選，這都給品管部、生產(chǎn)部的工作增加麻煩，他們就反對進，至于企業(yè)的成本他們都不考慮了，舍近求遠，企業(yè)的生產(chǎn)成本自然就降不下來。

2、公司利益不能置于集團利益之上。

如雞苗和飼料銷售，有的企業(yè)為了自己的利益，而不顧集團的整體利益，低價打到別的區(qū)域，使該地區(qū)售價下降，雖然你因為批量大，成本低，沒有虧本，可能還賺到一些錢，但兄弟公司血本都賠進去了。自己企業(yè)得到了一些利益，但損害了集團的，擾亂了市場的秩序?，F(xiàn)中國區(qū)有雞苗協(xié)調(diào)，有飼料協(xié)調(diào)，專門出臺飼料跨區(qū)銷售的政策，但邊界磨擦?xí)r有發(fā)生。

有的公司，喜挖兄弟公司的客戶，損人不利已。如有一家公司銷給一個豬場的全價料，每月200噸，另一家公司就插進去，賣精料給這家豬場，并幫他搞粉碎設(shè)備，幫他配比，把這家豬場挖了過去。這樣做既損害了兄弟公司的利益，又沒有給集團增加效益。

3、無知、貪婪、自私、懶惰以及人類的一切沖動總是使人為了個別利益而忘掉整體利益

如有的采購員吃了供應(yīng)商的，拿了供應(yīng)商的，到談價格簽合同時，明知企業(yè)吃虧，也欣然同意。有的行銷員收了客戶的貨款不交到公司財務(wù)，而是放在自己口袋里先用，等到公司追問，又拆東墻補西墻，拿另外客戶的錢抵這個客戶的錢。這不僅損害了企業(yè)的整體利益，也損害了客戶的信譽。有的行銷員因漏洞越來越大，最后走上犯罪的道路，受到法律的制裁。

有的企業(yè)為了節(jié)約投資，該做污水處理的不做，該做煙塵處理的不做，污水直接排到河道，煙囪每天冒的是黑煙，企業(yè)是少了這筆投資，但破壞了環(huán)境，損害了公眾的利益。

4、成功的辦法。

a：管理者要站在高一層的立場來看問題。

經(jīng)理要站在總經(jīng)理的立場來看問題，總經(jīng)理要站在地區(qū)主管的立場來看問題，地區(qū)主管要站在總裁的立場來看問題，這樣，才不會因個別部門或企業(yè)的利益而損害企業(yè)或集團的整體利益。

b：領(lǐng)導(dǎo)人的堅定性和好的榜樣。領(lǐng)導(dǎo)首先要自己處的正，要為員工做好的榜樣。俗話說：上梁不正，下梁歪。

c：盡可能簽訂公平的協(xié)定。

就是要用制度來管理，要有明確的、公開的操作程序來防止、堵住一些可能出現(xiàn)的漏洞。如采購，有的公司一切采購都由采購委員會決定，每周開會，增加采購的透明度、公開性，減少隨意性，這樣就從制度上限制了采購上漏洞的出現(xiàn)。

d：認真的監(jiān)督。

有了制度、有了規(guī)定，我們還要不定期地進行檢查、抽查，看是否嚴格執(zhí)行了，發(fā)現(xiàn)問題，及時進行補救，把損害減少到最低限度。

7-1含義：集權(quán)是指決策權(quán)(決定做什么，決定如何做，決定何時做)，在組織系統(tǒng)中的集中；分權(quán)則是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中的分散。

7、集權(quán)與分權(quán)原則

7-2集權(quán)與分權(quán)原則實施要點及注意事項1、絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)在現(xiàn)代社會經(jīng)濟組織上是不存在的。實際只是集權(quán)的成分多一點還是分權(quán)的成分多一點的問題，是一個尺度問題。對企業(yè)來說，問題在于找到合適于本企業(yè)的最適合度。

2、決定集權(quán)還是分權(quán)的兩個因素。

(1)、企業(yè)的大小

小型企業(yè)，可以由上級領(lǐng)導(dǎo)把命令傳到下層，權(quán)力就相對比較集中； 大型企業(yè)，高層領(lǐng)導(dǎo)與基層之間有許多環(huán)節(jié)，權(quán)力就相對比較分散。(2)、領(lǐng)導(dǎo)者對發(fā)揮下級人員積極性的態(tài)度

◆領(lǐng)導(dǎo)人的才能、精力、智慧、經(jīng)驗、理解程度……等。允許他擴大活動范圍，他則可以大大加強集中，把其助手作用降低為普通執(zhí)行人員的作用；◆領(lǐng)導(dǎo)人想更多地采用協(xié)作者的經(jīng)驗、意見和建議，可以實行廣泛的權(quán)力分散。

3、領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)流。

以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)力的程度

下屬享有的自由度① ② ③④⑤⑥⑦

以領(lǐng)導(dǎo)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式

①

領(lǐng)導(dǎo)者做出決定并宣布實施；

②

領(lǐng)導(dǎo)者說服下屬接受決定；

③

領(lǐng)導(dǎo)者提出設(shè)想并征求下屬意見；

④

領(lǐng)導(dǎo)者提出初步設(shè)想并交換意見；

⑤

領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，征求建議再做決定；

⑥

領(lǐng)導(dǎo)者確定范圍，集體做決定；

⑦

領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)自由發(fā)揮作用。

上述七種領(lǐng)導(dǎo)方式，不能抽象地認為哪一種方式一定是好，哪一種方式一定差。成功的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)善于考慮各種因素，如領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力、下屬及環(huán)境狀況、工作性質(zhì)、工作時間等，選擇最合適的領(lǐng)導(dǎo)方式，以達到領(lǐng)導(dǎo)行為的最有效性。

4、集權(quán)之利弊。（1）、集權(quán)之利?！舯ＷC組織總體政策的統(tǒng)一性；

◆保證決策執(zhí)行速度；

（2）、集權(quán)之弊。

◆降低決策的正確性和及時性；

大規(guī)模組織的主管遠離基層，基層發(fā)生問題經(jīng)過層層請示匯報，在傳遞過程中，信息可能被扭曲，所以難以保證決策的正確性。同時，由于信息多環(huán)節(jié)的傳遞耽誤了一定的時間，導(dǎo)致決策遲緩，影響決策的及時性，可能等方案出來，問題已對組織造成重大危害，或形勢已發(fā)生，問題的性質(zhì)已轉(zhuǎn)換。

◆使各部門不能自我調(diào)整，以適應(yīng)不斷發(fā)展變化的環(huán)境，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力；◆降低組織成員的工作熱情。高度權(quán)使基層人員只是被動地、機械地執(zhí)行命令，時間一長，他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性會被逐漸磨滅，工作熱情下降，勞動效率下降。

5、分權(quán)的影響因素。

1）促進分權(quán)的因素◆組織的規(guī)模：

組織的規(guī)模越大，管理的層次越多，各層次管理人員為了協(xié)調(diào)和指揮下屬的活動，必然要求相應(yīng)的權(quán)力，因此，權(quán)力往往隨著組織規(guī)模的擴大和管理層次的增加而與職責(zé)一起逐層分解。

◆活動的分散性：

組織的某個工作單位如遠離總部，則往往需要分權(quán)。

◆培訓(xùn)管理人員的需要。

5、分權(quán)的影響因素。

2）不利分權(quán)的因素

◆政策的統(tǒng)一性；◆缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員。

6、分權(quán)的途徑。

(1)組織設(shè)計中的權(quán)力分配。

在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。(2)主管人員在工作中的授權(quán)。

擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題，處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。

7、制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別：

序號

組織設(shè)計中的權(quán)力分配

授權(quán)

1詳細分析、認真論證的基礎(chǔ)上進行的。因此是有一定的必然性。

往往與管理者個人的能力和精力，擁有的下屬的特長，業(yè)務(wù)發(fā)展的情況相聯(lián)系，有很大的隨機性。

2將權(quán)力分配給某個職位權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用范圍和程度的確定，需根據(jù)整個組織構(gòu)造的要求。

將權(quán)力委任給某個下屬。因此，委何種權(quán)利，委任后應(yīng)做何種控制，不僅要考慮工作的要求，而且要依據(jù)下屬的工作能力。3分配給某個管理職位的權(quán)力，如果調(diào)整的話，不僅影響該職位或部門，而且會影響與組織機構(gòu)重新調(diào)整，否則，權(quán)力不會收回。某個主管將自己擔(dān)任的職務(wù)所擁有的權(quán)限因某項具體工作的需要而委任給某個下屬，這種委任可以是長期的，也可以是臨時的，可以隨時收回。

4主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導(dǎo)下組織設(shè)計中的縱向分工。

主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動下屬積極性，充分發(fā)揮下屬作用的方法。

組織設(shè)計中的權(quán)力分配與授權(quán)是互相補充的。因為組織設(shè)計中難以詳細規(guī)定每項職權(quán)的運用、難以預(yù)料每個管理崗位工作人員的能力，同時，也難以預(yù)測每個管理部門可能出現(xiàn)的問題。因此，需各層次領(lǐng)導(dǎo)者在工作中的授權(quán)來補充。

8-1含義：秩序即人和物必須各盡其能。包括：物品的秩序原則，人的社會秩序原則。

8、秩序原則

1、物品的秩序原則◆每件東西都有一個位置，要使每一件物品都放在它應(yīng)該放的地方；◆汽車、自行車的擺放；◆商店、商品的分類擺放；◆家庭用品的擺放；◆企業(yè)文件資料的管理；2、人的秩序社會原則每個人都有一個位置，要確定最適合每個人的能力發(fā)揮的工作崗位，使每個人都在能使自己的能力得到發(fā)揮的崗位上工作。

8-2秩序原則實施要點及注意事項

1、物品的秩序。 (1)堅持開展工廠的“5S”管理，堅持物品的“三定”原則。

a)定位(在哪里)；

b)定品(有什么)；

c)定量(有多少)。(2)要注意防止表面上的整齊所掩蓋著的實際上的混亂。

如辦公桌上整齊，而柜子里、抽屜里亂糟糟，工廠的貨物蓋著蓬布，外面看整整齊齊，但里面貨物卻已變質(zhì)。

2、人的社會秩序。

(1)要求管理人員了解每個工作崗位的性質(zhì)和內(nèi)容；(2)要求管理人員了解每位員工的個性和能力。

知人之道：知士者而有術(shù)焉。微察問之，以觀其辭；窮之以辭，以觀其變，與之間謀，以觀其誠；明白顯問，以觀其德；遠使以財，以觀其廉；試之以色，以觀其貞；告之以難，以觀其勇，醉之以酒，以觀其態(tài)。莊子曰：“遠使之而觀其忠；近使之而觀其敬；煩使之而觀其能；卒然問焉而觀其智；急與之期而觀其信；雜之以處而觀其色”。

(3)把合適的人放在合適的位置上。

用人要用其所長，避其所短。中國古代有寓言叫《西鄰五子》，說得是西鄰有5個兒子，一子樸、一子敏、一子盲、一子僂、一子跛。西鄰將樸的兒子安排種地，將機敏的兒子安排經(jīng)商，讓雙目失明的兒子去卜卦，令背駝的兒子搓麻繩，安排跛足的兒子去紡線，結(jié)果，五個兒子各得其所。又如請黑旋風(fēng)李逵去當(dāng)水軍頭領(lǐng)，讓浪里白條張順去當(dāng)陸軍頭領(lǐng)，則兩位好漢都難以勝任。如果讓諸葛亮披掛上陣，則一個回合就敗下陣來。清代顧嗣協(xié)《雜興》說得非常好。駿馬能歷險，犁田不如牛，堅車能載重，渡河不如舟；舍長以就短，智者難為謀；生材貴適用，慎勿多苛求。

馬謖熟讀兵書，精于謀略，但有點死讀書，不善于帶兵大戰(zhàn)，諸葛亮初出祈山，罵死王郎，連敗曹真，收服姜維，攪得魏國朝野震驚，魏主終于重新起用司馬懿，統(tǒng)兵抗擊蜀軍。司馬懿一出山便消滅了意欲降蜀，與諸葛亮里應(yīng)外合攻取洛陽的孟達，并乘勝直取街亭，欲斷諸葛亮的咽喉之道。諸葛亮明知“街亭雖小，但關(guān)系重大”，而在馬謖“愿立軍令狀”的要求下，忘記了劉備對馬謖“言過其實，未可大用”的評價，最終鑄成大錯丟失街亭。諸葛亮雖然使出渾身解數(shù)，以空城計擊退魏兵，但失去了收復(fù)中原的最佳時機。

人的能力有大小，個性有差異，如把一個能力強的人，放在一個普通的崗位上，則大材小用。如把一個能力弱的人，放在一個重要崗位上，則工作不能完成。《荀子》：“短綆不可汲井之泉”，意思就是能力小的人難以勝任艱巨的工作。如果把一個品行不正、貪婪的人放在管錢、管物的位置上，則猶如把老鼠放進米缸，危險就大了。

所以，作為管理者，就盡量要使每個工作崗位都有稱職的員工，每位員工都有合適的崗位，真正做到人盡其才。

案例分析：挑選公關(guān)部經(jīng)理

徐總經(jīng)理一直在為公關(guān)部經(jīng)理的人選絞盡腦汁，最近已將盧先生和張女士圈入考慮范圍。盧先生性格開朗，口若懸河，熱情奔放，是人際交往的能人；張女士性格內(nèi)向，沉默寡言，溫文而雅，看其簡歷，卻有著某公司辦公室主任兼公關(guān)部負責(zé)人的資歷。兩人性格上的反差使徐總難以定奪。這一天，徐總把他倆找來：“盧先生，張女士，你們倆和初選的六名應(yīng)聘人員聊一聊，如何？”?！翱梢?，沒問題!”盧先生滿懷信心?！皬埮浚愕囊庖娔?？”徐總望著若有所思的張女士?！靶炜?，聊的主要目的是什么？”張女士也望著徐總?！白屗麄兏杏X到我們公司的團結(jié)和溫馨，從而增強他的加盟我們公司的信心”

。

“我可以看看他們的檔案嗎？”張女士接著問?！翱梢浴！毙炜傋屆貢贸隽粦?yīng)聘者的檔案。盧先生也隨張女士看檔案。

徐總安排他們在公司會議室談，自己在洽談室隔窗相望，開著門還可以細聽到談話的內(nèi)容?！斑M去坐，進去坐!”盧先生請站在門口的六名應(yīng)聘者進去落坐?！昂橐讬壪壬镞?，您年齡最大，工作年限最長?！睆埮肯蛞晃淮┧{西服的中年男士示意。洪易檳略帶微笑，目光溫和地注視著張女士，從他的眼中可以看出一種自己的名字能夠被陌生人清晰地叫出來的自豪和感激?！皠e客氣，別客氣”，洪易檳也很謙虛。

大家剛落坐，盧先生就先作了自我介紹：“同志們，我先自我介紹一下，我姓盧……”。“同志們，盧先生已經(jīng)作了自我介紹，下面，我先簡單地把大家介紹一遍，我介紹到誰時請站一下。洪易檳……魯曉琴……陳春……”。大家的目光溫和地望著這位他們暫時還叫不出名字的張女士，婉婉而動人的語言，與大家時刻在交流的目光，很快把六名應(yīng)聘人員的注意力集中到她的引導(dǎo)下。不一會兒這些人就敞開心扉，情不自禁地說出了自己對公司的感覺以及對公司發(fā)展的看法和建議。

不久，張女士被任命為公司的公關(guān)部代經(jīng)理。

9-1含義：紀律是企業(yè)與下屬人員之間的協(xié)定以及人們對這個協(xié)定的態(tài)度及對協(xié)定遵守的情況。

9、紀律原則

9-2紀律原則的實施要點及注意事項

1、紀律是成功的保證。

(1)、沒有規(guī)矩，不成方圓。

國有國法，家有家規(guī)；沒有紀律規(guī)定的企業(yè)大小便遍地。(2)、紅軍時期就有“三大紀律，八項注意”。

2、紀律是領(lǐng)導(dǎo)造就的。

(1)領(lǐng)導(dǎo)是紀律的制定者；(2)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)帶頭遵守紀律。

一些領(lǐng)導(dǎo)認為，紀律是針對普通員工制定的，自己的任務(wù)是監(jiān)督員工嚴格執(zhí)行，至于自己遵守不遵守則是另外一回事。所以，往往造成員工也有紀律而不遵守。周某調(diào)任人力資源部經(jīng)理，“新官上任三把火”，周某采取了一系列的改革，其中一項是嚴格考勤制度，但一個月下來，效果不明顯，遲到時有發(fā)生。周某對負責(zé)考勤工作的王某很不滿意，“你是怎么搞的，為什么公司的制度不嚴格執(zhí)行？”王某滿臉的委屈，支支吾吾地回答：“不是我不嚴格執(zhí)行，而是你每天……”原來周某原是搞業(yè)務(wù)的，經(jīng)常出去洽談業(yè)務(wù)，到公司上班不用那么準(zhǔn)時，現(xiàn)調(diào)任人力資源部，但老習(xí)慣沒有完全改掉。人力資源部經(jīng)理上班都不按時，又怎么能去要求普通員工呢？

3、維護紀律最有效的辦法。

(1)、制定明確而公正的協(xié)定。

王小姐上午11點才到上班(公司上班時間是8:30)，負責(zé)考勤的劉小姐就在她的考勤登記表上記了個“曠工半天”。王小姐知道后，非常不滿，責(zé)問劉小姐：“為什么給我記曠工？”“中午11點半就要吃午飯了，你11點才到，這還不算曠工？”劉小姐說：“以至，兩個半小時也叫遲到，公司又沒有規(guī)定，晚來2小時就是曠工?！边@下子，劉小姐無話可說了。如果公司在考勤制度中明確規(guī)定：晚來半小時以內(nèi)是遲到，半小時以上是曠工，那王小姐還可能這樣狡辯嗎？

(2)、合理執(zhí)行懲罰。

a)紀律遭到破壞時，要按規(guī)定懲罰；

b)紀律面前人人平等領(lǐng)導(dǎo)帶嚴格執(zhí)行紀律，往往有非常好的效果。

曹操“割須代首”

《三國志》記載：建安三年四月，曹操率兵征討張繡，出發(fā)之前，立下軍紀：“士卒無敗麥，犯者死。”有一天，曹操騎的馬因受驚嚇闖入麥田，踏壞了一片麥苗，于是，曹操讓專門主持軍紀的主薄來議罪，主薄答道：《春秋》有言，罰不加尊，丞相豈敢議罪?！辈懿俾牶螅浅Ｉ鷼?，說：“制法而自犯之，何以率下?！闭f后就要拔劍自刎，部下及時勸阻，最后割下一綹頭發(fā)代罪。古時認為，頭發(fā)受之于父母，和腦袋一樣重要，曹操割下一綹頭發(fā)，算是很重的處罰了。

10-1含義：

公道原則加上善意地對待員工。

公道：是實現(xiàn)已訂立的協(xié)定；善意地對待員工：是對員工的勞動表現(xiàn)進行善意的評價。

10、公平原則

10-2公平原則實施要點及注意事項1、籍制度來管理。

◆管理者不管你如何有能力，如果不憑借制度來管理，就難免會因情緒、環(huán)境等因素干擾而影響處事的公平性。

◆管理者要籍制度來管理。

(1)首先就要訂立公正而又明確的制度，并予公布。

制度如果訂得不公正，則執(zhí)行時就無公平可言；制度如訂得不明確，執(zhí)行時爭議很大，則公平性受到影響；制度訂好后如不公布，不使員工周知，而要員工執(zhí)行，則不公平。(2)訂立的制度必須嚴格執(zhí)行。

有制度不執(zhí)行，一紙空文，只是擺式，毫無意義執(zhí)行時必須一視同仁，天子犯法與百姓同罪，才算公平。（3）制度不能什么都預(yù)測到，所以必須隨時檢核，對不適合的隨時做修正。如果不適合得仍然執(zhí)行，則不公平。

英國有一位警察叫尼格爾·柏加，有一次，他到英格蘭風(fēng)景如畫的湖泊去度假，發(fā)現(xiàn)自己在限速30公里/小時的區(qū)域內(nèi)以時速33公里行駛，就給自己開了一張違章駕駛傳票。駛抵市區(qū)后，他立刻把這件事報告交通當(dāng)局，負責(zé)違章駕車案件的法官起初大感意外，繼而大受感動，他說：“我當(dāng)了多年法官，從未遇到這樣的案件?！苯Y(jié)果他罰了尼格爾25鎊。

尼格爾另一件為人樂道的往事是他母親在公園散步時擅自摘取花朵作為帽飾，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)后，毫不留情地將母親拘控。當(dāng)罰款定了后，他立刻替母親交付。他解釋說：他是我母親，我愛她，但她犯了法，我有責(zé)任象拘控任何犯法的人一樣拘控她。為此，尼格爾榮獲“世界最誠實警察”的美譽。

2、公平對待員工，不是對員工的缺點與錯誤也不批評，或輕描淡寫地說一通，而是要從幫助人的“善意”出發(fā)，指出其工作中的缺失，真心幫助他改善，使其得到進步。

善意對待員工，還要給員工有培訓(xùn)的機會和成長的空間。

3、公平對待員工，員工的創(chuàng)造力就會充分發(fā)揮出來。

隨著社會的發(fā)展，畢業(yè)定終身、論資排輩等逐漸成為過去，公開招聘、競爭上崗已越來越多地在人才招聘上被使用，使一批優(yōu)秀的人才能脫穎而出，發(fā)揮他們的聰明才智。

如上海建平、華師大附中

-------“公平競爭，優(yōu)勝劣汰”，評聘“首席教師”。

首批首席教師：

有輔導(dǎo)學(xué)生獲得國家中學(xué)生物理奧林匹克6塊金牌的物理老師；有著書20多本的地理老師；有擔(dān)任上海教育電視臺主講的數(shù)學(xué)老師；有擔(dān)任全國理科班主任工作的化學(xué)老師；有年僅31歲的英語老師。

首席老師的責(zé)任：創(chuàng)新、示范。

在教學(xué)中，首席教師感到自己責(zé)任重大，一方面要對學(xué)生負責(zé)，另一方面要對來聽課的老師負責(zé)，因為學(xué)校規(guī)定，首席教師的授課方式是全方位公開，全校教師可以跨學(xué)科、跨年級在專設(shè)的座席上旁聽“取經(jīng)”。所以，首席教師必須從教材內(nèi)容上挖掘新的東西，要每堂課都講出新意。因此，有的教師就主動辭掉了外面報酬豐厚的兼職，而專心致志地上好課，做好研究性課題，從而使學(xué)校的教學(xué)水平不斷提高。

11-1含義：

企業(yè)的員工隊伍，特別是管理人員應(yīng)穩(wěn)定。

11、人員穩(wěn)定原則

一個人要適應(yīng)他的新職位，并做到能很好地完成他的工作，這需要時間。要使一個人的能力得到充分的發(fā)揮，就要使他在一個工作崗位上相對穩(wěn)定地工作一段時間，使他能有一段時間來熟悉自己的工作，了解自己的工作環(huán)境，并取得別人對自己的信任。

11-2人員穩(wěn)定原則實施要點及注意事項

1、人員穩(wěn)定對地企業(yè)來說非常重要。人員穩(wěn)定可以提高員工的工作熟練程度、積累工作經(jīng)驗，提高工作效率，同時，也可減少因招聘新人員而增加的培訓(xùn)時間和費用。從而給企業(yè)帶來益處。

如養(yǎng)雞場的養(yǎng)雞工人要相對穩(wěn)定：一是防疫；二是知道如何養(yǎng)，熟練之后，成活率、均勻度都會提高，因為一批種雞從小雞到淘汰要72周。如中間換人多肯定不利，如養(yǎng)了幾批，自然積累了經(jīng)驗。

飼料廠生產(chǎn)換環(huán)模，熟練的半小時就完成了，不熟練的1小時還做不好。

屠宰廠分割雞的工人，別看工作簡單，但熟練不熟練也有很大的差異，如不熟練，刀下去的深淺不一，分割后的雞骨架如每只多留2克肉，一天殺8萬只，合160公斤，一天損失的錢160×8=1280元，一月?lián)p失的錢1280×25=32000元，一年損失的錢32000×8=384000。

2、績效好的公司通常有一批穩(wěn)定的管理人員和員工隊伍。

3、管理者應(yīng)采取措施，鼓勵職工尤其是優(yōu)秀的管理人員長期為公司服務(wù)。

在國外股票期權(quán)制已成為經(jīng)營者和員工的一種手段。

美國微軟公司總裁比爾·蓋茨早在10多年前就讓雇員擁有自己公司的股票。當(dāng)時微軟公司故意將薪水壓得比同類企業(yè)低，使雇員的主要經(jīng)濟來源并非來自薪金，而是來自股票升值。

世界零售業(yè)第一的沃爾瑪，從一開始就給經(jīng)理們分享公司利潤的權(quán)力。1971年，在公司股票上市的第二年，公司開始正式在全公司推行利潤分享計劃。凡加入公司一年以上，每年工作時數(shù)不低于1000小時的員工都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按每位員工薪金的一定百分比提留，當(dāng)員工離開公司或退休時可連本帶得領(lǐng)取。

公司的做法切實鼓勵員工將公司看成是自己的，并努力工作，從而使公司的業(yè)績不斷成長。去年，沃爾瑪擊敗比爾·蓋茨，成為全球首富。

4、人員的穩(wěn)定是相對的，人員的流動是絕對的。年老退休、離職、上學(xué)深造，搬家等總會造成員工流動，對公司不忠誠、犯嚴重錯誤的人公司也將毫不留情地予以辭退。5、企業(yè)要掌握人員的穩(wěn)定和流動的合適的度。

人員穩(wěn)定有個尺度問題，流動過高，企業(yè)會因新手太多而給工作帶來困擾；流動過低，企業(yè)會沒有新生力而顯得活力不足。

12-1含義：為實現(xiàn)共同目標(biāo)或完成共同任務(wù)，企業(yè)內(nèi)的部門、員工自覺地聯(lián)合在一起工作。

12、團結(jié)原則

12-2團結(jié)原則實施要點及注意事項

1.團結(jié)就是力量。

從前有戶人家，有4個兒子，但兒子之間不團結(jié)，使父親非常傷心。父親年紀大了，一天，他感到自己快不行了，就把4個兒子叫到床前，叫人拿來一根筷子，叫一個兒子折，一下就折斷了，又叫拿來10根筷子，捆在一起，叫一個兒子折，怎么折都折不斷。兒子們知道父親的用意，以后團結(jié)一致，家庭就開始發(fā)達了。俗話說：三個臭皮匠勝過一個諸葛亮。意思就是說三個最沒有能耐的“臭皮匠”，只要齊心，大家動腦筋，想出來的方法可以超過聰明的諸葛亮

“人心齊，泰山移”說的也是這個道理。企業(yè)員工間的融洽、團結(jié)可以產(chǎn)生巨大的力量。而員工間的互相抱怨，工作上的互相推委、拆臺，使力量相互抵消，則必然給企業(yè)利益帶來損害。

2、領(lǐng)導(dǎo)者要避免因處事不公引起妒忌而破壞融洽、團結(jié)的關(guān)系，給企業(yè)帶來損害。

◆要防止聽信謠言、讒言。有些人愛搬弄是非、說長道短，破壞團結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)者切不可輕信；

◆要防止因同事間的關(guān)系親疏，而帶來處事的小錯重罰，或大錯輕處。

3、自私自利，追求個人利益，忘記了組織的團結(jié)，這也給企業(yè)帶來損害。

4、員工間要盡可能多交流溝通，使關(guān)系融洽。

同事間的不融洽關(guān)系，往往是缺乏溝通造成的。

如某飼料廠的生產(chǎn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理，工作都是認真負責(zé)，表面上兩人之間也很好，但工作上總磕磕碰碰，不能形成合力。后來總經(jīng)理了解到，因銷售部經(jīng)理時常出差，部門工作多由營業(yè)室主任與生產(chǎn)部聯(lián)絡(luò)，生產(chǎn)部經(jīng)理覺得銷售部經(jīng)理架子大。又因銷售部在會上提出客戶反映產(chǎn)品粉率高及客戶來公司時常提不到貨的問題，生產(chǎn)部經(jīng)理認為是故意在找他們岔子。了解情況后，總經(jīng)理就請銷售部經(jīng)理主動找生產(chǎn)部經(jīng)理溝通。兩位經(jīng)理溝通后，很快消除了隔閡，并對如何降低產(chǎn)品的粉率，如何避免客戶來公司提不到貨都提出了可行辦法，工作配合非常好。

5、優(yōu)秀的團隊對企業(yè)非常重要。優(yōu)秀團隊的主要特征：

目標(biāo)明確

各負其責(zé)

強烈參與

相互傾聽

死心塌地

暢所欲言

團結(jié)互助

互相認同

案例：一次艱難的會議某公司總經(jīng)理召開各部門經(jīng)理參加的會議，主要議題是如何提高產(chǎn)品質(zhì)量，擴大銷量。首先，公司財務(wù)經(jīng)理介紹計劃完成情況，預(yù)計本年度銷售額會減少近1個億，將造成公司流動資金困難。匯報完畢，張總經(jīng)理強調(diào)了完成今年銷售計劃對公司的重要性，并請大家就如何完成全年的銷售任務(wù)展開討論。營銷部吳經(jīng)理首先發(fā)言說：“完成今年銷售任務(wù)困難很大。大家知道，今年的東南亞金融危機已經(jīng)對國內(nèi)市場產(chǎn)生了嚴重影響，現(xiàn)在國內(nèi)需求嚴重不足，這是導(dǎo)致我們營銷任務(wù)難以按計劃完成的最重要因素。其次，生產(chǎn)部門產(chǎn)品的質(zhì)量比往年有所下降，生產(chǎn)成本亦降不下來，在同類產(chǎn)品中我們已處于劣勢。因此，我對完成今年銷售計劃沒有信心?！睆埧傇儐柫艘恍┲饕蛻舻倪M貨情況，并提出一些建議，吳經(jīng)理認為作用有限。并一再強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量的重要性。

這樣，生產(chǎn)部關(guān)經(jīng)理就成了下一個目標(biāo)。關(guān)經(jīng)理無奈地說：“這幾年生產(chǎn)線已是高負荷運轉(zhuǎn)，幾年來生產(chǎn)的都是同一類型的產(chǎn)品，相對來說檢修保養(yǎng)不夠?qū)е铝速|(zhì)量有所下降。相比國內(nèi)同類企業(yè)新引進的生產(chǎn)線，我們的產(chǎn)品性能與穩(wěn)定性都比不上這些企業(yè)。其實我們也不想這親，但設(shè)計部門拿不出新的科技成果，產(chǎn)品升級換代跟不上市場需求，讓我們很難在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上更進一步?！睆埧倖栐O(shè)計部王經(jīng)理：“王經(jīng)理，你那兒情況怎樣？生產(chǎn)部門的意見你怎么看？”王經(jīng)理說：“現(xiàn)在我們部門也很難做。我們部門新手多，幾年來，開發(fā)新產(chǎn)品的資金也不能到位，我們施不開手腳，只能搞一些改良工作。如果設(shè)計資金能充分保證的話，我們設(shè)計部門是決不會讓大家失望的?！睍h又繼續(xù)了二個小時，但三個部門都各執(zhí)已見，互相埋怨，會議最終不歡而散。

【易位】

學(xué)會易位考慮，站在假如你是總經(jīng)理的角度上考慮，會更好地解決問題。

在品質(zhì)會議上，因為一起重大的退貨事件引起了品管經(jīng)理與制造經(jīng)理火爆之爭。品管經(jīng)理：組裝時用錯了零件，這種錯誤太嚴重了，制造部應(yīng)負起責(zé)任來。制造經(jīng)理：工廠設(shè)置品管就是要防止不良品出廠，這么大的問題都沒有了發(fā)現(xiàn)，應(yīng)追究責(zé)任?？偨?jīng)理：由我負最后責(zé)任。但是你們想一想，像你們只想到把責(zé)任推掉，并沒有解決問題呀!假如換個位置，你們是總經(jīng)理，你們要做的是什么？兩位經(jīng)理：對呀!解決問題，預(yù)防問題。

經(jīng)常扮演成功者的角色，有一天你會成功。

13-1含義：溝通是人們進行思想或情況交流，以取得彼此了解、信任及良好人際關(guān)系的方法。

13、溝通原則

1、溝通必須涉及兩個人以上；2、溝通必須有上一定的溝通客體，即溝通情況等；3、溝通必須有傳遞信息情報的一定方法，如語言、書信等。

13-2溝通原則的實施要點及注意事項1、溝通在管理工作中的意義。

美國普林斯頓大學(xué)對1萬份人事檔案進行分析了現(xiàn)，智慧、專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗占成功因素25%，而良好的人際溝通占成功因素75%。哈佛大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)小組1995年調(diào)查顯示，500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82%。

1）、溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。2）、溝通使領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，完成領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑。

管理活動的實踐表明：管理者70%的時間用于與他人溝通，剩下30%用于分析問題和處理相關(guān)事務(wù)。3）、溝通是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。

2、溝通在管理工作中的作用。

a、創(chuàng)造一個和諧的氛圍；

b、使組織成員行為協(xié)調(diào)；

c、提高管理效率。

3、溝通類別。

a、方法，溝通可分為：口頭、書面、非言語、電子媒體。

b、按組織系統(tǒng)，可分為正式溝通和非正式溝通。

正式溝通：以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞；非正式溝通：以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人渠道的信息傳遞?！舴钦綔贤ㄊ瞧髽I(yè)一種重要的溝通方式；◆管理人員可以充分利用非正式溝通為自己服務(wù)，可能“聽”到許多從正式溝通不可能獲得的信息，還可以將自己所需要但不便從正式渠道傳遞的信息，利用非正式溝通進行聯(lián)絡(luò)；◆管理人員對非正式溝通信息中錯誤，必須予以糾正。

各種溝通方式比較溝通方式舉例優(yōu)點

缺點

口頭交談、講座、討論會、電話快速傳遞，快速反饋、信息量很大

傳遞中經(jīng)過層次愈多信息失真愈嚴重，核實越困難

書面報告、備忘錄、信件、文件、內(nèi)部期刊、布告持久、有形、可以核實

效率低、缺乏反饋

非言語聲、光信號、體態(tài)、語調(diào)信息意義十分明確，內(nèi)涵豐富，涵義隱含靈活

傳遞距離有限。界限含糊。只能意會，不能言傳

電子媒介傳真、閉路電視、計算機網(wǎng)絡(luò)、電子郵件快速傳遞、信息容量大、遠程傳遞一份信息同時傳遞多人、廉價

單向傳遞、電子郵件可以交流，但看不到表情

4、溝通的兩項基本能力。

溝通最難的部分不在于如何把自己的意見、觀念表達出來，而在于如何聽出別人的心聲。

1）、洗耳恭聽-----影響聽的六個方面：

身體不適

干擾心中另有他事

事先已有問題答案厭倦

對他人的情感傾向2）、能言善道

說得不能太快說話聲音不要太響語言要有情感，聲調(diào)要有高、低、快、慢說話用詞要簡練、恰當(dāng)

5、提高溝通的效果。

(1)與上級溝通

a.隨時讓老板明了情況，特別是在事態(tài)剛露萌芽的時候；

b.切忌報喜不報憂。有不利消息，就火速報告；

c.提供重大消息，最好有局面資料或必要的證據(jù)；

d.提出你的觀點為、建議時，要盡可能簡明扼要；

e.提出問題，同時提出解答；

f.切忌越級呈報，有意繞過你的直屬上司；

g.雙方意見相左時，先認同領(lǐng)導(dǎo)，再表達自己的意見，請教上司；

h.意見相同時，歸功于上司的英明領(lǐng)導(dǎo)。

(2)與下屬溝通a.下達命令，一次一個為原則；

b.下達指令，要循正常渠道；

c.態(tài)度和藹，語氣自然親切；d.說話要清楚、簡單、明確；e.不要認為部屬很了解你的話，如有可能，請他復(fù)述一遍；f.如有必要，可以親自示范給他看；g.細節(jié)部分，如有必要最好詳細說明。

6、溝通還需協(xié)調(diào)。溝通如不協(xié)調(diào)，褲腿就可能要短四寸。7、溝通要有技巧。

趙太后新用事，秦急攻之。趙氏求救于齊。齊曰：“必經(jīng)長安君為質(zhì)，兵乃出。”太后不肯，大臣強諫。太后明謂左右：“有復(fù)言令長安君為質(zhì)者，老婦必唾其面?！弊髱熡|詟愿見。太后盛氣而揖之。入而徐趨，至而自謝，曰：“老臣病足，曾不能疾走，不得見久矣，竊自恕，恐太后玉體之有所郗，故愿望見?！碧笤唬骸袄蠇D恃輦而行?！痹唬骸叭帐筹嫷脽o衰乎？”曰：“恃鬻耳!”曰：“老臣今者殊不欲食，乃自強步，日三四里，少益嗜食，和于身?！痹唬骸袄蠇D不能?！碧笾俳狻Ｗ髱煿唬骸袄铣假v息舒祺，最少，不肖。而臣衰，竊愛憐之。愿令補黑衣之?dāng)?shù)，以衛(wèi)王宮沒死以聞?！碧笤唬骸熬粗Z。年幾何矣？”對曰：“十五歲矣。雖少，愿及未填溝壑而托之?！?/p>

不聽，如何勸說

從扯家常、談身體入手，尋找共同感興趣之話題

托兒

《戰(zhàn)國策》----觸詟說趙太后

太后曰：“丈夫亦愛憐其少子乎？”對曰：“甚于婦人!”太后曰：“婦人異甚!”對曰：“老臣竊以為媼之愛燕后，賢于長安君?！痹唬骸熬^矣!不若長安君之甚?！弊髱煿唬骸案改钢異圩?，則為之計深遠?！眿嬛脱嗪笠玻制漉酁橹?，念悲其遠也，亦哀之矣，已行，非弗思也，祭祀必祝之，祝曰：“必勿使反。”豈非計久長，有子孫相繼為王也哉!”太后曰：“然?！弊髱煿唬骸敖袢酪郧?，至于趙